Xung đột và giải quyết xung đột trong doanh nghiệp Việt Nam

MỤC LỤC PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI 6 1. Đặt vấn đề . 6 2. Mục tiêu nghiên cứu .7 PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT . 8 1. Xung đột 8 1.1. Khái niệm 8 1.2. Vai trò và ý nghĩ . 8 2. Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp Việt Nam 8 2.1. Phân loại các loại hình doanh nghiệp Việt Nam 8 2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp Việt Nam 10 2.3. Phân loại xu ng đột tại doanh nghiệp Việt Nam 11 2.4. Nguyên nhân các xung đột tại doanh nghiệp Việt Nam: 12 2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột . 15 2.6. Phương pháp giải quyết xung đột của các doanh nghiệp Việt Nam 17 PHẦN 3. NGHIÊN C ỨU ĐIỀU TRA XỬ LÝ SỐ LIỆU 23 1. Thiết kếmô hình nghiên cứu 23 1.1. Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ng ày . 23 1.2. Phương pháp sửdụng : 23 1.3. Các dạng đối tượng nghiên cứu chính : . 23 1.4. Các cấp độđốitượng nghiên cứu: . 23 1.5. Các nội dung khảo sát chính: 24 2. Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi . 24 2.1. Thời gian thực hiện khảo sát: 24 2.2. Điều tra theo mô hình lát cắt ngang . 24 2.3. Đối tượng kh ảo sát: 24 2.4. Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát: 24 2.5. Tiến hành điều tra và khảo sát: 25 2.6. Theo dõi thông tin phản hồi từquá trình . 25 3. Dữliệu thông tin, biểu đồ, bảng s ốliệu: 25 3.1. Sửdụng phương pháp thống kê 25 3.2. Xây dựng biểu đồ 25 4. Kết luận từthực tếkhảo sát 26 4.1. Mâu thuẫn chủyếu tại các doanh nghiệp Việt Nam là . 26 4.2. Cách giải quyết mâu thuẫn tại các Doanh nghiệp Việt Nam . 27 4.3. Giải thích . 27 4.4. Kết luận 28 5. Phương hướng giải quyết một sốcác trường hợp điển hình của nhóm29 5.1. Xung đột giữa các nh à quản trịcấp cao với nhau 29 5.2. Xung đột giữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao . 32 5.3. Xung đột giữa các bộph ận trong doanh nghiệp . 32 5.4. Xung đột giữa quản lý và nhân viên 34 5.5. Xung đột giữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân viên mới) 34 PHẦN 4. ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN 37 1. Kết luận nội dung đềtài . 37 1.1. Trong Doanh nghiệp Việt Nam, các loạimâu thuẫn chủyếu là: . 37 1.2. Đối với Doanh nghiệp quốc doanh: 37 1.3. Đối với Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: . 37 1.4. Đối với Doanh nghiệp có vốn đầu tưn ước ngo ài . 37 1.5. Phương hướng giải quyết các mâu thuẫn . 37 2. Đánh giá kết quảlàm việc của nhóm 38 Tài liệu tham khảo: . 40 PHỤLỤC 01 41 PHỤLỤC 02 45 PHỤLỤC 03 46 PHỤLỤC 04 48 PHỤLỤC 05 49 PHỤLỤC 06 50 PHỤLỤC 07 51 Trong thời kỳ ộinhập, sựra đời ngày càng nhiều các tập đoàn l ớn và hoạtđộng đầ tưtrên thị ường càng trởnên mạnh mẽdẫn đến việc cạnh tranh khốc liệtgiữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước là điều tất yếu. Các doanh nghiệp muốn giữvững vịthếcủa mình trên thương trường thì ngoài những đường lối chính sách phát triển mang tính cạnh tranh cao, còn phải chu toàn vềcác vấ đềtrong nội tạ doanh nghiệp nhằm thống nhấ động lực hành vi của những cá nhân trong doanh nghiệp. Khi có sựđoàn kếtchặtchẽtrong tổchức, mọi người đều đồng lòng, có niềm tin vào tổchức thì việc vượt qua các khó khăn trởngạitrong kinh doanh trên thịtrường sẽtrởnên dễdàng hơn rấtnhiều. Ngay cảnhững người thành thạo trong công việc cũng sẽlàm việc kém hiệu quảkhi gặ phảimâu thuẫn, xung đột. Xung đột là một hiện tượng xã hội phổbiế trong mọi loạ hình tổchức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xửlý, không phải vì người ta không nhận ra sựtồn tại của chúng mà do người ta không biết xửlý như thế ào. Chính vì vậy, nhậ thức đúng đắn và xửlý xung đột theo hướng có lợi cho tổchức là mộtkỹnăng quan trọng đốivớimọi nhà quản lý cũng nhưmỗi cá nhân nói chung. Mộtthống kê của các nhà nghiên cứu Mỹcho thấy, mộtnhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần đểgiảquyếtcác mâu thuẫn và xung đ trong doanh nghiệp. Như vậ giảiquyếtxung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việ mà nhà quản lý cần chú tâm đểthúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốthơn. Tuy nhiên, cũng cần biết rằng không phải mọi sựxung đột đều mang ý nghĩ tiêu cực. Có những xung đột giúp nhà lãnh đ rấnhiều trong việc đư ra những quyết đị chính xác và toàn diện hơn. Vì thếcần học cách đểgiải quyết xung đột chứkhông phải là loạitrừ. Hiểu đợc tầm quan trọng của việc nhận biếtvà giảiquyếcác xung độttrong các tổ chức, nhóm 6 tiến hành nghiên cứu đềtài: “Xung đột và giải quyết các xung đột trong doanh nghiệp ViệNam” 2. Mục tiêu nghiên cứu - Nhận dạng nguyên nhân của các xung độttạidoanh nghiệ ViệtNam. - Bản chấcác xung độtchính trong doanh nghiệp ViệNam thực tế - Nguồn gốc các xung đột trong thực tế - Tầm ảnh hưởng các xung đột ( tích cực hay tiêu cực) trong thực tế - Cách thức giảquyếtcác xung độtqua một sốình huống thực tế

doc51 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3536 | Lượt tải: 14download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Xung đột và giải quyết xung đột trong doanh nghiệp Việt Nam, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
