Đề tài Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ xe ô tô ở Công ty liên doanh Toyota Giải phóng

MỤC LỤC Trang PHẦN THỨ NHẤT: HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG 1 I. Thực chất, yêu cầu và vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 1 1. Thực chất của tiêu thụ sản phẩm . 1 2. Yêu cầu đối với công tác tiêu thụ sản phẩm . 1 3. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm và tính tất yếu khách quan của việc thúc đẩy hoạt động tiêu thụ 2 3.1. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm . 2 3.2. Tính tất yếu của việc thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 4 II. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp 5 1. Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế quốc dân 5 2. Các nhân tố thuộc doanh nghiệp . 6 3. Nhân tố về thị trường - khách hàng . 8 III. Nội dung cơ bản hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 9 1. Nghiên cứu và dự báo thị trường của doanh nghiệp 9 1.1. Nghiên cứu thị trường 9 1.2. Dự báo thị trường 11 2. Lựa chọn sản phẩm thích ứng 11 3. Chính sách giá cả trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm . 12 3.1. Các căn cứ để định giá sản phẩm . 12 3.2. Những nguyên tắc cần quán triệt khi định giá sản phẩm . 13 3.3. Các chính sách định giá bán sản phẩm . 13 4. Lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp . 14 4.1. Kênh trực tiếp . 14 4.2. Kênh gián tiếp . 15 4.3. Lựa chọn kênh tiêu thụ phù hợp . 17 5. Tổ chức các hoạt động chủ yếu trong công tác tiêu thụ sản phẩm 17 5.1. Hoạt động bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp . 18 5.2. Tiêu thụ sản phẩm qua trung gian . 18 5.3. Tổ chức các dịch vụ sau bán hàng . 19 6. Công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm 19 7. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp . 22 7.1. Đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm . 22 7.2. Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 22 IV. Nội dung của quản trị dịch vụ sau bán hàng 24 1. Lắp đặt và hướng dẫn sử dụng . 24 2. Bảo hành . 24 3. Dịch vụ bảo dưỡng định kỳ và sửa chữa . 26 4. Dịch vụ cung cấp phụ tùng thay thế 26 PHẦN THỨ HAI: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TIÊU THỤ XE ÔTÔ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN XE CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH TOYOTA GIẢI PHÓNG . 27 I. Giới thiệu khái quát về Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng (TGP) . .27 1. Quá trình ra đời và phát triển của Công ty . .27 2. Mô hình tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của TGP . .29 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy . .29 2.2. Đội ngũ cán bộ nhân viên .31 2.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Liên doanh TOYOTA Giải Phóng .33 3. Sản phẩm kinh doanh chủ yếu của TGP .34 II. Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Liên doanh TOYOTA Giải Phóng . .35 1. Khả năng về tài chính của TGP .35 2. Nguồn cung ứng xe của TGP . .35 3. Đặc điểm thị trường ôtô Việt Nam và định hướng khách hàng của Công ty .36 3.1. Đặc điểm thị trường ô tô Việt Nam . .36 3.2. Định hướng khách hàng của TGP .37 4. Đối thủ cạnh tranh của TGP . .38 III. Tình hình tiêu thụ xe của Công ty Liên doanh TOYOTA Giải Phóng . .40 1. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của TGP . .40 1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 1999 - 2001 . .43 1.2. Tình hình thực hiện kế hoạch bán xe và hoạt động dịch vụ của TGP . .44 2. Tình hình tiêu thụ xe của TGP . .44 2.1. Tình hình tiêu thụ theo chủng loại xe .44 2.2. Tình hình tiêu thụ theo khu vực thị trường .45 2.3. Tình hình tiêu thụ theo các kênh .46 2.4. Tình hình tiêu thụ xe theo mùa . .47 IV. Các hoạt động của Công ty Liên doanh TOYOTA Giải Phóng trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm . .48 1. Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường . .48 1.1. Nghiên cứu thị trường .48 1.2. Dự báo thị trường .49 2. Công tác lựa chọn sản phẩm thích ứng của TGP . .50 3. Chính sách giá cả của Công ty . .51 4. Kênh phân phối sản phẩm của TGP .52 4.1. Hoạch định chương trình bán .52 4.2. Kênh phân phối sản phẩm của TGP . .52 5. Hoạt động hỗ trợ tiêu thụ của Công ty .54 5.1. Quảng cáo .54 5.2. Xúc tiến bán . .54 5.3. Yểm trợ bán .54 5.4. Công tác bán hàng cá nhân .55 6. Các giải pháp mà Công ty đã thực hiện nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm .55 V. Thực trạng dịch vụ sau bán hàng của Công ty Liên doanh TOYOTA Giải Phóng .55 VI. Đánh giá khái quát về công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Liên doanh TOYOTA Giải Phóng. . .59 1. Những thành tựu đạt được .59 2. Những tồn tại cần khắc phục trong hoạt động tiêu thụ và nguyên nhân .60 2.1. Tồn tại .60 2.2. Nguyên nhân của những tồn tại .61 PHẦN THỨ BA: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ XE ÔTÔ Ở CÔNG TY LIÊN DOANH TOYOTA GIẢI PHÓNG. Giải pháp I: Hình thành Phòng Marketing chuyên trách .63 Giải pháp II: Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho nhân viên .67 Giải pháp III: Vận dụng linh hoạt chính sách giá, hoàn thiện mạng lưới Marketing . .70 Giải pháp IV: Tham gia tích cực vào thương mại điện tử . .77 Giải pháp V: Nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ sau bán

doc101 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 20/05/2013 | Lượt xem: 2103 | Lượt tải: 12download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ xe ô tô ở Công ty liên doanh Toyota Giải phóng, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hụ; chưa có phòng Marketing chuyên trách với đội ngũ nhân viên có trình độ. Do đó chưa đưa ra được những biện pháp kịp thời để tăng khối lượng tiêu thụ. + Công tác cán bộ còn lúng túng, sự chênh lệch về trình độ chuyên môn của nhân viên bán hàng và giữa các kỹ thuật viên còn rất lớn. Một số nhân viên bán hàng còn thiếu kinh nghiệm khi tiếp xúc với khách hàng có nhu cầu mua xe. Ngoài ra, công tác đào tạo của TGP chưa được quan tâm thoả đáng. + Dịch vụ khách hàng đòi hỏi ngày càng nâng cao về chất lượng cũng như thái độ phục vụ, trong khi đó điểm CS của TGP về bán hàng và dịch vụ sau bán còn thấp . Đây là một nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ xe của TGP. + Trình độ kiến thức của đội ngũ nhân viên làm công tác thị trường còn thấp, chưa nắm bắt được nhu cầu biến động của thị trường + Chưa có sự sáng tạo trong việc áp dụng các chính sách tiêu thụ sản phẩm của TMV + TGP chưa đầu tư thoả đáng tới các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ như quảng cáo, khuyến mãi... Đây là một lý do có ảnh hưởng tới tốc độ bán xe của Công ty. PHẦN THỨ BA GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ XE ÔTÔ Ở CÔNG TY LIÊN DOANH TOYOTA GIẢI PHÓNG Qua phân tích ở phần thực trạng có thể thấy rằng Công ty Liên doanh Toyota Giải Phóng là một Công ty rất thành công trên thị trường xe TOYOTA. Công tác tiêu thụ đạt hiệu quả khá cao, số lượng xe bán ra ngày một lớn, số khách hàng sử dụng xe TOYOTA do Công ty cung cấp tăng nhanh. Kết quả tốt đẹp đó giúp cho Công ty thu được doanh thu, bù đắp được các khoản chi phí, thu thêm nhiều lợi nhuận. