Tiểu luận Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty Vissan

 Những tiêu chuẩn có phù hợp với những mục tiêu và chiến lược đề ra không?  Những mục tiêu và những tiêu chuẩn tương ứng còn phù hợp với tình hình hiện thời không ?  Những chiến lược để hoàn thành mục tiêu có còn thích hợp với tình hình hiện nay không?  Những biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt tiêu chuẩn đề ra hay không? Tìm các biện pháp k hắc phục  Xét lại những tiêu chuẩn  Xem xét lại mục tiêu  Xét lại những chiến lược

pdf39 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 07/09/2014 | Lượt xem: 3399 | Lượt tải: 16download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tiểu luận Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty Vissan, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
nh doanh mà công ty có những đối thủ cạnh tranh khác nhau. Trong bài viết này, chúng tôi chỉ phân tích các đối thủ cạnh tranh thuộc nhóm hàng thịt tươi sống là thịt heo bên và nhóm hàng thực phẩm chế biến. Đây là hai nhóm hàng mang lại doanh thu cao nhất trong tổng doanh thu. Riêng đối với nhóm hàng thực phẩm chế biến, chúng tôi sẽ phân tích đối thủ cạnh tranh của sản phẩm thuộc nhóm 1 là đồ hộp và sản phẩm thuộc nhóm 2 gồm: xúc xích tiệt trùng, lạp xưởng, giò các loại, thịt nguội, hàng chế biến khác. (1) Nhóm tư thương (hệ thống các thương lái): kinh doanh thịt heo tươi sống: Đối thủ cạnh tranh nguy hiểm chính là hệ thống thương lái, họ giết mổ heo tại các lò mổ thủ công (có phép hoặc không có phép) ở thành phố và ở các tỉnh lân cận giáp ranh thành phố(Long An, Đồng Nai, Bình Dương). So với công ty VISSAN, hệ thống các thương lái tư nhân có một số điểm mạnh và điểm yếu sau: GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 13 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN  Điểm mạnh:  Sự tồn tại của các lò giết mổ thủ công trên địa bàn thành phố và các tỉnh lân cận đã tạo điều kiện cho hệ thống thương lái kinh doanh thịt heo bên vì giá gia công giết mổ tại các lò mổ thủ công thấp hơn so với giá gia công tại VISSAN.  Hệ thống thu mua của các thương lái sẵn sàng đi vào những vùng sâu, vùng xa của người chăn nuôi để mua heo hơi kể cả heo bệnh.  Phương thức mua của họ rất linh hoạt, họ sẵn sàng ứng tiền trước, đặt cọc cho người chăn nuôi khi cần.  Giá bán của họ rất linh động, được quyết định rất nhanh, đặc biệt là những lúc dội chợ.  Điểm yếu:  Sản phẩm thịt heo bên của họ chưa đảm bảo yêu cầu về vệ sinh thực phẩm.  Không có khả năng đáp ứng nhanh một số lượng lớn thịt heo bên cho nhu cầu thị trường vào những thời điểm cần thiết (các Lễ, Tết).  Khách hàng của họ thường không thỏa mãn do bị ép giá, cân gian lận, v.v… (2) Nam Phong: Là thương hiệu của xí nghiệp Chế Biến Thực Phẩm Nam Phong (tiền thân là xưởng chế biến thực phẩm Nam Phong được thành lập vào năm 1976) được đầu tư nâng cấp theo Quyết định số 118/QĐ-TCT ngày 08/05/2001, là đơn vị kinh doanh thực phẩm tươi sống và chế biến từ thịt gia súc, gia cầm (với qui mô vừa) trực thuộc Tổng công ty Nông Nghiệp Sài Gòn. Xí nghiệp có cơ sở giết mổ bán thủ công với công suất bình quân 1000 con heo/ca hoạt động. Nguyên liệu đầu vào của Nam Phong ổn định vì được sự hỗ trợcủa Tổng công ty Nông Nghiệp Sài Gòn cũng như các đơn vị thành viên mà quan trọng nhất là các xí nghiệp chăn nuôi heo, gia cầm. Thị phần của Nam Phong chủ yếu ở thành phố Hồ Chí Minh. Trong những năm gần đây Nam Phong đã đầu tư dây chuyền chế biến thịt nguội, xúc xích tiệt trùng và các mặt hàng chế biến khác để cung cấp cho thị trường thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành trong cả nước. Chiến lược công ty là xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 14 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN  Điểm mạnh:  Chi phí giết mổ: cơ sở giết mổ bán thủ công với chi phí gia công thấp nên thu hút được hệ thống các thương lái kinh doanh thịt heo bên.  Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ hơn so với VISSAN do chi phí giết mổ thấp.  Được sự hỗ trợ của Tổng công ty Nông Nghiệp Sài Gòn cũng như các đơn vị thành viên là các xí nghiệp chăn nuôi heo nên nguyên liệu đầu vào ổn định.  Điểm yếu:  Kênh phân phối thị trường xuất khẩu: chưa có.  Kênh phân phối thị trường nội địa: hệ thống phân phối sản phẩm mỏng.  Mức độ nhận biết về thương hiệu: kém.  Chất lượng sản phẩm: chất lượng sản phẩm chưa cao, sản phẩm chế biến bị nghi ngờ nhiễm hàn the. Vì vậy, uy tín của Nam Phong bị giảm.  Hoạt động Marketing: việc quảng cáo và tiếp thị sản phẩm, hình ảnh công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng còn yếu, bên cạnh đó Nam Phong chưa xây dựng trang web để cung cấp thông tin. (3) Công ty TNHH Chăn Nuôi Charoen Pokphand Việt Nam (công ty CP): Công ty TNHH Chăn Nuôi Charoen Pokphand Việt Nam là một thành viên của Tập đoàn CP Group của Thái Lan, được cấp giấy phép đầu tư vào năm 1993 với hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài, có mặt tại Việt Nam hơn 20 năm nay. Lĩnh vực hoạt động của CP là thức ăn chăn nuôi và thủy sản, chăn nuôi gia cầm và chăn nuôi gia công heo, kinh doanh thực phẩm chế biến, thực phẩm tươi sống và giết mổ gia cầm. Năm 1993 thành lập nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai; năm 1994 thành lập trại gà giống Vĩnh Cửu; năm 1996 thành lập trại gà giống Hà Tây; năm 1998 thành lập nhà máy thức ăn tôm và công ty hạt giống; năm 2000 thành lập nhà máy thức ăn gia súc Tiền Giang; năm 2001 thành lập nhà máy chế biến thực phẩm; năm 2002 chăn nuôi heo; năm 2006 phát triển hệ thống phân phối Fresh Mart. Hiện nay, CP có hàng trăm sản phẩm thịt tươi sống và thịt chế biến các loại từ thịt gia súc và gia cầm (lạp xưởng, xúc xích tiệt trùng, giò các loại, thịt nguội, các GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 15 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN hàng chế biến khác). Thị phần của CP chủ yếu ở thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh như Đồng Nai, Cần Thơ, Nha Trang, v.v… Trước đây, CP chủ yếu cung cấp thịt gà tươi sống, gà hơi, heo hơi và một số ít mặt hàng chế biến từ thịt gia súc, gia cầm. Hiện nay, mỗi ngày CP phân phối ra thị trường khoảng 40 tấn thịt heo tươi sống và các mặt hàng thực phẩm chế biến từ thịt heo. Chiến lược công ty là xâm nhập thị trường (chủ yếu là thị trường nội địa), phát triển thị trường (mở rộng mô hình chăn nuôi tại các tỉnh thành, đưa các sản phẩm thịt tươi sống và chế biến cung cấp cho các tỉnh miền Trung, miền Bắc và miền Tây), phát triển sản phẩm. Mục tiêu của CP là chiếm lĩnh thị trường nội địa bằng các sản phẩm thịt tươi sống (gia súc, gia cầm) và các mặt hàng chế biến từ thịt gia súc, gia cầm và thủy cầm.  