liên quan trực tiếp đến xung đột sẽà n ạ nhân của nhiều kiểu áp lực và hệlụy. 2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột 2.5.1. Dấu hiệu của xung đột ü Bấđồng hoặ thiếu quan tâm tới vấ đề ü Giấu giế các thông tin xấ ü Sựxuấhiện bấtngờcủa các vấn đềxấu. ü Những phát biểu mạ mẽtừphía công chúng. ü Phô bày sựbấtmãn công khai thông qua phương tiện truyền thông. ü Các xung đ trong hệthống giá trị ü Xuấthiệ sựkhao khát quyền lực. ü Sựtôn trọng ngày càng suy giảm biểu hiện trong ngôn ngữ, cửchỉ ü Thiếu sựvô tưtrong các vấn đềvềngân sách hoặc các vấn đềnhạy cả khác ü Thiếu các mục tiêu rõ ràng ü Không có tiến triển trong thảo luận, thất bại liên quan tới các mục tiêu, thất bại trong việc đánh giá mộtcách công bằng, thấ đáo vềngườiquản lý 2.5.2. Phòng ngừa xung đột Nếu lãnh đạo không thểlường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cốý lờđi đểchờchúng tựbiế mấ thì mọ việ có thểvượ khỏ tầ kiể soát và biế thành những dạ xung đt. Đểphòng ngừa các xung đột không có lợi cho doanh nghiệp, các nhà quả trịcác cấp quản lý nên : ü Đặtra các mục tiêu. ü Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên. ü Chân thành trước các mối lo âu. ü Đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiể r ng sựkhông thống nhất (có lợi) có thểxây dựng nên các quyếtđị đúng đắ hơ ü Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành. ü Đểcho cảnhóm cùng tạo dựng. Mọi người sẽủng hộcho những gì mà họtham gia xây dựng. ü Thảo luận vềcác chênh lệ trong các giá trịmột cách cởimở. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 15/51 l n t c n . m u. t nh ột . n . m u n t, i c t i m m n ộ nng , u ằ nh n.n ch ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam ü Liên tục nhấn mạnh vào t ầ quan trọng của việc thực hiện chính sách. ü Giao tiế một cách chân thành. ü Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn. ü Xây dựng mộthệthống quả lý hoàn ch nh. 2.5.3.  Kiểm soát xung đột Giảthuyếtvềtương lai khi xảy ra xung đột: - Xung độtthấp/Tiềm năng thấp: Tình huống này xu ấ hiện thường xuất hiệ trong các cơquan nhà nước. Khi các nhân viên không quan tâm tới công việc của họhay kếtquảcủa những nỗlực bỏra. Đây có thểà phả ứng với việc các nhân viên cảm thấy sếp không lo lắng, quan tâm hay đơ giản là để tới công việ của họ.Cách giao tiếp lẫn xung độtgiữa nhà quản lý và các nhân viên ởmức tối thiểu hay trung lập, khi đó hiệu suất làm việc và sựgắn kếtchung của nhóm sẽ thấp. Các nhà quản lý cần chuyể bầu không khí tiêu cực và lãnh đ thành bầu không khí tích cực và nhiệt huyết. Nhiệm vụnày có thểđược thực hiện bằng việc tham gia vào các hành ộng thường nhậcủa mộtvài nhân viên nhằm cho họthấy một cách thức tích cực và hiệu quảđểgiao tiếp. - Xung độtcao/Tiềm năng thấp: Đây là một tình huống khác với kếtquảbấthạnh tương tự. Khi mức độxung độtkhá cao - sựhỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyề hạn không rõ ràng hay những quy trình công việc phức tạ - và xung đ là tiêu cực, sựgắn kết và kếtquảcông việc của nhân viên sẽ thấp. Ởđây, thậ chí cảkhi nhân viên có thểquan tâm tới công việc của họ,những mốie ngạixung đột lớn sẽche phủkhảnăng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong công ty. Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quả lý cần làm rõ những mục tiêu, nhiệ vụvà quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cực. - Xung đ trung bình/Ti ề năng cao: Tình huống thứba này thểhiện những xung đột ởmức trung bình. Các nhà quả lý và nhân viên có thểtạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđ a ra các giả pháp sáng kiếm hay vấn đềcần giảiquyết. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 16/51 m p n ỉ t n l n n ý c n ạo đ t n p ột m n m ột m n , ư i ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Tất cảviệc này được thực hiện mà không có sựxúc phạm hay gây bực mình cho người khác. Kếtquảcủa nó là sựgắ kết cao và chấlượng công việc hiệu quả.Các nhân viên tin vào những gì h ọđang thực hiện và cả thấy gắn bó với sếp, với công việc và v ới kếquảcông việc. Đây đợc xem nhưsựhoà hợp tối ư nhất giữa sựcăng thẳng và hiệu suấ Nhìn chung, thông đệp tới các công ty đó là xung đ luôn hếsức tựnhiên. Nó hi ện hữu trong mọi nơ mọi thời điểm. Trên thực tếkhông phải mọi xung đột đề mang tính tiêu cực hay phả tác dụng, mà chúng cũ có thểtích cực. Tấcảphụthuộc vào cách thức các nhà quản lý nhìn nhận sựcăng thẳng đợc tạo ra và những gì sẽ àm với nó. Hãy đế vớinhững xung đột tích cực. 2.6. Phương pháp giảiquyếtxung độtcủa các doanh nghiệp ViệtNam 2.6.1. Tổng quan mộtsốphương pháp giảiquyếtxung độttạiDNVN: Phương pháp quản lý xung đột Nguyên tắc chung - - - Nên bắtđầu bằng phương pháp h ợp tác Không thể ửdụng tấcảcác phương pháp Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh Tổng kếchung Nếu vấn đềlà quan trọng cho dài hạn  Hợp tác Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 17/51 n t m t ư u t. i ột t i, , u n ng t ư l n s t t ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Nế việc duy trì mối quan hệlà quan trọng Nếu cần giảiquyếtvấn đề nhanh chóng  Nhượng bộ/Hòa giải/ Lẩn tránh/ Hợp tác Cạnh tranh/Nhượng bộ/Hòa giải · Né tránh. Một vài người có khuynh hướng phủnhận, lấp liếm hoặc gạtđi sựkhác biệt. Phong cách tránh né này nảy sinh từmong muốn gìn giữsựhoà thuận và ngăn việc tạo ra những phản ứng tiêu cực. Mong ước này là chính đáng và hợp lý nế chúng ta không để ếtvấn đề nọđến vấn đềkia tích tụ ạ Sựbấđồng và xung đ nếu cứtích tụlâu ngày sẽdễạo ra sự bùng nổ. · Hoà giải Khi hoà giải nghĩlà họnhân nhượng mối quan tâm riêng của mình v ới những mối quan tâm của người khác. S ựquan tâm đó phảiđikèm với sựtôn trọng quyền lợi, ý kiến và giới hạn của một người. Nguyên tắc chính trởnên hiệu quảlà sựcân bằng. Đây là sựcân b ng mà sẽgiữcác thành viên trong tổchức thực hiệ chức năng của mình mà không bịsuy sụp sau xung đột. Cách này đểtránh xung đột, hoặc có thểđểcho ngườ đ dẹp bỏsuy nghĩrằng quyề lợi, cảm xúc hoặc mong ước của anh ta/cô ta không được coi trọng. · Cạnh tranh. Có một sốngười xem xung độtởnơi làm việc là cơhội để"chiến thắng" và họthấy rấthảhê. Họxem cái giá người khác phảitrảlà thắng lợi của mình. Sựxung độtcạnh tranh này có thểhình thành nên một cuộc công kích. Nếu bạn có xu hướng xem các m ối quan hệnhưmột cuộc ganh đua, bạ sẽsa vào cái bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờchấm dứt. Thậm chí nếu bạn thắng và nhấn chìm ai đ người đó cũng sẽcoi thường bạn và sẽ ìm cơhội đểgiành lạ điểm của mình. Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹsựtức giận và tìm cách đểtrảđũa, điều này sẽchỉbuộc chặtbạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sựhiệu quảcủa bạn. Hãy h ọc cách ương đ trực tiếp với các tình huống, giảiquyếchúng và gạtbỏhận thù vì rốt cuộc, ghét người khác cũng giống nhưđốt nhà mình đểgiếtchuộtmà thôi. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 18/51 u u h l i. ột tt a ằ n i ó n n ó, t i đ ầu t ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam · Thoảhiệp Thoảhiệp được xem là cách tích cực đểgiảiquyếtxung đột. Tuy nhiên, đó vẫn chưa phảilà cách tốt nhất. Thoảhiệp - xác đnh cảhai bên và mỗi bên từbỏmột sốđiều không muốn và làm một sốđiề họmuốn. Nếu bạn sửdụng chiến lược "phân loạsựkhác biệt" thì đ là một ý đị tích cực. Tuy nhiên, bạ có thểtrởnên hiệ quảhơ bằng việc trởthành một người hợp tác. Hợp tác đ hỏi nhiều thời gian, nhiều sựthoảhiệp và sáng tạ hơ · Hợp tác. Đây là cách giải quyết xung đột có vẻkhảquan nhấ Tuy nhiên cách thức này vẫ chưa được áp dụng phổbiến tạicác doanh nghiệp ViệtNam. Khi các quyền lợi cá nhân và mục tiêu doanh nghiệ chư được xác đị rõ ràng. Thậtvậy, khi bạn hợp tác, bạn cùng với với người khác đểgiảiquyếcác vấ đềtheo cách thừa nhậ và tôn trọng mục tiêu của nhau, khi đó xung đột sẽđược giả quyết. Hãy trung thực, thẳng thắn và tửtế. Chia sẻtrách nhiệm cho giải pháp. Lắng nghe chủđộng những điều mà người khác đánh giá và làm việc đểgiúp mọi người giành được những điề này cũ như ố ắng đểđáp ứng đợc nhu cầ của bản thân. Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ hạcho công ty. Tấcảphụthuộ vào cách thứ các thành viên đương đu và giảquyếcác xung đột nhưth ếnào. 2.6.2.  Nguyên tắc chung vềphương pháp giảiquyếtxung độthiệu quả Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ hạcho công ty. Tấcảphụthuộ vào cách thứ các thành viên đương đu và giảquyếcác xung đột nhưth ếnào. Các xung đ công việ trọng tâm vào những hành động cần thực hiện và cách thức làm một việc nào đó. Những xung đột này thường đóng vai trò nhưnhững chất xúc tác, động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu vềnhững khác biệcủa chúng ta. Khi chúng ta đưa ra các giảipháp nhằm giải quyếtcác xung đột này bằng việc tiến hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta có thểxác đị đợc cách thức tốt nhấđể hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyếđị chuẩn xác hơ v Nguyên tắc chung dành cho nhà lãnh đạ Đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 19/51 ị u i ây nh n nu òi o n. t. n p a nh t n n i u ng c g ư u i t c c ầ i t i t c c ầ i t ột c t nh ư t t n.nh o: ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam lắ nghe các bên trình bày quan để củ mình, sau đ ra quyếđnh đình chiế xung độ dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơsởđó đưa ra các chiến lược đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột. Lắng nghe  Ra quyếtđị đình chiến  Thu thập thông tin  Tìm hiểu nguyên nhân  Áp dụng chiến lược giảiquyết -  Lắng nghe: Lắ nghe các bên trình bày và giảthích quan để củ mình, và nghe họ đánh giá vềđối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹlợi ích của họtrong vụxung đột - Ra quyếđnh đình chiế Nhà lãnh đạ c ầ thờ gian tìm ra bả chấcủ vấ đ. Hãy dùng quyề yêu cầ ch ấ dứ ngay xung đt , và thông báo thờ hạ giảquyếcho các bên. - Thu thập thông tin: Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từmọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu thuẫ xung độ Cầ phảxác đị đượ đâu là thông tin chính xác, có giá trị - Tìm hiể nguyên nhân: Tìm hi ể rõ nguyên nhân, lãnh đạ mớ tìm ra hướng giả quyế Liệ kê ra tấ cảcác nguyên nhân có thểdẫ tớ mâu thuẫ xung độ và xác đnh xem đâu là nguyên nhân chủyếu - Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trịdoanh nghiệp đã đưa ra ba chiế lượ phổbiế mộlà thắ – thua, hai là thua - thua và ba là thắ - th ng. ü Chiế lượ thắ – thua: Chiế lượ này thường đượ dùng khi nhà lãnh đạ thấ mộ bên nào th ng sẽcó lợ cho doanh nghiệ và bên thua kia không gây ả hưởng nhiề tớ doanh nghiệ Nhà lãnh đo dùng quyề lãnh đo đ buộ ngườ nào đ chị thua. ü Chiế lượ thua – thua: Đượ sửdụng khi cầ mộ giả pháp nhanh. Giả pháp đư ra không làm cho bên nào thỏ mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phảch ịthiệ thòi. Đây là biệ pháp ngắ h ạ bở việ cầ thiếlà t ậ trung hàn gắ nhanh chóng các mố quan hệchứkhông phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn. ü Chiến lược thắng - thắng: Hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này đ hỏ nhà lãnh đạ – là ngườ giả quyếmâu thuẫ – cầ phả kiên nhẫ và linh đng, phảtậ trung xác đnh vấ đềmà mọ ngườ đu có thểchấ nhậ đượ Việ tìm ra giả pháp thắ - th ng đ hỏ lòng tin và khả ng lắ nghe. Các bên không thểtranh đua và tậ trung vào việ th ng. v Nguyên tắc chung dành cho nhân viên: Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 20/51 ng i m a ó ị n t,t nh ng i i m a t ị n: i n t a n ềo n n u t ộ i nm i t n, t. n i cnh . u u io i t. t t n i n, t ị n c n: t ng ng ắ n c ng n c c o y t ắ i p nh u i ạ ạ ể c i óp. n u n c c n t i i a a i u t n n n i c n n it p òi i o i i n n i ột n i p ị n i i ề p n c. c i ng ắ òi i nă ng p c ắ ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Đây là các bước đểbiế các xung đột của bạ thành cơhộivàng cho sựhợp tác: - Chuẩ bịHãy ghi ra một vài chú ý về ình hình và cảm giác hiện tại của bạ Hãy viếtvề ơ bạn đang đứng trong hiệ tại, nơ bạ muốn đến trong tương lai và làm thế nào bạn có thểđến được đó. - Kêu gọi sựđình chiến: Hãy sẵn lòng ngồi xuống bàn và ởđó trong một thời gian. Phía bên kia cũng sẽàm giống bạn nế thông điệp của bạn là: “Tôi thực sựmuốn