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm đã thực hiện được các mục tiêu của Công ty là: tạo vị thế trên thị trường và tối đa hóa lợi nhuận. Bên cạnh những thành tựu tốt đẹp đó, trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt vẫn còn có những khó khăn và tồn tại trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm mà Công ty cần tìm hiểu nguyên nhân và đề ra các phương hướng và giải pháp để khắc phục. Qua quá trình thực tập tại Công ty, sau khi đi sâu nghiên cứu, phân tích thực trạng nhận biết một số tồn tại, tôi xin đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện và thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Hy vọng rằng, nó phần nào giúp Công ty giải quyết, khắc phục được những tồn tại của mình và không ngừng tăng trưởng và phát triển với hiệu quả ngày một cao. GIẢI PHÁP I: Hình thành phòng Marketing chuyên trách nhằm nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường. Thị trường tiêu thụ có vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất - kinh doanh. Để thúc đẩy quá trình tiêu thụ và thực hiện tốt các chính sách hỗ trợ tiêu thụ, doanh nghiệp cần phải hiểu tính chất của mỗi thị trường, muốn vậy phải thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường. Việc này chỉ có thể làm được tốt nhất khi doanh nghiệp có phòng Marketing chuyên trách. Việc lập phòng Marketing chuyên trách thể hiện quy mô của doanh nghiệp tăng lên, doanh nghiệp cần lập phòng Marketing để nghiên cứu sâu hơn về hoạt động Marketing. Phòng Marketing là nơi thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu những nhu cầu và mong muốn của khách hàng trên những khu thị trường đã được xác định rõ ràng là nơi doanh nghiệp thấy được khách hàng cần gì? Số lượng bao nhiêu? và chất lượng như thế nào? Hiện nay, TGP chưa có Phòng Marketing riêng biệt, hoạt động Marketing được giao cho Phòng Kinh doanh thực hiện. Tuy kết quả hoạt động tiêu thụ của TGP khá tốt, song đó là do nhu cầu của khách hàng về xe ôtô tăng đột biến những năm gần đây. Hoạt động nghiên cứu và dự báo ỏ Công ty chưa được tiến hành đồng bộ. Công tác dự báo vẫn còn mang tính chất định tính, chưa có công cụ định lượng một cách chính xác và khoa học, do đó vẫn chưa lượng hóa được sự ảnh hưởng của các nhân tố nên chưa đánh giá được chính xác về thị trường tiêu thụ. Nguyên nhân là do TGP thiếu các thông tin về thị trường tiêu thụ, mà sâu xa của nó là do TGP chưa có một phòng Marketing độc lập để nghiên cứu hoạt động này. Theo tôi, để nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ, TGP nên tách Phòng Kinh doanh thành hai phòng: Phòng Bán hàng và Phòng Marketing. Phòng Marketing nên lấy luôn các nhân viên thuộc bộ phận nghiên cứu thị trường của Phòng Kinh doanh cũ. Trưởng phòng Marketing nên là Phó Phòng phụ trách bộ phận thị trường của Phòng Kinh doanh cũ. Có thể cụ thể hoá ý tưởng thành lập phòng Marketing ở Công ty liên doanh Toyota Giải phóng bằng sơ đồ sau đây: Hình 8: phòng Marketing chuyên trách của TGP Phó Tổng Giám đốc Phòng Kinh doanh Phòng Khách hàng Phòng Marketing Phòng Bán hàng Như vậy, ban đầu Công ty có 4 nhân viên thuộc bộ phận thị trường của Phòng Kinh doanh cũ. Theo tôi nên tuyển thêm 4 nhân viên mới để Phòng Marketing có 8 nhân viên, chia làm 3 nhóm: - Nhóm 1 : Chịu trách nhiệm nghiên cứu Marketing - Nhóm 2 : Chịu trách nhiệm về lĩnh vực quảng cáo - Nhóm 3 : Chịu trách nhiệm về các hoạt động kích thích tiêu thụ Đối với nhóm 1, nên gồm 4 người có khả năng, kinh nghiệm trong việc điều tra, phân tích thị trường, chia ra nghiên cứu các thị trường chủ yếu của Công ty như: Thị trường miền Bắc (tập trung nghiên cứu thị trường Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thanh Hóa) và thị trường miền Trung (tập trung vào thị trường Vinh, Huế và Đà Nẵng). Đối với thị trường miền Bắc cần 3 người làm công tác nghiên cứu, phân tích và dự báo; Thị trường Miền Trung sẽ do nhân viên còn lại đảm nhận. Nhóm này, Công ty nên tận dụng nhân viên phòng kinh doanh cũ, vì trước đây họ đã có kinh nghiệm làm công tác này. Đồng thời, Công ty nên tổ chức một lớp học ngắn ngày trong thời gian 2 tháng để bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ của các nhân viên này trong việc thực hiện công tác nghiên cứu, dự báo nhu cầu xe ôtô TOYOTA, và đây sẽ là bộ phận đầu tiên cung cấp các thông tin cho tất cả các phòng ban khác hoạt động. Công ty nên tạo điều kiện cho nhóm 1 có thêm nhiều cơ hội tiếp xúc và khách hàng để thu nhận được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng và nhiều hình thức khác nhau. Cụ thể: * Tổ chức các buổi hội nghị gặp mặt khách hàng, khoảng 2 lần trong một năm, vào cuối quý II và quý IV. Sau các đợt khuyến mại mùa hè, khuyến mại mùa xuân của Công ty để lắng nghe các vấn đề của khách hàng. * Gửi phiếu điều tra đến các khách hàng đã sử dụng xe của TGP để thu thập các thông tin phản hồi của họ về chất lượng xe, chất lượng dịch vụ mà Công ty cung cấp. * Đặt hòm thư góp ý tại Showroom và tổ chức đường dây điện thoại nóng để lắng nghe các kiến nghị của khách hàng. Nhóm 2 chịu trách nhiệm về cuộc thiết kế các chương trình quảng cáo trên truyền hình, trên báo chí, mạng Internet, biển quảng cáo... Nhóm này phải làm nên được các chương trình hấp dẫn, thu hút và thống nhất ý chí với Ban Lãnh đạo Công ty, đồng thời cần phải lo công tác thuê phương tiện thông tin để quảng cáo. Nhóm này nên gồm 2 nhân viên được tuyển mới, những người này cần phải có kinh nghiệm, khả năng về mỹ thuật, tâm lý (nắm bắt nhanh tâm lý khách hàng) và có tư duy kinh tế (kiến thức Marketing vững). Nhóm 3 gồm hai người được tuyển mời để phụ trách về hoạt động hỗ trợ tiêu thụ như: Nghiên cứu nhu cầu khách hàng về chất lượng các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa kỹ thuật và cung cấp phụ tùng thay thế... để đề xuất với Ban Lãnh đạo Công ty có những biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán, thu hút thêm khách hàng đến với Trạm dịch vụ của Công ty. Từ đó, TGP sẽ có điều kiện thúc đẩy hoạt động bán xe trên thị trường. Để thực hiện được giải pháp trên, Công ty cần đảm bảo đủ vốn để chi phí cho các khoản sau: Chi phí cho việc trả lương cho 8 nhân viên và 1 Trưởng phòng. Như vậy, tổng cộng là 9 nhân viên với mức lương bình quân là 1.550.000đ/ tháng/ người. Vậy tổng số tiền cả năm là: Tổng số tiền lương = 12 x 9 x 1.550.000 = 167.400.000đ. Chi phí tổ chức hội nghị khách hàng: Mỗi năm tổ chức 2 lần và mỗi lần hết 20.000.000đ. Số tiền phải chi = 2 x 20.000.000 = 40.000.000đ. Chi phí cho nhân viên đi học : 25.000.000đ. Chi phí làm phiếu điều tra : 20.000.000đ. Chi phí cho việc mua sắm bàn ghế, thiết bị văn phòng : 70.000.000đ Tổng cộng chi phí cho việc lập phòng Marketing riêng : 322.400.000đ. Nếu thực hiện tốt giải pháp này, TGP sẽ có điều kiện nghiên cứu sâu hơn về thị trường, thấy rõ các vấn đề nảy sinh, đồng thời hoạt động Marketing cũng được đánh giá cao hơn, giúp Công ty cập nhật các thông tin về thị trường nhanh hơn, từ đó có những sửa đổi nhanh hơn trong