Điểm mạnh:  Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ hơn so với VISSAN do có lợi thế về chăn nuôi, chi phí giết mổ thấp.  Nguồn nguyên liệu: thực hiện chính sách chuồng trại an toàn, chăn nuôi khép kín nên nguồn nguyên liệu được ổn định, chất lượng cao.  Được sự hỗ trợ của từ Tập Đoàn CP Group Thái Lan nên ổn định về tài chính.  Kênh phân phối thị trường nội địa: hệ thống phân phối sản phẩm tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Đồng Nai, Cần Thơ, Nha Trang, Bình Thuận, v.v… Trong năm 2006, CP mở các cửa hàng CP Fresh Mart và sẽ được nhân rộng ra khắp các hệ thống CP theo phương châm “Tủ lạnh của gia đình bạn”.  Điểm yếu:  Kênh phân phối thị trường xuất khẩu: chưa có.  Thương hiệu: mức độ nhận biết thương hiệu hiện tại chưa cao.  Chất lượng sản phẩm: các mặt hàng chế biến chưa được chú trọng nên chất lượng sản phẩm chưa cao. Bên cạnh đó, CP sử dụng hàn the trong thực phẩm chế biến. Vì vậy, uy tín của CP bị giảm. GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 16 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN  Hoạt động Marketing: nhìn chung hoạt động marketing chưa tốt. CP quảng cáo rất ít trên các phương tiện thông tin đại chúng. Tuy nhiên, các sản phẩm chế biến của CP khuyến mãi rất nhiều. (4) Tuyền Ký: Tuyền Ký là thương hiệu của công ty TNHH Thực phẩm Tuyền Ký. Công ty chuyên sản xuất các mặt hàng thực phẩm khô ăn liền (khô bò, khô mực, khô heo); thực phẩm đóng hộp từ thịt gia súc, gia cầm, thủy cầm; trái cây (trái cây đóng hộp các loại). Hình thức doanh nghiệp: công ty trách nhiệm hữu hạn 100% vốn trong nước. Người sáng lập: Ông Lư Bác Quang. Sản phẩm Tuyền Ký ra đời từ năm 1948 với nhãn hiệu “Hai quả anh đào” và phát triển cho đến nay. Sản phẩm của Tuyền Ký có mặt ở hầu hết các thị trường trong nước. Công nghệ chế biến được tích lũy từ nhiều phương diện: bí quyết gia truyền; đúc kết từ kinh nghiệm sản xuất thực tế; kết hợp với các giáo sư, chuyên viên các trường Đại học và trung tâm nghiên cứu; chuyên gia nước ngoài. Chiến lược công ty là xâm nhập thị trường, phát triển thị trường (đẩy mạnh các sản phẩm chủ lực đến tay người tiêu dùng ở vùng sâu, vùng xa, nông thôn), phát triển sản phẩm nhằm nâng cao vị thế thương hiệu tại thị trường trong nước và quốc tế. Mục tiêu của Tuyền Ký là khách hàng luôn hài lòng với cung cách phục vụ cũng như an tâm về chất lượng sản phẩm.  Điểm mạnh:  Kênh phân phối thị trường xuất khẩu: Tuyền Ký đã có mặt tại thị trường Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc, Úc.  Kênh phân phối thị trường nội địa: thông qua mạng lưới các đại lý tại Hà Nội, Quảng Ninh, Lào Cai, Đà Nẵng, Nha Trang, Biên Hòa, thành phố Hồ Chí Minh, Tiền Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ, Sóc Trăng.  Khả năng cạnh tranh về giá: giá thấp.  Điểm yếu:  Chất lượng sản phẩm: chưa cao.  Mức độ nhận biết thương hiệu: còn yếu.  Hoạt động Marketing: phương tiện truyền thông đại chúng rất hạn chế. GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 17 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN  Công ty đã xây dựng trang web nhưng thông tin chưa thể hiện đầy đủ. (5) Hạ Long: Đây là thương hiệu của công ty Cổ Phần Đồ Hộp HạLong (Halong Canfoco) thuộc khu vực miền Bắc nước ta. Công ty được thành lập năm 1957. Tháng 3/1996 nhà máy có quyết định trực thuộc Tổng công ty Thủy Sản Việt Nam và ngày 01/04/1998 chuyển đổi thành công ty Cổ Phần Đồ Hộp Hạ Long theo Quyết định số 256/1998/QĐ-TTg. Lĩnh vực hoạt động của công ty: đồ hộp, chế biến thủy hải sản, nông sản tươi sống và đông lạnh. Công ty hiện có 5 xưởng, 4 ngành sản xuất, 8 phòng ban nghiệp vụ, có 4 chi nhánh ở các trung tâm văn hóa, thương mại lớn ở thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hạ Long và hàng trăm đại lý buôn bán lẻ. Hàng năm công ty sản xuất khoảng 5.000 tấn thực phẩm, giá trị sản lượng hơn 100 tỷ đồng, chi phí đầu tư đổi mới trang thiết bị đạt 4 tỷ đồng/năm. Công ty có trên 1.000 cán bộ công nhân viên chức có thu nhập ổn định. Thương hiệu HạLong có thể nói là thương hiệu cạnh tranh lớn nhất của VISSAN về mặt hàng đồ hộp. Về thị phần, VISSAN đã chiếm phần lớn tại thịtrường miền Nam, nhất là thị trường thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, tại thị trường miền Bắc thì Hạ Long có ưu thế hơn VISSAN vì khẩu vịsản phẩm phù hợp hơn với thị trường này. Trong những năm gần đây, Hạ Long không ngừng mở rộng ở miền Nam, làm ảnh hưởng không nhỏ đến thị phần của thương hiệu VISSAN. Chiến lược công ty là xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm (lạp xưởng, giò lụa, pate gan cao cấp, v.v…) nhằm nâng cao vị thế thương hiệu tại thị trường trong nước và quốc tế. Hiện tại, Hạ Long đã có chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh nhận liên kết liên doanh với các đơn vị, cá nhân trong và ngoài nước để sản xuất kinh doanh các mặt hàng thủy hải sản và nông sản thực phẩm. HạLong đang khẩn trương mở xưởng sản xuất khác tại Cam Ranh.  Điểm mạnh:  Kênh phân phối thịtrường xuất khẩu: Hạ Long đã thâm nhập thị trường EU vốn nổi tiếng là khó tính (sản phẩm cá hộp). Bên cạnh đó, Trung Quốc là thị trường mới của công ty. GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 18 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN  Kênh phân phối thị trường nội địa: hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp và đa dạng. Toàn công ty có 116 đại lý cấp 1 và trên 600 đại lý cấp 2.  Mức độ nhận biết về thương hiệu: thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam qua nhiều thế hệ.  Hoạt động nghiên cứu và phát triển: có các chuyên viên giỏi nghiên cứu tìm ra sản phẩm mới và từng bước cải tiến quy trình công nghệ sản xuất đã có, ứng dụng công nghệ tiên tiến của Châu Âu, Châu Á nhằm giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm.  Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ nhờ tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi.  Điểm yếu:  Chất lượng sản phẩm: trong những năm gần đây, công ty chưa thực hiện tốt công tác giám sát, kiểm tra chất lượng tại nhiều khâu sản xuất nên chất lượng sản phẩm không cao và thời hạn sử dụng của sản phẩm không được đảm bảo. Vì vậy, uy tín của Hạ Long đã giảm đáng kể.  