Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sơn nước cao cấp SUDO của công ty cổ phần SUDO Việt Nam

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay, tất cả các doanh nghiệp cần định ra cho mình những mục tiêu chiến lực phù hợp, để có thể đứng vững và phát triển. Việc hoàn thiện kênh phân phối là một yêu cầu bắt buộc đối với mỗi doanh nghiệp để nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm. Thị trường vật liệu xây dựng hiện nay rất có tiềm năng phát triển mạnh do nhu cầu về các công trình xây dựng đang có xu hướng tăng cao. Đây là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp sơn nói chung cũng như Công ty cổ phần SUDO Việt Nam nói riêng nếu biết nắm bắt lấy, đưa ra những hướng đi, cách thức thực hiện cụ thể và hiệu quả hơn, thể nâng cao vị thế, thị phần, cải thiện những thiếu sót chưa hoàn chỉnh trong tình trạng hiện nay của công ty. Trong tương lai, khi mà đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh, kết quả kinh doanh có thể không được như ý muốn. Để xây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài chính, tình hình nhân sự, đối thủ cạnh tranh, và các khách hàng mục tiêu, thì Công ty cổ phần SUDO Việt Nam phải thực sự phấn đấu và nỗ lực hết mình trong việc phát triển và chiếm lĩnh được thị trường. Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của kênh phân phối của công ty, luận văn đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa hệ thống kênh phân phối và tăng cường vị thế của công ty. Tuy nhiên do kiến thức và thời gian thực hiện có hạn, luận văn sẽ còn những thiếu sót. Em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để em có thể hoàn thiện luận văn của mình hơn nữa.

pdf127 trang | Chia sẻ: builinh123 | Ngày: 31/07/2018 | Lượt xem: 605 | Lượt tải: 9download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sơn nước cao cấp SUDO của công ty cổ phần SUDO Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
mà sản phẩm sơn SUDO mới gia nhập thị trường, rất cần phải quảng cáo để thị trường biết đến. - Kênh phân phối trực tiếp: các nhà thầu – chủ đầu tư đều nằm trên địa bàn HN, chưa hoặc rất hạn chế có sự mở rộng ra các tỉnh. Bên cạnh đó, với chỉ 30 đại lý, chưa có nhà phân phối lớn, số lượng các trung gian thương mại như vậy là ít, lại vấp phải sự cạnh tranh lôi kéo từ các hãng sơn cao cấp khác. Nguyên nhân khiến công ty còn e ngại việc mở rộng kênh phân phối có thể do chi phí xây dựng kênh và chi phí vận chuyển hàng hóa đến các địa phương xa là tốn kém khi hiệu quả chưa chắc chắn. - Kênh phân phối gián tiếp: Hiện nay, công ty chưa có nhà phân phối lớn nào. Điều này làm cho công ty không tận dụng được lợi thế của các nhà phân phối. Bên cạnh đó, công ty mới chỉ sử dụng chủ yếu là kênh 1 và 2 cấp, nên mức độ phủ của sản phẩm chưa lớn. Nếu muốn tiếp cận với thị trường người tiêu dùng cá nhân, đây là thị trường vẫn còn rất tiềm năng, thì công ty 85 phải gia tăng thêm số lượng thành viên kênh, cũng như tăng chiều dài của kênh gián tiếp lên. - Số lượng nhân viên kinh doanh còn ít, đảm nhận khối lượng công việc lớn, bao gồm việc tìm kiếm khách hàng, tìm kiếm và thu hút các nhà phân phối, kí hợp đồng và thường xuyên đốc thúc, kiểm tra và đến các đại lý, nhà bán lẻ. Nguyên nhân là do qui mô công ty còn nhỏ lại vừa mới vào thị trường nên phải xây dựng kênh gần như từ đầu, chi phí cho việc trả lương nhân viên chiếm một lượng lớn trong tổng chi phí, việc tinh giản lao động, một người đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau cùng lúc giúp công ty tiết kiệm phần nào chi phí tiền lương. Thang Long University Libraty 86 CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SƠN NƯỚC CAO CẤP SUDO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SUDO VIỆT NAM 3.1 Phương hướng phát triển công ty cổ phần SUDO việt nam thời gian tới 3.1.1 Nhu cầu sơn nước cao cấp trong tương lai Về ngắn hạn, khi mà nền kinh tế đang dần phục hồi, việc kiểm soát lạm phát và ổn định tỷ giá, ngành sơn Việt Nam nói chung và ngành sơn nước trang trí nói riêng kỳ vọng về sự khởi sắc của thị trường trong những năm tới. Theo một nghiên cứu của Hiệp hội sơn và mực in Việt Nam năm 2012 thì tiềm năng của thị trường sơn nước nói chung và sơn nước cao cấp nói riêng là còn rất lớn. Ví dụ như thị trường Mỹ đạt 20-22 lít/người/năm, Tây Âu 15-16 lít/người /năm, Nhật, Đài Loan, Hông Kong cũng đạt 12-13 lít/người/năm. Còn Việt Nam mới chỉ tiêu thụ ở mức 2,8 - 3 lít/người/năm, điều đó có nghĩa cơ hội mở rộng thị trường sơn nước còn rất nhiều. Tiếp theo, Việt Nam là một nước nhiệt đới gió mùa, đặc trưng là khí hậu nóng ẩm nên gây ra hiện tượng ăn mòn kim loại rất nhanh nên để bảo vệ và làm đẹp cho các công trình nên nhu cầu sơn nói chung và sơn nước trang trí nói riêng sẽ ngày càng tăng. Thực tế qua các năm trước cho thấy mức tăng trưởng rất cao trung bình mỗi năm 15 – 20%, số lượng các doanh nghiệp sản xuất sơn ngày càng gia tăng do tiềm năm của thị trường lớn. Việt Nam trở thành điểm đến hấp dẫn các nhà đầu tư lớn trong lĩnh vực sản xuất sơn. Có thể kể đến một số tên tuổi lớn như: Nippon, ICI Dulux, Spec, 4 Oranges, Donasa, Kova . 87 Bên cạnh đó, cùng với sự nỗ lực của chính phủ để kích cầu thị trường nói chung thì thị trường sơn nước cao cấp trong tương lai sẽ ấm trở lại cùng với sự phục hồi của thị trường bất động sản và ngành xây dựng. Nên nhu cầu sơn nước sẽ tăng khi các công trình, dự án được tái đầu tư, mở rộng. Theo định hướng của Chính phủ: đến năm 2020, nước ta sẽ phấn đấu phát triển nhà ở đô thị lên 20m2 sàn/người, nhà ở nông thôn đạt mức bình quân 18m2 sàn/người. Với xu hướng tăng nhanh của dân số, và mức thu nhập cũng ngày càng tăng của người dân, khi đã đủ ăn, họ sẽ có nhu cầu ở trong những ngôi nhà đẹp, mà thể hiện trước hết là màu sắc của nó. Một điểm đáng chú ý đó là Việt Nam đang thực hiện cơ chế mở cửa, giao lưu quốc tế rất mạnh mẽ như việc tham gia ký kết các hiệp định thương mại với các quốc gia khác, các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới. Nghĩa là cơ hội mở ra nhưng thách thức đi kèm, sự cạnh tranh đến từ các hãng sơn sẽ trở nên rất khốc liệt. Như vậy, có thể thấy trong tương lai công ty sơn SUDO Việt Nam sẽ vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ khác. Đây là vấn đề cần quan tâm và giải quyết của các nhà quản trị Marketing trong việc nghiên cứu thị trường. Nhu cầu ngày một tăng, tình hình dự trữ sản phẩm sơn nước của công ty SUDO cũng tùy theo mùa xây