các quy định, tránh những sai sót không đáng có. Qua đó, TGP có thể dự báo chính xác lượng xe tiêu thụ, tạo điều kiện tăng thị phần của Công ty trên 20%, và hình ảnh uy tín của TGP ngày càng cao trong mắt khách hàng, doanh thu tiêu thụ năm 2002 tăng lên 30% so với năm 2001. Tức là doanh thu tiêu thụ năm 2002 sẽ bằng 130% x 346.558,53 = 450.526,1 (triệu đồng). Để thực hiện được giải pháp này, đòi hỏi Công ty phải đáp ứng được các điều kiện sau: - Đổi mới nhận thức của các cấp quản trị và nhân viên về tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường, cũng như việc thành lập Phòng Marketing chuyên trách. Cần có lượng vốn đủ lớn để chi cho các hoạt động của Phòng Marketing vì Phòng Marketing là phòng cần nhiều chi phí nhất trong việc thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. GIẢI PHÁP II: Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng và nhân viên kỹ thuật trong Công ty. Nhân tố con người có vai trò chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người vừa là chủ thể tác động vào đối tượng sản xuất, vừa là người tiêu dùng sản phẩm. Do đó chất lượng lao động (hàm ý tới trình độ, năng lực của lao động) sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng của hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Họ là người trực tiếp xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụ và tổ chức thực hiện các kế hoạch đó. Nếu doanh nghiệp có đội ngũ lao động có trình độ, năng lực sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm. Ngược lại đội ngũ lao động có trình độ thấp - năng lực yếu sẽ là nhân tố kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Qua xem xét đặc điểm về lao động của TGP cho thấy: Đội ngũ nhân viên bán hàng và kỹ thuật viên có tỷ trọng lớn trong toàn bộ đội ngũ lao động của toàn Công ty. Đây là lực lượng lao động đóng vai trò quan trọng trong công tác tiêu thụ của TGP. Cùng với quá trình phát triển của Công ty, đội ngũ lao động của TGP ngày càng có sự lớn mạnh dần về cả chất lượng và số lượng. Tuy nhiên, trình độ chuyên môn và năng lực làm việc thực tế của cả nhân viên bán hàng và kỹ thuật viên sửa chữa dịch vụ của TGP còn chênh lệch khá lớn. Một số nhân viên bán hàng tác phong, ý thức chấp hành kỷ luật chưa tốt, kỹ năng bán hàng thiếu tính chuyên nghiệp (còn có những nhân viên chỉ bán được 1,1 xe/ tháng). Ở xưởng dịch vụ, kỹ thuật viên giỏi chưa đủ nhiều để đáp ứng nhu cầu sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng xe của khách hàng. Đây là một trong những nhân tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ xe của TGP. Do vậy, để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ xe ôtô của TGP, theo tôi nên chú trọng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên bán hàng và công nhân kỹ thuật. Đào tạo giúp tìm hiểu một sự biến đổi về chất tương đối, lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc thông qua quá trình học tập, lý luận và kinh nghiệm. Nhờ đào tạo, người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và có thái độ đối với cộng sự. Để nâng cao trình độ, năng lực và san bằng sự chênh lệch giữa các nhân viên bán hàng và giữa các nhân viên kỹ thuật, Công ty Liên doanh TOYOTA Giải Phóng nên áp dụng 2 hình thức đào tạo là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. TGP nên áp dụng hình thức đào tạo ngoài công việc bao gồm các bài giảng trên lớp, chiếu video, phim, thực hành các bài tập tình huống và đào tạo dựa vào chương tình trên máy tính kết hợp và tham quan, khảo sát trong và ngoài nước, tổ chức diễn đàn, hội nghị khoa học cho đội ngũ nhân viên bán hàng, đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành của Công ty. Với đội ngũ bán hàng của TGP cần kết hợp giữa việc đào tạo lý thuyết với thực hành các bài tập tình huống, nâng cao khả năng tự bồi dưỡng, tích lũy kinh nghiệm bán hàng cho họ. TGP nên mời chuyên gia Phòng Marketing, Phòng Kinh doanh của TMV nhằm bồi dưỡng thêm cho đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty về những đặc tính, chức năng, tính ưu việt của các loại xe hãng TOYOTA, bồi dưỡng nâng cao khả năng, kinh nghiệm cho họ về quy trình bán xe ôtô. Ngoài ra, TGP nên khuyến khích các nhân viên bán hàng giỏi kèm cặp, hướng dẫn những nhân viên còn non nớt về kinh nghiệm bán hàng thực tế, những nhân viên bán hàng mới tuyển dụng. Đối với đội ngũ lao động kỹ thuật, theo tôi TGP nên áp dụng hình thức đào tạo trong công việc. Bởi vì công việc của họ là những thao tác kỹ thuật, kỹ năng thực hành, khó mô tả. Đây là hình thức đào tạo mà Công ty nên sử dụng các chuyên gia, thợ kỹ thuật có tay nghề cao kèm cặp, hướng dẫn những nhân viên kỹ thuật còn lại có tay nghề yếu hơn. Để sử dụng giải pháp này một cách có hiệu quả TGP cần phải có các chế độ lương, thưởng thích đáng nhằm kích thích đội ngũ lao động kỹ thuật tự học hỏi lẫn nhau, sự trau dồi kỹ năng, kinh nghiệm trong quá trình làm việc của mình. Ngoài ra, Công ty nên có các chế độ thưởng, phạt thích đang đối với cả đội ngũ nhân viên bán hàng và lao động kỹ thuật nhằm nâng cao ý thức lao động của họ. Cụ thể: Giao kế hoạch bán xe cho nhân viên bán hàng theo từng tháng phụ thuộc vào khả năng, kinh nghiệm của từng người. - Nhân viên bán hàng xuất sắc : 5 xe/ tháng - Nhân viên bán hàng khá : 3 xe/ tháng - Nhân viên bán hàng trung bình: 1 - 2 xe/ tháng. Sử dụng chế độ tiền thưởng, phạt để kích thích họ, ví dụ: Bán được 1 xe, thưởng 200.000, vượt kế hoạch tháng nên thưởng 500.00đ/người. Nếu nhân viên nào không hoàn thành kế hoạch bán xe trong tháng sẽ cắt thưởng hoặc phạt 300.000đ/ tháng. Bên cạnh công tác đào tạo trong công việc và ngoài công việc, TGP nên chú trọng phát triển nhân sự. Đối tượng phát triển của Công ty là những người có năng lực, có khả năng tiến bộ, có ý thức làm việc cao. Kết quả của đào tạo và phát triển nhân sự sẽ tạo ra cơ hội thăng tiến. Việc đánh giá đúng đắn năng lực, thường xuyên tiến hành đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ bán hàng và lao động kỹ thuật sẽ không có ý nghĩa nếu không thực hiện thăng tiến. Thăng tiến hợp lý sẽ tạo điều kiện cho Công ty lựa chọn được những người có năng lực, trình độ tay nghề cao, kích thích đội ngũ nhân viên trong Công ty không ngừng học tập, bồi dưỡng trau dồi trình độ, kinh nghiệm. Để thực hiện được giải pháp này, Công ty cần đảm bảo đủ vốn để chi phí các khoản sau: Chi phí đào tạo và đào tạo lại cho: - Nhân viên bán hàng: 20 người x 1.500.000đ = 30.000.000đ/ khóa đào tạo/ 1 năm - Nhân viên kỹ thuật: 22 người x 1.200.000đ = 26.400.000đ Tổng chi phí một khóa đào tạo trong 1 năm cho nhân viên bán hàng và đội ngũ kỹ thuật là: 56.400.000 VNĐ Nếu làm được như vậy, Công ty có điều kiện nâng cao chất lượng lao động của mình. Nâng cao kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và ý thức làm việc của cả nhân viên bán hàng và đội ngũ nhân viên kỹ thuật góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ xe lên 30% kéo theo doanh thu tiêu thụ tăng 30% so với năm 2001. Tức là doanh thu tiêu thụ sẽ bằng = 130% x 346.558,53 = 450.526,1 (triệu đồng). GIẢI PHÁP III: Vận dụng linh hoạt chính sách giá, hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ xe và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ. 