Quản trị kinh doanh quốc tế - Nestlé chiến lược toàn cầu

Chiến lược xuyên quốc gia: Nestlé đangmạo hiểm theo đuổimột chiếnlược dàihạn tươngtựtại Trung Đông, khuvực hiện córất ít các công ty đa quốc gia chuyênvề thực phẩm. Thị trường Trung Đôngrất nhỏ, chỉ chiếm 2%tổng doanh thu toàncầucủa Nestlé. Tuy nhiên, chiếnlược dàihạncủa Nestlédựa trên giả địnhrằngsự tranh chấp giữa cácnước trong khuvựcsẽ nguộidần và giao thương trong khuvựcsẽmởrộng khi các ràocản thương mại giữa cácnướcdần đượcgỡbỏ.Một khi điều nàyxảy ra, các nhà máycủa Nestlésẽtận dụng được hiệu quả kinhtế theo quy mô trong khuvực. Thấy trước đượcsự phát triển này, Nestlé đã cho xâydựngmộtmạnglưới các nhà máytạinăm quốc giavới hivọngmột ngày không xa,mỗi nhà máysẽ cungcấp nhữngsản phẩm khác nhau cho toàn khuvực. Công ty hiện đangsản xuất kemtại Dubai, súp và ngũcốctại ẢRập Xê Út,sữa chua vànướchầmtại AiCập, sôcôlatại Thổ NhĩKỳ,tương cà và mì ăn liềntại Syria. Còn hiệntại, Nestlé duy trì hoạt độngtại các thị trường này nhờtậndụng nguồn nguyên liệu địa phương vàtập trung đáp ứng nhucầu địa phương. Vídụ, nhà máytại Syria phụ thuộc vào cácsản phẩmsửdụng cà chua,một nôngsản chủyếucủanước này. Syriacũng trồng nhiều lúamạch, nguyên liệu chính đểsản xuất mì ăn liền.

pdf33 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 21/06/2014 | Lượt xem: 6834 | Lượt tải: 30download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Quản trị kinh doanh quốc tế - Nestlé chiến lược toàn cầu, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 11 nắm bắt cơ hội này để làm một cuộc bứt phá. Công ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với nhu cầu địa phương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana nhằm tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất sôcôla khác tại đây. Cuộc cạnh tranh xảy ra khá quyết liệt. Tám công ty, bao gồm một số công ty nước ngoài, điển hình là PepsiCo, đang dẫn đầu thị trường với sản phẩm Wedel, đã tiến hành giảm giá và hạ thấp lợi nhuận biên nhằm tranh giành thị phần dù cho sản lượng kinh doanh của công ty đang tăng trưởng mạnh. CẤU TRÚC QUẢN LÝ Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và nước giải khát. Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại. Trong những năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty, vì vậy đây là một chức năng rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á. Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực (ví dụ như trường hợp chiến lược của Nestlé tại Trung Đông được nêu ở phần trước). Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt. Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty vẫn xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa dạng của mình. Đội ngũ này bao gồm khoảng 700 nhà quản lý đã từng nhiều lần công tác nước ngoài. Họ được lựa chọn chủ yếu dựa trên năng lực, động lực, sẵn sàng sống một cuộc sống phải di chuyển thường xuyên, những người đã từng làm việc tại nửa tá quốc gia trong suốt sự nghiệp của mình. Nestlé còn áp dụng những chương trình phát triển quản lý như một công cụ chiến lược nhằm hình thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các nhà quản NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 12 lý. Tại Rive-Reine, trung tâm đào tạo quốc tế của công ty tại Thụy Sĩ, công ty đã tập hợp các nhà quản lý trên khắp thế giới, thuộc các cấp khác nhau, tham gia những chương trình phát triển đặc biệt kéo dài 2-3 tuần. Mục tiêu của các chương trình này là nhằm tạo điều kiện cho các nhà quản lý thấu hiểu sâu sắc hơn về chiến lược và văn hóa của Nestlé, qua đó tiếp cận cơ hội phát triển thành các nhà quản lý cấp cao. Hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn được quan tâm đặc biệt tại Nestlé, điều này không có gì lạ với một công ty được thành lập để thương mại hóa các kết quả nghiên cứu đổi mới thực phẩm. Bộ phận R&D bao gồm 18 nhóm khác nhau hoạt động tại 11 quốc gia trên toàn thế giới với 3.100 nhân viên. Nestlé đầu tư xấp xỉ 1% doanh thu hàng năm cho hoạt động R&D. Khoảng 70% ngân sách của R&D được chi cho việc nghiên cứu cơ bản, tập