Hoạt động Marketing: việc quảng cáo và tiếp thị sản phẩm, hình ảnh công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng còn yếu, chỉ tập trung tại thị trường miền Bắc, tại thị trường miền Nam chưa được quan tâm đúng mức. Công ty đã xây dựng trang web nhưng thông tin chưa thể hiện đầy đủ. Bảng: Thị phần sản phẩm đồ hộp của các công ty tại thị trường nội địa Nhãn hiệu VISSAN Hạ Long Tuyền Ký Seapimex Hàng ngoại Hai con rồng Khác Thị phần 50,1% 23,4% 10,5% 3,5% 5% 2,2% 5,3% Nguồn: Nghiên cứu nội bộ phòng Kinh Doanh – công ty VISSAN Những khách hàng Mạng lưới phân phối của VISSAN phát triển rộng khắp trong toàn quốc từ thành phố đến các tỉnh. Mặt hàng thực phẩm của VISSAN là những mặt hàng thiết yếu phục vụ cho nhu cầu ăn uống hàng ngày của người dân. Với thương hiệu mạnh, uy tín về chất GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 19 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN lượng sản phẩm kết hợp các chính sách vềgiá cả, chiết khấu, khuyến mãi hợp lý đã làm cho khách hàng của công ty như các siêu thị, các đại lý, các tiểu thương, v.v… và người tiêu dùng tin tưởng vào sản phẩm của công ty và họ thường mua với số lượng lớn. Đây là điểm thuận lợi của VISSAN so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, khách hàng cũng gây những áp lực đối với công ty:  Các siêu thị, đại lý, tiểu thương luôn muốn đáp ứng đủ hàng nhanh, thời gian thanh toán kéo dài, đổi lại hàng bị hỏng, có chính sách chiết khấu, hoa hồng phù hợp. Điều này đã gây áp lực về mặt tài chính, uy tín thương hiệu và đầu ra của công ty.  Đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu của người tiêu dùng cũng được nâng lên trở nên phong phú và đa dạng. Người tiêu dùng đòi hỏi ngoài chất lượng sản phẩm cao còn phải có bao bì đẹp, giá cả cạnh tranh và dịch vụ tốt hơn. Họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho những sản phẩm có chất lượng cao, vượt trội. Đây chính là áp lực đối với công ty trong việc sản xuất ra các sản phẩm phải đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng.  Bên cạnh đó áp lực đặt ra cho công ty là phải nâng cao chất lượng dịch vụ sao cho vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng thường xuyên đưa ra các chương trình khuyến mãi mặt hàng chế biến nhưng số lượng hàng khuyến mãi không nhiều bằng đối thủcạnh tranh như công ty CP.  Thực phẩm tươi sống và thực phẩm chế biến là ngành hàng nhạy cảm với cộng đồng, ảnh hưởng đến sức khỏe của người tiêu dùng, ảnh hưởng đến tố chất phát triển giống nòi. Điều này đã gây áp lực trong việc kiểm tra chặt chẽ các yếu tố đầu vào và kiểm soát được chất lượng đầu ra của sản phẩm. Những nhà cung cấp Nguồn nguyên liệu: để ổn định về chất lượng và số lượng, VSSAN triển khai hình thức hợp đồng mua sản phẩm gia súc, rau củ quả trực tiếp với người sản xuất, không mua qua thương lái nguồn gốc không rõ ràng. VISSAN ký hợp đồng liên kết đầu tư có chọn lọc đối với một số hộ sản xuất và vùng nguyên liệu ổn định như các trại và hộ dân tập trung tại các tỉnh thành lân cận. Tuy nhiên, khi tình hình dịch bệnh xảy ra đối với heo, GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 20 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN công ty sẽ bị áp lực đe dọa về giá. Riêng đối với ngành hàng rau, củ, quả là ngành hàng mang tính thời vụ và còn rủi ro cao, cũng gây áp lực về chi phí phát sinh. Nguồn nguyên liệu khác: ngoài nguồn nguyên liệu trên, công ty còn chủ động tham gia vào lĩnh vực chăn nuôi (xí nghiệp Chăn Nuôi Gò Sao trực thuộc công ty VISSAN) nhằm đảm bảo đầu vào luôn có nguồn nguyên liệu ổn định về số lượng và chất lượng, giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường. Đồng thời, công ty sẽ chủ động đầu tư các trại chăn nuôi bò thịt tại các tỉnh thành trong cả nước. Nguồn phụ liệu, phụ gia sử dụng cho chế biến thực phẩm: hầu hết được nhập khẩu từ các nước có công nghệ chế biến thực phẩm tiên tiến và có nguồn gốc rõ ràng, chịu sự kiểm tra, giám sát và cho phép của Bộ Y Tế (Úc, Nhật, Pháp, Đức, Thái Lan, Hàn Quốc, Hồng Kông, Singapore, v.v…). Các nhà cung cấp này trên thế giới có rất nhiều nên VISSAN không phải đối mặt lớn với áp lực về giá, số lượng đặt hàng từ nhà cung cấp. Bao bì: được cung cấp từ nguồn sản xuất hiện có (xưởng sản xuất bao bì), một số bao bì mà VISSAN không sản xuất được thì công ty phải mua từ các nhà sản xuất trong nước và nước ngoài. Hiện nay, có rất nhiều công ty trong nước và nước ngoài cùng sản xuất bao bì cung cấp cho thị trường nên công ty cũng không bị áp lực đe dọa về giá, điều khoản thanh toán, giao hàng, v.v… Cộng đồng tài chính: được sự hỗ trợ từ chủ sở hữu là Tổng công ty Thương Mại Sài Gòn nên công ty được vay vốn với lãi suất bằng không. Công ty cũng được Ủy Ban Nhân Dân thành phố Hồ Chí Minh cho vay với lãi suất ưu đãi để dự trữ hàng hóa trong những tháng cao điểm nhằm bình ổn giá cả cho ngành hàng thực phẩm. Do hoạt động kinh doanh có hiệu quả nên công ty dễ dàng thu hút huy động vốn từ các các nhân, tập thể, cán bộ công nhân viên với lãi suất huy động cao; đồng thời công ty được các ngân hàng thương mại, quỹ đầu tư phát triển đô thị của thành phố sẵn sàng cho vay vốn để đầu tư mở rộng sản xuất. Nói chung, việc vay vốn của VISSAN rất thuận lợi. Nhà cung cấp máy móc thiết bị: hầu hết các máy móc thiết bịcủa VISSAN đều nhập từ các nước như Đức, Đan Mạch, Pháp, Nhật, v.v… Trên thế giới, các nhà cung cấp máy móc thiết bị cho ngành chế biến thực phẩm không nhiều, sản phẩm của họ có ảnh hưởng GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 21 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN rất lớn đến chất lượng của VISSAN. Vì vậy, chi phí đầu tưcho các máy móc thiết bị tại công ty VISSAN thường rất cao, dẫn đến giá thành sản phẩm cao là đều không thể tránh khỏi. Nguồn cung cấp lao động: dân số Việt Nam trên 80 triệu dân là nguồn cung cấp lao động dồi dào nhưng chất lượng chưa cao. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ngành chế biến thực phẩm đang thiếu công nhân lành nghề, chuyên viên chế biến thực phẩm giỏi, các nhà quản lý có trình độ cao và giàu kinh nghiệm. VISSAN cũng không tránh khỏi đều này. Đối thủ tìm ẩn mới Khả năng xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, có tiềm lực mạnh là rất lớn. Do ngành kinh doanh thực phẩm là ngành nghề phổ biến, nhu cầu thị trường đang còn mở rộng, sản xuất trong nước hiện nay chưa đáp ứng đủnhu cầu. Mặt khác, với chính sách mở cửa, khuyến khích đầu tư nước ngoài của Nhà nước ngày càng thông thoáng sẽ thu hút thêm các công ty nước ngoài đầu tư vào thị trường đầy tiềm năng này. Vì vậy mối đe dọa của VISSAN không chỉ là các công ty trong nước mà còn các công ty nước ngoài, các tập đoàn thực phẩm sẽ gia nhập vào ngành này càng nhiều. Sản phẩm thay thế: Mặt hàng thực phẩm tươi sống; chế biến từ thịt gia súc, gia cầm; rau, củ, quả mang lại giá trị dinh dưỡng cao cho con người. Mặc dù vậy, những mặt hàng này cũng có nhiều mặt hàng thay thế như: thủy cầm và các mặt hàng thủy hải sản khác, các dạng thức ăn nhanh, v.v… Gần đây đại dịch cúm gia cầm, gia súc thường xảy ra trên diện rộng, đã làm cho nhu cầu đối với các nguồn thực phẩm thủy cầm, thủy hải sản tăng mạnh, nhưng những ảnh hưởng này chỉ tồn tại trong ngắn hạn. Tuy nhiên áp lực từ các sản phẩm thay thế này không lớn vì những sản phẩm mà VISSAN đang sản xuất kinh doanh mang tính vượt trội là cung cấp những dưỡng chất cần thiết cho cơ thể con người. Ngày nay, nhu cầu ẩm thực của con người rất cao, nên rất nhiều nhà hàng, quán ăn, cửa hàng thức ăn nhanh mở ra khắp nơi. Hiện nay, VISSAN đã cho ra những sản phẩm dạng thức ăn nhanh vừa là sản phẩm thay thế, vừa đẩy mạnh việc tiêu thụ các mặt hàng chế biến sẵn. GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 22 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN 2.3. Phân tích ma trận SWOT SWOT CƠ HỘ I (O ) O1. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao và khá ổn định, đời sống được cải thiện, chi cho tiêu dùng tăng. O2. T iềm năng thị trường rất lớn. O3. Nhu cầu thực phẩm ngày càng tăng. O4. Dân số tăng, cơ cấu dân số nữ nhiều hơn nam, người trẻ chiếm tỉ lệ cao. O5. Thu nhập bình quân đầu người tăng. O6. Công nghệ sản xuất chế biến ngày càng nâng cao. ĐE DỌ A (T) T1. Môi trường cạnh tranh cao do đối thủ mạnh, nhiều đối thủ mới. T2. Các rào cản về vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày càng cao. T3. Ô nhiễm môi trường, bệnh dịch hoành hành làm hạn chế tiêu dùng những sản phẩm có nguồn gốc động vật. T4. Gia nhập WTO nên khả năng cạnh tranh về giá bị đe dọa. T5. Các yếu tố đầu vào liên tục tăng ĐIỂM MẠNH (S) S1. Thương hiệu mạnh ở thị trường nội địa. S2. Kênh phân phối mạnh. S3. Tài chính mạnh. S4. Công nghệ sản xuất hiện đại. S5. CB.CNV có trình độ, tay nghề, kinh nghiệm cao; chính sách khuyến khích học tập nâng cao trình độ chuyên môn và tinh thần làm việc của CB. CNV khá tốt. CÁC CHIẾN LỰỢ C S-O S1,S2,S3,S4,S5+O1,O2,O3,O4,O5: Thâm nhập thị trường thông qua việc tăng công suất, đẩy mạnh hoạt động Marketing, mở rộng quy mô để nâng cao thị phần => Chiến lược thâm nhập thị trường. S3,S4+O1,O3,O4: Tăng cường nghiên cứu và phát triển nhằm cải t iến những sản phẩm hiện tại và tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu gia tăng => Chiến lược phát triển sản phẩm. S2,S3+O2,O3,O5,O6: Gia nhập những thị trường mới với những CÁC CHIẾN LƯỢ C S-T S1,S2,S3+T 1: T ìm kiếm sự tăng trưởng bằng việc mua lại công ty với những sản phẩm mới để mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh mới nhằm cung cấp cho thị trường hiện tại Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang. S3,S5+T1,T 3,T 5: Lập các trại chăn nuôi gia súc, gia cầm, tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu => Chiến lược hội nhập về phía sau. S1,S3,S4+T 1,T 2,T 4: Phát triển sản phẩm vượt trội so với đối thủ GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 23 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN sản phẩm hiện có => Chiến lược phát triển thị trường. nhằm giảm sự cạnh tranh về giá => Chiến lược phát triển sản phẩm. S3+T1,T2,T 4: Lập các chi nhánh, mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm => Chiến lược hội nhập về phía trước. ĐIỂM YẾU (W) W1. Quảng cáo không thường xuyên. W2. Thu thập thông tin thị trường còn hạn chế. W3. Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh. W4. Thị trường xuất khẩu yếu. W5. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa hiệu quả. W6. Bị động nguồn nguyên liệu W7. Hoạt động quản trị chưa tốt. CÁC CHIẾN LƯỢ C W-O W3,W4,W5+O2,O3,O5,O6: Hoàn thiện các tiêu chuẩn quản lý chất lượng, xúc tiến thương mại để gia nhập vào những thị trường mới => Chiến lược phát triển thị trường. W1,W2,W5+O1,O3,O4: Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tăng cường quảng cáo cho các sản phẩm mới, chú trọng thu thập thông tin thị trường để tận dụng khai thác nhu cầu thực phẩm ngày càng tăng => Chiến lược phát triển sản phẩm. CÁC CHIẾN LƯỢ C W-T W3,W6+T1,T 3,T 5: Kiểm soát nguồn nguyên liệu chặt chẽ => Chiến lược hội nhập về phía sau. W2,W4+T1,T 2: Lập các chi nhánh, mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm => Chiến lược hội nhập về phía trước. 2.4. Xác định thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu là người tiêu dùng tại TP.HCM và các tình lận cận. 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC E-MARKETING 3.1. Mục tiêu chiến lược E-Marketing Gia tăng thị phần: Hiện nay sản phẩm chủ yếu của VISSAN là các sản phẩm tươi sống và đóng hộp. Các sản phẩm tươi sống được phân phối chù yếu là khu vực đông nam bộ, các sản phẩm đóng hộp được phân phối tại 63 tỉnh thành trên toàn quốc tuy nhiên các mặt hàng này đang bị cạnh tranh rất mạnh bởi CP, đây là một công ty lớn với sự đầu tư mạnh và cách tổ chức chuyên nghiệp do đó mục tiêu của chiến dịch E-Marketing là định GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 24 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN vị thương hiệu, nâng cao sự nhận diện thương hiệu của khách hàng qua đó gia tăng thị phần lên 35% vào năm 2015. Việc thực hiện chiến lược E-Marketing sẽ giúp công ty mở khai thác thêm được nguồn khách hàng là các nhân viên văn phòng vốn có rất ít thời gian để đi mua các thực phẩm tươi sống, qua việc quảng bá và bán hàng trực tuyến sẽ giúp các khách hàng này chỉ cần ngồi tại nơi làm việc nhưng vẫn có thể mua được các thực phẩm cần thiết cho gia đình. Nhất là đối với thành phố Hồ Chí Minh lực lượng làm việc tại các văn phòng rất lớn và đây là thị trường lớn nhất cho các mặt hàng thực phẩm tươi sống của VISSAN. Gia tăng doanh số bán: Đây là một mục tiêu quan trọng trong chiến dịch E- Marketing, qua việc giành lại thị phần từ các đối thủ cạnh tranh mục tiêu