1. TGP nên sử dụng chính sách giá linh hoạt trong hoạt động tiêu thụ. Giá cả có một vị trí đặc biệt trong quá trình tái sản xuất, nó là khâu cuối cùng và có thể hiện kết quả của các khâu khác. Giá cả thể hiện sự tranh giành về lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền. Nói cách khác, giá cả có vị trí to lớn trong cạnh tranh trên thị trường. Do đó, cần xây dựng một chiến lược giá phù hợp mới đảm bảo cho doanh nghiệp kinh doanh có lãi, chiếm lĩnh thị trường và có hiệu quả cao. Thực tế, với chức năng là đại lý tiêu thụ xe do TMV cung cấp, Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng tuân thủ một cách cứng nhắc chính sách giá của TMV. Đó là giá bán lẻ không có chiết khấu, giảm giá hay hoa hồng. Bên cạnh đó, quan điểm của TMV là khuyến khích các nhà phân phối chỉ tập trung bán lẻ nên TGP áp dụng rất chậm shính sách giá linh hoạt đối với khách hàng mua số lượng lớn, mua nhiều lần. Vì lý do này mà một số khách hàng đã chuyển sang mua xe của các đại lý Toyota khác hoặc xe của các Hãng khác như: Daewoo, Ford, Mazda... Theo tôi, hiện nay giá cả của mặt hàng xe ôtô nói riêng và các mặt hàng khác nói chung thay đổi rất nhanh. Điều này đòi hỏi Công ty phải liên tục cập nhật thông tin về tình hình giá cả của thị trường để có những thay đổi tương ứng, tránh để đối thủ cạnh tranh về giá. TGP không nên áp dụng một mức giá đồng nhất với tất cả đối tượng khách hàng mà nên có sự chênh lệch đối với các khách hàng khác nhau. Trên cơ sở mức giá chuẩn mà TMV yêu cầu, TGP sẽ áp dụng linh hoạt với các khu vực thị trường khác nhau. Đối với thị trường các tỉnh phía Bắc và thị trường miền Trung, là các thị trường còn nhạy cảm với giá, TGP nên giảm giá đi 1 - 1,5% so với giá bán xe của TMV đối với các loại xe Corolla Altis, Zace, Hiace và giảm 0,5% giá bán sản phẩm đối với 2 loại xe là Camry và Laud Cruiser. Tại thị trường Hà Nội, đây là thị trường mà người tiêu dùng có thu nhập cao hơn, quan tâm nhiều đến các yếu tố khác ngoài yếu tố giá, ví dụ như: yêu cầu về màu sơn xe, trang trí nội thất xe... Mặt khác, do trụ sở của TGP đặt tại Hà Nội nên Công ty có điều kiện tốt nhất để thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho hoạt động bán và sau bán. Do vậy, TGP không cần giảm giá mà nên áp dụng mức giá do TMV yêu cầu. Thậm chí kết hợp tăng giá nhẹ và thực hiện tốt các dịch vụ sau bán vào các thời điểm tiêu thụ xe tốt là quý II và quý IV hàng năm. BIỂU 18: KHUNG MỨC GIÁ THEO KHU VỰC THỊ TRƯỜNG Đơn vị: USD Thị trường miền Bắc & miền Trung Riêng thị trường Hà Nội Corolla Altis 25.000 – 28.500 27.500 – 28.000 Camry: Camry Gli Camry Grande 34.000 – 37.500 42.500 – 45.500 35.500 – 36.500 43.200 – 44.500 Zace: Zace GL 5M/T Zace DX 5M/T 21.000 – 25.000 19.000 – 22.000 22.500 – 23.500 20.000 – 21.000 Hiace: HiaceSuper Wagon Hiace Commuter Hiace Glass Van 26.500 – 29.500 23.000 – 26.500 19.500 – 23.000 28.000 – 29.000 25.000 – 26.000 20.000 – 22.000 Land Cruiser 5M/T 52.000 – 55.000 53.500 – 54.5000 Theo tôi, TGP nên chủ động, áp dụng nhanh mức giá linh hoạt trên trong việc bán xe của công ty và tuỳ vào từng thị trường cụ thể, từng đối tượng khách hàng, theo biến động của cung – cầu trên thị trường và tuỳ vào tính thời vụ. Công ty cũng nên áp dụng biện pháp “ Đảo giá” đối với từng loại xe bán trong hoạt động tiêu thụ của mình. Về hoạt động chiết khấu, TGP cũng nên sử dụng các loại chiết khấu như chiết khấu theo số lượng mua và chiết khấu cộng dồn vào cuối năm và áp dụng linh hoạt cho các đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt chú trọng đến đối tượng khách hàng là các cơ quan Nhà nước, khách hàng thường xuyên, khách hàng mua với số lượng lớn. - Với khách hàng mua xe với số lượng lớn và giá trị lớn hơn 1 tỷ (đồng), TGP nên khuyến mại 0,5% doanh thu tiêu thụ lượng xe đó. - Với khách hàng mua xe có giá trị trên 500 triệu đồng, TGP nên áp dụng mức giảm giá 0,4%. - Với khách hàng mua lẻ đối với các loại xe có giá trị nhỏ hơn 500 triệu đồng như Corolla Altis, Zace, Hiace, Công ty nên tặng cho khách hàng 1 phiếu mua hàng có giá trị dài hạn để có thể hưởng chiết khấu cộng dồn nếu khách hàng mua xe nhiều lần, đồng thời tặng 1 món quà nhỏ dùng để trang trí nội thất xe như: da bọc vô lăng, gối đầu, bọc ghế, dụng cụ che nắng... Nếu thực hiện giải pháp này, TGP không những giữ vững được khách hàng truyền thống mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới. Góp phần tăng số lượng xe tiêu thụ, tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng thị phần của TGP trên thị trường xe TOYOTA trong nước. Ngoài ra, nó sẽ tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, toại nguyện khi mua được xe có chất lượng tốt, giá cả phù hợp, cung cách phục vụ chu đáo của Công ty. Trước mắt, hiệu quả của giải pháp này là giúp thị phần của TGP tăng lên 20% so với 15% năm 2001, lượng xe bán tăng lên kéo theo doanh thu tiêu thụ xe tăng lên 130% so với năm 2001. Cụ thể doanh thu tiêu thụ 2002 đạt: 130% x 346.558,53 = 450.526,1 (triệu đồng). Lâu dài, nó sẽ tạo cho Công ty có được một cơ cấu giá linh hoạt, hợp lý, phù hợp với nhiều thị trường, phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng. Nhờ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ của Công ty. Để thực hiện được giải pháp này, trước tiên TGP cần kiến nghị với TMV về chính sách giá, tạo điều kiện để TGP có thể chủ động về giá trong tiêu thụ xe do TMV cung cấp. Ngoài ra, TGP cần có biện pháp huy động vốn để trang trải cho rủi ro về giá. Đào tạo đội ngũ cán bộ phục vụ cho công tác định giá, xác định cơ cấu giá hợp lý phù hợp với từng thị trường và từng đối tượng khách hàng. 2. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Mạng lưới tiêu thụ bao gồm một hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá đến người tiêu dùng. Giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến tay người tiêu dùng. Các quyết định phân phối thường phức tạp và ảnh hưởng trực tiếp đến các lĩnh vực khác trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Mạng lưới phân phối khắc phục được những khác biệt về địa điểm, thời gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng các khối và dịch vụ. Một mạng lưới tiêu thụ giúp cho hàng hoá của Công ty có thể tiêu thụ trên các thị trường, lưu thông trên thị trường, thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm hàng hoá. Tổ chức một mạng lưới tiêu thụ hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ hàng hoá được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Hiện nay, TGP giới thiệu và bán xe theo kênh bán hàng trực tiếp, thông qua các khâu trung gian tiêu thụ. Cụ thể, Công ty mới chỉ tổ chức hình thức bán hàng qua Showroom tại Trụ sở Công ty ở 807 Giải Phóng – Hà nội. Việc tìm hiểu nhu cầu xe Toyota của các tổ chức, cá nhân ở các khu vực thị trường thông qua các mối quan hệ của Công ty, gọi điện trực tiếp cho khách hàng mà Công ty nắm được thông tin họ có nhu cầu. Nếu có thông tin