dựng (thường là mùa khô), nên công ty phải có kế hoạch sản xuất và dự trữ hợp lý đảm bảo đủ cung cấp cho thị trường. Trong thời gian tới, Công ty cổ phần SUDO Việt Nam sẽ hoạch định lại và đưa ra kế hoạch sản xuất, cụ thể về khối lượng sản phẩm dự tính định sản xuất, nhập khẩu, mở rộng phân khúc thị trường tiềm năng mà công ty nên đặt trọng tâm. Thang Long University Libraty 88 3.1.2 Một số định hướng phát triển của công ty Trong xu hướng toàn cầu hóa hóa đang diễn ra mạnh mẽ, Công ty cổ phần SUDO Việt Nam đang có những chính sách, chiến lược chủ động thích ứng hoàn cảnh mới: - Hiện nay, trên thị trường Hà Nộ và các tỉnh miền Bắc khác, hệ thống phân phối của công ty còn rất yếu và thiếu. Có những tỉnh chưa có sản phẩm của công ty. Nguyên nhân là do công tác nghiên cứu thị trường của công ty chưa được đẩy mạnh. Vì vậy công ty cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, phù hợp với mục tiêu mở rộng thị trường tập trung cho thị trường miền Bắc. Nhất là tập trung mở rộng hệ thống phân phối ra các tỉnh có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và nhu cầu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng lớn ngoài Hà Nội như: Hải Phòng, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hưng Yên. Đây là những tỉnh nằm trong chiến lược phát triển kinh tế khu vực Bắc Bộ, ngoài ra tốc độ phát triển công nghiệp và thu hút vốn đầu tư nước ngoài ở các tỉnh này lớn nên thị trường xây dựng rất phát triển. - Thực hiện các chính sách thu hút và giữ chân lao động giỏi, tay nghề cao vào làm việc tại công ty. Đồng thời, thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên trong công ty. - Hiệu quả kênh phân phối hiện tại, mở rộng hệ thống phân phối, định hướng phát triển các kênh phân phối mới, mở rộng thị trường. - Quản lý kênh phân phối hiệu quả đồng thời, mở rộng hệ thống phân phối, định hướng phát triển các kênh phân phối mới, mở rộng thị trường. - Tăng cường công tác marketing, quảng bá sản phẩm nhằm giữ vững và phát triển thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu, tích cực quan hệ với các nhà thầu tiềm năng. 89 - Liên kết với các nhà cung ứng, đảm bảo nguồn nguyên vật liệu ổn định, chất lượng phụ hợp - Sản phẩm đáp ứng tối đa các yêu cầu, tiêu chuẩn, qui chuẩn mà ngành, doanh nghiệp đặt ra, làm hài lòng người tiêu dùng, cạnh tranh với các đối thủ mạnh. Không ngừng nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, chế tạo các sản phẩm tính năng mới, màu sắc đa dạng - Thu hút các nguồn vốn đầu tư, vốn vay, quản lý và sử dụng có hiệu quả - Bắt tay liên doanh, liên kết với các công ty, tổ chức nước ngoài, tạo điều kiện học hỏi công nghệ, kinh nghiệm quản lý Các định hướng này của Công ty cổ phần SUDO Việt Nam đều nhằm mục đích nâng cao hơn nữa doanh thu, lợi nhuận tiêu thụ, tăng uy tín và khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, đồng thời, cũng là cách để hỗ trợ hoạt động phân phối ngày một hiệu quả hơn. Đầu tư cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm, thu hút các nhà phân phối là những bước đi đúng đắn để nâng cao hiệu quả tiêu thụ mà công ty cần cân nhắc sao cho quá trình thực hiện phù hợp, hiệu quả. 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tại công ty Nhìn chung hệ thống kênh phân phối của công ty SUDO đang phát triển rất nhanh về số lượng các thành viên. Ngay từ khi mới thành lập, công ty đã xác định được vai trò quan trọng của việc phát triển một hệ thống kênh phân phối hợp lý, rộng khắp để xác lập cho mình một lợi thế cạnh tranh quan trọng qua kênh phân phối. Chính vì vậy mà sản phẩm của công ty đang dần được người tiêu dùng chú ý và đánh giá tốt. Đây là tiền đề để công ty tiếp tục mở rộng thị trường tiêu thụ hơn nữa. Thang Long University Libraty 90 Tuy nhiên, đánh giá chung thì hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn còn nhiều thiết sót cả về số lượng lẫn chất lượng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay. Thách thức lớn nhất với công ty là gia nhập thị trường sau, khi mà trên thị trường đã có quá nhiều các hãng sơn lớn cả trong nước lẫn ngoài nước. Họ cũng đang tìm cách chiếm lĩnh thị trường nhất là ở dòng sơn cao cấp, khi mà đời sống của người dân đang khấm khá hơn, do đó nhu cầu sơn cao cấp đang tăng dần. Vì vậy, công ty phải có chiến lược để xây dựng cho mình một hệ thống phân phối đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. 3.2.1 Thành lập phòng marketing, tăng cường chất lượng nhân viên kinh doanh Lao động chính là yếu tố then chốt tạo lợi thế cạnh tranh bền vững đối với mỗi doanh nghiệp. Với hoạt động phân phối sản phẩm, nhân viên kinh doanh chính là đại diện của công ty để tiếp xúc với khách hàng, với các nhà phân phối, các đại lý, liên quan trực tiếp đến kết quả doanh thu, lợi nhuận mà hoạt động tiêu thụ mang lại. Theo kết quả điều tra, có đến 77,5% người được điều tra cho rằng số lượng nhân viên kinh doanh chưa đủ, 10% phân vân về số lượng nhân viên kinh doanh có quá ít không, chứng tỏ vẫn còn nhiều bất cập xung quanh việc sử dụng và bố trí lao động do sự mở rộng mạng lưới tiêu thụ trong khi số lượng cán bộ nhân viên không tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó, theo kết quả xử lý số liệu cho thấy trong giai đoạn hiện nay, nhân viên kinh doanh là yếu tố then chốt tạo nên hiệu quả cao của hoạt động kênh phân phối. Do đó, chăm lo đến đội ngũ nhân viên kinh doanh chính là điều tất yếu mà công ty cần quan tâm, chú trọng. Số lượng nhân viên ảnh hưởng bởi khối lượng công việc mà 1 nhân viên phải làm, chất lượng liên quan đến năng lực thực hiện công việc. Công ty có đội ngũ nhân viên phù hợp, được hưởng các chế độ khuyến khích thành tích làm việc sẽ hoạt động hiệu quả hơn 91 Hiện nay, bộ máy Marketing của công ty thuộc phòng kinh doanh quản lý. Phòng kinh doanh có nhiệm vụ quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty SUDO. Chính vì vậy hiệu quả Marketing chưa được quan tâm nhiều. Trong thời gian tới, công ty nên thành lập phòng Marketing độc lập với các bộ phân khác. Trong phòng Marketing công ty nên thiết lập một bộ phận chuyên trách và quản lý hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, công ty chưa có nhân viên Marketing mà chỉ là nhân viên kinh doanh kiêm nên hiệu quả chưa cao. Vì vậy với bộ phận chuyên nghiên cứu về kênh phân phối, vai trò và nhiệm vụ của từng cá nhân sẽ được nâng cao và công việc đánh giá quản lý kênh sẽ có trách nhiệm hơn. Nhiệm vụ của bộ phận quản lý