tìm ra một giảpháp có lợi cho cảhai chúng ta”Nếu bạn không thểtruyền tảithông điệp, hãy tìm kiếm ai đó có thểcan thiệp thay mặtbạn và đưa các bên vào bàn đàm phán. - Lên lị àm phán: Hãy ngồi xuống vào thời điểm mà bạn và phía bên kia đ nhậ rõ vấn đềvà có thểxây dựng cho cuộc đàm phán quan trọng này những lị trình thích hợp cùng công sức bỏra thích đáng cho nó. - Lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe: Hãy lắng nghe nhưthế ạ là một người giám sát ngoài cuộc không có trước bấ cứkiến thức nào về ình huống. Hai mươ nă kinh nghiệm trong l nh vực đàm phán kinh doanh đ dạy cho Elinor rằng luôn có ít nhấthai mặ trong mỗi câu truyệ Bạ có thểngạc nhiên khi bạn nghe thấy phầ còn lại của câu chuyện. - Xác đị các cảm xúc: Tạigốc rễcủa tấtcảcác xung đột của con người, cho dù là hai đứa trẻởtrong sân trường hay hai quốc gia trong cuộc chiến tranh, một ai đó cảm thấy mình bịthiế tôn trọng, đánh giá thấp, bịước quyền, không đợc quan tâm hay bịbỏ qua. Đôi lúc, chỉcầ xác đị các cảm xúc của bạn và nhậ ra rằng phía bên kia cũng có cảm xúc nhưvậy là đủđểgiảiquyếtcác tranh chấp của bạn. - Sẵn lòng xin lỗi: Mốiquan hệ àng gầ gũi bao nhiêu, bạn sẽ àng cần phảsẵ sàng xin lỗi bấy nhiêu. Nế bản thân bạ không thểxin lỗi vềmột vấn đềcụthể ào đ ít nhấhãy xin lỗi vì đ làm phía bên kia phảlo l ng, bận tâm tớisựviệc hay bấcứnhững gì bạn đ làm góp phầ vào đ - Đừng đểcác mối xung đột không được giảiquyết: Một thỏa thuậ rằng các bên vẫn bất đồng ý kiến sẽkhông thích hợp chút nào. Việc này chỉdẫn bạn tới những cuộc tranh đấu khác trong tương lai. - Nếu tất cảvẫn thất bại, hãy nhờcậy đế sựgiúp đỡcủa chuyên gia: Thông thường, mộtý kiế bên ngoài sẽnhưmột tia sáng lóe lên trong bóng tối và có thểgiúp bạ Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 21/51 n n n t n.: n i n i n l u i . ch đ ã n ch b n t t i m ĩ ã t n. n n nh u t ư n nh n c n c i n u n n ó, t ã i ắ t ã n ó. n n n n ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam đ được một thỏa thuậ Hãy quan tâm tới việc mang đến m ộtnhà đều ình khi mối quan hệhay xung độtmang tính quan trọng. v Bạ làm gì nếu giữvai trò là người thứba ? Trong mộ vài trường hợ khi tình trạ khó hợ tác chỉ ừ mơhồxuấ hiệ đố vớcác nhân viên mớ vì nguyên nhân họch ư hiể biếvềcác quy đnh và đề lệnộ bộ tạcông ty, thì lãnh đo chỉầ trò chuyệ và trao đi đ tháo gỡkhúc mắ Còn đi vớ những tình huống phứ tạ thì bạ phảchọ cách làm khác. Nế bạ nhậ thấ nhân viên không đem lạlợ nhuậ áng kểcho công ty, trong khi sựthù đị củ đồ nghiệ dành cho anh ta lạcó c ơ ởxác đáng, thì bạ nên đềnghịanh ta tựra đ Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bả thủb ng các phương pháp mớ muố bộphậ củ mình làm việ hiệ quả ơ trong khi cảtập thểkhông muốn điều đó. Họchống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vịtrí cao nhấ củ bộphậ đểdồ cho anh ta toàn bộcông việ và ch ịtrách nhiệ trự tiế trướ lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thểthuyết phục cảnhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọ ngườ phả chấ hành mệ l nh. Vớ thờ gian, thành phầ củ tậ thể ẽcó sựthay đổi và điều này luôn có lợi cho công ty. Tóm lạ M ộ khi bạ phát hiệ và giảquyế kị thờ vấ đề ẽđượ loạbỏmộ cách nhanh chóng và đơ giả Bấluậ vấ đềnghiêm trọ ra sao, bạ cũng không đượ phép chờđi đ nó tựbiế mấ Nế bạ chầ chừhay trì hoãn, vấ đề ẽkhông biế mấ mà đơn v ịcủa bạn sẽbịhủy hoại Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 22/51 ạt n. i đ n t p, ng p v a t n i i i a u t ị i u i i ạ c n n ổ ể c. ố i c p n i n u n n y i i n đ ach ng p i s n i. o ằ i, n n a c u h n, t a n n c u m c p c i i i p nh ệ i i n a p s i: t n t i, n s c tn i p i n n. t n n ng n c ợ ể n t. u n n n s n t, ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHẦN 3. NGHIÊN CỨU ĐIỀU TRA XỬLÝ SỐLIỆU Thiếkế mô hình  Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi  Dữliệu thông tin ,biểu đồ, bảng sốliệu  Kếluận từ thực tếkhảo sát  Hướng giải quyếtxung độtcủa nhóm 1. Thiếtkếmô hình nghiên cứu Từlý thuyếđư ra mô hình chuẩn đểập trung khảo sát 1.1. Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ngày 1.2. Phương pháp sửdụng : ü Lập bảng khảo sát gửi các nhóm đốitượng nghiên cứu ü Sửdụng phương pháp thống kê (nghiên cứu đị lượng) ü Xửlý và phân tích các dữliệu từthực tế 1.3. Các dạng đối tượng nghiên cứu chính : Tập trung vào các dạng doanh nghiệp ViệtNam sau ü Doanh nghiệp quốc doanh ü Doanh nghiệp ngoài quốc doanh ü Doanh nghiệp vốn đầu tưnước ngoài Mỗiđối tượng sẽcho ta biếtđược mộtsốcác xung độtđiể hình giữa: Cá nhân-cá nhân, cá nhân-cấp trên, giữa các bộphận trong cùng doanh nghiệp Mỗicấ độquản lý sẽcó những xung độtnào và cách giảiquyếtcủa họnhưthế ào 1.4. Các cấp độđốitượng nghiên cứu: ü Quản lý cấp cao ü Quản lý trung gian ü Nhân viên Mỗicấp độsẽcho ta thấy đợc rõ các mâu thuẫn chủyếu là liên quan đ quan đế cá nhân hay liên quan đế công việc (xung đột thiết thực và xung đ không thi ế thực. Chúng ta sẽcó biện pháp đểthúc đẩy các xung độtcông việc và biện pháp để ạ chếxung độtcá nhân. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 23/51 t t t a t nh n p n ư ến n n ột t h n ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam 1.5. Các nội dung khảo sát chính: ü Mâu thuẫ giữa các thành viên trong hộiđồng quả trị ü Mâu thuẫ giữa người lãnh đ và nhân viên ü Mâu thuẫ giữa người quản lý và nhân viên ü Mâu thuẫ giữa các bộphận ü Mâu thuẫ giữa các nhân viên ü Mâu thuẫ giữa nhân viên cũvà nhân viên mới ü Mâu thuẫ giữa các nhóm 2. Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi 2.1. Thời gian thực hiện khảo sát: Từ13/10/2008 Đế 20/10/2008 . 