về nhu cầu xe, Công ty sẽ cử người đến tiếp xúc khách hàng. Do vậy, Công ty sẽ bị thu hẹp thị trường và giảm lượng xe bán nếu đối thủ cạnh tranh có những biện pháp hữu hiệu để thâm nhập khu vực thị trường Hà Nội và các thị trường khác mà Công ty góp mặt. Theo tôi để nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ, TGP nên mở rộng và hoàn thiện mạng lưới phân phối xe. Trong thời gian tới, TGP nên mở thêm 02 đại lý phụ với chức năng giới thiệu và bán xe của Công ty tại Thành phố Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh và Thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An. Đây là hai thị trường có triển vọng trong tương lai đối với thị trường xe ôtô. TGP nên khuyến khích các nhà kinh doanh ở hai địa bàn Hạ Long và TP.Vinh có nguồn vốn lớn, am hiểu về thị trường xe ôtô ký kết hợp đồng làm đại lý phụ cho Công ty. Công ty tạo quyền tự chủ trong hoạt động tiêu thụ cho các đại lý này về thị trường, tư vấn khách hàng, ký hợp đồng... trên cơ sở nguồn xe do TGP cung cấp và tuân thủ các chính sách về giá của TGP. Đồng thời Công ty cần đẩy mạnh hoạt động kiểm tra tình hình hoạt động của các cửa hàng này về: tình hình tài chính, giá cả, uy tín... Việc kiểm tra nên thực hiện theo định kỳ kết hợp với kiểm tra bất chợt tránh tình trạng bán phá giá, làm ăn phi pháp, không thực hiện các cam kết mà các đại lý đó đã ký với Công ty. Đây là hình thức các nhà kinh doanh đầu tư vào 2 thị trường này thông qua nguồn cung ứng là TGP. Ngoài ra, Công ty có thể khuyến khích đối tác liên doanh với mình mở đại lý tiêu thụ tại hai thị trường trên.TGP cũng có thể sử dụng hình thức tự mở thêm 2 Salon ô tô ở TP. Vinh và TP. Hạ Long nhằm giới thiệu và bán xe tại thị trường này. Nếu thực hiện giải pháp này, Công ty sẽ tạo được thế "Chân kiềng" trong việc duy trì thị trường của Công ty ở miền Bắc nói chung và thị trường Hà Nội - Hải Phòng – Quảng Ninh; Thanh Hóa - Nghệ An - Huế nói riêng. Nâng cao khả năng cạnh tranh với đại lý Toyota Đà nẵng ở thị trường Miền Trung. Cụ thể, lượng xe tiêu thụ của TGP sẽ tăng lên khoảng 300 xe các loại so với năm 2001, tương ứng doanh thu tiêu thụ tăng lên 30% trong năm 2002. Tức là doanh thu tiêu thụ sẽ bằng: 130% x 346.558,53= 450.526,1 (triệu đồng). Từ đó, thị phần của TGP tăng lên 20% so với năm 2001 là 15%. 3. Quảng cáo Quảng cáo là công cụ để truyền bá thông tin của các doanh nghiệp đến với người tiêu dùng, là hoạt động sáng tạo của mỗi doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu truyền bá thông tin về hàng hoá, dịch vụ và doanh nghiệp đến với người tiêu dùng. Quảng cáo hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ và qua đó thu lợi nhuận. Quảng cáo là công cụ để doanh nghiệp tác động vào thị trường mục tiêu. Quảng cáo cung cấp thông tin về sản phẩm và về doanh nghiệp cho khách hàng để thuyết phục họ mua, đồng thời, đóng góp vào thành công của công tác duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Quảng cáo tạo điều kiện thu hút khách hàng, kéo khách hàng đến với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tiêu thụ được sản phẩm trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Hiện nay, Công ty Liên doanh TOYOTA Giải Phóng đang áp dụng các hình thức quảng cáo như: Quảng cáo thông qua biển đề của Công ty, trên các Tạp chí Thương mại, Công nghiệp…Nhưng do Quảng cáo là một trong những hoạt động khá tốn kém nên TGP vẫn còn hạn chế chi phí cho quảng cáo, hoạt động quảng cáo của Công ty chưa có trên các phương tiện truyền thanh, truyền hình, do đó tác động rất ít tới nhiều đối tượng khách hàng. Hoạt động quảng cáo của Công ty chưa thực hiện được chức năng cung cấp cho người tiêu dùng những thông tin cần thiết như: giá, chất lượng, các dịch vụ kèm theo... do vậy chưa thực sự thu hút khách hàng và được khách hàng biết đến. Theo tôi, để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ xe, TGP nên quan tâm, nâng cao hơn nữa chất lượng công tác Quảng cáo sản phẩm. Hoạt động quảng cáo của Công ty nên để bộ phận quảng cáo thuộc Phòng Marketing thực hiện, bao gồm việc thiết kế chương trình quảng cáo, thiết kế Catalogue,... theo yêu cầu của Ban Lãnh đạo Công ty đặt ra. Hoạt động quảng cáo của Công ty nên được tiến hành thông qua nhiều loại phương tiện như: Truyền hình, Báo hàng ngày, Tạp chí, Quảng cáo ngoài trời, quảng cáo tại nơi bán hàng, qua Catalogue và qua Internet. Qua truyền hình, do phương thức quảng cáo này hiện nay khá tốn kém, Công ty nên thiết kế chương trình quảng cáo với thời lượng ngắn, chỉ khoảng 0,5 phút. Nội dung quảng cáo nên thiết kế cho từng loại xe riêng biệt nếu có thể và nên tiến hành quảng cáo tại một số Đài Truyền hình lớn như: Đài Truyền hình Việt Nam, kênh VTV3 và Đài Truyền hình Hà Nội. Qua kênh VTV3 là kênh phủ sóng cả nước, Công ty nên giới thiệu toàn bộ các loại xe qua kênh này với nội dung dễ hiểu, phổ cập và phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng tập trung vào các hình ảnh về điều kiện máy móc, thiết bị và cơ sở vật chất của Công ty, nêu bật các sản phẩm của Công ty với nhiều kiểu dáng, màu sắc khác biệt... Thời điểm quảng cáo nên tiến hành vào thời điểm có các chương trình thể thao, bóng đá và sau chương trình thời sự (7h45 tối) và tập trung vào các ngày của Quý II và IV. Nếu quảng cáo trên Đài Truyền hình Hà Nội, Công ty nên tập trung vào những hình ảnh gây ấn tượng, đem lại cho khách hàng cảm giác sang trọng, lịch sự, sảng khoái với các loại xe do TGP cung cấp. Quảng cáo tiến hành vào tối chủ nhật hàng tuần vào giữa hai hiệp bóng đá của giải bóng đá Italia. Qua báo chí, bên cạnh các Tạp chí Thương mại, Công nghiệp, Công ty nên quảng cáo trên Báo Lao động. Thời lượng quảng cáo nên liên tục theo các số báo trong năm với một vị trí riêng, cố định có hiệu quả của Công ty, biểu tượng của Công ty, tên các loại xe do TGP cung cấp và các thành tích của Công ty đạt được về chất lượng dịch vụ, huy chương các cuộc thi kỹ thuật viên giỏi toàn quốc và Châu Á,... Quảng cáo ngoài trời, Công ty nên thuê thiết kế biển quảng cáo, pa-no với hình ảnh của Công ty tại những nơi như: Đường Phạm Văn Đồng - Nội Bài, Đường 5,... và tại các xưởng, gara sửa chữa ôtô, các Công ty Vận tải... Ngoài ra, Công ty duy trì các hoạt động thiết kế và phát hành các tài liệu: Catalogue, thư cảm ơn, sách báo, tạp chí nói về Công ty sao cho bất cứ lúc nào, khách hàng đến với Công ty đều sẽ nhận được những thông tin bổ ích về Công ty. Muốn làm được như vậy, TGP cần có đủ vốn để bù đắp cho những chi phí sau: + Chi phí cho quảng cáo trên truyền hình: Chương trình quảng cáo trên truyền hình là khoảng vào 3 triệu đồng cho 0,5 phút tại các thời điểm như trên. Do đó, tổng dung lượng quảng cáo của công ty nên là: Quảng cáo trên VTV3: 1 phút một ngày trong 60 ngày Số tiền: 2 * 3.000.000 * 60 = 360.000.000đ/ năm - Quảng cáo trên Đài Hà Nội: 0,5 phút một ngày trong 30 ngày Số tiền: 3.000.000 * 30 = 90.000.000đ/ năm + Chi phí làm phim quảng cáo: 40.000.000đ + Chi phí cho quảng cáo trên báo chí: 50.000.000đ/ năm + Chi phí cho quảng cáo ngoài trời: 25.000.000đ/ năm Tổng chi phí cho hoạt động quảng