Đề tài Thiết kế cấu trúc tổ chức

nó. Khi thành lập và xác định mục đích, chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp không thể không nghiên cứu và dự tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường với xu thế quốc tế hóa hoạt động kinh doanh hiện nay. Yếu tố môi trường không chỉ giới hạn môi trường trong nước mà còn phải chú ý đến môi trường khu vực toàn cầu, môi trường vi mô và môi trường vĩ mô. Hoàn cảnh bên ngoài của một công ty có thể là một trong 3 loại hình: ổn định, thay đổi và xáo trộn. Một hoàn cảnh ổn định là một hoàn cảnh không có hay ít có những thay đổi đột biến, ít có sản phẩm mới, nhu cầu thị trường ít thăng trầm, luật pháp liên quan đến hoạt động kinh doanh ít thay đổi, khoa học kỹ thuật mới ít xuất hiện v.v... Tình hình kinh tế xã hội trên t oàn thế giới với sự thay đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật cho thấy hiện nay khó để có một hoàn cảnh ổn định cho các công ty . Tuy nhiên không phải là không có những công ty, xí nghiệp đã giữ nguyên bộ máy tổ chức của họ trải qua cả trăm năm (như Công ty E.E. Dickinson) với sản phẩm đặc biệt truyền thống của họ. Trái lại, một hoàn cảnh thay đổi là một hoàn cảnh trong đó có sự thay đổi thường xuyên xảy ra đối với các yếu tố đã kể ở trên (sản phẩm, t hị trường, luật pháp v.v...). Trong hoàn cảnh này, các nhà quản trị thường phải thay đổi bộ máy tổ chức của họ theo các thay đổi đó. Nói chung, đó là những thay đổi có thể dự báo trước và không gây bất ngờ. Các văn phòng luật sư, các công ty tư vấn pháp luật thường phải luôn luôn bố trí cơ cấu tổ chức để thích nghi với các thay đổi thường xuyên của pháp luật là một ví dụ. Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới một cách bất ngờ, khi luật pháp bất ngờ thay đổi, khi những khoa học kỹ thuật mới t ạo ra những thay đổi cách mạng trong phương pháp sản xuất, đó là lúc mà hoàn cảnh của xí nghiệp có thể được gọi là hoàn cảnh xáo trộn. Để thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau đó, cơ cấu tổ chức của các công ty sẽ phải thay đổi để phù hợp. Một bộ máy tổ chức có tính chất cứng nhắc tức là trong đó, nhiệm vụ được phân chia rõ ràng, quan hệ quy ền hành chặt chẽ từ trên xuống dưới sẽ phù hợp với hoàn cảnh ổn định. Trái lại, trong một hoàn cảnh nhiều biến động, một bộ máy tổ chức có tính chất linh hoạt tức là trong đó, con người làm việc theo tinh thần hợp tác, trao đổi thoải mái với tất cả mọi người, không phân chia rõ nhiệm vụ, cấp bậc thì lại phù hợp với hoàn cảnh nhiều biến động. 3.3 Cơ cấu và công nghệ sản xuất Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các phương tiện cần thiết cho sự biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra theo ý muốn. Công nghệ k inh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau thì cũng khác nhau. Mức độ tự động hóa, sản xuất theo dây chuyền đòi hỏi việc tổ chức lao động, sắp xếp công việc, lựa chọn nhân viên sao cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp sử dụng công nghệ kinh doanh cao, mang tính tự động hóa, chuyên môn hóa cao thì công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp sẽ đơn giản về số lượng lao động quản trị hơn, tổ chức gọn nhẹ hơn. Sự thay đồi công nghệ trong tổ chức ảnh huởng khá nhiều đến thiết kế cấu trúc tổ chức của công ty. Công nghệ là một phần của môi trường cạnh tranh, và công nghệ luôn luôn thay đổi. Mức độ hiện đại và phức tạp của công nghệ cũng như cách phục vụ, phương thức kinh doanh hiện đại tác động vào cơ cấu tổ chức.Ví dụ sự phát triển nhanh chóng của Internet và các thiết bị không dây làm cho ngày càng có nhiều người làm việc tại nhà. Những người này phụ thuộc nhiều vào hệ t hống viễn thông, máy tính cá nhân và mạng Internet. Còn cấp quản lý của họ thì không biết làm sao để giám sát các nhân viên này. Khi đó, doanh nghiệp cần có một cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quy ết định liên quan đến công nghệ của doanh nghiệp. Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của xí nghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Công trình nghiên cứu nổi tiếng nhất xác định mối quan hệ giữa cơ cấu và công nghệ, là nghiên cứu của Joan Woodward tại South Essex trong thập niên 60. Khởi thủy, cuộc nghiên cứu nhằm tìm mối quan hệ giữa thành quả quản trị với việc ứng dụng các nguyên tắc tổ chức (ví dụ, tầm hạn quản trị). Các cuộc điều tra cho thấy không có mối quan hệ nào giữa hai yếu tố trên, nhưng lại tìm thấy mối quan hệ giữa hai cơ cấu tổ chức của xí nghiệp với công nghệ ứng dụng. Woodward đã cho thấy rằng những xí nghiệp có công nghệ sản xuất quy trình hoạt động phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều cấp bậc, với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. Woodward cũng cho thấy rằng t ầm hạn quản trị thường là hẹp ở các xí nghiệp sản xuất thủ công, cũng như ở xí nghiệp có công nghệ tinh vi hiện đại. Trái lại, những xí nghiệp làm việc theo lối dây chuyền, vì công nghệ đã trở thành đơn giản, tầm hạn quản trị lại khá rộng, nghĩa là một nhà quản trị có thể giám sát số đông công nhân. Một điểm thứ ba của mối quan hệ giữa công nghệ và cơ cấu tổ chức là khi công nghệ trong xí nghiệp càng tinh vi và hiện đại, thì số lương viên chức thư ký văn phòng lại càng tăng để giải quyết các công việc giấy tờ, các công việc bảo trì… 3.4 Con người Yếu tố con người ngày càng tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến công t ác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Con người trong mỗi doanh nghiệp khác nhau về năng lực và động cơ thúc đẩy, khác nhau về kinh nghiệm, học vấn và ràng buộc nghề nghiệp. Do vậy, ảnh hưởng đến tầm hạn của quản trị khi phân chia những nhóm hoạt động và xác định những mối quan hệ quyền hạn của một cơ cấu tổ chức phải tính đến những hạn chế cũng như thói quen của con người. Những cá nhân có ảnh hưởng trước hết đối với công tác xây dự ng bộ máy tổ chức là nhà quản trị cấp cao. Sở thích, thói quen, quan niệm riêng của họ thường để dấu ấn trên cách thức tổ chức của xí nghiệp mà họ phụ trách. Ví dụ như có một số nhà quản trị thường thích sử dụng các cơ cấu tổ chức theo chức năng và ít khi chịu vận dụng theo mô hình tổ chức khác như cơ cấu tổ chức theo ma trận, hỗn hợp mặc dù chiến lược kinh doanh đã thay đổi. N guyên nhân chính khiến nhà quản trị thích mô hình tổ chức theo chức năng là t ập trung sự quản lý, họ thích tập trung quyền hành vào tay mình hơn là phân t án vào tay người khác. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn phải đảm bảo hoàn thành công việc quản trị với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít được đào tạo. Tính hiệu quả còn được nhân lên bởi việc sử dụng một số lượng quản trị viên ít hơn đã làm giản đơn hóa ngay chính cơ cấu tổ chức quản lý do giảm bớt các mối liên hệ giữa các nơi làm việc, bộ phận quản trị với nhau. Ngoài các nhà quản trị, cơ cấu tổ chức thường cũng phải phù hợp với các đặc điểm về trình độ, về t ác phong làm việc của nhân viên trong xí nghiệp. Như đã trình bày, t ầm hạn quản trị, một yếu tố quyết định bộ máy tổ chức có nhiều hay ít cấp bậc, hoàn toàn là một biến số phụ thuộc vào các đặc trưng của con người trong mỗi xí nghiệp. Nhân viên có trình độ cao, đại học chẳng hạn, thường thích mô hình quản lý mở hơn là quản lý theo mệnh lệnh trực tiếp, Còn các nhân viên có trình độ thấp hơn như những kỹ thuật viên, công nhân kỹ thuật thường thích quản lý t heo từng nhóm như tổ, đội như mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng vì mô hình này có khuynh hướng liên kết các đối tượng có tay nghề, kỹ thuật tương tự lại với nhau. Đối với những người đã qua đào t ạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, hoàn thành khối lượng công việc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn. Ngược lại, với những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượng lao động quản lý gia tăng, làm cho lãnh đạo trong t ổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản lý khó khăn hơn. CHƯƠNG 4: SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC 4.1 Khái niệm cơ bản về sự thay đổi và thay đổi tổ chức Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sứ c cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc công ty bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ. Trọng tâm của mỗi cuộc cải tổ chính là sự thay đổi trong nguyên tắc, đời sống, công việc hàng ngày và đem lại những bước phát triển mới cho một tổ chức. Tuy nhiên, để những thay đổi tích cực ấy thực hiện được, thì đó lại là cả một quá trình gian nan đặt lên vai những nhà quản lý. Sứ mệnh của họ là phải nắm bắt được sự thay đổi và điều chỉnh nó theo hướng có lợi cho tổ chức. Chỉ khi đó họ mới có thể đưa tổ chức của mình đạt tới đỉnh cao của sự phát triển. 4.2 Công thức tạo ra sự thay đổi Thế giới đang thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn ra quanh ta và đó là quy luật tất yếu của sự phát triển. Sứ mệnh của những nhà quản lý là phải nắm bắt được sự thay đổi và điều chỉnh nó đi theo hướng có lợi cho tổ chức. Như Peter Drucker đã nói “người thành công phải là người đón đầu sự thay đổi”. Thay đổi nhân sự trong tổ chức kèm theo đó là sự thay đổi về văn hóa sao cho phù hợp với sự phát triển và xu hướng thay đổi của xã hội. Thay đổi sẽ là lãng phí nếu không được nhìn nhận và thực hiện đúng cách. Không ai có thể đoán được những gì đang chờ đợi mình ở con đường phía trước. Trong tổ chức thì chủ thể quản lý chính là người tiên phong đi đầu để chuẩn bị mọi điều kiện cho quá trình thực hiện sự thay đổi của tổ chức đó. M ột tổ chức muốn thành công phải có những chủ thể quản lý sự thay đổi tuy ệt vời có trách nhiệm với thế hệ hiện tại và t hế hệ tương lai. 4.2.1 Các dấu hiệu nhận biết cần phải thay đổi và nhân tố tác động đến thay đổi tổ chức Dựa vào mục đích của doanh nghiệp Mục đích của sự thay đổi tổ chức là tăng hiệu quả quản lý doanh nghiệp, tạo sức mạnh vô hình cho doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh và phát triển. Để đạt được mục đích của doanh nghiệp thì khi thay đổi tổ chức nhà quản trị cần phải hoạch định một quy trình thay đổi cụ thể : Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu muốn vươn tới. Các mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể đang đi đúng hướng, đồng thời các mục t iêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên. Dựa vào chiến lược phát triển của doanh nghiệ p Khi chiến lược phát triển của doanh nghiệp thay đổi thì cần phải có một tổ chức phù hợp với chiến lược. Vì vậy,thay đổi tổ chức nên được thực hiện theo chiến lược phát triển doanh nghiệp Các ảnh hưởng trong quá trình thay đổi Khi thay đổi một tổ chức trong công ty thường phát s inh nhiều vấn đề trong quá trình thay đổi như: sự chống đối ,loại bỏ… Các vấn đề phát sinh trong quá trình thay đổi thường trải qua 5 giai đoạn: 1. Giai đoạn chống đối 2. Giai đoạn từ chối chấp nhận/bảo vệ 3. Giai đoạn loại bỏ những cái cũ 4. Giai đoạn thích nghi với thay đổi 5. Giai đoạn thay thế hoàn t oàn cái cũ Quá trình thay đổi tổ chức thường đi qua 3 giai đoạn: 1. Nhận dạng sự không hài lòng với tình trạng hiện hành 2. Thực hiện sự thay đổi 3. Đưa thay đổi vào công việc hàng ngày Truyền thông Trong quá trình thay đổi tổ chức, luôn xuất hiện những vấn đề và sự chống đối. Vì vậy nhà quản trị phải bảo đảm các thông tin