2.2. Điều tra theo mô hình lát cắt ngang Đều tra về ấ đềxung đột trong DNVN tạicùng mộtthờiđiểm - - Ưu đểm: Nhanh chóng có được thông tin về ấ đềquan tâm Nhược điểm: Phụthuộc nhiều vào ý thức và trách nhiệm của các khách thể(mang tính chấtương đố 2.3. Đốitượng khảo sát: Trong giới hạn thời gian và khảnăng, nhóm chỉtập trung khảo sát: - Doanh nghiệ quốc doanh - Quản lý cấp cao  - Cánhân - Cá nhân - Doanh nghiệ ngoài quốc doanh à - Quản lý cấp trung à - Cánhân - Sếp - Doanh nghiệ vốn nước ngoài  - Nhân viên - Các bộphận 2.4. Xây dựng bảng câu hỏikhảo sát: - Xem b ng câu hỏi khảo sát tạPhụlục 01 - Sốlượng câu hỏi: 19 câu hỏi - Câu hỏi đơn giản dạng trắc nghiệm (có thang đo) và dạng mở(ý kiến trảlời chủ quan) - Nộidung xoay quanh các xung đột trong mô hình thiếtkế(trọng tâm là xung độtcá nhân và xung độtcông việc Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 24/51 n n n ạo n n n n n n i v n i v n t i) p p p ả i ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam 2.5. Tiến hành điều tra và khảo sát: Đưa mẫu khảo sát cho các đối tượng xây dựng trên mô hình · Các đốitượng chính là các doanh nghiệ ViệtNam đ nêu ởtrên · Sốmẫu sửdụng: 60 mẫu - 20 mẫ dành cho doanh nghiệp quốc doanh + + + 2 mẫ cho quản lý cấp cao 5 mẫ cho quản lý cấp trung 13 mẫu cho cấp nhân viên - 20 mẫ dành cho doanh nghiệp ngoài quốc doanh + + + 3 mẫ cho quản lý cấp cao 4 mẫ cho quản lý cấp trung 13 mẫu cho cấp nhân viên - 20 mẫ dành cho doanh nghiệp vốn đầ tưnước ngoài + + + 2 mẫ cho quản lý cấp cao 7 mẫ cho quản lý cấp trung 11 mẫu cho cấp nhân viên · Hình thức: - - Gửi trực tiế đế các đối tượng khảo sát Gửi thông qua mail 2.6. Theo dõi thông tin phản hồitừquá trình ü Những phiếu trống à Giảithích nguyên nhân? ü Những phiếu không trảlờiđầy đủcâu hỏià Do mộtsốvấn đềnhạy cảm? ü Thu nhận các góp ý từcác đốitượng nghiên cứu 3. Dữliệu thông tin, biểu đồ,bảng sốliệu: 3.1. Sửdụng phương pháp thống kê Từcác dữliệ --> Sửdụng phươ pháp th ống kê ( đnh lượng các giá trịcầ quan tâm) --> thông tin cần thiếtđược khoanh vùng (nguyên nhân xung đột và hướng giảiquyết xung đột) 3.2. Xây dựng biểu đồ Xây dựng các biểu đồ(hình cột hoặc hình tròn) và các bảng sốliệu tương đối chính Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 25/51 p ã u u u u u u u u u u p n u ng ị n ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam xác (Bi ể đồhình tròn: Thường dùng dểbiể diễn cơ ấu thành phần củ 1 tổng thểvà qui mô củ đ tượng cần trình bày .Chỉđược thực hiện khi đánh giá giá trịtính củ các đạ lượng đợc tính bằng % và các giá trịthành ph ầ cộ lạbằng 100% ) 4. Kết luận từthực tếkhảo sát Dựa trên kếtquảthực tếđiều tra ta rút ra một sốkếtluậ sau: 4.1.  Mâu thu ẫn chủyếu tại các doanh nghiệp ViệtNam là ü Trong doanh nghiệp quốc doanh (Xem phụlục 03) - trong đó - trong đó - Trong đó - Xung đột giữa cá nhân và cá nhân (42%) Xung độtcá nhân (67%) Xung độtcông việ (33%) Xung độtgiữa xế và nhân viên (19%) Xung độtcá nhân (54%) Xung độtcông việ (46%) Xung độtgiữa các bộphận với nhau (34%) Xung độtcá nhân (48%) Xung độtcông việ (52%) Các mốiquan hệkhác (5%) ü Trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh : Xem phụlục 03 - trong đó - trong đó - trong đó - Xung độtgiữa cá nhân và cá nhân (24%) Xung đột cá nhân (61%) Xung độtcông việ (39%) Xung độtgiữa xế và nhân viên (42%) Xung đột cá nhân (58%) Xung đột công việc (42%) Xung độtgiữa các bộphận với nhau (31%) Xung độtcá nhân (54%) Xung độtcông việ (46%) Các mốiquan hệkhác (3%) ü Trong doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài : Xem phụlục 03 - Xung độtcá nhân và cá nhân (16%) Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 26/51 u u c a a ối a i ư n ng i n c p c c c p c ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam trong đó  Xung độtcá nhân (21%) Xung độtcông việ (79%) - Xung độtgiữa xế và nhân viên (48%) trong đó Xung độtcá nhân (17%) Xung độtcông việ (83%) - Xung độtgiữa các bộphận với nhau (32%) trong đó Xung độtcá nhân (26%) Xung độtcông việ (84%) - Các mốiquan hệkhác (4%) 4.2. Cách giảiquyếtmâu thuẫn tạicác Doanh nghiệp ViệtNam ü Xung độtgiữa các cá nhân : (27%) (Xem phụlục 04) - Tựhòa giải(37%) - Nhờbên thứba (48%) - Khác (15%) ü Xung độtgiữa sếp và cấp dưới : (36%) (Xem phụlục 04) - Tựhòa giải(55%) - Nhờbên thứba (25%) - Khác (20%) ü Xung độtgiữa các phòng ban (32%) (Xem phụlục 04) - Tựhòa giải(10%) - Nhờbên thứba (85%) - Khác (10%) 4.3. Giải thích Từcác sốliệ trên ta có thểnhận thấy rằng bản chất của các xung đột diễn ra trong doanh nghiệp ViệNam : ü Xung đ tạcác doanh nghiệp quốc doanh phần lớn đều có nguồn gốc từcác xung đột cá nhân và mộtsốít là do xung đột công việc Giảithích: Các doanh nghiệp quốc doanh (nhà nước) phần lớn đều hình thành từcác mối quan hệthân thiếvới nhau dẫn đến có sựhình thành các phe phái giữa những người có nhân thân, những người có thâm niên, những người có quyền lực. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 27/51 c p c c u t ột i t ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam ü Doanh nghiệp ngoài quốc doanh thì các xung đột cá nhân và xung đột công việc là tương đương (trong đó quan hệcá nhân vẫn lớn hơn quan hệcông việc Giải thích: Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đa s ốđều là các công ty gia đình hoặc các thành viên đều có mối quan hệthân thiếvới nhau các dẫn đến có sựhình thành các phe phái hoặc bành trướng quyền lực ü Doanh nghiệ vốn nước ngoài thì phần lớn là do xung độtcông vi ệ và một sốít là do các xung đột cá nhân Giải thích: Do quyền hạn, công việc, trách nhiệm được phân công rõ ràng và các đánh giá năng lực dựa trên hiệu quảcông việc nên rất khách quan nhưng vẫn có xung đột nhỏdo có các mối quan hệquen biết Phương hướng giải quyếtlàm tăng các xung đột do công việc (các xung đột tích cực ) và làm giảm các xung độtdo quan hệcá nhân 4.4. Kếtluận Đểhiệ quả,các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chấtxây dựng. Đ là, họphảkhuyến