cáo của Công ty là: 565.000.000đ Với việc thực hiện biện pháp này, hình ảnh của Công ty sẽ đến được với người tiêu dùng sâu, rộng hơn, khách hàng biết đến các loại xe do TGP cung cấp, tạo điều kiện cho Công ty duy trì số khách hàng đã có, tác động tới các khách hàng ở khu vực miền Trung và Thành phố Hồ Chí Minh, góp phần thực hiện các mục tiêu đề ra của TGP trong các năm tới. Đó là tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận. Cụ thể trong năm tới, thị phần của TGP tăng lên 20%, lượng xe tiêu thụ tăng 30% so với năm 2001, kéo theo doanh thu tiêu thụ tăng 30% so vói năm 2001, nó sẽ đạt: 130% * 346.558,53 = 450.526,1 triệu đồng. Công ty cần có đội ngũ cán bộ thị trường am hiểu về lĩnh vực ôtô, đặc biệt là xe hãng Toyota, có khả năng thiết kế các chương trình quảng cáo hấp dẫn, thu hút khách hàng. Đồng thời, Công ty cần có lượng vốn đủ lớn để thực hiện các hoạt động quảng cáo trên. Bên cạnh hoạt động quảng cáo, việc tăng cường các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ khác như xúc tiến bán, yểm trợ bán hàng và công tác bán hàng cá nhân là rất cần thiết. TGP sử dụng thêm các hình thức khuyến mại ưu đãi theo số lượng mua và số lần mua bên cạnh các hình thức khuyến mãi theo mùa mà TGP đang sử dụng. Tổ chức hội nghị khách hàng theo định kỳ, thường xuyên tham gia hội thảo, mở rộng mối quan hệ với các doanh nghiệp, các UBND, Sở, Ban, Ngành ở các tỉnh, địa phương... nhằm lôi kéo các đối tượng này đến và sử dụng các loại xe do TGP cung cấp. GIẢI PHÁP IV: Tham gia tích cực vào thương mại điện tử, bán hàng trên mạng Internet(E - Commerce). Công nghệ thương mại điện tử đã hình thành nền kinh tế Internet và không ngừng thay đổi với những công cụ và tiện ích ngày càng hoàn thiện để giúp các khách hàng của họ. Website thương mại điện tử cũng là nơi sẽ cung cấp những thông tin mới nhất về sản phẩm, các mẫu mã sản phẩm, các cơ hội thuận tiện để tiến hành giao dịch thương mại. Web-site thương mại điện tử tập trung vào mọi nhu cầu thiết thực trên thị trường thương mại điện tử trong xu thế ngày càng có nhiều thành phần kinh tế tham gia vào thị trường này. Hiện nay, Công ty Liên doanh TOYOTA cũng có trang Web của Công ty trên mạng Internet, tuy nhiên việc có trang Web này gần như chỉ dừng lại ở nhiệm vụ quảng cáo và giới thiệu về TGP trên mạng Internet, chưa thực sự hỗ trợ cho việc bán hàng trên mạng của Công ty, góp phần tăng số lượng xe tiêu thụ của Công ty qua kênh tiêu thụ này. Là một doanh nghiệp sử dụng thương mại điện tử, TGP luôn phải quan tâm đến việc khách hàng của mình sẽ thấy gì? Do vậy một Web Stare hoàn chỉnh có một số phần tử thể hiện: Web site Store - end (có thể sử dụng làm trang chủ) Một trang trình bày sản phẩm để lựa chọn. Một bản tin lược các mặt hàng được lựa chọn của Shopping cart Một biểu mẫu dữ liệu về khách hàng. Biểu mẫu dữ liệu về thanh toán và chuyển hàng. Biểu mẫu đặt hàng bảo đảm có xác nhận. Khi khách hàng vào Web Store của Công ty, rất có thể họ sẽ duyệt qua các sản phẩm, Công ty sẽ phải đảm bảo cho khách hàng có thể truy cập mọi thứ Công ty tạo ra mà khách hàng chưa tiến hành đặt hàng. Truy cập vào Company Information để tìm kiếm các thông tin của Công ty, trong Company Information sẽ phải đảm bảo cung cấp cho khách hàng các thông tin khái quát nhất về Công ty (tên Công ty, địa chỉ, số điện thoại, e-mail, fax (thanh định vị trang chủ,...)). Một logo đơn giản, độc đáo của Công ty sẽ thu hút khách hàng quang tâm đến các thông tin khác về sản phẩm của Công ty. Do vậy, TGP thuê chuyên gia về thiết kế trang Web để thực hiện công việc này, ở Việt Nam có thể là Công ty FPT. ® Khách hàng lựa chọn Products và Product Cate gories để cập nhật thông tin về sản phẩm và phân loại sản phẩm của Công ty. Để giúp khách hàng xem các sản phẩm họ cần, Webshop sẽ phải sử dụng các phân loại sản phẩm để khách hàng định vị qua cơ sở dữ liệu của bạn. Công ty cần kết hợp từng phân loại xe ôtô với các phân loại khả dụng, thiết lập cơ sở dư liệu về xe ôtô sao cho tất cả các thông tin cần thiết về từng loại xe được biểu thị: Product Image (kiểu dáng xe), Product Name (tên xe); Product Description (mô tả xe); Product Code (Mã xe); Unit Price (Giá xe). Vì giá cho mỗi loại xe của TGP có sự chênh lệch rõ ràng và tương đối ổn định, do vậy Công ty nên sử dụng chức năng tìm sản phẩm dựa vào giá cả cho khách hàng bằng cách sử dụng hộp kiểm Price Between. ® Hộp thoại Select Payment Method sẽ liệt kê các biểu mẫu thanh toán. Công ty nên kết hợp nhiều phương thức thanh toán phổ biến như: Visa, Mastercard, American Express và Discover và có thể là COD (Cash on Delivery). ® Công ty sử dụng các phương thức chuyển hàng và giá cả thông qua hộp thoại Shipping Methods and Prices. Công ty nên liệt kê các phương thức chuyển hàng khác nhau và đề nghị các khách hàng sử dụng: Ground, Next Day, Two - Day, Priority Mail, International. Với các tùy chọn tính toán: Flat Rate, gán chi phí chuyển hàng thu phí thấp nhất, bất kể khối lượng của đơn đặt hàng; tùy chọn Costper – Item gán chi phí chuyển hàng đối với từng loại xe được mua; tuỳ chọn percentage of Sales gán chi phí chuyển hàng dựa vào tổng giá trị hàng hoá (USD). Theo tôi, Công ty nên lựa chọn tùy chọn Costper Item. Trên đây là những nét khái quát nhất về thương mại điện tử với hy vọng rằng TGP sẽ có sự tập trung đầu tư tốt hơn cho lĩnh vực này, hiệu quả đạt được không phải một sớm, một chiều, đòi hỏi Công ty phải đầu tư về vốn, đào tạo nhân lực và có kế hoạch thực hiện lâu dài. Chi phí bỏ ra của Công ty sẽ mang lại hiệu quả cho dài hạn, thương mại điện tử sẽ là tất yếu trong tương lại, một sự đầu tư thích đáng, có kế hoạch sẽ tạo lợi thế cạnh tranh không nhỏ đối với các đối thủ cạnh tranh của Công ty trong tương lai. Nâng cao thị phần và danh tiếng của Công ty đến mọi đối tượng khách hàng có thể trong cả nước. Trong đó tỷ trọng xe tiêu thụ trên mạng sẽ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng xe tiêu thụ của TGP, thu hẹp dần các phương thức bán hàng truyền thống sẽ dần không còn phù hợp đối với những mặt hàng như xe ôtô trong tương lai không xa. GIẢI PHÁP V: Nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ sau bán hàng, nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ. Ngày nay, trong cơ chế thị trường việc tổ chức các dịch vụ sau khi bán luôn luôn được chú ý. Nó thể hiện trách nhiệm và sự quan tâm chu đáo của doanh nghiệp đối với khách hàng cả trước và sau bán. Do tính phức tạp của các sản phẩm ngày càng tăng, việc tổ chức các dịch vụ sau khi bán hàng là rất quan trọng. Điều này không chỉ tạo sự yên tâm cho khách hàng mà còn khẳng định chất lượng sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường giúp cho việc giữ khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Thực tế hiện nay, dịch vụ sau bán và sửa chữa là một phần trong chuỗi phân phối sản phẩm và dịch vụ của TGP. Công ty đã đủ tiêu chuẩn trở thành đại lý của TMV với yêu cầu về năng lực xưởng dịch vụ (bao gồm cả dịch vụ sau bán và sửa chữa). Bộ phận dịch vụ của Công ty trải qua hơn hai năm hoạt động và đã có những trưởng