kênh phân phối: - Quản lý và thực hiện các hoạt động phân phối cho phù hợp với môi trường kinh doanh. - Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để có thể xác định được các kênh phân phối trọng tâm để từ đó có chủ trương đầu tư đúng hướng. - Xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt trong hệ thống kênh phân phối để thu thập các thông tin trên thị trường có hiệu quả sử dụng cao. - Phối hợp với các bộ phận khác của doanh nghiệp, đặc biệt là phòng kinh doanh để đạt được mục tiêu chung của công ty. Phương thức thực hiện: - Tuyển thêm nhân viên kinh doanh - Thường xuyên mở các lớp đào tạo nhằm nâng cao hiểu biết của nhân viên về sản phẩm, doanh nghiệp hay tổ chức các buổi sinh hoạt tập thể để các nhân viên có thể truyền đạt kinh nghiệm cho nhau, từ đó, góp phần nâng cao thành tích thực hiện chung Thang Long University Libraty 92 - Thực hiện chế độ thưởng theo thành tích thực hiện (doanh số bán hàng vượt mức) và có qui định về thời gian làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, đảm bảo sức khỏe cho người lao động. - Đào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ thị trường là người của các trường kinh tế. Hoạt động này giúp họ có phản xạ nhanh, chính xác, linh hoạt trong các tình huống kinh doanh gặp phải. - Kiểm soát thông qua hệ thống thông tin: Công ty nên thiết lập trung tâm thông tin liên kết giữa công ty và các đại lý, cung cấp đầy đủ, chính xác kịp thời thông tin cơ bản về thị trường, về sản phẩm mới hay các chương trình chăm sóc khách hàng để các đại lý kịp thời thực hiện công việc. 3.2.2 Tăng cường quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất, là khâu cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, là khâu đầu tiên cho quá trình tái sản xuất mở rộng. Do vai trò vô cùng quan trọng của phân phối hay nói cách khác, do mối quan hệ chặt chẽ giữa, tác động thuận chiều giữa trình độ sắp xếp, thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh với hiệu quả tiêu thụ, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự tổ chức phòng kinh doanh khoa học, chuyên môn hóa, nhằm tăng hiệu quả thực hiện công việc mỗi nhân viên. Trong thời gian qua, việc sử dụng các loại kênh phân phối của công ty SUDO đã đạt được thành công nhất định, mức độ bao phủ thị trường tốt dần lên. Tuy nhiên hiện nay, 80% sản lượng sơn được tiêu thụ ở địa bàn Hà Nội, còn lại là ở các tỉnh lân cận. Nên việc khai thác các thị trường tiềm năng này vẫn còn. Bên cạnh đó, số lượng các đại lý ở Hà Nội là 15 và 2 cửa hàng, như vậy cũng là đã đủ để bao phủ thị trường. Việc mở thêm đại lý ở đây có thể sẽ gây tốn kém và gây ra sự cạnh tranh giữa các đại lý. Công ty cần thận trọng khi lựa chọn vị trí của đại lý để tránh tác hại trên. Ở thị trường Hà Nội, yêu 93 cầu và thu nhập của khách hàng cũng cao hơn nên dòng sơn cao cấp sẽ dễ tiêu thụ hơn, còn các tỉnh thì sẽ tiêu dùng những dòng sơn rẻ hơn. Đây là cơ sở để công ty có cách thức phân phối đến các đại lý cho phù hợp. Mặt khác, công ty cần lập danh sách khách hàng mua thường xuyên, mua nhiều để có những chính sách ưu đãi, khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt hơn. Việc khuyến khích là cần thiết nhưng công ty cũng phải chú ý đến giá cả mà họ bán ra. Vì vậy, thay việc giảm giá thì công ty có thể tặng thêm những món quà có giá trị. Phương thức tiến hành như sau: - Cần có qui định rõ ràng về nhiệm vụ mỗi nhân viên, bộ phận, đồng thời, đầu tư trang thiết bị, dụng cụ cần thiết cho quá trình thực hiện công việc - Phân chia phòng kinh doanh thành 3 bộ phận gắn với công việc khác nhau như: Bộ phận nghiên cứu thị trường, Bộ phận tổng hợp, Bộ phận dự án. - Trong đó, bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên công tác nghiên cứu, tổng hợp số liệu thực, thông tin cần thiết liên quan đến hoạt động phân phối, như: thông tin về các cửa hàng có tiềm năng, thông tin về phân khúc thị trường theo địa lý, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Bộ phận tổng hợp có nhiệm vụ tổng hợp lại các thu thập của bộ phận nghiên cứu, từ đó, định ra các phương hướng thích hợp: cửa hàng nào đủ điều kiện trở thành nhà phân phối của công ty. Bộ phận dự án chịu trách nhiệm liên lạc, tìm kiếm các nhà thầu xây dựng, các công ty tư vấn thiết kế, các kiến trúc sư để tìm thêm khách hàng cho công ty. Bên cạnh đó việc tăng cường hoạt động tiêu thụ sản phẩm, cần chú ý đến những vấn đề còn tồn tại ở các thành viên kênh bằng cách hoàn thiện việc đánh giá hoạt động của họ như: - Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh cũng như mong muốn thu thập được nhiều thông tin từ các thành viên trong kênh, để từ đó xem xét và giải quyết các nhu cầu và lợi ích của các thành viên kênh. Thang Long University Libraty 94 - Xét thái độ của các thành viên kênh đối với việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, từ đó tìm ra thuận lợi và khó khăn để có thể giúp đỡ kịp thời. - Tìm ra những thành viên kênh trung thành với công ty cũng như có khả năng tiêu thụ lớn nhất để có chế độ khen thưởng kịp thời. - Tìm ra những thành viên kênh có số lượng tiêu thụ nhỏ, khả năng thanh toán kém để từ đó có biện pháp thích hợp để giải quyết. - Đánh giá hoạt động thành viên kênh có thể sử dụng các tiêu thức sau: + Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng đã qua. + So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên trong kênh. + Lượng bán hàng của một thành viên kênh so với các chỉ tiêu định mức mà công ty đề ra. 3.2.3 Chú trọng vào việc xây dựng quy mô, cấu trúc kênh Đề xuất hệ thống mô hình kênh phân phối mới cho Công ty cổ phần SUDO Việt Nam Sơ đồ 3.1: Mô hình kênh phân phối đề xuất - Kênh (1): Sản phẩm của công ty đi qua một trung gian là đại lý rồi mới đến người sử dụng cuối cùng ( người tiêu dùng). - Kênh (2): Sản phẩm của công ty phải đi qua hai trung gian là trung gian bán buôn và đại lý rồi mới đến người tiêu dùng. Nhà sản xuất SUDO Bán buôn Đại lý Đại lý Người tiêu dùng 1 2 3 95 - Kênh (3): Sản phẩm được cung cấp trực tiếp bởi công ty mà không qua trung gian phân phối. Như vậy ở cả ba cách trên, để đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng cuối cùng, công ty nên hợp tác với các đại lý để tìm kiếm khách hàng hoặc có thể hợp tác với công ty trên danh nghĩa các đại lý của công ty. Tùy thuộc vào từng loại kênh này mà công ty có những phương án khác nhau. Lý do đưa mô hình vào áp dụng tại công ty: + Trước hết, đối với kênh phân phối loại một tuy