luôn được xuyên suốt trong quá trình thay đổi tổ chức. Do đó , nhà quản trị cần dung một số công cụ để giải quyết những vấn đề và chống đối  Thông t in có hiệu quả: khuyến khích ;thông tin 2 chiều, thông tin phải rõ ràng, nhất quán;  Xây dựng điển hình;  Tiếp xúc để nắm bắt tâm tư nguyện vọng của nhân viên;  Xây dựng lại lòng tự trọng của nhân viên;  Khuyến khích nhân viên tham gia và huấn luyện;  Sử dụng tư vấn bên ngoài;  Giải quyết khác nhau về văn hoá (những thay đổi có tính quốc t ế); Nguồn l ực Nguồn nhân sự là một trong những yếu tố rất quan trọng trong tổ chức.Vì vậy nhà quản trị cần phải có cái nhìn chính xác và toàn diện đối với các thành viên trong tổ chức. Một số vấn đề sau luôn phát sinh trong t ổ chức mà các nhà quản trị cần phải nhìn nhận và khắc phục để có một tổ chức hoàn thiện,luôn năng động trong công việc  Sự mất công xứng về trình độ chuyên môn và năng lực của các thành viên trong tổ chức  Quyền lợi và trách nhiệm ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc  Tinh thần trách nhiệm làm việc bị giảm sút vì t ính cách của nhà lãnh đạo. Do đó nhân viên không tìm thấy tiếng nói, mục tiêu chung và động lực làm việc  Nhân viên trong tổ chức luôn tìm kiếm một môi trường khác tốt hơn (Các yếu tố khác t ác động đến mức độ trung thành trong doanh nghiệp).  Chi phí nhân viên quá cao so với yêu cầu nhân sự cho công việc (nhiều người mà ít việc) do đó phải cơ cấu lại tổ chức  Bộ máy tổ chức cũ kỷ, lạc hậu nên không hiệu quả trong công việc, sự liên kết giữa các bộ phận kém  Luôn luôn hướng đến sự t hay đổi để hoàn thiện bộ máy tổ chức (mô hình sau luôn khắc phục được những nhược điểm của mô hình ban đầu) 4.2.2 Quy trình đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến sự thay đổi của tổ chức Các nhà lãnh đạo có thể giúp quá trình thay đổi được tiến hành một cách êm thấm thông qua việc thay đổi thái độ của các nhân viên từ phản đối chuyển sang chấp nhận. Để làm được điều này, nhà quản trị cần phải xem xét các vấn đề sau :  Nhà quản trị cần thay đổi những quan điểm và nghi vấn có t ính chất lảng tránh của các nhân viên trong tổ chức  Bằng việc giải thích rõ ràng các ích lợi có được từ sự thay đổi tổ chức, nhà quản trị sẽ không chỉ khuyên giải thành công các nhân viên để họ chấp nhận sự thay đổi mà nhà quản tr ị còn tự thuyết phục được chính bản thân mình nữa.  Bất kể điều gì cản trở một việc nào đó để nó trở nên tốt hơn đều được coi là vấn đề vướng mắc. Hãy để các nhân viên biết rõ đâu là vấn đề vướng mắc trong tổ chức và họ sẽ là những người đóng góp một phần vào việc tìm kiếm các giải pháp khắc phục khó khăn đó.  M ột trong những phản ứng đầu tiên của các nhân viên đối với sự thay đổi là cự tuy ệt không muốn thực hiện nó. Trên cương vị là cấp quản lý, một nhà lành đạo cần cho họ thấy rõ những ích lợi cũng như đưa ra những lời giải thích và động viên, hãy nhân viên trong tổ chức tự đặt ra câu hỏi và tự trả lời về sự thay đổi  Nhà quản trị hãy tập trung vào những thách thức cần phải hoàn thành. Hãy đảm bảo rằng sự thay đổi tổ chức mà nhà quản trị đưa ra luôn được sự giúp đỡ từ các phòng ban và đồng nghiệp khác trong tổ chức  Nhà quản trị cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà bạn muốn truyền tải đến họ thông qua hiệu quả của việc giao tiếp và cung cấp thông tin trong quá trình thay đổi tổ chức. :Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ t in cậy cao hơn và mau chóng dẫn đến hành động hơn. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình hành động trong t hời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định, những thông tin thích hợp sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng. Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai kỹ năng không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao t iếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn. Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở t ất cả các cấp độ. Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan trong quá trình thực thi công việc.  Phát triển con người nên được coi là mục t iêu hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển.  Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí công t ác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.  Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện t ại của họ, đồng t hời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới.  Nhà quản trị cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá trình thay đổi. Sự phát triển, khác với sự thay đổi, là một quy trình được thực thi trong hoàn cảnh tương đối ổn định. Sau cùng , cho dù sự thay đổi ở công ty bạn có bắt nguồn từ nguyên nhân nào chăng nữa và bất kể biểu hiện của nó là gì, thì vẫn tồn tại một chi tiết mang tính quy luật: lãnh đạo càng dành nhiều thời gian để nhận định, phân tích và lựa chọn quyết định, thì những sự lựa chọn đó sẽ càng ít đi và công ty càng tiến gần đến tình trạng khủng hoảng 4.2.3 Các thành phần của công thức tạo ra sự thay đổi Có 5 phần chính mà bạn cần xem xét và phát tri ển để sự thay đổi có mục đích của bạn thành hiện thực. Thành phần Các câu hỏi cần trả lời Lí do Mục đí ch (Purpose) Tại sao chúng ta cần tạo ra sự thay đổi này? Hầu hết mọi người đều không thích thay đổi. Trừ khi bạn có thể mang lại cho họ một lí do hợp lý, bạn sẽ gặp khá nhiều khó khăn để làm cho mọi người chấp nhận ý tưởng thay đổi của mình. Mọi người sẽ ủng hộ việc thay đổi có mục đ ích của bạn nếu họ cảm thấy rằng nó có tính thuy ết phục và có khả năng mang lại một tương lai tốt đẹp hơn. Chiến lược (Strategy) Chúng ta thực thi thay đổi này như thế Chỉ đơn giản đề xuất ra một sự thay đổi không đảm bảo rằng