khích sựbấtđồng hướng đế nhiệm vụtrong cuộc tranh luận trong khi cốg ng đểhạn chếcác xung đột cá nhân. Các nhà lãnh đạ có thểthực hiện điều này b ng việc tiến hành các bước vững chắc, trước, trong và sau một quá trình ra quyết đị quan trọng. ü Khuyến khích xung đột có tính xây dựng ü Xung độtcó tính xây dựng (xung độttích cực) khi nó: - Thểhiện kếtquảtrong các vấn đềquan trọng và rõ ràng - Thểhiện kếtquảtrong các giảipháp cho các vấn đềkhó khă - Lôi kéo được mọingười tham gia giảiquyếtvấn đềquan trọng - Đem lạisựtruyền thông đáng tin cậy - Giúp giảiphóng tình cảm, nỗilo âu, và că th ng - Xây dựng s ựhợp tác giữa mọingười thông qua việc học hỏinhững người khác - Tham gia giảquyếtxung đột - Giúp các cá nhân phát triển sựhiểu biết và các kỹnăng - Gắn quyền lợi và trách nhiệm, lợiích trong công việ rõ ràng. - Các nhà quản lý và nhân viên có thể ạ ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđư ra các giảpháp sáng kiếm hay vấ đềcần giảiquyết. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 28/51 t p c u ó i n ắ o ằ nh n ng ẳ i c t o a i n, ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam 5. Phương hướng giảiquyếtmột sốcác trường hợp điển hình của nhóm Ta có thểđưa ra một sốtình huống chung trong doanh nghiệp Việt Nam thực tế (doanh nghiệp quốc doanh, doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài) Xét trên các xung đột vềquan hệcá nhân và quan hệcông việc ( tăng các xung đột công việ có ích và giảm các xung đột cá nhân) 5.1. Xung độtgiữa các nhà quản trịcấp cao với nhau 5.1.1. Nguyên nhân thường gặp: Xung đột do sựkhác biệtvềđị vịnhân thân và quyền lực. Người có uy thếthấp hơ có thểsẽphả đối tình thếthấ kém của mình bằng cách tạ ra xung đột đểnâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổchức. Do bấđồng quan điểm trong hợp tác và công việ + Tiêu cực: Do sựđốkịghen ghét, kìm hãm không muốn bên kia phát triể + Tích cực: Không cùng quan đểm trong việc quyếtđị một vấn đề ào đ 5.1.2.  Hướng giải quyết Ø Thương lượng giữa hai bên - Nguyên tắc cơbản trong thương lượng: Hai bên phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, mở, hướng đến hiệu quảvậ hành chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫ nhau và cùng cam k ếvào tổchức. Những điều này thểhiện qua: Quyền và quy tắc ứng xửcông bằng giữa các cổđông; quyền lợi của các bên liên quan mật thiết; vai trò và trách nhiệm của Ban giám đốc; hệthống quy chuẩn đạo đức ứng xửvà tinh thầ liêm khiết trong công việc; thông tin công bốrộng rãi và minh b ch. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 29/51 c a , n n p o t c , n i nh n ó n n t n ạ ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam - Những việ cần làm trước khi thương lượng + Trấn tĩ + Chọn thời gian phù hợp + Chuẩn bịgiọng điệu cho mộtm ục đích xây dựng + Xem lạithái độvà kỹnăng giao tiếp + Xác đnh quan điểm của đối tác trong khi thương thảo + Đứng trên quan điểm của đốitác + Xem đốitác đang nghĩgì + Đặtcâu hỏimang tính xây dựng (xung độtcó tính xây dựng) + Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối tác - Cách thực hiệ + Quá trình sau nên được thực hiện dưới sựhướng dẫn của một người có kinh nghiệm. Cùng với đốiphương đến mộtnơi riêng tư + Thu thậ thông tin: tìm vấ đềmấu chốt và ừng luận tội. Tập trung vào vấ đềchứkhông phảiai đ gây ra lỗi. Không luận tội, bới móc, hay gọitên để ãi nhau + Mỗibên đ phảnói rõ quan đểm và các giá trịcủa mình, các bên sẽxem xét điều đó ảnh hưởng đến họnhưthếnào. Những người khác lắng nghe mộtcách tập trung và tôn trọng, nhấtlà không được ngắngang và có những hành động đổthêm dầu vào lửa. + Mỗi bên lần lượt nhắ lạihoặc nói rõ quan đểm của phía bên kia úng với cách phía bên kia nghĩTấtcảmọi người nên cốgắng nhìn vấ đề ừcác quan điểm khác, ngoài quan điểm hai bên. + Các bên suy nghĩbàn bạc đểìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn…. + Mỗibên t ựnguyện làm những gì mình có thểđểgiảiquyếtmâu thuẫn. + Mỗi bên cần phải thẳng thắ nói lên quan đểm của mình, và c ũng cần được tôn trọng khi họtrình bày quan điểm, cảm thấy sựquan trọng của cả2 phía. Chính vì vậ bên nào cũng phảitôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cốgắng hiểu họ,cùng làm hợp tác làm việc đểìm ra giảipháp trung hòa nhấ có lợicho cả bên - S ửdụng kỹ ăng tránh hoặc giảiquyếtxung đột(giữa các nhân vậthuộc ban lãnh đo): + Đặtra các mục tiêu trước khi thương lượng Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 30/51 c nh ị n: p đn n ã c, ều i i t c i đ . tn , t n i y, t t, 2 n t ạ ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam + Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên + Chân thành trước các mối lo âu + Dù đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiểu rằng sựkhông thống nhấ (có lợi) có thểxây dựng nên các quyếtđị đúng đắn hơ + Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành + Thảo luậ vềcác chênh lệch trong các giá trịmộtcách cởi mở + Liên tục nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc thực hiện chính sách + Giao tiếp mộtcách chân thành + Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn + Xây dựng một hệthống quản lý hoàn chỉ Ø Đứng trên phương diện người thứba (trọng tài, trung tâm hoà gi i....) Người thứ3: Phảithiệp thế,biếtkhéo léo, có lòng hòa giải, công bằng, sáng suốt và khách quan từcảhai phía Chuẩ bịphải: - Bi ếlợi ích, giá trịcủa cả bên - Tìm hiểu nguyên nhân gây xung độtvà tấtcảcác thông tin cần biếtcủa hai bên - Chuẩn bịcác chiến lược giảquyếvà giảipháp sáng tạo Cách thực hiện : - S ựtrấn t nh của 2 bên - Phản hồi, không phả ứng - Xửlý ngụy biệ - Lập tiêu chuẩn cho quyếtđị và thông tin - Giảm sựphòng thủ - Giao tiếp cởi mởvà chia sẻthông tin - Đưa ra các cách giảiquyết: Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 31/51 t nh n n nh ả n , t 2 i t ỉ n n nh ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam 5.2. 