chỉ chiếm 5% doanh thu của công ty, nhưng sản phẩm sơn nước tiêu thụ qua kênh này đang có xu hướng tăng lên nhanh chóng. Nguyên nhân là do nhu cầu về sơn của tiêu dùng cá nhân đang có xu hướng tăng mạnh trong những năm gần đây. Việc xây dựng mạng lưới đại lý ban đầu sẽ khó khăn do chi phí tìm kiếm và quảng cáo lớn nhưng khi đã hoàn thành thì lợi ích thu được rất lớn, sẽ giúp công ty có thể vươn tới những tỉnh xa hơn ngoài Hà Nội, từ đó sản phẩm phủ sóng tốt hơn. Bên cạnh đó, việc chú trọng phát triển kênh phân phối kiểu này sẽ giúp cho công ty tự quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp rất tốt như thông qua các dịch vụ sau bán hàng, thái đội phục vụ, hơn thế nữa còn tận dụng được khả năng của các đại lý (thường là các cửa hàng vật liệu xây dựng) đã có chỗ đứng trong khu vực. + Thứ hai, kênh phân phối loại hai qua 2 trung gian là người bán buôn và đại lý. Hiện tại thì công ty vẫn chưa có nhà bán buôn nào. Kênh này có ưu điểm lớn đó là tận dụng được khả năng tài chính của người bán buôn, giúp công ty nhanh chóng thu hồi vốn mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn so với việc phải bán chịu nhiều cho các đại lý của mình. Để làm được điều đó, công ty cần tích cực đi tìm kiếm các đối tác có khả năng tài chính và thuyết phục họ mua hàng của mình. Thang Long University Libraty 96 + Cuối cùng, kênh phân phối thứ 3 hay còn gọi là kênh trực tiếp. Đây là kênh chiếm tỷ trọng lớn nhất trên 80% doanh thu của công ty. Mặc dù vậy, nhưng với sự cạnh trang khốc liệt như hiện nay, việc tiêu thụ sản phẩm qua kênh này đang có xu hướng giảm dần, bởi mặc dù sản phẩm của công ty tốt nhưng giá cả vẫn còn hơi cao nên một số nhà thầu đã chuyển sang dùng các loại sơn khác. Để tránh tình trạng đó, công ty cần tiếp tục giữ mối quan hệ tốt đẹp đó với các khách hàng của mình. Bên cạnh đó, tiếp tục tìm kiếm những đối tác mới ở các tỉnh khác ngoài phạm vi Hà Nội. Mặc dù hệ thống kênh phân phối của công ty mở rộng nhanh, nhưng chưa có sự đầu tư đúng mức vào từng loại kênh, mới chỉ tập trung chủ yếu vào kênh trực tiếp và kênh cấp 1. Điều này cũng phù hợp với đặc điểm của sản phẩm là thường được tiêu thụ với số lượng lớn, khách hàng cũng không ngại việc đi xa để mua hàng, điều quan tâm của họ là chất lượng của sản phẩm. Tuy nhiên, kênh phân phối dài cũng có những lợi thế của nó, công ty cần cân nhắc để có biện pháp điều chỉnh cả quy mô và cấu trúc kênh phân phối phù hợp. Đặc điểm của kênh phân phối là yếu tố quyết định đầu tiên đến hiệu quả tiêu thụ cuối cùng, do đó, có cấu trúc kênh phân phối phù hợp không những hỗ trợ cho công tác trong việc quản lý thành viên kênh mà còn giúp các nhân viên có sự phân bổ sự quan tâm hợp lý. Phương thức thực hiện: - Thay vì chỉ chú trọng vào kênh phân phối trực tiếp và kênh một cấp, công ty nên có chính sách xây dựng kênh dài, kênh nhiều cấp. Do đặc điểm của sản phẩm có thể vận chuyển đường xa, thời gian lưu kho có thể kéo dài, việc sử dụng các kênh dài sẽ không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Hơn nữa, mở rộng thêm việc phân phối qua các nhà phân phối vừa làm tăng độ phong phú của kênh vừa giúp cho việc mở rộng địa bàn tiêu thụ dễ dàng hơn. 97 Công ty nên tạo điều kiện nếu một số nhà bán lẻ lấy khối lượng hàng lớn thì họ có thể đến thẳng kho hàng của nhà máy mà không qua các đại lý. - Củng cố hơn nữa mối quan hệ với các đại lý, nhà bán lẻ hiện tại. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một việc không thể tránh khỏi, việc tạo ra những mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý sẽ là lợi thế cho công ty SUDO trong việc cạnh tranh kênh. Khi quy mô sản xuất của các hãng sơn khác được mở rộng, tất yếu chắc chắn họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống phân phối và các đại lý của công ty chắc chắn sẽ là mục tiêu để họ lôi kéo. Vì vậy việc giữ vững mối quan hệ với các đại lý là hết sức quan trọng. - Hiện nay các kênh bán hàng trực tuyến qua mạng internet đã rất phát triển, giúp giảm bớt nhiều khoản chi phí quản lý, chi phí trung gian. Công ty có thể thành lập một trang web đầy đủ thông tin và nhận đặt hàng, bán hàng qua mạng. Chỉ cần khách hàng có nhu cầu, click vào và chuyển tiền qua tài khoản là giao dịch được thực hiện. Như vậy thì cũng không tốn kém thêm nhiều chi phí mà lại có thêm một nguồn khách hàng phong phú, đa dạng. Mọi thông tin đưa lên mạng cũng có thể truyền tải tới nhiều khách hàng hơn. Lựa chọn phương án kênh: Sau khi đã xác định được cấu trúc phù hợp nhất nhưng hiệu quả của nó thì công ty vẫn không thể biết được, chỉ sau một thời gian hoạt động mới có thể đánh giá được. Công ty phải so sánh các phương án kênh: + Số trung gian kênh phân phối có phù hợp không? Công ty nên tiếp tục đầu tư hay có sự chênh lệch như thế nào? Đồng thời so sánh tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí. Thang Long University Libraty 98 + Các lợi ích do sử dụng trung gian như tính năng động hay những điều kiện ràng buộc như thế nào? Nó có đáp ứng được những kế hoạch dài hạn của công ty hay không? Quy mô thị trường của công ty có được mở rộng không? Trong từng giai đoạn khác nhau, cấu trúc kênh cũng khác nhau và tổ chức kênh cũ không đáp ứng được nhu cầu ngày một thay đổi của thị trường. Vì thế tổ chức kênh cũng cần thay đổi cùng với chiến lược kênh mới. Ngoài ra cần khắc phục các hạn chế của các kênh phân phối hiện tại, thiết lập kênh phân phối phù hợp nhất, có thể kiểm soát tốt các thành viên trong kênh, quản lý dòng thông tin trong kênh, dòng vận động thanh toán, dòng xúc tiến quảng cáo, dòng sản phẩm của công ty. Cuối cùng, khi tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm, công ty nên tham khảo thêm về việc đi thuê doanh nghiệp chuyên nghiệm trong lĩnh vực phân phối thực hiện bên cạnh việc tự tổ chức phương pháp sản phẩm như hiện nay. Thực tế cho thấy, việc công ty tự mình xây dựng hệ thống phân phối mới, việc tiêu thụ hàng hóa chủ yếu đến từ các nhà thầu xây dựng dưới hình thức mua đứt, bán đoạn và việc xây dựng kênh phân phối vẫn chủ yếu là lặp lại các doanh nghiệp khác, chưa có nghiên cứu thực tiễn và hiệu quả. Việc này gây nên sự lãng phí cả về nguồn lực và uy tín của công ty. Chính vì thế, cần cân nhắc việc có nên huy động doanh nghiệp chuyên môn hóa hay không. Lợi thế của việc thuê các tổ chức này là: + Chuyển các chi phí cố định thành chi phí biến đổi + Cân đối được nhu cầu lao động + Giảm yêu cầu đầu tư vốn + Giảm được chi phí phân phối + Thúc đẩy việc cải tiến hoạt động của các thành viên trong hệ thống phân phối hàng hóa. 99 Nhưng dù tổ chức hệ thống phân phối dưới hình thức nào thì cũng cần tuân thủ nguyên tắc truyền thống: “buôn có bạn, bán có phường” và cần giữ chữ “tín” trong kinh doanh. 