nó sẽ trở thành thay đổi thực sự. Càng nhiều người bị ảnh hưởng bởi thay đổi này, nó càng gây ra nhiều khó khăn. Một chiến lược sẽ giúp mọi người nào? biết tiến hành bước như thế nào trên con đường tạo ra thay đổi. Ảnh hưởng (Influence) Tại sao tôi nên tin anh? Một người có thể có một ý tưởng tuyệt vời, nhưng không được ai hỗ trợ thì cũng không thể biến ý tưởng đó thành thực tế. Là lãnh đạo, bạn có thể không có đủ ảnh hưởng cần thiết để thay đổi đầu óc của tất cả mọi người, nhưng bạn nên biết ai là người có thể thay đổi được. T ìm ra những người lắng nghe và ủng hộ chiến lược và mục đích của bạn. Nếu bạn thiếu ảnh hưởng để có thể thuy ết phục mọi người rằng việc thay đổi là một ý tưởng tốt, bạn sẽ gặp khó khăn khi thực thi. Truyền thông (Communication) Mọi người cần phải biết những gì khi chúng ta tiến hành những thay đổi này? Trong suốt quá trình t hay đổi, truyền thông sẽ t ăng cường hoặc thiết lập mục đích và chiến lược của bạn. Bạn phải truy ền đạt rõ ràng và thấm nhuần các mục tiêu và chiến lược cơ bản. Mọi người sẽ có những câu hỏi, những nghi ngại, mối quan tâm cũng như lo sợ. Nếu bạn không thành công trong việc giúp mọi người nắm bắt được mục đích và ý nghĩa của quá trình thay đổi, bạn sẽ mất đi bất kỳ ảnh hưởng có giá trị nào mà bạn có và họ sẽ tìm cách để phá hỏng các chiến lược của bạn. Nguồn lực (Resourses) Chúng ta đã có những gì cần để t ạo ra thay đổi? Nếu bạn đề xuất một thay đổi, bạn phải đảm bảo rằng tổ chức của bạn có đủ các nguồn lực để tạo ra những thay đổi đó. Hoặc bạn phải làm cho họ nhận thức được rằng các chiến lược của bạn bạn có thể giành được các nguồn lực cần thiết này như thế nào. Các nguồn có thể là vật liệu, nhân lực, hệ thống, tiền bạc...Đó là bất kể điều gì cần để mang lại thay đổi. Công thức tạo ra sự thay đổi: Mục đí ch + Chiến lược + Ảnh hưởng + Truyền thông + Nguồn lực = Thay đổi thực sự => Mọi người sẽ chấp nhận thay đổi của bạn. Nếu thiếu đi một trong các thành phần này, nó sẽ làm hỏng ý tưởng tạo ra thay đổi: o Mục đích + Chiến lược + Ảnh hưởng + Truyền thông + Nguồn lực = Sự thờ ơ, hờ hững: Mọi người cảm thấy thay đổi của bạn là không cần thiết o Mục đích + Chiến lược + Ảnh hưởng + Truyền t hông + N guồn lực = Sự hỗn loạn: M ọi người sẽ không biết phải tiến hành như thế nào. o Mục đích + Chiến lược + Ảnh hưởng + Truyền thông + Nguồn lực = Thiếu tin cậy: Mọi người không ủng hộ việc thay đổi của bạn. o Mục đích + Chiến lược + Ảnh hưởng + Truyền thông + N guồn lực = Thiếu nhận thức: M ọi người không rõ về thay đổi của bạn. o Mục đích + Chiến lược + Ảnh hưởng + Truyền đạt + Nguồn lực = K ết thúc thảm bại: Mọi người không thể mang lại thay đổi.Đôi khi thậm chí một ý tưởng nhỏ nhất cũng rất khó thực thi. Thay đổi là một chức năng cần thiết của mọi tổ chức nếu tổ chức đó mong muốn duy trì được sự tiến bộ và muốn phát triển. M uôn phát triển thì phải thay đổi nhưng thay đổi không thực sự có nghĩa là đã phát triển. Đó là lí do tại sao mục đích của quá trình thay đổi lại quan trọng đến vậy. Các nhà lãnh đạo nhận ra rằng mọi thay đổi đều có giá của nó, nhưng họ cũng tin rằng cái giá đó là thích đáng. Bất cứ khi nào bạn đề xuất thay đổi trong tổ chức, phải tiến hành ý tưởng đó thông qua 5 phần ở trên, nếu không, bạn sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn hơn nữa. 4.3 Xúc tiến việc đổi mới Thế giới kinh doanh ngày nay luôn luôn biến động không ngừng do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có những đổi mới để có thể thay đổi tình thế để hiện thực hoà các tầm nhìn, sứ mạng và những mục tiêu của tổ chức. Chúng ta phải phát triển một khả năng để nhìn nhận thế giới một cách mới mẻ mỗi ngày. Sự tồn tại của doanh nghiệp hiện này đòi hỏi điều này. 4.3.1 Những tiền đề của sự đổi mới Xuất phát mục đích , chiến lược phát triển của doanh nghiệp nên phải đổi mới. Rõ ràng phải có lòng dũng cảm rời bỏ những cái cũ và xây dựng cái mới thì mới có thể thay đổi một cách hệ thống và có hiệu quả. Điều cần thiết khi đổi mới đó là doanh nghiệp của bạn phải có những ước mơ ( mục đích) rõ ràng, có sức mạnh làm những điều mình muốn làm ( ý chí của doanh nghiệp) và sự tự tin trong việc kiểm tra giới hạn mà doanh nghiệp của bạn có thể đạt được ( Sự dũng cảm cần thiết để có thể đi đến thành công). Tuy nhiên để có được những khả năng trên thì các tiền đề cần phải có đó là: 4.3.1.1 Môi trường kinh Bao gồm môi trường Vi mô và môi trường Vĩ mô. Sự đổi mới luôn luôn bắt nguồn từ môi trường kinh doanh. Khi môi trường kinh doanh thay đổi, doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đạt được các mục tiêu ( lợi nhuận, doanh số, thị phần...) đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi. Mặt khác, khi môi trường bên trong doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả, chồng chéo, không phát huy được hết sức mạnh của t ập thể cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới. Hơn thế nữa, việc đổi mới muốn được thực hiện được có hiệu quả, đúng đắn thì phải dựa trên sự nghiên cứu thị trường vi mô, vĩ mô bài bản để phân tích các cơ hội và rủi ro làm tiền đề cho việc hoạch định chiến lược thay đổi cho doanh nghiệp. 4.3.1.2 Quy mô tổ chức và Lực lương lao động Bao gồm Cơ cấu tổ chức, quy mô nguồn nhân lực, quy mô vốn, thị phần... Quy mô của doanh nghiệp sẽ là nguồn lực để doanh nghiệp thực hiện chiến lược và quá trình thay đổi. Không những thế, quy mô của doanh nghiệp còn là cơ sở để doanh nghiệp nhận biết những gì cần thay đổi thông qua việc nghiên cứu khảo sát trong nội bộ doanh nghiệp. Lực lượng lao động là yếu tố quan trọng nhất quy ết định sự thành công hay thất bại trong kinh doanh và cũng đóng vai trò như vậy trong quá trình thực hiện các chiến lược. Đặc biệt trong chiến lược t hay đổi thì càng cần vai trò sáng t ạo của nguồn nhân lực trong tổ chức kinh doanh. 