về doanh thu của VISSAN trong năm 2014 là 5,000 tỷ và đạt tốc độ tăng trưởng ổn định 15%/năm trong 5 năm tiếp theo. Đạt mục tiêu CRM: Thông qua các phần mềm, website của mình VISSAN thu thập thông tin khách hàng, ghi nhận đóng góp phản hồi từ phí khách hàng để tăng cường mối liên kết với khách hàng, hoàn thiện dữ liệu khách hàng. Việc tiếp nhận các phản hồi của khách hàng có thể giúp VISSAN cải thiện được các sản phẩm của mình, xác định được các yêu cầu của khách hàng qua đó giúp Công ty đưa ra các sản phẩm mới đáp ứng thị hiếu, cắt giảm các sản phẩm không được ưa chuộng giúp công ty tiết kiệm chi phí. Mục tiêu tới năm 2015 sẽ thu thập được 6 triệu thông tin về khách hàng cả cá nhân và doanh nghiệp. Đạt được mục đích giới thiệu thương hiệu: Hiện nay VISSAN thực hiện ít các chương trình quảng cáo mà chủ yếu là thực hiện các chương trình khuyến mại, hoặc tham gia các hoạt động xã hội để nâng cao hình ảnh thương hiệu, tuy nhiên các hoạt động này có độ phủ không cao nên việc quảng bá thương hiệu không đạt hiệu quả, thông qua các hoạt động E-Marketing như: website, forum, quảng cáo trên các game - ứng dụng cho smartphone… sẽ tăng khả năng nhận biết đối với thương hiệu VISSAN. Hoàn thiện quản trị kênh phân phối: đối với Công ty kênh phân phối là một yếu tố vô cùng quan trọng, việc ứng dụng công nghệ thông tin, quản trị mối quan hệ khách GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 25 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN hàng sẽ giúp công ty phân bổ hợp lý các sản phẩm, xác định được thị trường mục tiêu và tiềm năng. 3.2. Chiếnlược E-Marketing 3.2.1. Chiến lược sản phẩm Hiện nay các sản phẩm VISSAN cung cấp là thịt tươi sống, rau, sản phẩm đóng hộp tuy nhiên các sản phẩm này hiện nay đang bị cạnh tranh bởi các hãng lớn như CP, Halong Food, các sản phẩm tươi sống bị cạnh tranh nhiều bởi các tiểu thương tại các chợ do thói quen đi chợ của người Việt Nam. Để tăng sức cạnh tranh cho các sản phẩm của mình VISSAN cần tung ra các dòng sản phẩm mới được bán cả trực tiếp và online. Sản phẩm mới: Các sản phẩm mới trước khi tung ra sẽ được quảng cáo trên website của Công ty và các trang liên kết, đội ngũ tư vấn viên online sẵn sàng giải đáp các thắc mắc liên quan tới sản phẩm hiện tại và mới, điều này làm khách hàng cảm thấy thoải mái khi lựa chọn các sản phẩm. Thêm vào đó trên website của Công ty sẽ ghi rõ nguồn gốc sản phẩm, các chứng chỉ chứng nhận về an toàn thực phẩm, các hình ảnh về quy trình sản xuất sản phẩm tại VISSAN, điều này làm cho người mua hàng cảm thấy yên tâm khi lựa chọn các sản phẩm do vấn đề về vệ sinh an toàn thực phẩm đang là một vấn đề được đặc biệt quan tâm. Dịch vụ gia tăng: Khi mua các sản phẩm từ Công ty khách hàng mua trực tuyến có thể lựa chọn thêm các dịch vụ gia tăng, điều này rất tiện lợi đối với các nhân viên văn phòng. Ví dụ: khi mua thị heo bạn có thể yêu cầu cắt khúc để kho hoặc bằm nhuyễn để nấu canh hoặc nếu cần bạn có thể yêu cầu ướp sẵn gia vị, bạn có thể yêu câu nhân viên lặt và rửa rau… sau khi hết giờ làm bạn chỉ cần đi qua của hàng tiện lợi của VISSAN để nhận hàng hoặc yêu cầu nhân viên giao hàng tận nơi cho bạn. 3.2.2. Chiến lược giá Với nền tảng là một Công ty có thế mạnh về tài chính Công ty tiến hành 3 chiến lược định giá: giá cố định dẫn đạo thị trường, giá linh hoạt, các chương trình đấu giá: GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 26 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN Giá cố định dẫn đạo thị trường: Hiện nay các trang web bán hàng trực tuyến đang rất nhiều, khách hàng có thể dễ dàng so sánh giá cả của các trang web và lựa chọn do đó để thu hút được khách hàng ngoài việc cung cấp sản phẩm phong phú và đảm bảo mà giá của cũng phải cạnh tranh. Hiện nay VISSAN luôn tham gia vào các chương trình bán hàng bình ổn giá, nhưng khi bán hàng qua website sẽ tiết kiệm được phí về mặt bằng, quản lý và nhân viên do đó có thể giảm giá thêm, thêm vào đó VISSAN là công ty lớn có nền tảng tài chính vững mạnh nên việc bán giá thấp vẫn đảm bảo được hoạt động của Công ty có lãi. Mục tiêu của Công ty là bán giá thấp hơn so với các web cùng sản phẩm 5%. Định giá linh hoạt: Mỗi khách hàng khi mua hàng trực tuyến đều có một tài khoản riêng, với tài khoản riêng này khách hàng có thể thương lượng giá trực tiếp với Công ty khi mua hàng với số lượng lớn hoặc là một khách hàng thân thiết. Giá bán này được quy định rất cụ thể, việc bán với giá thấp hơn với giá niêm yết được thông qua bởi các trưởng ngành hàng trực tuyến. Đấu giá: Đối với các thực phẩm đặc biệt và hiếm có Công ty sẽ tiến hành đấu giá, việc đấu giá này không những giúp bán sản phẩm với giá cao mà còn là một cách quảng bá rất hữu hiệu để thu hút khách hàng mua hàng tại VISSAN. VD: bán trứng cá tằm: đây là sản phẩm rất quý và ít khi được bán nên giá rất cao, người mua sẽ đấu giá để mua được sản phẩm này, những người muốn mua sản phẩm sẽ tranh thủ cơ hội để có được sản phẩm này. 3.2.3. Chiến lược phân phối Đối với kênh phân phối VISSAN công ty vừa bán hàng trực tiếp vừa qua một kênh phân phối trung gian là các đại lý, siêu thị điều này sẽ giúp công ty có thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị phần và doanh số. Việc tận dụng các kênh phân phối trung gian như đại lý sẽ giảm được cho Công ty các chi phí về kho bãi lưu trữ hàng và vận chuyển hàng tới tay người tiêu dùng. Chiến lược phân phối sản phẩm được chia ra 2 chiến lược nhỏ hơn cho ngành hàng chính là: thực phẩm tươi sống và thực phẩm đóng hộp. GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 27 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN Thực phẩm tươi sống:  Giai đoạn 2015-2016: Trong giai đoạn này việc phân phối các mặt hàng thực phẩm tươi sống chủ yếu vẫn qua kênh mua hàng trực tiếp tại website của VISSAN, thị trường chủ yếu vẫn là khu vực thành phố Hồ Chí Minh và Bình Dương, Đồng Nai, Long An, Tây ninh. Các sản phẩm khi khách hàng đặt sẽ được giao tận nơi hoặc khách hàng có thể lấy tại cửa hàng tiện lợi của VISSAN do khách hàng chỉ định. Việc phân phối tận nơi được thực hiện bởi đội ngũ nhân viên giao hàng của Công ty.  