thành đáng kể. Tay nghề của các kỹ thuật viên nâng cao rõ rệt, đạt được các giải thưởng về thi kỹ thuật viên giỏi của TOYOTA về dịch vụ và các chiến lược khuyến mại. Tuy vậy, chất lượng dịch vụ sau bán còn có hạn chế, mặc dù đối với mặt hàng xe ôtô thì chất lượng của dịch vụ sau bán là hết sức quan trọng. Công ty chưa tạo được mảng khách hàng vững chắc có doanh thu cao. Thời gian hoạt động chưa dài, do vậy kinh nghiệm tích lũy được còn hạn chế, việc thiết lập các mối quan hệ thường xuyên và chặt chẽ với khách hàng còn ít. Chăm sóc khách hàng tuy có cải thiện nhưng tốc độ chậm và còn ở mức độ thấp. Thực hiện nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ sau bán hàng nhằm thu hút khách hàng; từ đó tăng lượng xe tiêu thụ là yêu cầu thiết yếu trong kế hoạch kinh doanh của TGP thời gian tới. Công ty nên thực hiện giải pháp này theo các hướng sau: Nâng cao chất lượng công tác bảo hành, bảo dưỡng và sửa chữa cho các loại xe của khách hàng đã được TGP cung cấp. Đây là khâu quan trọng nhất trong hoạt động sau bán tại Công ty. Mặc dù có nhiều cố gắng và trưởng thành nhiều trong những năm vừa qua nhưng nhìn chung trình độ tay nghề và kinh nghiệm của cố vấn dịch vụ cũng như của các kỹ thuật viên còn chưa đáp ứng được yêu cầu, do số lượng xe làm dịch vụ ngày một tăng và tính chất công việc phức tạp. Do vậy Công ty nên có những khoản dự phòng hàng năm cho hoạt động đào tạo, định kỳ tổ chức các buổi tổng kết lại hoạt động trong mỗi kỳ để mỗi kỹ thuật viên tự nhìn nhận một cách tổng quát về hoạt động bán hàng chung của Công ty. Công ty nên áp dụng hình thức giới thiệu lại các sự cố từ các báo cáo trước để chỉ ra các lỗi thường gặp ở các loại xe và cách phát hiện, cách xử lý các lỗi đó. Sau đó sẽ giới thiệu các kỹ thuật mới (nếu có). Thông qua các bước đào tạo như vậy trình độ của các kỹ thuật viên sẽ được tăng lên, hiệu quả sửa chữa, bảo hành sẽ được nâng cao. Bên cạnh đó, Công ty cần nâng cao năng lực của các trang thiết bị của xưởng dịch vụ. Trước mắt, Công ty tập trung cho các thiết bị như: Thiết bị phục vụ gò, sơn, làm máy ... Tăng số lượng và nâng cao chất lượng của các loại phụ tùng thay thế. Hiện nay ở TGP, xưởng dịch vụ chưa khai thác hết tiềm năng cung ứng phụ tùng của TMV và của thị trường. Phụ tùng thay thế nhiều khi còn thiếu làm chậm tiến độ sửa chữa, bảo hành làm cho hiệu quả của xưởng giảm sút. Giải pháp hiện nay cho Công ty là quản lý chặt mã số linh kiện, đối mỗi linh kiện do TMV hoặc do thị trường cung cấp. Việc kết hợp giữa mã số linh kiện, số hóa đơn và số máy của xe giúp Công ty quản chặt được về linh kiện xe. TGP cần có kế hoạch cung cấp kịp thời các linh kiện cho sửa chữa và cho dự trữ một lượng phụ tùng tối thiểu. Bên cạnh nguồn phụ tùng do TMV cung cấp, Công ty cần chủ động tìm các nguồn cung ứng khác, không để tình trạng thiếu hụt linh kiện, phụ tùng sẽ làm tổn hại đến uy tín của Công ty. Công ty không nên để xưởng lấy giá linh kiện quá cao đối với các loại xe hết hạn bảo hành, nên để họ có được sự cảm nhận ưu đãi về giá cả và chất lượng bảo hành, sửa chữa ở chính mơi mà họ mua xe. TGP đẩy mạnh sự quan tâm, chăm sóc đến khách hàng, tạo sự phấn khởi nhịp nhàng giữa bộ phận dịch vụ với bộ phạn khách hàng trong việc chăm sóc khách hàng. Thực hiện sự ưu đãi đối với các khách hàng thường xuyên: Thông báo cho họ đến kiểm tra xe theo định kỳ miễn phí, cung cấp các phụ tùng thay thế của chính Hãng với giá ưu đãi, gửi thư chúc mừng khách hàng nhân dịp đặc biệt, thường xuyên liên hệ với khách hàng để nắm được tình hình sử dụng xe từ đó có ý kiến hữu ích cho khách hàng trong quá trình sử dụng xe... TGP đẩy mạnh việc đưa các dịch vụ mới mà trước đây thuộc về phía khách hàng như: Công ty giúp khách hàng đăng ký xe miễn phí, bán bảo hiểm cho xe mới của khách hàng. Công ty sẽ thực hiện được giải pháp này một cách tốt nhất khi phân loại và quản lý tốt các loại xe mà khách hàng có nhu cầu thực hiện dịch vụ tại xưởng dịch vụ của công ty. TGP có thể sử dụng các cách phân loại sau: Phân loại theo đối tượng khách hàng: Xe công, đối tượng là các cơ quan Nhà nước: Xe của các Sở, Ban, Ngành và xe của các Công ty Nhà nước… Xe của đối tượng khách hàng tư nhân Phân loại xe theo mục đích sử dụng: Xe sử dụng cho nhu cầu cá nhân Xe sử dụng với mục đích kinh doanh vận tải, thương mại dịch vụ. Phân loại theo chủng loại xe vào xưởng dịch vụ: Camry, Corolla, Zace, Hiace, Land Cruiser, xe của hãng khác Phân loại xe theo khu vực thị trường: Khách hàng tại Hà Nội Khách hàng ở khu vực miền Bắc: Quảng Ninh, Hải Phòng, Hưng Yên, Thái Nguyên… Khách hàng ở khu vực miền Trung: TP.Vinh, Quảng Bình, Huế… Thực hiện động bộ các hướng giải pháp trên đòi hỏi Công ty phải có đủ vốn cho chi phí đào tạo, đầu tư thêm thiết bị mới, có đội ngũ lao động đủ năng lực, kinh nghiệm, ý thức kỷ luật, trách nhiệm cao đối với cả Công ty và khách hàng. Thực hiện tốt giải pháp này, đầu tiên doanh thu xưởng dịch vụ sẽ tăng lên đáng kể. Cụ thể, nó sẽ góp phần giúp TGP thực hiện được kế hoạch xe vào xưởng dịch vụ năm 2002: 7600 xe tăng 15% so với năm 2001 (6.649 xe). Từ đó kéo theo doanh thu dịch vụ tăng lên 150% so với năm 2001, tức là doanh thu dịch vụ năm 2002 đạt : 150% x 6.583 = 9.874,5 (triệu đồng). Chất lượng dịch vụ sau bán, sửa chữa tốt lên góp phần thúc đẩy khách hàng có nhu cầu sử dụng ôtô đến với Công ty nhiều hơn. Tức là lượng xe tiêu thụ của TGP sẽ tăng lên, doanh thu, lợi nhuận tăng lên, kéo theo thị phần của TGP trên thị trường xe TOYOTA tăng lên. Theo ước tính, năm 2002 thị phần của TGP đạt 20%, doanh thu tiêu thụ tăng 130% so với 2001 (130% * 346.558,53 = 40.526,1 triệu đồng). BIỂU 3: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỪ NĂM 1999 - 2001 Đơn vị:Triệu đồng Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2000/1999 2001/2000 ± % ± % 1. Tổng doanh thu 37.907,93 212.071,496 352928,53 174.163,56 459,44 140.857,04 66,41 2. Các khoản giảm trừ 82,468 430,499 319,591 348,031 + Chiết khấu 0 0 0 (110,908) (25,76) + Giảm giá 82,468 427,899 319,591 345,431 419 (108,308) (25,31) + Hàng bán bị trả lại 0 2,6 0 2,6 260 (2,6) (260) 3. Doanh thu thuần 37.825,47 211.640,99 352.608,94 173.635,52 459 140967,95 66,6 4. Giá vốn hàng bán 35.227,68 200.067,38 333.106,31 164839,7 467,9 133.038,93 66,5 5. Lợi tức gộp 2597,8 11.573,6 19.502,6 8975,8 345,5 7929 68,5 6. Chi phí bán hàng 905,8 5257,4 9661,6 4351,6 480,42 4404,2 83,77 7. Chi phí quản lý DN 2218,3 3175,9 4112,9 957,6 43,2 937 29,5 8. Lợi tức thuần HĐKD (526,33) 3140,27 5728,11 3666,6 3666,60 2587,84 82,4 9. Lợi tức hoạt động tài chính 39,21 (405,06) (540,48) (365,85) (933,05) (135,42) (33,43) 10. Lợi tức bất thường 0 41,29 255,76 41,29 4129 214,47 519,4 11. Tổng lợi tức trước thuế (565,5) 2776,5 5423,37 3342 334.200 2646,87 95,33 12. Thuế lợi tức nộp 0 515,9 1355,84 515,9 51.590 839,94 162,8 13. Lợi tức sau thuế (565,54) 2260,6 4067,53 2826,14 1806,93 79,9 14. Tổng vốn 26472,42 34.621,1 36.315,1 15. Giá trị tồn kho 3967,41 5043,21 7726,49 16. Nhân lực (người) 20 55 65 17. Thu nhập bình quân 1,5 2,2 3 18. Nộp ngân sách Nhà nước 2425 