5.3. 5.3.1.  Xung độtgiữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao Xung độtgiữa các bộphận trong doanh nghiệp Nguyên nhân thường gặp: - Mục tiêu không thống nhất - Chênh lệch vềnguồn lực - Có sựcản trởtừngườikhác - S ựmơhồ ềphạm vi quyền hạn, trách nhiệ - S ựthiệ vịềbộphận quan trọng và không quan tr ọng - Giao tiếp bịsai lệch - Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợlẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 32/51 Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung ü Nguyên nhân thường gặp - Cấp trên coi tài năng c ủa cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế”của mình, hay ngược lại - Cấp trên lại trởthành nạn nhân của sức ép từ người phó, các phe phái - Cấp dưới có thểâm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên - Người lãnh đạo tỏra cứng rắn và đòi hỏi ở cấp dưới nhiều hơn so với khảnăng do bịáp lực từcông việc - Do lãnh đạo yếu kém nên xảy ra bất đồng quan điểm công việc ü Nguyên nhân th ường g ặp - Căng thẳng / áp lực tâm lý từphía trên - Xung đột do thiên vị, không không công bằng, khách quan vềlợi ích và trách nhiệm - Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm trong công việc - Xung độtdo quan điểm vềcông việc ü Hướng gi ải quyế t * Thương lượng giữa hai bên. * Người thứba có đủcông bằng, sáng suốt, khéo léo, khách quan đứng ra làm trung tâm hoà giải v m n v ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam 5.3.2.  Hướng giải quyết ü Trên phương diện nhà lãnh đạo - Người lãnh đạ cần đóng một lúc ba vai: Tưvấn – Hòa giải– Trọng tài nên phả công bằng khách quan và khéo làm chủđược các tình huống. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng, nhấ mạnh những điểm chính, khen chê công bằng và bộc lộniềm tin vào hai người nhưnhau. Đềcao mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời xác đị cụthểmục đích giảiquyếtquyền lợicủa hai bên. - Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp đểgặ gõ hai bên và thuyết phục họ b ng lý lẽ,logic và s ựkiện. Tức là ch ỉ cho họnhững sai lầm mà họngộnhận. - Kêu gọi (khơ gợi) khéo léo: Cầ phảiđánh giá cao công lao óng góp của từng người vào phong trào chung. Bộc lộniềm tin của mình vào họ, với mình và doanh nghiệp không thểthiế một trong hai. - Gây áp lực tạo sức ép từbên trên: nhẹnhàng nhắc nhởcho họbiếtlà nếu vấ đề phát triển rộng thì những nguy cơvềthanh danh và vịtrí công tác cùng với hình ảnh của họ cho trước cơquan chủquản chắc chắn là bịbiến dạng. - Nội dung của quá trình thương thảo này c ầ đạtđược là: + Xác đnh nhu cầu cần thiết là quyền lực, trách nhiệm, danh dựvà lợi ích vậ chất được hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình phải buộc được đối tượng nhận ra sai lầm. + Thiết kếcác thỏa thuận (dựkiến) với từng đối tượng, đồng thời cam kế ủng hộhọkhi những vấn đềquyền lợicủa họlà chính đáng + Lựa chọn và hoàn thiện các thỏa thuận.: Lãnh đạo cần chủđộng đưa ra phương án lựa chọn thỏa thuận, đểhòa giải đ ợc đối tượng và đảm bả được sựbình ổn phát triển của doanh nghiệp và xác đnh rõ nguyên tắc làm việ trong tương lai. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 33/51 o i n nh p ằ ra i n đ u n n ị t t ư o ị c ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam 5.4. Xung độtgiữa quản lý và nhân viên 5.5. 5.5.1.  Xung độtgiữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân viên mới) Nguyên nhân thường gặp: - Ganh đua mộtchức vụhay quyền lợi. - Sựmơhồvềtrách nhiệ và công việc Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 34/51 Quản lý Nhân viên ü Nguyên nhân thường gặp - Xung đột vềlợi ích và trách nhiệm - Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm - Thay đổiphong cách lãnh đạo - Thiếu sựcởi mở - Theo đuổi quyền lực - Sợnhân viên hơn mình - Xung đột vềquan điểm trong công việc ü Nguyên nhân th ường g ặp - Do đốixửkhông công bằng vềlợiích - Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm - Khảnăng quản lý yếu kém - Không hài lòng vớiphong cách quản lý - Do bất đồng quan điểm vềcông việc - Xung độtvềlợi ích và trách nhiệm - Áp lực vềcông việc và trách nhiệm - Không quan tâm đến nhân viên ü Hướng gi ải quyế t * Ng ườicó vai trò thứ3: - Phòng nhân sựhoặc nhân vật có ảnh hưởng đặc biệtcó thểgiảiquyết - Trên vịtrí của nhà lãnh đạo cao hơn: Cách th ực hiện: 1. Lắng nghe 2. Ra quyết định đình chiến 3. Thu thập thông tin 4. Tìm hiểu nguyên nhân: 5. Áp dụng chiến lược giải quyết: ba chiến lược phổbiến + Chiến lược thắng – thua + Chiến lược thua – thua + Chiến lược thắng - thắng m ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam - Sựthiếu hụtcông việc, nhân viên có quá nhiều thời gian r nh rỗi khiến họkhông còn biế làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện đểgiết thì giờcòn những người chăm chỉs ẽác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước. - Trong cơcấu tổchức, nhân viên cũhay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họcoi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn đị nơ ây. Các nhân viên cũcó thểnghi ngờrằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệttình lao vào công việc, nghĩlà anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp. - Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độvà lời nói không thích hợp, đã làm cho cảtập thểchống lạimình. - Bấtđồng quan điểm trong công việ 5.5.2.  