Giai đoạn 2016 – 2020: Mục tiêu của giai đoạn này là các sản phẩm tươi sống được bán tại Khu vực Miền trung như Đà Nẵng, Quảng Nam. Việc mở rộng này được xây dựng trên cơ sở mở thêm các chi nhánh của VISSAN về chăn nuôi và giết mổ tại các khu vực này. Việc phân phối được thực hiện tương tự như trong gia đoạn 2015-2016. Trong giai đoạn này các sản phẩm tươi sống của VISSAN có thể được bán qua các trang trung gian, các trang của các đại lý lớn: big C, Co-opmart. Thực phẩm đóng hộp: Các sản phẩm đóng hộp hiện nay của VISSAN được bán tại 63 tỉnh thành trên toàn quốc, người tiêu dùng có thể dễ dàng mua các sản phẩm chế biến sẵn của VISSAN tại bất kỳ của hàng tạp hóa, của hàng tiện lợi hay chợ, siêu thị. Khi phát triển mảng bán hàng trực tuyến khách hàng có thể mua các sản phẩm chế biến sẵn, sản phẩm đóng hộp của VISSAN trực tiếp qua website công ty và website các đại lý lớn. 3.2.4. Chiến lược quảng cáo khuyến mãi Chiến lược quảng cáo: việc thực hiện các chương trình quảng cáo hiện nay của Công ty rất ít, công ty tạo dựng tên tuổi chủ yếu thông qua các hoạt động xã hội. Việc quảng bá các sản phẩm của Công ty sẽ được thực hiện qua các trang web nổi tiến (vnexpress.net, vietnamnet.vn), thực hiện gửi e-mail marketing để giới thiệu về sản phẩm mới, các chương trình khuyến mại, quảng cáo thông qua mạng xã hội. Chiến lược khuyến mãi: Các chương trình khuyến mãi sẽ được thực hiện và công bố trực tiếp trên trang web: mừng 30/4; mừng ngày 8/3. Ngoài ra khi khách hàng mua với số lượng lớn sẽ được hưởng các khoản chiết khấu thương mại, quà tặng. Với các khách hàng thân thiết sẽ có quà tặng sinh nhật, tết, trung thu. GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 28 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN 3.2.5. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng Thông qua các website Công ty sẽ thực hiện các khảo sát nhằm thu thập thông tin khách hàng, ghi nhận các đóng góp phản hồi từ khách hàng từ đó xây dựng được kho dữ liệu khách hàng cho Công ty. Trong giai đoạn đầu website sẽ chủ yếu ghi nhận thông tin khách hàng qua việc tiếp nhận việc đăng ký tài khoản để mua hàng trực tuyến sau khi có đủ cơ sở xác định sẽ tiến hành qua bước phân loại khách hàng. Ví dụ: khách hàng thân thiết sẽ được ưu tiên giao hàng sớm, chiết khấu cao, quà tặng. Công ty cũng hoàn thiện việc quản lý mối quan hệ nhà cung cấp, xác định nhà cung cấp uy tín, giá hợp lý để lựa chọn làm đối tác lâu dài. 3.3. Thực thi các chiến lược E-Marketing Có 3 việc hiện tại VISSAN phải hoàn thành trong năm 2014 để tạo thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược E-Marketing:  Chuẩn hóa lại toàn bộ cơ sở dữ liệu hiện tại: mã khách hàng, mã nhân viên, mã sản phẩm. Tình trạng hiện nay của Công ty phân chia ra nhiều phòng kinh doanh, mỗi phòng có mã khách hàng riêng nên có nhiều trường hợp khách hàng mua sản phẩm của nhiều phòng nên có nhiều mã gây khó khăng trong việc xác định công nợ, doanh số mua… đo dó cần chuẩn hóa mã khách hàng, xây dựng kho dữ liệu khách hàng chung cho toàn Công ty tạo thuận lợi cho việc quản lý.  Chuẩn hóa quy trình về thủ tục chứng từ, thanh toán, kiểm soát nội bộ.  Ứng dụng phần mềm ERP để đáp ứng được tốc độ xử lý công việc qua đó giúp công ty tăng được khả năng cạnh tranh của mình. Chiến lược E-Marketing của VISSAN được thực hiện qua các giai đoạn sau:  Giai đoạn 1: giai đoạn chuẩn bị (Từ nay tới hết năm 2014) Trong giai đoạn này đi cùng với việc chuẩn hóa thông tin và ERP công ty phải tiến hành xây dựng lại website.Website của công ty đã có nhưng chủ yếu là để cung cấp thông tin chưa phục vụ cho mục đích kinh doanh trực tuyến nên cần phải thuê các công ty thiết kế phần đăngt ký thông tin tài khoản, mua hàng, đặt hàng, thanh toán trực tuyến: GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 29 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN  Thuê FPT, Viettel thiết kế lại trang web thời gian dự kiến cho việc thiết kế web 1 tỷ đồng trong thời gian 6 tháng.  Mua máy chủ để lưu trữ thông tin khách hàng, do việc thuê ngoài máy chủ có thể gây rò rỉ thông tin, mất thông tin. Chi phí mua và lắp đặt máy chủ: 5 Tỷ đồng- 3 tháng.  Ký hợp đồng với bên thứ 3 về việc thanh toán online: lựa chọn hàng đầu là paypal vì đây là hãng đã có uy tín lâu năm trên thế giới, khi thực hiện thanh toán qua cổng thanh toán này tăng niềm tin cho khách hàng.  Tuyển dụng nhân viên quản trị mạng: 3 người với mức lương 10 triệu/người/tháng. Do đội ngũ nhân viên IT hiện nay của Công ty không có trình độ chuyên môn về mạng nên sẽ cần thuê thêm các nhân viên mới chuyên để quản lý trang web.  Đào tạo nhân viên bán hàng trực tuyến: các nhân viên bán hàng tại các của hàng tiện ích có thể được chuyển về trụ sở để đào tạo việc sử dụng trang web, kỹ năng tư vấn trực tuyến. Chi phí đào tạo dự kiến 100 triệu/3t tháng.  Tiến hành quảng cáo về tính năng mua hàng online của VISSAN trên các kênh thông tin: TV, báo, các trang báo mạng (vnexpress, vietnamnet…) chiến dịch quảng cáo sẽ được tiến hành từ tháng 10 tới tháng 12. Chi phí ước tính 2 tỷ VND.  Tiến hành SEO để tăng hạng trang web. Hiện nay có rất nhiều trang đang bán thực phẩm tươi sống giống như VISSAN do đó công ty phải tiến hành thăng hạng trang web bằng SEO: mua các tên miền bao vây như thitheo.com, bouc.com.vn…; tiến hành viết bài liên quan tới các từ khóa mà công ty muốn tăng hạng của website mình khi khách hàng tìm kiếm qua google. Chi phí mua các website bao vây, viết bài… 200 triệu VND  Giai đoạn 2: Giai đoạn gia nhập thị trường trực tuyến (2015-2016) Trong giai đoạn này website của công ty bắt đầu cho khách hàng có thể đăng ký thông tin tài khoản và mua hàng. Đối với các đối tác hiện tại công ty sẽ cấp tài khoản cho các khách hàng này đồng thời tích hợp sẵn các ưu đãi (chiết khấu, ưu tiên giao hàng…). GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 30 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN Trong năm đầu tiên này các khảo sát và các chương trình khuyến mãi sẽ được thực hiện liên tục. Các khảo sát về sự hài lòng và tính dễ sử dụng của website qua đó thu thập thông tin để cải thiện website; thực hiện các khảo sát về chất lượng sản phẩm, các mong muốn về sản phẩm mới qua đó có thể tận dụng được ý tưởng của khách hàng đưa ra các sản phẩm mới đáp ứng mong đợi của khách hàng. Việc khảo sát được thực thiện trực tiếp trên web, mỗi khách hàng đăng ký tài khoản sẽ được mời tham gia khảo sát, sau khi thực hiện khảo sát khách hàng sẽ được tặng điêm tích lũy, khi đạt tới mốc điểm sẽ được đổi quà. Dự kiến trong năm sẽ có 4-6 cuộc khảo sát với chi phí 50 triệu VND. Các chương trình khuyến mãi giảm giá sẽ được thực hiện để thu hút khách hàng mua hàng tại website của VISSAN. Khi khách hàng cá nhân mua hàng tại website của VISSAN đạt tới mức 5 triệu VND sẽ trở thành khách hàng thân thiết được cấp thẻ (mức chiết khấu 2%), thẻ khách hàng sẽ được giao cho cá nhân để có thể sử dụng khi mua sản phẩm của Công ty tại các cửa hàng tiện lợi. Chi phí phát hành thẻ 20.000 VND/thẻ. Về việc quảng cáo: Công ty tiếp tục thực hiện quảng cáo qua TV, báo giấy, báo điện tử. Thực hiện quảng cáo qua email marketing và tiếp tục duy trì SEO cho trang web. Các chi phí cho hoạt động này:2 tỷ VND. Hoàn thiện việc thu thập thông tin khách hàng qua đó nâng cấp trang web để quản lý mối quan hệ khách hàng.  