3.2.4 Tổ chức hệ thống phân phối hàng hóa hỗn hợp Trong thực tế, sẽ không chắc chắn nếu chỉ có một hệ thống phân phối hàng hóa duy nhất tới thị trường để thỏa mãn nhu cầu của tất cả các đoạn thị trường hiện tại. Do vậy, hệ thống phân phối hàng hóa tại công ty có thể được thiết kế gồm các hệ thống cấu trúc phối hợp với các điều kiện liên kết với nhau. Xây dựng các hệ thống phân phối hàng hóa hỗn hợp: Đây là sự vận dụng hệ thống phân phối đa kênh bao gồm cả kênh liên kết dọc và liên kết ngang. Hiện nay, công ty đang áp dụng hệ thống liên kết dọc được quản lý. Để hệ thống phân phối liên kết dọc đạt được hiệu quả cao thỉ cần thiết phải tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên và khả năng điều khiển hệ thống để chuyển thành hệ thống liên kết dọc được quản lý đúng nghĩa. Công ty và các trung gian, nhà phân phối cần tăng mức độ quản lý các quan hệ kinh doanh. Hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý có thể phát triển từ thấp đến cao và có thể phát triển từ một số khâu trong quá trình lưu thông hàng hóa cho tới toàn bộ quá trình từ sản xuất, tiêu thụ và tiêu dùng. Bên cạnh việc phát triển hệ thống phân phối liên kết dọc khi có đủ điều kiện, thì công ty cần phát triển hệ thống phân phối liên kết ngang để củng cố và mở rộng hệ thống phân phối khi có điều kiện. Cụ thể Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới, cơ hội và thách thức cùng song hành với nhau. Vì thể, công ty cổ phần cổ phẩn SUDO Việt Nam nên tham gia vào một số hiệp hội như Hiệp hội sơn và mực in Việt Nam Thang Long University Libraty 100 (VPIA). Bởi Hiệp hội sơn và mực in được thành lập nhằm vào các nhiệm vụ chủ yếu như: - Tập hợp các doanh nghiệp thuộc ngành sơn, tạo ra sức mạnh tổng hợp để phát triển sản xuất kinh doanh. - Thực hiện chức năng cầu nối giữa các hội viên và cơ quan quản lý Nhà nước, phổ biến quy chế, chính sách của nhà nước tới các hội viên và phản ảnh kiến nghị của hội viên tới cơ quan quản lý Nhà nước. - Thực hiện nhiệm vụ thông tin, xúc tiến thương mại nhằm hỗ trợ các hội viên trong việc mở rộng thị trường và tiêu thụ sản phẩm. - Thực hiện chức năng tư vấn, đào tạo. - Thực hiện chức năng đối ngoại và thay mặt cho các thành viên của Hiệp hội tham gia tranh tụng quốc tế. Tuy Hiệp hội sơn và mực in Việt Nam được thành lập chưa lâu (ngày 25/4/2008), nhưng hội cũng đã phát huy được cai trò của mình trong việc xúc tiến thương mại, mở rộng thị trường và liên kết các doanh nghiệp phát triển thị trường sơn trong nước, giúp đỡ các hội viên cải thiện tình hình sản xuất kinh doanh của mình. Ngoài ra, Hiệp hội còn đứng ra bảo vệ quyền lợi cho các hội viên và phân công trách nhiệm giữa các hội viên. 3.2.5 Chủ động tìm kiếm và hợp tác với các nhà phân phối phù hợp, có tiềm năng Bản chất của phân phối chính là hoạt động tiêu thụ sản phẩm thông qua mạng lưới bán hàng, sản phẩm đến tay người tiêu dùng chủ yếu thông qua các trung gian thương mại là cầu nối giữa công ty và khách hàng. Do vai trò quan trọng không thể thiếu đó, việc tìm kiếm và giữ chân các nhà phân phối trung thành, có tiềm lực trở thành một vấn đề luôn được quan tâm. 101 Các đại lý của công ty (thường là các cửa hàng vật liệu xây dựng), các đại lý này có thể lấy hàng từ các nhà sản xuất khác nhau và bán cho các cá nhân, đơn vị xây dựng. Mặc dù các đại lý của công ty không gây áp lực giảm giá trực tiếp nhưng tại các đại lý có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn tập trung nên công ty phải có chính sách giá hợp lý, đảm bảo lợi nhuận cho các thành viên kênh. Mặc dù quá trình tuyển chọn thành viên trong kênh của công ty luôn tuân theo các tiêu chuẩn rất rõ ràng như: tài chính, vị trí của hàng, phạm vi phủ sóng, nhu cầu thị trường .... Tuy nhiên, để hợp tác được với các thành viên kênh tiềm năng thì lại không dễ dàng. Nguyên nhân là do công ty chưa thuyết phục được các trung gian này để họ thấy được lợi ích khi tham gia kênh phân phối của công ty. Qua tìm hiểu thực tiễn tại một số đại lý, tác giả nhận thấy để tăng tính thuyết phục, công ty cần: + Thể hiện ưu thế lớn hơn so với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. + Tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên kênh so với đối thủ cạnh tranh. + Đáp ứng các nhu cầu của các thành viên kênh. Công tác phân phối cho các thành viên của công ty hiện nay còn một số hạn chế. Điều đó làm cho dòng sản phẩm của công ty chưa hiệu quả. Với sản phẩm mới, công ty nên thực hiện phân phối cho các thành viên dựa trên doanh thu của họ. Thành viên nào có khả năng tiêu thụ tốt sẽ được phân phối nhiều sản phẩm hơn. Song cùng với việc mở rộng các thành viên kênh ở các khu vực mới sẽ làm khả năng tiêu thụ sản phẩm tăng lên. Khi đó việc quản lý các dòng chảy sẽ dễ dàng hơn. Phương thức thực hiện: Thang Long University Libraty 102 - Đưa ra các chính sách ưu đãi đối với nhà phân phối có tính cạnh tranh so với các hãng khác. Như việc mặc dù chính sách chiết khấu của công ty đối với các đại lý là phù hợp, nhưng cần thêm các chính sách khác về hoa hồng bán hàng hoặc thưởng căn cứ trên doanh số họ bán được. Căn cứ vào việc tham khảo một số chính sách của các hãng khác, em đề xuất chính sách khen thưởng như sau: + Hàng tháng, công ty nên thưởng cho các đại lý đạt chỉ tiêu do công ty đặt ra, mức thưởng căn cứ vào doanh số bán của từng đại lý. + Mỗi quý công ty nên thưởng cho 10 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất. Trong đó, 3 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất được thưởng 5 triệu đồng, các đại lý còn lại được thưởng 3 triệu đồng. + Cuối năm, công ty nên chọn ra 15 đại lý có doanh số bán cao nhất để thưởng với mức thưởng có giá trị từ 7 – 10 triệu đồng Việc thưởng tiền cho các đại lý bên cạnh ý nghĩa vật chất còn thể hiện ý nghĩa tinh thần, chứng tỏ công ty đã ghi nhận sự nỗ lực cố gắng của các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm. Thúc đẩy mối quan hệ bền chặt giữa công ty và đại lý. - Xác định số lượng nhà phân phối cần thiết trên mỗi địa bàn, tỉnh, quận, huyện... phù hợp với từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể, từ đó, khoanh vùng các nhà phân phối tiềm năng, tìm hiểu và thuyết phục họ trở thành đầu mối tiêu thụ sản phẩm sơn nước SUDO - Đội ngũ nhân viên kinh doanh năng động, chủ động trong việc tìm hiểu các cửa hàng, nhất là các cửa hàng có tiềm lực tài chính, có thâm niên phân phối sản phẩm sơn, vật liệu xây dựng.... để liên hệ 3.2.6 Tăng cường các hoạt động xúc tiến, hỗ trợ tiêu thụ Để có thể đạt được mục tiêu kinh doanh trên thị trường, có một sản phẩm tốt thôi không chưa đủ, doanh nghiệp cần phải xây dựng thương hiệu của mình thành một thương hiệu được khách hàng ưa chuộng. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phải truyền thông với thị trường để khác hàng biết 103 những tính năng ứng dụng, tính ưu việt và lợi ích sản phẩm của mình. Ngoài ra doanh nghiệp cần phải xây dựng mối quan hệ với khách hàng và duy trì cũng cố mối quan hệ này. Thực tế ở công ty cổ phần SUDO Việt Nam, các hoạt động quảng cáo đầu tư còn khá ít, thực tế chi phí quảng cáo chiếm tỉ lệ khoảng 5% trong tổng chi phí. Trong khi chi phí này ở các công ty sơn khác khoảng 30%. Công ty không sử dụng quảng cáo qua tivi, chủ yếu thông qua website riêng của công ty và các trang quảng cáo trên internet. Vì những yêu cầu trên, doanh nghiệp cần có chiến lược truyền thông maketing hiệu quả. Phương thức thực hiện: - Công ty có thể kết hợp sử dụng hỗn hợp cả bốn công cụ xúc tiến: bán hàng cá nhân, quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng, xúc tiến bán, quan hệ công chúng bằng nhiều hình thức khác. - Cải tiến hình thức quảng cáo qua internet bằng cách: thiết lập lại các thông tin trên trang website công ty cụ thể, chi tiết hơn, cung cấp cái nhìn toàn diện về sản phẩm và bản thân công ty, để khách hàng dễ dàng hơn trong việc tiếp cận. Bên cạnh đó, là việc đăng các banner quảng cáo trên các trang mạng xã hội, hoặc dịch vụ quảng cáo trên điện thoại di động. - Tạo mối quan hệ và kí kết hợp đồng với các nhà thầu – chủ đầu tư lớn, trên địa bàn các tỉnh, không nên chỉ chú trọng trên địa bàn Hà Nội. Việc này vừa giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường ra các khu vực khác, vừa quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp dễ dàng hơn. - Đầu tư cho hoạt động hỗ trợ phân phối: Đưa cán bộ thị trường đi học lái xe, tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các tổ chức vận tải để chủ động trong các tình huống khẩn cấp. Thang Long University Libraty 104 - Tăng cường sự hợp tác thông tin từ phía người tiêu dùng, nhà phân phối với công ty bằng cách lập các báo cáo của các thành viên theo thời gian về tình hình tiêu thụ sản phẩm, đặc điểm và nguyên nhân của thực trạng đó. Thành lập phòng từ vấn khách hàng báo gồm các cán bộ chuyên môn, trình độ cao, trả lời trực tiếp câu hỏi mà khách hàng đặt ra. Hiện nay các biện pháp này đã và đang được công ty thực hiện, triển khai song mới chỉ dừng mở mức độ đơn giản, thiếu quy mô. Chính vì vậy, công ty cần xây dựng những chiến lược cụ thể nhằm thực hiện và phát huy tối đa tác dụng của các biện pháp này. 3.2.7 Quản lý các dòng chảy quan trọng trong hệ thống phân phối Quản lý kênh phân phối không chỉ đơn thuần là quản lý hoạt động của các thành viên kênh mà còn quản lý cả các dòng chảy kênh. Một hệ thống kênh hoạt động hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Đối với công ty cổ phần SUDO Việt Nam thì một số dòng chảy cần tăng cường áp dụng quản lý là: dòng thông tin, dòng sản phẩm, dòng xúc tiến, dòng đàm phán và dòng đặt hàng. Dòng thông tin Thông tin có vai trò rất quan trọng, hiện nay hệ thống phản hồi thông tin từ các thành viên kênh, từ khách hàng vẫn còn chậm và chưa đầy đủ. Vì vậy công ty cần xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ doanh nghiệp qua các thành viên trung gian tới người tiêu dùng cuối cùng. Mặt khác, công ty cần xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh. Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà quan trọng hơn phải xác định 105 những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về khách hàng, thị trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh. Để có được những thông tin này thì công ty cần tuyển thêm những nhân viên lành nghề, am hiểu thị trường và khả năng lập luận logic. Hiện nay công ty đã trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính tại trụ sở chính. Máy vi tính được nối mạng đã giúp công ty trong việc chia sẻ thông tin giữa các phòng ban, quản lý thông tin về đối tác và khách hàng, tiết kiệm thời gian và công sức cho nhân viên, phục vụ đắc lực cho công tác kế toán, mua và bán hàng. Vì vậy, nên khuyến khích các đại lý, nhà phân phối trung gian áp dụng công nghệ này để việc quản lý các thành viên kênh được thuận tiện hơn. Mặc dù trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, nhưng công ty vẫn chưa có hình thức đặt hàng trực tuyến bởi hầu như khách hàng gọi điện đến đặt hàng và mua trực tiếp tại các cửa hàng. Tuy nhiên, việc mua bán qua mạng sẽ nhanh chóng, tiết kiệm thời gian hơn nhiều. Do vậy, trong thời gian tới công ty cần triển khai việc đặt hàng qua mạng, qua mail... như thế sẽ giúp hoạt động nhanh chóng, thuận tiện và phù hợp với thời đại hơn. Để thực hiện được những công việc trên, công ty cần đầu tư để đào tạo một đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên trẻ có trình độ cao về máy tính và mạng internet để có thể giúp công ty trong công tác hoạt động và quản lý hệ thống kênh phân phối. Dòng sản phẩm Sản phẩm sơn của công ty được sản xuất trên các dây chuyền máy móc hiện đại nên các sản phẩm sơn SUDO có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, phải căn cứ vào nhu cầu từng địa bàn mà yêu cầu các đại lý phải đảm bảo mức dự trữ hợp lý, các đại lý hay cửa hàng của công ty phải luôn trong trạng thái khi khách hàng cần là có ngay. Thang Long University Libraty 106 Đa phần thì các đại lý của công ty đều có nhà kho đủ để dự trữ hàng, hệ thống vận tải của công ty cũng đủ năng lực để đáp ứng tất cả nhu cầu chuyển chở hàng hóa đến các tỉnh xa. Về chính sách sản phẩm, công ty nên áp dụng thêm chương trình khuyến mại với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng và mua với khối lượng lớn, các đại lý, các trung gian phân phối và tăng cường hôc trợ họ dịch vụ vận chuyển để tăng cường mối quan hệ hơn nữa. Cuối cùng, mấu chốt của quá trình tiêu thụ chính là sản phẩm của doanh nghiệp. Dù các chính sách phân phối có hoàn hảo đến đâu, nhân viên có năng lực đến đâu, mà sản phẩm không đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, hoặc lép vế