trung vào phát triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường dựa trên những đề xuất của các SBU cũng như của các nhà quản lý khu vực và địa phương. Ví dụ, sản phẩm mì ăn liền của Nestlé được bộ phận R&D phát triển theo đề xuất của các công ty thuộc khu vực châu Á. Công ty cũng có các dự án phát triển dài hạn tập trung vào việc phát triển các công nghệ nền mới như nguồn chất đạm phi động vật hay những sản phẩm công nghệ sinh học nông nghiệp. Câu hỏi thảo luận: 1/ Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không? Tại sao? 2/ Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không? 3/ Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả? 4/ Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia, hay địa phương hóa? 5/ Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia mà Nestlé đang hoạt động không? Tại sao? 6/ Cấu trúc quản lý của Nestlé và phương châm hoạt động của nó có đồng bộ với chiến lược tổng thể không? NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 13 CÂU 1: VIỆC NESTLÉ TẬP TRUNG ĐẦU TƯ VÀO CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỔI LIỆU CÓ KHẢ THI KHÔNG? TẠI SAO? Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi là có khả thi. Một số lí do làm tăng tính khả thi của việc Nestlé tập trung vào các thị trường mới nổi là: 1. Sự bão hòa của thị trường hiện tại. Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt.Chính vì thế mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty. 2. Thị trường mới nổi được coi là một mảnh đất màu mỡ cần được khai thác. 2.1. Về khả năng tăng trưởng. Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và Mỹ Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 14 2.2. Tạo ra lợi thế người dẫn đầu so với các đổi thủ cạnh tranh khác. Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn. 2.3 . Khả năng gia tăng lợi thế cạnh tranh ở hầu hết các thị trường bằng việc phối hợp các năng lực cốt lõi ở từng thị trường. Ví dụ, nếu một doanh nghiệp có thể phối hợp nguồn cung lao động trình độ cao và vốn ở Mỹ và Tây Âu, nguồn cung lao động giá rẻ ở châu Á, thì họ sẽ dễ dàng đánh bại các đối thủ ở mỗi thị trường. Về trường hợp của Nestlé, với đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm , trình độ cao và một nguồn vốn mạnh vì vậy Nestlé nếu muốn mở rộng quy mô hoặc duy trì khả năng tăng trường của cty thì Nestlé phải đầu tư vào các thị trường mới vì ở những thị trường này các thế mạnh của cty sẽ được khai thác một cách tối đa cũng như tận dụng được lợi thế về tài nguyên thiên nhiên hoặc nguồn lao động giá rẻ từ đó đem lại lợi thế cạnh tranh cao hơn cho Nestlé. 2.4 . Khả năng gia tăng lợi thế cạnh tranh ở hầu hết các thị trường bằng việc tạo ra năng lực cốt lõi. Ở đây, lợi thế kinh tế nhờ quy mô thường được nhắc đến. Với việc tham gia hoạt động kinh doanh quốc tế, cung ứng sản phẩm đến số lượng khách hàng cực lớn, thì chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm (do số lượng tăng, nên định phí trên mỗi đơn vị sẽ giảm), đem đến lợi thế chi phí cho doanh nghiệp. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 15 CÂU 2: CÔNG TY THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC GÌ TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỔI? CHIẾN LƯỢC NÀY CÓ KHẢ THI KHÔNG? Để có thể phát triển bền vững và khai thác tốt các cơ hội cũng như khắc phục khó khăn của toàn cầu hóa, Nestlé đã áp dụng nhiều chiến lược kinh doanh quốc tế theo từng loại sản phẩm, từng thị trường. Là một công ty đa quốc gia lớn với nhiều thương hiệu quốc tế, Nestlé Không quá cứng nhắc trong việc áp dụng các chiến lược của mình Tại các nước mới nổi, Nestlé đã lựa chọn chiến lược đa nội địa với một định hướng rõ ràng và logic rằng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Những quốc gia mới nổi ở Đông Âu, Châu Á, Mỹ Latinh vẫn còn tương đối nghèo nhưng lại có nền kinh tế đang tăng trửong nhanh chóng, với một tất yếu rằng khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé. Việc đi theo chiến lược này giúp Nestlé có thể thích ứng với từng thị trường cụ thể, đáp ứng được nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh, các SBU của Nestlé có tính độc lập cao. Trong trường hợp của Nestlé, các nhà máy, chi nhánh của công ty ở các quốc gia được quyền quyết định về nhiều mặt như giá bán, sản lượng, loại sản phẩm, nguồn cung nguyên liệu, hệ thống phân phối… thích nghi một thương hiệu trong nước hoặc sản phẩm để phùhợp với điều kiện thị trường địa phương, đôi khi thay đổi kích thước gói hoặc cách tân sản phẩm để làm cho nó hấp dẫn hơn cho người tiêu dùng địa phương. Giám sát quá mức hoặcchỉ đạo từ trụ sở chính sẽ không chỉ hạn chế các quyết định của nhà quản lí địa phương mà còn ảnh hưởng đến thương hiệu tại địa phương. Nestlé sử dụng chuyên sâu các nhà quản lý địa phương để đa dạng hoạt động trên toàn thế giới với nhau, công ty dựa bao gồmkhoảng 700 nhà quản lý những người dành phần lớn sự nghiệp của họ trên các bài tập nướcngoài, di chuyển từ nước này sang nước "quân đội nước ngoài". Công ty sở hữu 8.500 thương hiệu, nhưng chỉ có 750 người trong số đó đăng ký tại nhiều quốc gia, và chỉ có 80 đăng ký tại hơn 10 quốc gia. Trong khi các công ty NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 16 khác sẽ sử dụng thương hiệu toàn cầu Trên nhiều thị trường phát triển., Nestlé tập trung vào cố gắng để tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến với điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một tên thương hiệu tạo ra tiếng vang tại địa phương. Và toàn cầu hóa là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi.Việc kết luận Nestlé áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa cho Nescafé càng thể hiện rõ qua việc công ty chỉ đặt 11 nhà máy trên tổng số 27 tại các nước sản xuất café. Tính khả thi của chiến lược đa nội địa của Nestlé tại các thị trường mới nổi được thể hiện qua những yếu tố khách quan và những thành quả mà Nestlé đạt được: Nestlé đã rất khôn ngoan khi lựa chọn chiến lược đa nội địa tại thị trường các nước mới nổi vì các doanh nghiệp quốc tế luôn gặp rất nhiều sức ép phải điều chỉnh các hoạt động của mình theo các điều kiện của thị trường địa phương. Chúng ta cũng nhận ra sự khác biệt trong môi trường kinh doanh ở các nước khác nhau trên phương diện chính trị , luật pháp, kinh tế, văn hóa…Những khác biệt này có tác động tới hoạt động kinh doanh quốc tế như vấn đề về tiêu chuẩn sản phẩm, các quy định về tài chính, hệ thống kênh phân phối và nguồn nhân lực. Chính sự khác biệt này đã tạo nên sức ép đối với doanh nghiệp trong việc phải điều chỉnh, phải địa phương hóa các hoạt động của mình để thích nghi với môi trường kinh doanh địa phương. Ngược lại với xu hướng toàn cầu hóa thị trường, ở một số thị trường, xu hướng thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng ngày càng phân tán, rất khác biệt và rõ nét. Sự khác biệt này xuất phát từ trong đời sống văn hóa của từng quốc gia, là kết quả của lịch sử phát triển của mỗi dân tộc, yêu nước và cả do thịnh vượng về mặt kinh tế của mỗi một quốc gia. Hay nói một cách đơn giản, mỗi một người tiêu dùng đều ưa thích những sản phẩm đáp ứng tốt và phù hợp với phong cách sống của mình. Thay đổi, điều chỉnh đề phù hợp với thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng từng thị trường yêu cầu doanh nghiệp phaỉ xác định lại chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Nestlé là một trong những điển hình vì đối với những mặt hàng thực phẩm chế biến thì việc sản xuất và tiếp thị tại thị trường địa phương sẽ hiệu quả và phù hợp hơn với thị hiếu, với đối thủ cạnh tranh và sự khác biệt trong chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối của mỗi thị trường. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 17 Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn. Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi. CÂU 3: TỪ GÓC ĐỘ TỔ CHỨC, YẾU TỐ NÀO GIÚP CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN HIỆU QUẢ? Những yếu tố giúp chiến lược thực hiện hiệu quả từ góc độ tổ chức: 3.1. Trong việc tổ chức điều hành chiến lược Xác định đúng phân khúc thị trường từ đó xây dựng tổ chức phù hợp: Chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương. Để điều hành thành công chiến lược tại các thị trường đang phát triển đòi hỏi: · Độ linh hoạt NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 18 · Khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương khó đoán · Tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn. Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương cho phù hợp, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé. Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương.Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này.Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực.Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 19 tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này. Mua lại những công ty địa phương phù hợp: 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty. 3.2. Tổ chức cấu trúc quản lý Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự… Đồng thời thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao cho từng lĩnh vực hàng hóa. Quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á. Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực. Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt. Xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa dạng của mình. Nestlé còn áp dụng những chương trình phát triển quản lý như một công cụ chiến lược nhằm hình thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các nhà quản lý. Mục tiêu của các chương trình này là nhằm tạo điều kiện cho các nhà quản lý thấu hiểu sâu sắc hơn về chiến lược và văn hóa của Nestlé, qua đó tiếp cận cơ hội phát triển thành các nhà quản lý cấp cao. Đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm thương mại hóa các kết quả nghiên cứu đổi mới thực phẩm. Nestlé đầu tư xấp xỉ 1% doanh thu hàng năm cho hoạt động R&D. Khoảng 70% ngân sách của R&D được chi cho việc nghiên cứu cơ bản, tập trung vào phát triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường dựa trên những đề xuất của các SBU cũng như của các nhà quản lý khu vực và địa phương. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 20 CÂU 4: NESTLÉ ĐANG THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC NÀO? Nestlé hiện nay đang theo chiến lược toàn cầu hóa và chiến lược toàn cầu hóa này thành công thì công ty phải triển khai chiến lược địa phương hóa cho từng vùng của từng quốc gia khác nhau. Vì, với sự thành công của công ty tại mỗi quốc gia mới góp phần nên sự thành công của công ty trên thị trường toàn cầu. 4.1. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé: Từ những năm đầu thành lập công ty đã không chịu bó buộc trong quy mô nhỏ của thị trường Thụy Sĩ ( quê nhà của Nestlé), Nestlé thành lập nhà máy chế biến sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và tại Úc, Nam Mỹ, châu Phi, và châu Á vào ba thập kỉ đầu thế kỉ 20. Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty khi Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Sau đó, Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và Mỹ Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé. Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 21 nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn. Và với chiến lược toàn cầu này thì công ty đã có những thành công đáng kể như: Thành phố Vevey, ngày 20 tháng 4 năm 2012 – trong 3 tháng đầu năm 2012, doanh số bán đạt 5.6% với CHF 21.4 tỉ. Tốc độ tăng trưởng doanh số đạt 7.2% bao gồm 2.8% tốc độ tăng trưởng sản lượng nội tại và chính sách giá tăng 4.4%. Giá trị thuần khi mua bán trong hợp nhất kinh doanh tăng 3% vào doanh số bán hàng trong khi ngoại hối có tác động tiêu cực ở mức 4.6%. Hoạt động kinh doanh các khu vực đã đạt được tăng trưởng tích cực: khu vực Châu Mỹ đạt tăng trưởng 6.8%, Châu Âu đạt 3.4% và khối Châu Á – Châu Đại Dương – Châu Phi tăng 12.2%. hoạt động kinh doanh đã gia tăng 13.0% tại các thị trường đang nổi và 3.1% tại các thị trường đã phát triển. Điều này phản ánh sự đối nghịch giữa môi trường kinh doanh ở các thị trường đã phát triển đang diễn ra rất ì ạch, chậm chạp trong khi tại các thị