Giai đoạn 3: Giai đoạn phát triển (từ 2017) Trong giai đoạn này Công ty sẽ chú trọng vào việc quản trị mối quan hệ khách hàng song song với việc đáp ứng các yêu cầu về sản phẩm, thực hiện các chương trình khuyến mãi… Website của Công ty sẽ được nâng cấp: hành vi khách hàng sẽ được lưu trữ và phân tích, khi khách hàng đăng nhập trang web sẽ đưa ra các sản phẩm mà khách hàng quan tâm. Các chương trình chăm sóc khách hàng được diễn ra đều đặn trong năm: quà sinh nhật, giáng sinh, tết… GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 31 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN 4. TÀI CHÍNH CHO KẾ HOẠCH E-MARKETING 4.1. Doanh thu dự kiến  Phương pháp dự báo: Dùng số liệu báo cáo tài chính của Công ty từ năm 2009-2013 để dự báo các năm tiếp theo  Các nguồn dự báo: Báo cáo tài chính do Phòng Tài chính – Kế toán Công ty VISSAN cung cấp Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ ti êu 2009 2010 2011 2012 2013 Ước 2014 Ước 2015 Ước 2016 Ước 2017 Ước 2018 Ước 2019 Ước 2020 Tổng doanh thu 2,819 2,743 3,876 3,666 3,800 4,200 4,400 4,750 5,030 5,400 5,700 6,100 Chi phí 2,726 2,644 3,730 3,525 3,653 4,038 4,230 4,567 4,836 5,192 5,480 5,865 Giá vốn 2,398 2,253 3,264 2,984 3,093 3,419 3,582 3,867 4,095 4,396 4,640 4,966 Chi phí bán hàng 126 155 214 312 324 358 375 405 429 460 486 520 Chi phí QLDN 202 236 253 228 236 261 273 295 313 336 354 379 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 93 99 146 142 147 162 170 183 194 208 220 235 Lợi nhuận khác 3 9 (20) (10) (12) (14) (7) (4) 3 8 18 27 Lợi nhuận trước thuế 95 107 126 131 135 149 163 179 197 216 238 262 Thuế 24 27 32 31 32 35 38 42 46 51 56 62 Lợi nhuận sau thuế 72 81 94 100 103 114 125 137 151 165 182 200 GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 32 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN 4.2. Lợi ích và các khoản tiết kiệm chí phí 4.2.1. Giá trị của việc tăng sự nhận biết của thương hiệu Bên cạnh những kênh marketing truyền thống, thông qua những hoạt động của E- Marketing, VISSAN không những được biết đến với tư cách là cửa hàng thực phẩm tươi sống của những bà nội trợ mà còn được biết đến như kho thực phẩm tiện nghi của giới văn phẩm – những người không có nhiều thời gian nhưng vẫn có nhu cầu tiêu dùng thực phẩm tươi sống. Qua việc tận dụng các hiệu quả của các phương tiện E-Marketing, công ty đã giảm thiểu được các chi phí marketing nhưng vẫn đạt được hiệu quả là gia tăng sự nhận biết của khách hàng đối với thương hiệu thực phẩm tươi sống VISSAN. Khi cần nhắc đến thực phẩm tươi sống – dịch vụ tiện lợi, khách hàng sẽ nghĩ ngay đến VISSAN. 4.2.2. Giá trị của việc tăng sự thỏa mãn của khách hàng Dự án bán hàng trực tuyến của công ty cho phép khách hàng đặt hàng online, giao hàng trong thời gian nhanh nhất- sẽ thỏa mãn nhu cầu tiết kiệm quỹ thời gian vốn dĩ eo hẹp của các bà nội trợ. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, sự hài lòng của khách hàng là điều kiện tiên quyết dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp và VISSAN cũng không nằm ngoài quy luật đó. Các dịch vụ như vận chuyển hàng hóa đến tận tay khách hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng và các dịch vụ khác cần thiết được duy trì và nâng cao nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng đối. 4.2.3. Khoản tiết kiệm từ hiệu quả do Internet  Tiết kiệm được chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng: với E-Marketing, công ty không phải tốn kém nhiều cho việc thuê thêm cửa hàng, mặt bằng, đông đảo nhân viên phục vụ,…  Maketing rộng khắp với chi phí cực kì thấp là lợi ích thứ hai: chỉ với chi phí cực kì nhỏ công ty có thể đưa thông tin quảng cáo đến với bất cứ người tiêu dùng nào. Đây là điều mà chỉ có Thương Mại Điện Tử làm được cho doanh nghiệp.  Lợi ích thứ ba đó là dịch vụ tốt hơn cho khách hàng: với Thương Mại Điện Tử, bạn có thể cung cấp catalogue, brochure, thông tin, bảng báo giá cho đối tượng khách GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 33 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN hàng một cách cực kỳ nhanh chóng, bạn có thể tạo điều kiện cho khách hàng mua hàng trực tiếp từ trên mạng v.v… 4.3. Chi phí cho hoạt động E-Marketing dự kiến  Các chi phí công nghệ: chi phí này bao gồm chi phí phần cứng, phần mềm, truy cập internet, dịch vụ máy chủ, các tài liệu đào tạo và huấn luyện, một số site cho điều hành và chi phí duy trì bảo dưỡng  Thiết kế website: website cần được thiết kế đồ họa, tạo ra các hiệu ứng và hình ảnh hấp dẫn.  Tiền lương: tất cả các cá nhân làm các công việc phát triển và duy trì đều được chi tra trong ngân sách của doanh nghiệp.  Các chi phí phát triển website khác: chi phí này không bao gồm các khoản chi phí công nghệ và các khoản tiền lương, nó bao gồm các khoản như mua tên miền chính, thuê tư để viết nội dung hoặc tiến hành các hoạt động thiết kế và phát triển website khác  Truyền thông marketing: tất cả các chi phí quảng cáo, quan hệ công chúng và hoạt động xúc tiến cả trực tuyến và trực tiếp, những chi phí trực tiếp liên quan đến thiết kế đồ họa trang web để tăng lưu lượng truy cập và lôi kéo khách hàng ở lại và mua hàng được xếp vào nhóm chi phí cho truyền thông. Các khoản chi phí khác như tối ưu hóa công cụ tìm kiến SEO, chi phí trực tiếp trực tuyến, thuê danh sách thư điện tử, giải thưởng cho các cuộc tranh luận…  Chi phí khác: những chi phí cho dự án điển hình, chi phí cho đi lại, điện thoại, in ấn, văn phòng phẩm để đăng trên URL và các chi phí khác GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 34 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN BẢNG DỰ TOÁN CHI PHÍ CHO DỰ ÁN Đơn vị tính: triệu đồng, năm Chi phí Thời gian thực hiện Đối tác thực hiện Chi phí công nghệ Dịch vụ máy