so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thì kênh phân phối chắc chắn hoạt động không thể có hiệu quả như mong muốn. Do vậy, công ty cần có sự quan tâm chú ý đúng mức vào công tác cải tiến sản phẩm không ngừng. Phương thức thực hiện: - Tiếp tục công tác nghiên cứu mẫu sơn mới, thêm tính năng, tác dụng. Nghiên cứu phối màu, đưa ra hệ thống bảng màu mới, độc đáo và phù hợp xu thế. - Cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo, trao đối kinh nghiệm, từ đó có góc nhìn sáng tạo hơn đối với việc nghiên cứu, chế tạo sản phẩm mới, sử dụng công nghệ mới. - Cải tiến các thiết bị máy pha màu tự động, kiếm tra tính lưu biến, kiểm tra độ nhớt, kiểm tra sức căng bề mặt, độ phủ, độ bền màu, độ phân hóa, độ mài mòn, độ bền uốn của sơn hoạt động có hiệu quả hơn Dòng xúc tiến Nếu như công việc quản trị chỉ cần thực hiện bởi người lãnh đạo thì hoạt động marketing – mix (sản phẩm, giá cả, phan phối và xúc tiến) không 107 trừ một ai, tất cả những hành động của nhân viên trong công ty từ giám đốc cho tới nhân viên gác cổng đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Hoạt động xúc tiến có vai trò vô cùng quan trọng với hoạt động của cả hệ thống phân phối. Hiện nay, hoạt động xúc tiến tại công ty vẫn chưa được đầu tư thỏa đáng, các hình thức quảng cáo, chào hàng, khuyến mãi, tuyên truyền vẫn còn dừng ở mức độ đơn giản. Chính vì vậy, giám đốc công ty với tư cách là người quản lý kênh cao nhất phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện hoạt động xúc tiến bằng cách dành ngân quỹ thích đáng cho hoạt động xúc tiến. Dòng đàm phán Thể hiện sự tác động qua lại của chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đối với các khách hàng mua lẻ việc mua bán diễn ra đơn giản ở các cửa hàng thuốc hoặc các đại lý của công ty. Nhưng với khách hàng mua khối lượng lớn, đặc biệt là những đơn hàng quan trọng thì quy trình bán hàng phải tuân thủ theo đúng trình tự mà công ty nên áp dụng như sau: Bước 1: Thực hiện chào bán hàng và tiếp nhận yêu cầu khách hàng Bước 2: Xem xét khả năng đáp ứng Bước 3: Tiến hành các giao dịch Bước 4: Phê duyệt đơn hàng, ký kết hợp đồng Bước 5: Lập hóa đơn bán hàng Bước 6: Thực hiện cấp phát, giao nhận hàng Bước 7: Lưu hồ sơ Trong các công đoạn bán hàng trên, thì việc cấp phát do Kho chịu trách nhiệm, các công đoạn còn lại do phòng kinh doanh phối hợp với phòng kế toán cùng bộ phận vận chuyển thực hiện. Nếu phòng kinh doanh tiến hàng việc chào bán hàng, tiếp nhận ký kết các hợp đồng thì phòng kế toán tiếp nhận Thang Long University Libraty 108 các đơn đặt hàng, lập hóa đơn bán hàng cho bộ phận kho và bộ phận vận chuyển có trách nhiệm đem hàng đến tận nơi cho khách hàng. Các hợp đồng mua hàng phần lớn của công ty đều do phòng kinh doanh trực tiếp giao dịch, đàm phán. Việc ký kết hợp đồng có thể thực hiện trực tiếp hoặc qua Fax, thuận tiện cho những khách hàng ở xa. Hiện nay công nghệ thông tin đã phát triển, nhưng khách hàng vẫn chủ yếu là gọi điện trực tiếp. Vì vậy , trong những năm tới, công ty SUDO cần phải xây dựng trang web của mình hiện đại, có thể tiến hàng giao dịch trên mạng internet như thế sẽ phù hợp với nhu cầu thời đại và đảm bảo nhanh chóng, thuận lợi, tiết kiệm được chi phí so với việc gặp mặt trực tiếp. 3.2.8 Giải pháp khác Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường - Trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường sao cho hợp lý. - Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức hơn nữa như nghiên cứu báo chí, qua phỏng vấn khách hàng, tham khảo ý kiến các đại lý, nhà bán lẻ. - Nắm bắt kịp thời các nguồn thông tin từ các đại lý của công ty, theo dõi số liệu về doanh thu và sản lượng, ngoài sản phẩm SUDO, khách hàng còn mua sản phẩm của hãng nào không và vì sao khách hàng lại mua hàng của công ty khác. - Sử dụng chính sách khen thưởng cũng như các hỗ trợ tài chính và các phương tiện đối với các cán bộ làm công tác Marketing của công ty. Xem xét lại mức hỗ trợ tài chính sao cho sát với chi phí thực tế, việc này sẽ làm cho các cán bộ phòng kinh doanh hăng hái, nhiệt tình hơn. - Tìm hiểu các thông tin về đối thủ cạnh tranh: Đây là yếu cần thiết trong nền kinh tế thị trường. Việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ cạnh 109 tranh có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay vì nó quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Các thông tin này cần cụ thể, kịp thời và chính xác. Công ty cần phải xác định rõ đối thủ của mình về tình hình tài chính, khối lượng bán, chính sách giá, chính sách phân phối, xúc tiến, chế độ hoa hồng trả cho các đại lý, các chương trình khuyến mại Từ đó, công ty có thể xây dựng cho mình chính sách phân phối phù hợp khoa học, duy trì tạo ưu thế của kênh phân phối trong cạnh tranh. 3.3 Một số kiến nghị với Nhà nước Trong điều kiện mở cửa nền kinh tế cùng với việc gia nhập WTO mở ra muôn vàn cơ hội nhưng cũng nhiều khó khăn. Trên cơ sở môi trường kinh tế đang trong tình trạng suy thoái kinh tế thay đổi thất thường gây khó khăn ho việc kinh doanh sản phẩm sơn nước. Việc Việt Nam tham gia hội nhập khiến cho việc nhập khẩu các nguyên liệu để sản xuất sơn cũng bị kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Các nguyên liệu nhập khẩu để sản xuất sơn bị đánh thuế cao hơn khiến cho giá sơn cũng phải tăng lên. Do vậy nhà nước cần xem xét đưa ra mức thuế hợp lý, giúp đỡ cho các doanh nghiệp sơn nói chung và công ty sơn SUDO nói riêng. Bên cạnh đó, nhà nước cũng cần thông thoáng hơn trong việc công ty mua những máy móc sản xuất sơn từ nước ngoài để sản xuất những dòng sơn cao cấp. Hiện nay việc kinh doanh sơn lậu, sơn kém chất lượng, sơn giả đang gây tâm lý hoang mang cho người tiêu dùng, bởi vậy nhà nước cần tăng cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động kinh doanh của ngành sơn để các đơn vị kinh doanh trong ngành được thuận lợi. - Đặc biệt là Nhà nước cần quan tâm hỗ trợ về vốn và các chính sách công nghệ đối với các doanh nghiệp sơn. Thang Long University Libraty 110 - Nhà nước cần có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư sản xuất các nguyên liệu hóa chất dùng cho ngành sơn cũng như ngành hóa chất của Việt Nam. Sự quan tâm của Nhà nước đóng vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp, nên Nhà nước cần quan tâm các hoạt động của doanh nghiệp để có thể đưa ra các chính sách phù hợp ở tầm vĩ mô tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. 