4.3.1.3 Công nghệ Hiện nay chúng ta đang hoạt động trong nền kinh tế phụ thuộc rất nhiều vào tri thức do đó công nghệ là một yếu tố tiền đề vô cùng quan trọng trong chiến lược thay đổi của mỗi doanh nghiệp. Công nghệ hiện thực hoá những ý tưởng nghiên cứu mới của nhân viên, có thể t ạo ra sản phẩm cạnh tranh, hoặc t ạo ra được những phương pháp vận hành tổ chức một cách thông suốt giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, công nghệ cũng làm t ăng năng suất lao động hay giúp marketing sản phẩm mạnh hơn, thu hút hơn... 4.3.1.4 Các mục tiêu của tổ chức Đây là tiền đề đóng vai trò xương sống của mỗi chiến lược và tương tự ở quá trình thay đổi. Mỗi chiến lược đều nhằm hiện thực hoá, đạt được một số mục tiêu nhất định, nếu không có các mục tiêu cụ t hể t hì doanh nghiệp sẽ rơi vào một chiến lược lang mang, không có mục đích không những không đạt được kết quả mong muốn mà còn gây lang phí các nguồn lực đầu tư do sự lang mang, không có mục tiêu rõ ràng gây ra. Bên cạnh đó các mục tiêu còn hình thành nên con đường cho quá trình thay đổi, giúp doanh nghiệp có thể kiểm tra, kiểm soát được quá trình và hiệu quả đạt được để có thể điều chỉnh. 4.3.1.5 Những xu hướng - vận hành trong xã hội và thế giới Những xu hướng hay kiến thức quản trị mới trên thế giới vừa giúp doanh nghiệp tham khảo xác định các mục tiêu. mặt khác đây có thể là công cụ cho doanh nghiệp tham khảo và áp dụng trong quá trình thực hiện chiến lược. 4.3.1.6 Quy mô và m ức độ phức tạp của doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của doanh nghiệp cũng phức tạp theo. Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ ty đổi phù hợp với t ình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 4.3.1.7 Địa bàn hoạt động Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều có sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng do đó dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý. Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp. 4.3.1.8 Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ thuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong quản lý. 4.3.1.9 Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn. Ngược lại, với những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượng lao động quản lý gia t ăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản lý khó khăn hơn. 4.3.2 Trình tự đổi mới 4.3.2.1 Hiểu biết về sự thay đổi Quá trình này là quá trình chọn lựa sự thay đổi bao gồm xác đ ịnh các vấn đề cần thay đổi và nguồn lực để thực hiện thay đổi:  Nên tập trung vào một vài quy trình thật sự cần thiết  Ưu tiên thay đổi ở những lĩnh vực chính, sau đó hãy tập trung diện rộng hơn  Phải có mục tiêu rõ ràng 4.3.2.2 Thiết lập các mục tiêu cụ thể Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà bạn muốn vươn tới. Các mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng t ập thể của bạn đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên. 4.3.2.3 Hoạch định và thực hiện sự thay đổi Thay đổi là một quá trình không phải là một sự kiện và nên được thực hiện theo chiến lược sau đây:  Có mục tiêu chiến lược rõ ràng  Có sự hỗ trợ từ cấp cao nhất : Bởi vì cần có nguồn lực để thực hiện thay đổi, và cần người giám sát sự thay đổi qua đó góp phần thúc đẩy nhanh sự thay đổi ví dụ như việc thay đổi hệ thống IT nội bộ các cơ quan nhà nước.  Quản lý dự án thay đổi: Do thay đổi thường kéo dài và liên quan đến nhiều bộ phận.  Cần có thời gian bởi vì nhân viên có liên quan cần được huấn luy ện những thay đổi. Cần phải lập kế hoạch để bảo đảm thay đổi đạt được mục tiêu trong khung thời gian được xác định cụ thể  Hệ thống thưởng phạt  Lập kế hoạch  Thay đổi phải có tính t hực tế  Sử dụng hệ thống hiện có  Hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức  M ô hình mẫu (làm gương)  Phải linh hoạt  Xác định các thước đo mục tiêu rõ ràng Nhiều vấn đề chống đối thường phát s inh trong quá trình thực hiện thay đổi. Qua đó, thay đổi thường đi theo 5 giai đoạn: giai đoạn chống đối, giai đoạn từ chối chấp nhận/ bảo vệ; giai đoạn loại bỏ những cái cũ; giai đoạn thích nghi với t hay đổi, giai đoạn thay thế hoàn toàn cái cũ. Thay đổi thường có 3 giai đoạn đó là: Nhận dạng sự không hài lòng với t ình trạng hiện hành; thực hiện sự thay đổi; cuối cùng là đưa thay đổi vao công việc hằng ngày. Thay đổi thường sẽ tạo ra những phản kháng. 4.3.2.4 Củng cố sự thay đổi Quá trình này bao gồm việc theo dõi tiến độ, đo lường kết quả đạt được, tránh tình trạng đánh giá quá hẹp; duy trì sự cân bằng ví dụ việc tăng doanh số mà không tăng được lợi nhuận thì hiệu quả sẽ ít hơn. Xem xét lại các giả định thẻ hiện qua việc liên tục kiểm tra sự phù hợp và liên quan của dự án thay đổi đối với môi trường thay đổi và xem xét lại hành vi ứng xử của nhân viên. 4.3.2.5 Phát triển nhân viên Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện t ại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng t hời khuy ến khích mọi người tự thân phát triển. Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu quan t âm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự t hay đổi. 4.3.2.6 Theo dõi và đánh gi á quá trình Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân t ích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty . M ỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể t hực thi các công việc, nhiệm vụ mới. N goài ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mới của họ. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi nhân viên. Bạn cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá trình, khi giai đoạn phát triển kết thúc và những hành động bắt đầu. Sự phát triển, khác với sự thay đổi, là một quy trình được thực thi trong hoàn cảnh tương đối ổn định. Sự thay đổi tự thân đã bao hàm ý nghĩa bất ổn, nhưng đây lại là quãng thời tạo ra nhiều tài năng, đặc b iệt trong t hời kỳ quá độ, các nhân viên “ngôi sao” sẽ bắt đầu toả sáng. Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai kỹ năng mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao t iếp giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn. Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ. Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam m ê thực sự trước thành công của toàn bộ công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan trong quá trình thực th i công việc. 4.3.3 Kết quả của sự đổi mới Kết quả của sự đổi mới cũng sẽ rất đa dạng tùy theo các mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra có thể là đạt được mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, xây dựng được một văn hóa công ty phù hợp – hiện đại, t ăng tính cạnh tranh của đội ngũ nhân viên, tăng hiệu suất công viêc, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm, t ạo sự khác biệt trong kinh doanh với các đối thủ... Tái tổ chức công ty không chỉ đơn thuần là cải tổ nhân sự trên bảng sơ đồ tổ chức công ty. Đó chính là việc cải tổ khả năng của công ty để có thể đưa ra được những quyết định quan trọng nhất, để nhân viên có thể có những quyết định tốt hơn cùng với khả năng quyết định nhanh chóng. Việc cải tổ cũng làm gia tăng lợi nhuận hay các quyết định mang lại hiệu quả. Ngoài ra, việc thay đổi, t ái cấu trúc có thể t ạo ra được một tổ chức phù hợp với chiến lược phát triển dài hạn cua doanh nghiệp. 4.3.4 Hạn chế khi đổi mới Các hạn chế khi đổi mới đó là phát sinh sự phản kháng giữa các thành viên trong tổ trức với kế hoạch đổi mới. Bên cạnh đó, việc thay đổi thường kéo dài có thể làm anh hưởng đến kết quả kinh doanh hiện tại của công ty, ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên và chi phối việc quản lý điều hành của cán bộ cấp cao. Trên thực tế, t ái tổ chức công ty là việc đầu tư đầy rủi ro về thời gian, công sức, tài nguyên và thậm chí nhiều khi không hiệu quả. Đặc biệt chiến lược đổi mới nguy hiểm và tốn kém nếu không có được những mục tiêu cụ thể và rõ ràng hoặc đặt những mục tiêu không thực tế cũng như thiếu sự sáng tạo, quyết đoán của các nhà lãnh đạo và nhân viên công ty. Trong trường hợp này công ty có thể cùng lúc mất đi cả một lượng vốn đầu tư không hiệu quả, những nhân viên giỏi, trung thành và cả khách hàng và các nhà đầu tư... 4.4 Tái cấu trúc tổ chức – Bài toán không đơn giản Để đạt được một tương lai hùng mạnh, hãy dám mạo hiểm ở hiện tại các tổng giám đốc vẫn thường cảm thấy bị áp lực phải tái tổ chức công ty. Trên thực tế, gần phân nửa số giám đốc điều hành (CEO) tiến hành tái tổ chức công ty trong hai năm đầu tiên sau khi nhậm chức. Thậm chí, trong t hời gian gần đây, hoạt động này dường như đang t ăng tốc với những tuyên bố liên tiếp về việc đại tu bộ máy của các đại gia như Hewlett-Packard, Nokia và Catepilla. Bài toán không đơn giản Trên thực tế, t ái tổ chức công ty là việc đầu tư đầy rủi ro về thời gian, công sức, tài nguy ên và thậm chí nhiều khi không hiệu quả. Trong ba năm trước khi phá s ản, hãng xe hơi Chrysler đã ba lần t ái tổ chức cấu trúc và cuối cùng đành phải ngậm ngùi kết hợp với hãng Fiat. Theo nghiên cứu gần đây về 57 trường hợp tái cấu trúc tổ chức lớn do Hãng Cố vấn chiến lược và Kinh doanh toàn cầu Bain & Company t iến hành, chưa đầy 1/3 số trường hợp thành công và hơn 2/3 trường hợp còn lại thất bại hoàn toàn. Tái tổ chức công ty không chỉ đơn thuần là cải tổ nhân sự trên bảng sơ đồ tổ chức công ty. Đó chính là việc cải tổ khả năng của công ty để có thể đưa ra được những quyết định quan trọng nhất, để nhân viên có thể có những quyết định tốt hơn cùng với khả năng quyết định nhanh chóng. Việc cải tổ cũng làm gia t ăng lợi nhuận hay các quyết định mang lại hiệu quả. Trường hợp của ABB Tuy ABB là một hãng lớn về tự động hóa và kỹ thuật điện của Thụy Sĩ, nhưng họ đã tiến tới bờ vực phá sản cuối năm 2002. Nguyên nhân là do ABB có nhiều đơn vị khác nhau và mỗi đơn vị đều có động cơ và mục tiêu lợi nhuận khác nhau. Chính vì vậy, các quyết định dự thầu cho những dự án lớn liên quan tới nhiều đơn vị thường bị trì hoãn và dẫn tới thất bại trong việc cạnh tranh. Khi nhậm chức, vị CEO mới của ABB là Jurgen Dormann đã phân tích những thất bại trong việc ra quyết định, và bằng cách củng cố và t ập trung vào nguyên nhân lời lỗ, Dormann nghiên cứu tình trạng chồng chéo giữa các đơn vị. Việc tái tổ chức thành công và ABB đã phục hồi được khả năng dự thầu nhanh chóng, đồng thời cạnh tranh mạnh mẽ. Dormann và những cộng sự đã hiểu được mục đích của cấu trúc tổ chức mới là nhằm để trợ giúp và làm trơn tru quá trình đưa ra quy ết định, cũng như thấy được những vấn đề khác đều có tầm quan trọng như nhau. Tại sao các quyết định cần phải tập trung? Hoạt động của tổ chức thật ra chính là tổng số quyết định do tổ chức đưa ra và thực thi. Sơ đồ tổ chức mới sẽ không thể làm được gì nhiều trừ phi nó dẫn tới những quyết định và v iệc thực thi nhanh hơn và tốt hơn. Trường hợ p của Yahoo! và Ford Trong vài năm gần đây, hãng về dịch vụ internet là Yahoo! đã tái tổ chức thành ba đơn vị là độc giả, những nhà quảng cáo – xuất bản và kỹ thuật. Tuy nhiên, những quyết định quan trọng bị sa lầy và những quản trị viên hàng đầu của Yahoo! bị mệt mỏi vì phải t ạo ra những vai trò và chức danh mới