chủ (mua và lắp đặt) 5 000 triệu 3 tháng Thiết kế website 1 000 triệu 6 tháng FPT, Viettel Nâng cấp hệ thống mạng int ernet 500 triệu FPT Chi phí sửa chữa, bảo dưỡng 120 triệu FPT Chi phí nhân công Quản t rị mạng 3x10x12 tháng= 360 tr Nhân viên viết bài (t rên website của công ty, bán thời gian) 5x3.5 trtrx12 = 240tr Nhân viên bán hàng online 10x 5 tr x 12 = 600tr T ruyền thông marketing Chi phí quảng cáo (T V, vnexpress…), viết bài marketing ở các trang mạng xã hội, forum 2 000 triệu Chi phí mua các website bao vây 200 triệu Tổ chức các cuộc thi trên website 50 triệu Mua lại các danh sách khách hàng tiêu dùng của các công ty nghiên cứu thị trường 500 triệu GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 35 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN Tài trợ các chương trình ca nhạc, các hoạt động xã hội, bảo vệ môi trường 1 000 triệu Chi phí cho bên thanh toán thứ 3 2.5% x tổng doanh thu thanh toán qua bên thứ 3 Paypal Tổng chi phí 11,570 triệu 5. ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH 5.1. Những nội dung cần đánh giá, kiểm tra Để đánh giá chiến lược cần thực hiện những công việc cơ bản sau:  Xác định những nội dung phải kiểm tra.  Đặt những tiêu chuẩn kiểm tra.  Đo lường kết quả thực hiện.  So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/mục tiêu đã đề ra.  Xác định nguyên nhân của những sai lệch.  Tìm biện pháp khắc phục. 5.2. Xây dựng những tiêu chuẩn kiểm tra  Kiểm tra, đánh giá những chiến lược đã được hoạch định.  Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý website nhằm thúc đẩy toàn bộ hệ thống hoàn thành các mục tiêu chiến lược.  Kiểm tra, đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, trong quá trình thực thi chiến lược Mỗi loại hình kiểm tra trên không phải là một công việc riêng biệt tách rời, mà trong thực tế giữa chúng có mối quan hệ với nhau. GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 36 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN 5.3. Thực hiện đánh giá Mục tiêu chiến lược của website trong ngắn hạn và dài hạn có thực hiện được không. Website có được người tiêu dùng đón nhận hay không. Kiểm tra các chi phí phát sinh:  Các chi phí công nghệ  Thiết kế website  Tiền lương  Các chi phí phát triển website khác  Truyền thông marketing  Chi phí khác Sau khi xác địnhnội dung kiểm tra, ta định ra tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá mỗi khía cạnh thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá thì việc kiểm tra không thể thực hiện có hiệu quả được. Website sẽ sử dụng các tiêu chí đánh giá như sau:  Phù hợp: Các mặt hàng mà website kinh doanh có phù hợp với nhu cầu thị trường và có được đón nhận hay không  Khả thi: Kế hoach đặt ra cho chiến lược xây dựng website có khả thi hay không. ĐIều này còn dựa vào kết quả điều tra thị trường  Thuận lợi: Có thuận lợi gì khi thực thi chiến lược  Khó khăn: Có khó khăn gì về vốn nhân lực 5.4. Đo lường kết quả đạt được 5.4.1. Đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing  Tỷ lệ chi phí Marekting trên doanh số bán ra: Tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng/doanh số bán, quảng cáo/doanh số bán, nghiên cứu Marketing/doanh số bán, chi phí quản lý hành chính/ doanh số bán. GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 37 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN  Tìm hiểu thái độ của khách hàng qua đó thu được các chỉ số quan trọng về chất, phản ánh sự phát triển khách hàng (Sử dụng một hệ thống cho khách hàng khiếu nại và góp ý, ghi chép sơ bộ về khách hàng, tiến hành khảo sát khách mua hàng…).  Phân tích hiệu qủa: trước hết nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyến mãi, phân phối hàng.  Chỉ số hiệu quả của lực lượng bán hàng bao gồm: số lần bán hàng trung bình trong một ngày, thời gian trung bình mỗi lần bán hàng, doanh số trung bình của mỗi lần bán, chi phí bình quân của mỗi lần bán hàng.  Chỉ số hiệu quả của công tác quảng cáo bao gồm: chi phí bình quân tính trên 1000 khách hàng, chỉ tiêu về thái độ của khách hàng trướ và sau khi tiến hành quảng cáo, số đơn hàng nhận được sau mỗi lần quảngcáo.  Chỉ số hiệu quả khuyến mãi bao gồm: tỷ lệ % giá trị của các phiếu trúng thưởng và chi phí phát sinh so với doanh số bán ra.  Chỉ số hiệu quả của công tác phân phối hàng hóa bao gồm: chi phí cho mỗi lần giao hàng cho khách hàng và số lần giao hàng trung bình trong một ngày. 5.4.2. Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực Phương pháp đánh giá:  Chỉ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng hoặc chấtlượngcủa sản lượng hoặc kết quả sản xuất.  Đánh giá về con người: số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để xảy ra sự cố, mức độ tăng lương  Đánh giá quan điểm nhận thức của công nhân viên. 5.5. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra Việc so sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra giúp nâng cao chất lượng của khâu xác định mục tiêu, chỉ tiêu, đề ra tiêu chuẩn, và là cơ sở cho việc đề ra chỉ tiêu cho giai đoạn phát triển tiếp theo. GVHD: TS. Hoàng Lệ Chi SVTH: Nhóm 2 38 Xây dựng kế hoạch E-Marketing tại công ty VISSAN Cần xác định mức sai lệch cho phép khi so sánh kết quả với tiêu chuẩn đề ra xem có sai lệch không. Nếu có cần phải giả quyết kịp thời. 5.6. Phát huy và khắc phục Để tìm nguyên nhân cần trả lời các câu hỏi sau  Những tiêu chuẩn có phù hợp với những mục tiêu và chiến lược đề ra không?  Những mục tiêu và những tiêu chuẩn tương ứng còn phù hợp với tình hình hiện thời không ?  Những chiến lược để hoàn thành mục tiêu có còn thích hợp với tình hình hiện nay không?  Những biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt tiêu chuẩn đề ra hay không? Tìm các biện pháp khắc phục  Xét lại những tiêu chuẩn  Xem xét lại mục tiêu  Xét lại những chiến lược Nếu những mục tiêu và những tiêu chuẩn là thích hợp, sự lệch hướng trong thực hiện có thể gây ra bởi một quản trị tìm ra chiến lược gốc liên quan tới thị trường không có kết quả trong một thời kỳ bởi vì sự chuyển đổi hoàn cảnh.. Xét lại những biện pháp thực hiện Sự điều chỉnh thông thường, nhất là khi tiến hành thiết kế chiến lược đã tương đối thành công là những hoạt động. Nhiều khi sự điều chỉnh là một hay nhiều thể thức thực hiện chi li. Phần lớn điều chỉnh này được quản đốc chức năng thiết kế và thực thi.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnhom_2_emar_0316.pdf