111 KẾT LUẬN Trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay, tất cả các doanh nghiệp cần định ra cho mình những mục tiêu chiến lực phù hợp, để có thể đứng vững và phát triển. Việc hoàn thiện kênh phân phối là một yêu cầu bắt buộc đối với mỗi doanh nghiệp để nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm. Thị trường vật liệu xây dựng hiện nay rất có tiềm năng phát triển mạnh do nhu cầu về các công trình xây dựng đang có xu hướng tăng cao. Đây là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp sơn nói chung cũng như Công ty cổ phần SUDO Việt Nam nói riêng nếu biết nắm bắt lấy, đưa ra những hướng đi, cách thức thực hiện cụ thể và hiệu quả hơn, thể nâng cao vị thế, thị phần, cải thiện những thiếu sót chưa hoàn chỉnh trong tình trạng hiện nay của công ty. Trong tương lai, khi mà đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh, kết quả kinh doanh có thể không được như ý muốn. Để xây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài chính, tình hình nhân sự, đối thủ cạnh tranh, và các khách hàng mục tiêu, thì Công ty cổ phần SUDO Việt Nam phải thực sự phấn đấu và nỗ lực hết mình trong việc phát triển và chiếm lĩnh được thị trường. Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của kênh phân phối của công ty, luận văn đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa hệ thống kênh phân phối và tăng cường vị thế của công ty. Tuy nhiên do kiến thức và thời gian thực hiện có hạn, luận văn sẽ còn những thiếu sót. Em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để em có thể hoàn thiện luận văn của mình hơn nữa. Qua đây, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS Vũ Huy Thông, người đã hướng dẫn tận tình, các anh chị ở phòng kinh doanh Công ty cổ phần SUDO Việt Nam đã giúp đỡ giúp em hoàn thành luận văn này. Thang Long University Libraty DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Lê Trịnh Minh Châu (2005), Phát triển các hệ thống phân phối hàng hóa hiện đại ở nước ta, Tạp chí thương mại, số 7 tháng 2/2005. 2. Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 3. Lê Thế Giới (chủ biên), Nguyễn Xuân Lãn (2003), Quản trị Marketing, Nxb Giáo dục, Hà Nội. 4. Đào Thị Minh Thanh (2010), Giáo trình Quản trị kênh phân phối, Nxb Tài Chính 5. Báo cáo tài chính quý 2,3,4/2013 và quý 1/2014 6. 7. Những biện pháp khuyến khích hoạt động của các đại lý. 8. Mười lời khuyên để quản lý hiệu quả nhà phân phối. 9. Hiệp hội sơn và mực in Việt Nam 10. he/45/14431559.epi 11. 12. &id=414:lich-su-nganh-son-viet-nam&catid=1:tin-tc&Itemid=35 13. ep-noi-doi-mau/1075794/ 14. 15. dich-pr-tham-nhap-thi-truong-cho-san-pham-son-nuoc-levis- famy/173/1 PHỤ LỤC 1 BẢNG HỎI ĐIỀU TRA CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY SUDO Tên tôi là: Bùi Đức Phương là học viên cao học trường Đại học Thăng Long. Hiện tại tôi đang nghiên cứu đề tài tốt nghiệp nhằm mục đích hoàn thiện kênh phân phối của quý công ty. Kính mong các anh chị bớt chút thời gian trả lời giúp tôi một số câu hỏi. Tôi xin cam đoan các câu hỏi này chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu, không nhằm mục đích nào khác. Mọi thông tin cá nhân cũng như thông tin mà anh chị cung cấp anh chị sẽ được giữ kín trừ khi được sự cho phép của chính anh chị Tôi xin chân thành cảm ơn! Người trả lời:.: Tuổi: Chức vụ: Mong anh chị cho biết mức độ đồng ý về các phát biểu sau: Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý 1 2 3 4 5 Thang Long University Libraty 1. Kênh phân phối của công ty là phong phú và phù hợp 1 2 3 4 5 2. Kênh phân phối của công ty chủ yếu là kênh gián tiếp? 1 2 3 4 5 3. Số lượng nhân viên kinh doanh phù hợp? 1 2 3 4 5 4. Năng lực nhân viên kinh doanh công ty đủ đáp ứng nhu cầu công việc? 1 2 3 4 5 5. Số lượng loại kênh phân phối đối với công ty là phù hợp? 1 2 3 4 5 6. Cơ cấu lao động bán hàng là phù hợp? 1 2 3 4 5 7. Các trung gian thương mại của công ty có uy tín tốt trên thị trường? 1 2 3 4 5 8. Số lượng các trung gian thương mại của công ty là nhiều, có xu hướng tăng? 1 2 3 4 5 9. Thực hiện các hoạt động xúc tiến tốt góp phần tăng sản lượng, doanh thu tiêu thụ 1 2 3 4 5 10. Số lượng các trung gian thương mại trung thành, uy tín là nhiều? 1 2 3 4 5 11. Nguồn vốn kinh doanh tăng qua các năm? 1 2 3 4 5 12. Cho tới thời điểm này các chính sách hỗ trợ tiêu thụ: quảng cáo, xúc tiến rất hiệu quả? 1 2 3 4 5 13. Tiềm lực tài chính của công ty so sánh tương đối với Nippon, ICI, Dulux, Levislà tốt? 1 2 3 4 5 14. Công ty đã xây dựng được uy tín lớn trên thị trường sơn Việt Nam? 1 2 3 4 5 15 Khả năng kiểm soát của DN đối với kênh là rất tốt? 1 2 3 4 5 16. Doanh thu bán hàng tăng dần qua các năm? 1 2 3 4 5 17. Lợi nhuận bán hàng tăng dần qua các năm? 1 2 3 4 5 18. Theo anh chị, để một nhà phân phối mới từ khi bắt đầu kí kết hợp đồng đến lúc đi vào hoạt động hiệu quả thì cần tối thiểu thời gian bao nhiêu: a. dưới 3 tháng b. Dưới 6 tháng c. Từ 6 tháng - 1 năm d. từ 1-2 năm e. khác Thang Long University Libraty PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐIỀU TRA KHẢO SÁT Bảng tổng hợp câu hỏi điều tra các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối: Số phiếu phát ra:40 Số phiếu thu về:40 Số phiếu hợp lệ:40 Nhận định câu trả lời Số người trả lời Tỷ lệ (%) 1 1 7 17,5% 2 5 12,5 % 3 3 7,5% 4 25 62,5% 5 0 0% 2 1 3 7,5% 2 27 67,5% 3 8 20% 4 2 5% 5 0 0% 3 1 0 0% 2 31 77,5% 3 4 10% 4 5 12,5% 5 0 0% 4 1 0 0% 2 0 0% 3 3 7,5% 4 23 57,5% 5 14 35% 5 1 0 0% 2 4 10% 3 5 12,5% 4 17 42,5% 5 14 35% 6 1 0 0% 2 0 0% 3 0 0% 4 29 72,5% 5 11 27,5% 7 1 0 0% 2 23 57,5% 3 7 17,5% 4 10 25% 5 0 0% 8 1 7 17,5% 2 28 70% 3 5 12,5% 4 0 0% 5 0 0% 9 1 0 0% 2 0 0% 3 0 0% 4 31 77,5% Thang Long University Libraty 5 9 22,5% 10 1 0 0% 2 15 37,5% 3 9 22,5 % 4 16 40% 5 0 0% 11 1 0 0% 2 0 0% 3 0 0% 4 32 80% 5 8 20% 12 1 10 25% 2 28 70% 3 2 5% 4 0 0% 5 0 0% 13 1 28 70% 2 9 22,5% 3 3 7,5% 4 0 0% 5 0 0% 14 1 8 20% 2 32 80% 3 0 0% 4 0 0% 5 0 0% 15 1 1 2,5% 2 25 62,5% 3 10 25% 4 4 10% 5 0 0% 16 1 0 0% 2 0 0% 3 0 0% 4 15 37,5% 5 25 62,5% 17 1 0 0% 2 0 0% 3 0 0% 4 20 50% 5 20 50% Thang Long University Libraty PHỤ LỤC 3 Biên bản đánh giá đại lý Tên đại lý Địa chỉ .. Số điện thoại .. Đánh giá trên các phương diện: 1. Nguồn thu chính của cửa hàng . 2. Tài chính và khả năng thanh toán 3. Có nhân viên bán hàng hay không Mức độ bao phủ địa bàn 4. Đánh giá bán hàng: Nhân viên kinh doanh ( Kí tên )

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf51_1977_3347.pdf
Luận văn liên quan