tương ứng với ba đơn vị mới này. Thực tế, việc phát triển sản phẩm của họ bị đình trệ và chi phí gia tăng. Chúng ta hãy so sánh cách thức tái tổ chức công ty gần đây của Ford dưới “triều đại” của Alan Mulally. Trước đó, M ulally đã vạch ra bản giản đồ mô tả những quyết định chính cần tiến hành ở mỗi giai đoạn của chuỗi hoạt động (value chain) của Ford cùng với cơ sở hạ t ầng cần thiết để thi hành chúng hữu hiệu. Hằng tuần, Mulally và các cộng sự theo dõi tiến bộ trong việc đưa ra và thực thi những quyết định. Họ loại bỏ những thương hiệu không hiệu quả như Aston M artin, Jaguar, Land Rover và Volvo, giảm số dây chuyền sản xuất, củng cố cả về nhà cung cấp và bán lẻ… Nền kinh tế toàn cầu đang khủng hoảng. Điều đó có nghĩa là nhiều công ty vẫn phải tái tổ chức cấu trúc trong những tháng tới. Những công ty thành công trong những quyết định then chốt sẽ trở nên mạnh mẽ hơn những công ty chỉ cải tổ nhân sự về mặt hình thức trên sơ đồ tổ chức của mình. CHƯƠNG 5: KINH NG IỆM C ÁC NƯỚC VÀ VIỆT NAM KHI THIẾT KẾ TỔ CHỨC 5.1 Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức Không một loại cơ cấu tổ chức nào là tốt nhất cho mọi hoàn cảnh. Do cơ cấu tổ chức bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: chiến lược của doanh nghiệp, mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình biến động của môi trường, tình hình công nghệ, môi trường văn hóa, quy mô doanh nghiệp, phương pháp quản trị, đặc điểm của lao động …nên nhà quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức của mình. Sau đây là những đặc điểm có thể tham khảo để giúp cho các nhà quản trị quyết định loại cơ cấu nào là phù hợp nhất đối với tổ chức của mình. Những công ty in ấn và những công ty có quy mô nhỏ, có những sản phẩm t iêu chuẩn hoá và các khách hàng đa dạng, cần sự nhạy cảm có thể thích hợp nhất với cơ cấu phân chia theo chức năng. Công ty Procter &Gamble, Johnson & Johnson và các công ty có quy mô lớn và đa dạng hoá tuyến sản phẩm thì phân chia các bộ phận theo sản phẩm là thích hợp nhất. M erk và những công ty khác trong ngành dược đã sử dụng phân chia các bộ phận theo sản phẩm và khách hàng là phù hợp nhất. Công ty Disney, Exxon và những công ty khác hoạt động trên nhiều vùng lĩnh thổ khác nhau trên thế giới nên cơ cấu t heo vị trí địa lý là phù hợp hơn cả. Đặc điểm của tổ chức và các kiểu tổ chức tương ứng: Đặc điểm tổ chức Các kiểu tổ chức tương ứng Quy mô nhỏ  Trực tuyến, Chức năng Toàn cầu  Vị trí địa lý Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng  Khách hàng Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế  Khách hàng Khách hàng tiềm năng là đa dạng  Sản phẩm Khách hàng tiềm năng là ổn định  Chức năng và khách hàng Để sử dụng phân chia thiết bị  Sản phẩm Cần phân chia các kỹ năng  Chức năng Chi phí vận chuyển nguy ên vât liệu cao  Địa lý và khách hàng Nhiều dự án sản phẩm đồng thời, nhân viên trình độ cao, cấu trúc tổ chức linh hoạt  Ma trận Rõ ràng, việc lựa chọn cách phân chia bộ phận là phụ thuộc vào hoàn cảnh. M ột vài công ty thậm chí sử dụng tất cả bốn loại chuyên môn hóa bộ phận đã trình bày ở trên. Ví dụ công ty toàn cầu Novartis hoạt động trong lĩnh vực sinh học và hoá học, có doanh thu 24,3 tỉ U SD, tổng hành dinh đóng ở Basel, Switzerland hoạt động ở hơn 70 quốc gia trên thế giới. Do sự khác biệt về tuy ến sản phẩm và văn hoá, nên nó tổ chức theo từng quốc gia (Pháp, Hoa Kỳ, Canada, Úc), tuyến sản phẩm (chăm sóc sức khoẻ, trồng trọt, hóa học), chức năng (nghiên cứu và phát triển, marketing, t ài chính), và khách hàng (bệnh viện, và những tổ chức khác). Chúng t a có thể tham khảo cách phân chia bộ phận cho tổ chức t heo đặc điểm của chúng ở biểu trên. 5.2 Ví dụ về cơ cấu tổ chức một số doanh nghiệ p 5.2.1 Một số cơ cấu doanh nghiệp Việt Nam Ví dụ 1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cảng hàng không miền Trung Ví dụ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Cotecons. 5.2.2 Một số cơ cấu doanh nghiệp nước ngoài Ví dụ 1: Cơ cấu tổ chức của BMW Ví dụ 2: Cơ cấu tổ chức của Hyndai CÂU HỎI TÌNH HUỐN G Bài tập 1 : Công ty A là một công ty đa ngành, hoạt động trên 3 lĩnh vực là xây dựng dân dụng, sản xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh thương mại. Tiền thân là một công ty tư nhân với quy mô vừa, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng dân dụng. Ban đầu công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến, mọi hoạt động đều do giám đốc điều hành. Quá trình phát triển của công ty gắn với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam những năm 1990, sau năm 2000 công ty trở thành một công ty có qui mô lớn, tiềm lực tài chính khá mạnh và bắt đầu bành trướng sang các lĩnh vực như trên. Mặc dù có qui mô lớn và hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhưng quan điểm của BGĐ là vẫn giữ quyền lãnh đạo tập trung nhằm duy trì sự thống nhất trong hành động. Lúc này xuất hiện nhiều bộ phận hoạt động, số lượng nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý gia tăng, nhưng mọi hoạt động vẫn phải báo cáo trự c tiếp cho BGĐ. Kết quả hoạt động những năm 2007 – 2008 vẫn đạt như mong muốn, nhưng giám đốc nhận thấy có điều gì đó bất ổn trong công ty. Giám đốc phải làm việc căng thẳng hơn, nhiều khi không kiểm soát hết vấn đề, nhiều cơ hội kinh doanh bị bỏ qua, đặc biệt là BGĐ tỏ ra quá tải trong công việc, những bộ phận dưới quyền luôn có xu hướng chờ đợi quyết định của BGĐ mới bắt tay thực thi. Nhiều cán bộ trẻ và có năng lực của công ty có dấu hiệu thờ ơ với công việc và đang tìm kiếm những cơ hội mới ở những nơi khác, đã có một số nhân viên xin nghỉ để làm ở nơi khác mặc dù lương của công