trường mới nổi rất năng động và đầy tiềm năng. Và bên cạnh đó công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều lĩnh vực khác để có thể chạy theo chiến lược toàn cầu hóa này như: Nestlé mua lại Pfizer Nutrition: chiến lược đẩy mạnh vị thế Nestlé trong thị trường sản phẩm dinh dưỡng cho trẻ sơ sinh trên toàn cầu… 4.2. Chiến lược địa phương hóa : Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe, công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 22 theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi. Qua nhiều năm hoạt động, Nestlé nay đã phát triển thành tập đoàn đa quốc gia trị giá 108 tỉ franc Thụy Sĩ (1.900 tỉ đồng), với hơn 280.000 nhân viên trên toàn cầu. Các nhãn hàng chiến lược của Tập đoàn có thể kể đến Nestlé, Nescafé và Maggi. Tuy nhiên, thách thức trong xây dựng thương hiệu của các tập đoàn đa quốc gia vẫn là yếu tố địa phương hóa. Vậy chiến lược địa phương hóa của Nestlé là gì? “Toàn cầu hóa” mang đến cho Nestlé cơ hội tái cấu trúc quy trình sản xuất theo cách hợp lý hơn. Do đó, Nestlé có nhiều lợi thế từ quy mô kinh tế, sự tương đồng về nguyên liệu thô và sự tập trung sản xuất tại một điểm nhưng sản phẩm được phân phối đến nhiều quốc gia. Tuy nhiên, việc toàn cầu hóa cũng có những hạn chế của nó, nhất là khi có một nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng địa phương mà các nơi khác không có”. Ví dụ như hoạt động của Nestlé tại Việt Nam cho thấy, chỉ bằng cách đưa ra sản phẩm thích ứng với nhu cầu, sở thích và truyền thống của người tiêu dùng địa phương mới có thể đảm bảo thành công của thương hiệu tại thị trường đó. Đặc biệt là tại một trong những quốc gia có truyền thống trồng và xuất khẩu nhiều cà phê nhất thế giới như Việt Nam. và điển hình cho chiến lược này là sản phẩm “Nescafé – Café Việt” đã được Nestlé nghiên cứu và phát triển theo đúng khẩu vị của người Việt cùng thói quen uống cà phê chậm rãi với đá, điều chỉ có tại Việt Nam Để điều hành thành công chiến lược tại các thị trường đang phát triển đòi hỏi một mức độ linh hoạt nhất định, một khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương khó đoán, và một tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn. Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ tống. Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức. Với rất ít cơ hội cho NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 23 những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm. Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé. Mặc dù trước mắt đây dường như là một giải pháp rất tốn kém, nhưng Nestlé dự tính nó sẽ mang lại nhiều lợi ích về lâu dài. Chiến lược của Nestlé tương tự với chiến lược của nhiều công ty châu Âu và Mỹ đã thực hiện trong suốt những làn sóng công nghiệp hóa đầu tiên tại các quốc gia này. Các công ty thường phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, qua đó thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Một khi cơ sở hạ tầng đã sẵn sàng tại Trung Quốc, Nestlé bắt đầu tiến hành việc sản xuất. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất. Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng lực sản xuất lên gấp ba lần. Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêm hai nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thu vào năm 2000. Và để chứng minh cho chiến lược này, công ty đã đưa ra dẫn chứng như: Một thế kỷ “nhập gia tùy tục” của Nestlé. Với cách này thì Công ty phải tìm hiểu văn hóa, điều kiện địa NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 24 lý của từng khu vực của từng quôc gia để công ty có thể đưa ra những sản phẩm, những cách quảng cáo và những phương thức sản xuất cho phù hợp. 4.3. Sự gắn kết giữa hai chiến lược “toàn cầu hóa” và “địa phương hóa”: Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và nước giải khát. Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại. Trong những năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty, vì vậy đây là một chức năng rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á. Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty vẫn xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa dạng của mình. Đội ngũ này bao gồm khoảng 700 nhà quản lý đã từng nhiều lần công tác nước ngoài. Họ được lựa chọn chủ yếu dựa trên năng lực, động lực, sẵn sàng sống một cuộc sống phải di chuyển thường xuyên, những người đã từng làm việc tại nửa tá quốc gia trong suốt sự nghiệp của mình Ví dụ về sự gắn kết này tại thị trường Việt Nam: Hợp tác để đôi bên cùng có lợi, cùng tạo ra giá trị chung và chia sẻ lợi ích với nhau là nguyên tắc kinh doanh giúp cho tập đoàn Nestlé thành công tại thị trường Việt Nam trong 100 năm qua. Từ "nhập gia tùy tục" Thời gian qua, một trong những hoạt động chia sẻ lợi ích với cộng đồng của Nestlé Việt Nam là cam kết hỗ trợ nông dân trồng và sản xuất cà phê có trách nhiệm tại các tỉnh như Daklak, Daknông, Gia Lai và Lâm Đồng. Mới đây công ty đã tái khẳng định cam kết trên thông qua biên bản ghi nhớ kí với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn để hỗ trợ 20.000 NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 25 hộ nông dân trồng cà phê trong vòng năm năm tới. Dự án này sẽ giúp nông dân nâng cao năng suất thông qua việc áp dụng những kinh nghiệm canh tác hiệu quả cũng như phân phối các giống cà phê năng suất cao, sức kháng bệnh tốt. Ông Nandkishore cho biết chiến lược trên nằm trong chiến lược phát triển mạng lưới cung ứng cà phê toàn cầu của tập đoàn. Tại Việt Nam, tập đoàn này sẽ tăng số lượng cà phê mua trực tiếp của nông dân lên 60.000 tấn/năm trong vòng năm năm tới. Nestle đặt mục tiêu trở thành đối tác tin cậy của nghành cà phê Việt Nam khi hàng năm tiêu thụ khoảng 25% lượng cà phê nhân xuất khẩu của Việt Nam để sản xuất tại các nhà máy trên toàn thế giới. Phân tích thêm về sự thành công của Nestlé ở Việt Nam, ông Nandkishore nhấn mạnh đến yếu tố "nhập gia tùy tục" mà ở đây hiểu thói quen tiêu dùng hay nói cách khác là biết "gu" thưởng thức của khách hàng. Chẳng hạn với một số quốc gia có truyền thống trồng và xuất khẩu nhiều cà phê như Việt Nam, tập đoàn này đã nghiên cứu và cho ra đời sản phẩm Nescafé- café Việt phù hợp với khẩu vị đậm và thói quen uống cà phê với đá của người Việt. Ông Nandkishore cho biết khoảng 80% doanh thu của công ty ở thị trường Việt Nam là tử sản phẩm sản xuất tại chợ. Công ty cũng sử dụng 70% nguyên liệu đầu vào như cà phê, đường cũng như bao bì sản phẩm được mua từ các nhà cung cấp trong nước. Việc các nhà máy sản xuất của Nestlé ở các quốc gia tăng tỷ lệ sử dụng nguồn nguyên liệu đầu vào tại chỗ cũng là một trong những phương pháp tiếp cận thành công thị trường. ...Đến mở rộng thị trường Nestlé hiện có 500 nhà máy tại 86 quốc gia trên toàn thế giới. Ở Việt Nam, công ty đã đầu tư khoảng 400 triệu đô la cho năm nhà máy đặt tại tỉnh Hưng Yên, Long An, Đồng Nai, sau khi quay lại thị trường năm 1992. Trong đó có nhà máy cà phê hiện đang xây tại khu công nghiệp Amata, tỉnh Đồng Nai có vốn đầu tư lên đến 270 triệu đô la Mỹ. Ông Rachid Aleem Qureshi, Tổng giám đốc Nestlé Việt Nam, cho biết mặc dù tình hình kinh tế khó khăn nhưng công ty vẫn lạc quan tin vào tiềm năng của thị trường Việt Nam - một thị trường năng động với dân số trẻ. Trong tình hình khó khăn như hiện nay, người tiêu dùng có khuynh hướng cẩn trọng hơn trong việc chọn mua sản phẩm. Để thích ứng với điểu này, chiến lược của Nestlé là đưa ra những dòng sản phẩm có quy cách và giá cả phù hợp cho từng phân khúc khách hàng. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 26 Ông Nandkishore nhận định thói quen tiêu dùng hiện nay đang thay đổi rất nhanh, bắt kịp những xu thế này cũng là cách để Nestlé tiếp cận cơ hội mới thông qua việc đưa ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường. Sự cạnh tranh lành mạnh sẽ giúp thị trường tốt hơn khi các công ty cùng nâng cấp chất lượng sản phẩm, cũng như đưa ra các sản phẩm có giá cả hợp lý và các giá trị cộng thêm để giữ chân người tiêu dùng. Chiến lược cạnh tranh của Nestlé là áp dụng khoa học công nghệ để tăng giá trị và chất lượng cho sản phẩm. CÂU 5: CHIẾN LƯỢC CÓ KHẢ THI KHI ĐƯA RA ÁP DỤNG TẠI CÁC THỊ TRƯỜNG VÀ QUỐC GIA MÀ NESTLÉ ĐANG HOẠT ĐỘNG KHÔNG? TẠI SAO? Chiến lược toàn cầu : Mặc dù đạt dược những thành công trong thế kỷ 20 nhưng vào đầu thập niên 1990 chiến lược toàn cầu của Nestlé đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty. Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt. Đến thời điểm này chiến lược toàn cầu của Nestlé tại các thị trường của các nước phát triển không còn thực sự hiệu quả. Có thể nói chiến lược toàn cầu đã giúp Nestlé thành công trong thế kỷ 20 nhưng đến đầu những năm 1990 chiến lược này đã không còn phát huy tác dụng và Nestlé bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các nhãn hiệu địa phương đã tạo dựng được tên tuổi. Chiến lược địa phương hóa: Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 27 hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi. Chính chiến lược này đã mang lại sự thành công cho Nestlé điển hình là ở thị trường Nigeria và Trung Quốc Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ tống. Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức. Với rất ít cơ hội cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm. Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé. Chiến lược này đã mang lại những thành công nhất định cho Nestlé. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất. Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng lực sản xuất lên gấp ba lần. Và Nestlé tiếp tục mở them nhiều nhà máy chế biến sữa tại Trung quốc trong thời gian tới. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 28 Chiến lược xuyên quốc gia: Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương. Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực. Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này. Chiến lược này thành công hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào tình hình chính trị, quan hệ giữa các nước trong khu vực . Tuy nhiên do tận dụng dược những ưu thế của từng địa phương nên Nestlé cũng đã có những bước đầu thành công trong việc cung cấp sản phẩm cho các địa phương. Trừ chiến lược toàn cầu mà Nestlé đang đã gặp khó khăn ở thị trường Tây Âu và Bắc Mỹ thì chiến lược địa phương hóa đã thành công ở Trung Quốc và Nigeria. Trong khi đó với chiến lược xuyên quốc gia tại khu vực Trung Đông, Nestlé cũng đã bước đầu gặt hái thành công và thu được lợi nhuận từ khu vực này. Nếu tình hình chính trị của khu vực này ổn định và mối quan hệ giữa các nước được cải thiện thì Nestlé còn có cơi hội tăng trưởng ở khu vực này rất nhiều. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 29 CÂU 6: CẤU TRÚC QUẢN LÝ CỦA NESTLE & PHƯƠNG CHÂM HOẠT ĐỘNG CỦA NÓ CÓ ĐỒNG BỘ VỚI CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ KHÔNG? 6.1. Đôi nét văn hóa tổ chức của Nestle: Nestle coi trọng con người như là một tài sản có giá trị nhất. Bao gồm tất cả vị trí cấp bậc với sự giao tiếp mở, bất kể phần đặc biệc nào trong kinh doanh hoặc về các hoạt động phổ biến của công ty. Khuyến khích các đề xuất thay đổi và cải thiện các hoạt động của Nestle. Hoạt động văn hóa tổ chức của Nestle được phác họa như sau: - Thiết lập mối quan hệ giữa các nhân viên dựa trên lòng tin, sự chính trực và lòng trung thực. - Duy trì sự kính trọng các giá trị cơ bản, thái độ và cách đối xử với con người-Tôn trọng quyền tự do cá nhân của nhân viên. - Tuân theo các quy tắc bảo vệ dữ liệu và áp dụng tiêu chuẩn Nestle vào các nước nơi các điều luận đặc biệc chưa được thiết lập. - Nâng cao tính chính trực đối với toàn thể nhân viên trên toàn thế giới, và áp dụng một số quy định thông thường đồng thời điều chỉnh những quy định này sao cho phù hợp với phong tục và truyền thống ở địa phương; - Khuyến khích tiếp tục cải tiến thông qua hoạt động tập huấn và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp ở mọi cấp bậc trong cơ cấu tổ chức. - Mang lại cơ hội nghề nghiệp dựa trên những phẩm chất xuất sắc bất kể mọi màu da, tuổi tác, quốc tịch, vùng miền, nòi giống, người tàn tật, cựu chiến binh hay bất kỳ tầng lớp nào khác được pháp luật bảo vệ. Kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, tính hiệu quả công việc và sự sẵn sàng áp dụng vào quản lý cơ bản và khả năng lãnh đạo của Nestle là yếu tố chính cho sự thăng tiến; - Mang lại mức lương cạnh tranh và những quyền lợi. Giờ làm việc, tiền công và tiền thêm giờ được trả theo quy dịnh của luật pháp địa phương và rất cạnh tranh với những đãi ngộ của các công ty khác. - Giới hạn giờ làm thêm một cách hợp lý. - Tạo ra môi trường làm việc an toàn và đảm bảo sức khỏe cho mỗi nhân viên. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 30 - Tôn trọng quyền được thành lập tổ chức đại diện của nhân viên, quyền tham gia hay không tham gia tổ chức công đoàn, thiết lập quyền tự do kiểm tra và thiết lập đối thoại xây dựng với các tổ chức khác. - Cố gắng tránh mọi hành động ngăn cản quyền người nhân viên được trở thành hay không trở thành thành viên của một tổ chức. - Đối xử với nhân viên với thái độ tôn trọng và chân trọng và không tha thứ cho bất kì hành vi gây rối, làm loạn hay lăng mạ. - Cấm việc ép buộc lao động nặng nhọc hay hành vi cầm tù lao động không chủ đích 6.2. Cấu trúc tổ chức: NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 31 Với mô hình cấu trúc như trên, có thể thấy một số ưu điểm sau: ü Có khả năng phản ứng nhanh chóng với những điều kiện thị trường. Ví dụ: Nestle đã có thể nhanh chóng giới thiệu lại công thức cũ cho MAGGI Mì vào năm 1999 tại Ấn Độ. ü Có khả năng thích ứng các sản phẩm theo thị trường. Ví dụ: Tất cả các sản phẩm Nestle ở các nước Trung đông đều được "halal" chứng nhận. ü Tiêu chuẩn hoá sản phẩm và thực hành. Ví dụ: Tất cả các nhà quản lý Nestle dự kiến sẽ làm theo "The Nestle Basic Quản lý và lãnh đạo Nguyên tắc" tài liệu bởi Văn phòng chính. ü Sự phối hợp tốt giữa các đơn vị khác nhau dẫn đến sử dụng hiệu quả hơn các nguồn tài nguyên. Ví dụ: Nestle (Anh) đã có thể sử dụng Nestle (Ấn Độ) chuyên môn khi họ giới thiệu "sẵn sàng sử dụng" cà ri sản phẩm tại Vương quốc Anh Qua đó, có thể kết luận cấu trúc quản lý & phương châm hoạt động của Nestle đồng bộ với chiến lược tổng thể. Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự… Nestlé sử dụng sự kết hợp giữa quyền tự trị địa phương và ra quyết định tập trung. Công ty được tổ chức thành 7 SBUs (đơn vị kinh doanh chiến lược) mà nó liên quan đến chiến lược kinh doanh tổng thể. Các SBU này chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và nước giải khát. Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại. Tuy công ty tập trung đáp ứng vào nhu cầu địa phương nhưng yếu tố hội nhập toàn cầu vẫn được chú trọng song song đó. Phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, nhưng bên cạnh đó công ty vẫn xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa dạng của mình. 6.3. Kết luận Ta có thể kết luận cấu trúc quản lý & phương châm hoạt động của Nestle đồng bộ với chiến lược tổng thể. Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 32 thị, nhân sự… Nestlé sử dụng sự kết hợp giữa quyền tự trị địa phương và ra quyết định tập trung. Công ty được tổ chức thành 7 SBUs (đơn vị kinh doanh chiến lược) mà nó liên quan đến chiến lược kinh doanh tổng thể. Các SBU này chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và nước giải khát. Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại. Tuy công ty tập trung đáp ứng vào nhu cầu địa phương nhưng yếu tố hội nhập toàn cầu vẫn được chú trọng song song đó. Phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, nhưng bên cạnh đó công ty vẫn xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa dạng của mình. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 33 TÀI LIỆU THAM KHẢO TS Bùi Lê Hà, TS Nguyễn Đông Phong, TS. Ngô Thị Ngọc Huyền, Th.S Quách Thị Bử Châu, Th.S Nguyễn Thị Dược, Th.S Nguyễn Thị Hồng Thu - QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ, NXB Lao Động - Xã Hội (2010) é-toan-cau é/45/9162547.epi é-8718/ é-cau-chuyen-tao-gia-tri-chung.html chuc-da-quoc-gia-cong-ty-da-quoc-gia-Nestlé-1802/ é-Chien-luoc-cung-phat-trien Nestlé#.US8OZaLwnGk

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnhom3_nestle_6265.pdf
Luận văn liên quan