8.000 BIỂU 5: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH BÁN XE VÀ DỊCH VỤ CỦA TGP Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001 2000/1999 Chênh lệch về thực tế 2001/2000 Chênh lệch về thực tế KH Thị trường TT/KH KH TT TT/KH KH TT TT/KH ± % ± % 1. SL xe bán (Chiếc) 200 118 59% 585 562 96,06% 712 854 119% 444 376,27 292 51,96 2. D.số bán xe (triệu đồng) 62.000 35.250 56,85% 218.566 208157,83 95,23% 282.000 346.558,53 122,89% 172907,83 490,52 138400,7 66,49 3. Số lượt xe thiện dịch vụ (Chiếc) 2.000 1175 58,75% 4320 4.500 104,17% 5780 5549 115% 3325 282,98 2149 47,75 4. Doanh thu xưởng dịch vụ (triệu đồng) 3.400 2657,93 78,17% 3.600 3613,66 10,8,71% 5800 6580 113,45% 1255,73 47,24 2666,34 68,13 BIỂU 6:TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH TIÊU THỤ THEO CHỦNG LOẠI XE Loại xe Đơn vị 1999 2000 2001 2000 so với 1999 2001so với 2000 KH Thị trường TT/KH KH TT TT/KH KH TT TT/KH ± % ± % 1. Camry (Chiếc) 55 36 65,45% 130 126 96,92% 185 190 102,7% 90 250 64 50,79 2. Corolla (Chiếc) 85 40 47,06% 145 128 88,28% 130 245 188,46% 88 220 117 91,4 3. Zace (Chiếc) 0 0 90 95 105,56% 127 150 118,1% 95 9500 55 57,89 4. Hiace (Chiếc) 50 35 70% 200 198 99% 240 237 98,75% 163 465,7 39 19,69 5. Land cruiser (Chiếc) 10 7 70% 20 15 75% 30 32 106,67% 8 114,3 17 113,3 LỜI NÓI ĐẦU Cùng với chính sách mở cửa của Việt Nam, nền kinh tế thị trường đã ra đời và phát triển một cách nhanh chóng. Kinh doanh thương mại trong cơ chế thị trường ngày càng trở nên có vai trò quan trọng và có tác dộng to lớn đối với sự phát triển của các Doanh nghiệp Mdfjfjhuueyyưueuiueymg Một trong những vấn đề quan trọng nhất của các Doanh nghiệp trong kinh tế thị trường đó là vấn đề tìm kiếm thi trường, mặt hàng nào phù hợp với thị trường đó. Việt Nam, cho đến nay vấn là thị trường khá mới mẻ và đầy hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Hưởng ứng luật đầu tư nước ngoài được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 31tháng 12 năm 1987, chỉ trong một thời gian ngắn một loạt các công ty nước ngoài đã đầu tư vào Việt Nam bằng nhiều hình thức Liên doanh, công ty 100% vốn nước ngoài... Một trong các lĩnh vực được nhiều nhà đầu tư quan tâm phải kể đến ngành công nghiệp ô tô. Kể từ khi công ty Mekong, liên doanh sản xuất ô tô đầu tiên ra đời, đến nay đã có 14 liên doanh và đang đi vào hoạt động. Các hãng ôtô lớn trên thế giới như Toyota của nhật, Chysler và Ford của Mỹ, Merceded- Benz của Đức đã vào Việt Nam. Chính vì vậy thi trường ôtô Việt Nam trong những năm tới sẽ rất sôi động, hứa nhiều triển vọng. Để có cơ hội tìm hiểu vấn đề trên, đồng thời kết hợp những kiến thức đã được đào tạo ở trường với thực tế ở một Công ty Liên doanh, tôi đã chọn công ty ô tô Mekong là Công ty ô tô đầu tiên tại Việt Nam để làm luận văn tốt nghiệp với đề tài: “ Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm ô tô lắp ráp ở Công ty Mekong”. Luận văn được chia làm 3 phần: - Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động tiêu thụ sản phẩm. - Phần II: Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Mekong thời gian qua. - Phần III: Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm ôtô lắp ở Công ty Mekong. KẾT LUẬN Tóm lại, Công ty Mekong là Công ty đầu tiên của ngành công nghiệp sản xuất ô tô, Mekong luôn khẳng định vị trí đứng đầu trong ngành chế tạo ô tô. Hiện nay Mekong đang là một liên doanh sáng giá trong lĩnh vực công nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô Việt Nam. Qua hơn 5 năm hoạt động, Công ty đã thu được kết quả đáng ghi nhận trong lĩnh vực lắp ráp và tiêu thụ xe ô tô trên thị truường Việt Nam,giải quyết công ăn việc làm cho lượng lao động khá lớn, tích luỹ được nhiều kinh nghiệm quí báu trong thực tiễn điều hành hoạt động của một Công ty liên doanh với nước ngoài và giúp phần rút ngắn khoảng cách tụt hậu của Việt Nam về kiến thức và trình độ công nghệ so với các nước trong khu vực và trên Thế giới. Tuy nhiên, trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm Công ty Mekong không thể tránh khỏi một số chủ quan và khách quan. Vì vậy Công ty phải có một cách nhìn đúng đắn cùng phương hướng cụ thể, rõ ràng. Qua những kiến thức đã học và thực tế ở một Công ty Liên doanh, tôi đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nhưng do nhận thức và trình độ còn hạn chế, không tránh khỏi nhiều thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô và các bạn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo tổng kết năm của Công ty Điều lệ và tổ chức hoạt động của Công ty. Global Industrial Competition - Michael porter -1994. Kinh tế học - David begg NXB Giáo dục - 1988 Lịch sử và sự phát triển của Công ty Marketing thương mại - GS Vũ Đình Bách -NXB Giáo dục và chuyên nghiệp -1992. Marketing và nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh - trường ĐHKTQD - NXB Đại học và giáo dục chuyên nghiệp 1990. Một số vấn đề về kinh tế thương mại và dịch vụ trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam - TS Nguyễn Duy Bột - NXB Thống kê - 1995. Những vấn đề cơ bản về kinh doanh thương mại - Trung tâm thông tin thương mại, Hà nội 1993. Quản trị doanh nghiệp Công nghiệp - PGS. PTS Nguyễn Kế Tuấn -NXB Giáo dục - 1996. Kế hoạch cụ thể phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt Nam đến năm 2005 ( Công ty Mitsubishi 7/ 1992 ) T1: Dự báo nhu cầu thị trường ôtô Việt Nam BIỂU 13: SỐ LƯỢNG XE BÁN CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG KINH DOANH 4 THÁNG CUỐI NĂM 2001 Nhân viên Tháng 9 Tháng 11 Tháng 10 Tháng 12 Tổng cộng KH TH % HTKH KH TH % HTKH KH TH % HTKH KH TH % HTKH KH TH % HTKH Phan Đình Hoàn 4 2 50 4 5 125 4 1 25 5 3 60 17 11 64.71 Lê Duy Hưng 3 6 200 3 2 66.6 3 2 66.6 4 1 25 13 11 84.62 Phạm Đức Hùng 3 1 33 3 6 200 2 4 200 6 8 133.3 14 19 135.7 Vũ Tuấn Dinh 6 6 100 6 8 133.3 4 3 75 5 10 200 21 27 128.6 Nguyễn Thị Lành 4 4 100 4 5 125 3 5 33.3 7 11 157.1 19 25 131.6 Nguyễn Duy Đạt 4 6 150 5 10 200 4 8 200 6 7 116.67 19 31 163.2 Lê Anh Hoàng 3 1 33.3 2 6 300 3 6 200 5 5 100 13 18 138.5 Phan Văn Đạo 1 0 0 1 3 300 2 5 250 4 8 200 8 16 200 Lê Vân Anh 1 1 100 1 4 400 1 3 300 3 5 166.67 6 13 216.67 Nguyễn Hương Giang 1 0 0 1 6 600 2 7 350 5 9 180 9 22 244.4 Nguyễn Lư Phong 4 2 50 4 4 100 2 4 200 4 7 175 14 17 121.4 Nguyễn Trung Kiên 3 3 100 3 5 166.67 3 3 100 5 8 160 14 19 135.7 Nguyễn Thế Cường 3 2 66.67 3 3 100 3 2 66.67 4 6 150 13 13 100 Lê Hoàng Hải 2.5 2 80 4 4 100 5 7 140 5 9 180 16.5 22 133.3 Nguyễn Ngọc Dung 2 1 50 4 5 125 2 4 200 3 7 233.3 11 17 154.5 Đặng Văn Hạnh 2.5 2 80 2 6 300 1 2 200 2 5 250 7.5 15 200 Đào Chiến Thắng 2.5 1 40 4 4 100 3 5 166.67 4 8 200 13.5 18 133.3 Nguyễn Quốc Khánh 2.5 2 80 4 2 50 4 2 50 5 7 140 15.5 13 83.8 Trần Văn Mỹ 2 1 50 6 5 83.3 2 3 150 2 5 166.67 13 14 107.7 Nguyễn Thị Thuý 2 2 100 2 1 50 2 5 250 4 6 150 10 14 140 (Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty liên doanh Toyota Giải phóng tháng 3/2002)

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docGiải pháp đẩy mạnh tiêu thụ xe ô tô ở Công ty liên doanh Toyota Giải phóng.DOC