ty là cao so với các công ty cùng ngành. Giám đốc cho rằng tình trạng này nếu kéo dài sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty tuy nhiên ông không biết phải bắt đầu từ đâu để khắc phục tình trạng này. Câu hỏi: 1. Nguy ên nhân nào dẫn công ty đến tình trạng đó? 2. Ông giám đốc phải có những hành động gì để khắc phục t ình trạng trên? 3. Hãy đề xuất những biện pháp cần thiết giúp công ty phát triển ổn định và bền vững? Trả lời đề xuất cho bài tập 1: Do quy mô công ty đang ngày càng lớn hơn và hoạt động trên nhiều lĩnh vực hơn nên việc duy trì cơ cấu trực tuyến như trước đây với sự ôm đồm t ất cả công việc của ban giám đốc xuyên suốt trong công ty đã dẫn đến sự quá t ải trong công việc của ban giám đốc và không đủ kiến thức chuyên môn trong t ất cả các lĩnh vực để xử lý công việc. Mặt khác do duy trì cơ cấu trực tuyến nên nhân viên phải chờ đợi sự chỉ đạo của ban giám đốc dẫn đến hạn chế sự chủ động của nhân viên làm mất các cơ hội kinh doanh mà nếu được sự ủy quy ền thì nhân viên đã có thể nhanh chóng xử lý công việc để doanh thu của công ty được t ăng cao hơn. Chính vì vậy, những nhân viên có năng lực chuyên môn cảm thấy không được phát huy kiến thức của mình,không có được sự chủ động trong giải quyết công việc dẫn đến sự nhàm chán và nghỉ việc của nhân viên. Bài tập 2: Nhờ các sản phẩm mới tuy ệt vời, chương tr ình marketing đầy sáng tạo, dị ch vụ khách hàng trong công ty ho àn hảo, công ty máy tính A đã nổi lên như một người đi đầu trong lĩnh vực này, lợi nh uận và giá cổ phiếu liên tục t ăng, công ty trở thành một trong những nơi thu hút các nhà đầu tư. Nhưng chẳng bao lâu chủ t ịch công ty nhận ra rằng cơ cấu tổ chức đã từng giúp công ty thành công nay không còn t hích hợp với những đò i hỏ i của công ty nữa. Trong nhiều năm công ty được tổ chức theo tuyến chức năng với các phó chủ tịch phụ trách t ài chính, marketing, sản xuất, nhân sự, mua sắm, kỹ thuật và nghiên cứu phát triển hỗ trợ cho chủ tịch. Trong quá trì nh phát triển ngoài lĩnh vực máy tính công ty đã mở rộn g các tuyến sản phẩm khác nh ư máy photocopy, máy quay, chiếu phim, hệ thống kiểm tra bằng máy tính cho công cụ máy móc... Thời gian trôi qua, đến lúc nảy sinh vấn đề cần quan t âm là cơ cấu tổ chức của công ty không thể hiện trách nhiệm về lợi nh uận ở cấp dưới chủ tịch, không phù hợp với bản chất kinh doanh, bị nước n gài chỉ đạo và tỏ ra quá chú trọng đến nhữn g bức tường ngăn cản việc hợp tác có hiệu quả giữa các bộ phận chức năng về marketing, sản xuất và kỹ thuật. Dường như có rất nhiều quyết định được ban ra ở cấp dưới chứ không phải từ văn p hòng chủ tịch. Do đó chủ tịch đ ã phân chia công ty thành 15 chi nhánh độc lập ở trong và ngoài nước, mỗi chi n hánh phải chịu hoàn toàn trách nh iệm về lợi nhuận. Tuy nhiên sa u khi vi ệc c ải tổ này có hiệu lực, ông ta bắt đầu cảm thấy rằng không thể kiểm soát các chi nhánh này. Xuất hiện nh ững trùng lắp đáng kể tron g chức năng mua sắm, nhân sự, người quản lý mỗi chi nhánh tiến hành hoạt động riêng của mình mà không quan tâm gì đến chính sách và chiế n lược của công ty và điều này trở nên rõ ràng với vị chủ tịch là công ty đang phân rã thành một số phần độc lập với nhau. Chứng kiến một vài công ty lớn rơi vào tình thế kh ó khăn khi người quàn lý một chi nhánh mắc sai lầm và chi nhánh đó phải chị u những thiệt hại lớn, chủ tị ch đi đến kết luận là ông ta đã đi quá xa trong việc phân quyền. Do vậy ông t a đã thu hồi một số quyền hạn đã giao cho người quản lý ch i nhánh và buộc họ phải có sự phê chuẩn của ban quản trị cao cấp nhất của công t y về những vấn đề quan trọng như: 1. Chi ti êu bất kỳ khoản vốn nào quá 10.000 usd. 2. Giới thiệu bất kỳ sản phẩm mới nào 3. Các chính sách và chiến lược marketing, giá cả 4. M ở rộng xí nghiệp 5. Thay đổi trong chính sách nhân sự Các tổng quản lý chi nhánh không hài lòng khi sự tự quyết đang bị lấy mất. Họ công khai phàn nàn với chủ tịch về điều này. Vị chủ tịch lo sợ cho địa vị của mình nên đã mời ban cố vấn đến khuyên nhủ ông ta nên làm gì. Câu hỏi: 1. Vị chủ tịch đã sai lầm ỏ đâu khi lập ra 15 chi nhánh đôc lập? 2. Vị chủ tịch lấy lại sự kiểm soát là đúng hay sai? 3. Bạn s ẽ làm gì tro ng những hoàn cảnh này? Trả lời đề xuất cho bài tập 2: Trước hết giám đốc phải thực hiện ủy quyền công việc cho cấp dưới, những người có năng lực chuyên môn để giảm tải công việc cụ thể bằng cách chuy ển đổi cơ cấu tổ chức của công ty từ mô hình trực tuyến sang mô hình trực tuyến chức năng với các phòng ban chức năng có trình độ chuyên môn cao để hỗ trợ cho ban giám đốc trong việc quản lý, điều hành. Nhờ đó ban giám đốc sẽ giảm được sự quá tải trong công việc song song đó sử dụng được kiến thức chuyên môn của các nhà quản trị chức năng, góp phần giải quyết công việc chuyên môn chính xác hơn điều này là rất quan trọng trong tình hình công ty đang ngày càng phát triển quy mô rộng lớn với nhiều lĩnh vực thì kiến thức của nhà lãnh đạo không thể bao quát được hết các vấn đề. Ban giám đốc cần có sự ủy quyền rõ ràng cho các nhà quản trị của các phòng ban chức năng về những công việc mà họ được quyền chủ động quyết định và những vấn đề nào không được quy ết định. Trên cơ sở đó những nhân viên trẻ có năng lực đã được trao một số quyền hạn giúp cho họ được chủ động giải quyết công việc trong quyền hạn của mình, phát huy được kiến thức chuyên môn, nhờ đó tránh sự nhàm chán do phải chờ đợi sự chỉ đạo của cấp trên mà lẽ ra với khả năng của mình họ đã có thể giải quyết được một cách nhanh chóng, họ sẽ cảm thấy được đánh giá đúng tài năng của mình nên sẽ không nghỉ việc như tinh trạng hiện nay và giải quyết công việc được nhanh chóng hơn.