Hướng giải quyết Trong trường hợp này, bộphận nhân sựhay một cá nhân có nh hưởng đặ biệtnào đ sẽchịtrách nhiệm giảiquyếtxung độtdựa trên quy trình: - Lắng nghe cảhai bên mộtcách công bằng và khách quan - Ra quyếtđị đình chiế - Thu thập thông tin, lợiích, giá trịtâm tưnguyện vọng cảhai phía - Tìm hiểu nguyên nhân - Áp dụng chiến lược giảquyết: Đư ra các ph ương án giảquyết phù hợp nhấ cho cảhai ü Đứng trên phương diện của nhà quản lý cao hơn: - Kỹthuậtgiảiquyếtxung đột hiệu quảnhấtđó là hãy đểtựnhững nhân viên giải quyếnó và tựìm ra giảipháp cho họ.Bạn không phảnhảy vào tấtcảnhững vụ ãi cọ ặ vãnh của họ. - Hãy đứng ngoài cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá nhân nào - Hãy huấn luyện nhân viên của bạn vềcách xửlý xung đột. Giảiquyếxung đột không phảlà kỹthuật“ập lửa”;tốtnhấtlà phảbiếtcách “phòng cháy”. - Hãy đặra những phương án giúp nhân viên giảiquyếtxung độtcủa họ.Khi tấtcả các cách khác thấbạmới đế gặ cấp trên. - Phảicho tấtcảnhân viên nên biếtrõ những hành vi nào được chấ nhận trong tổ chức. - Những người“thổi còi báo ộng”cũng nên công khai đàng hoàng. Nế một nhân Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 35/51 ả t nh i đ a c ả c ó u nh n , , i a i t t t c vi t t i d i t t i n p p đ u ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam viên gióng lên những hồichuông cảnh cáo vềmột mốiđe doạtiềm tàng đốivới tổchức, người quản lý nên hành động ngay lậ tức và khuyến khích những người “thổicòi” nhưvậy - Việc giảiquyếtxung độtnên được thực hiện chủđộng trong tổchức. Mọingười cần được khuyến khích tìm ra những giảipháp đểgiảiquyếtvấ đềcủa mình. - Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉvừa mơhồxuất hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họchư hiểu biếtvềcác quy đị và đều lệnội bộ tạcông ty, thì người quản lý ch cần trò chuyện và trao đổiđểtháo gỡkhúc mắc. - Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạ phải chọn cách làm khác. Nế bạ nhận thấy nhân viên không đem lạlợi nhuận đáng kểcho công ty, trong khi sựthù đị của đồng nghiệp dành cho anh ta lạcó cơ ởxác đáng, thì bạn nên đềnghịanh ta tựra đi. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 36/51 p n a nh i i ỉ n u n i ch i s ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHẦN 4. ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN 1. Kết luận nộidung đềtài 1.1. Trong Doanh nghiệp ViệtNam, các loạimâu thuẫn chủyếu là: - Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân - Mâu thuẫn giữa sế và nhân viên - Mâu thuẫn giữa các bộphận vớinhau 1.2.  Đốivới Doanh nghiệp quốc doanh: - Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân, giữa các bộphậ vớinhau chiếm tỷệ76% tổng các mâu thuẫn. - Nguyên nhân chủyếu xuất phát từcác mối quan hệcá nhân hơn là bất đồng trong công việc. Chúng ta thấy rõ điều này trong việc ganh đua chức vụ, quyền lợi hay có sựkhác biệvềtính cách cá nhân (không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấ người khác, thích bợđỡ,tâng bốc…). Nảy sinh ra những mâu thuẫn cá nhân – cá nhân, mâu thuẫ giữa các bộphận với nhau. 1.3.  Đốivới Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: - - 73% mâu thu ẫ xảy ra giữa sếp và nhân viên, giữa các bộphận với nhau Do các mối quan hệcá nhân không hợp lý: sếp có thái độcửa quyền coi thường nhân viên, nhân viên thiếu tôn trọng cấp trên và những bấtđồng vềcá tính, thiếu sự học hỏivà hỗtrợlẫn nhau dẫn đế bùng phát mâu thuẫn giữa sếp và nhân viên, giữa các bộ phận với nhau. 1.4. Đốivới Doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài - - Gần 50% xảy ra mâu thuẫ giữa sếp và nhân viên Nguyên nhân chính cũng từcác mối quan hệcá nhân. Cụthể à sế đối xử không công bằng về ợi ích, trách nhiệm, thiên vịgiữa n ng lực và tình cảm. Sếp có khả nă lãnh đạo yếu kém, nhân viên không hài lòng với phong cách quả lý phát sinh mâu thuẫ giữa sếp và nhân viên. 1.5. Phương hướng giảiquyếtcác mâu thuẫn 1.5.1.  Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân Mâu thuẫ giữa các nhà quản trịcấp cao với nhau - Phương pháp nhượng bộ Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 37/51 p n l t u n n n n l p l ă nng n n ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam -  Phương pháp th ỏa hiệp Mâu thuẫ giữa nhân viên – nhân viên : Đứng trên phươ diện của nhà quả lý 1.5.2.  - - - - - - - Hãy đứng ngoài cuộc xung đột Huấn luyện nhân viên vềcách xửlý xung đột Đặtra các phương án giúp nhân viên giảiquyếtxung đột Tấtcảnhân viên nên biếtrõ những hành vi nào được chấp nhận trong tổchức Giảiquyếtxung độtnên được thực hiệ chủđộng trong tổchức Mâu thuẫn giữa sếp – nhân viên Đối với nhân viên mới: người quản lý trò chuyện, trao đổiđểtháo gỡkhúc mắ Đối với nhân viên mới muốn thay đổi cách thức làm việc mới và hiệu quảhơn nhưng tập thểkhông muốn điều đó: người quản lý buộc mọi người phảchấ hành mệnh l nh. - Đối với nhân viên không mang lại lợi nhuận đáng kểcho công ty, trong khi sự thù đch của đồng nghiệp dành cho anh ta có cơ ởthích đáng: người quản lý đềnghịanh ta tựra đi. 1.5.3.  Mâu thuẫn giữa các bộphận Đứng trên phương diệ của nhà quản lý - - - Làm rõ những lợi ích Xác đnh phươ án lựa chọn Hoàn thiện các thỏa thuậ 2. Đánh giá kếtquảlàm việc của nhóm Đây là một đềtài rộng, được nhiều tổchức, công ty, nhóm và cá nhân quan tâm. Xung đột trong công ty thường không biểu hiệ ra bên ngoài mà ngầm bên trong. Tuy nhiên, với vai trò là người quản lý doanh nghiệ chúng ta cần phảixây dựng mộthệthống quản trị(công việc, quyền lợi, nhiệm vụ,chính sách) phù hợp nhằm phòng ngừa xung đột, phát hiện sớm, đa ra giảipháp xửlý xung đột kị thời đểđảm bảo công ty đoàn kết, nhấ trí mộtlòng đi đến mục tiêu. Với nỗlực của từng thành viên, nhóm 6 đã hoàn thành đềtài nghiên c ứu rất “nóng” hiện nay. Nhóm hy vọng, kếtquảnghiên cứu này giúp cho từng thành viên trong nhóm hiểu được bả chấtcủa vấn đềxung đột và có cách giảiquyếtphù hợp trong tổchức của mình. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 38/51 n ng n n c i p ệ ị s n ị ng n n p, ư p t n ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Ngoài ra, kế quảnghiên cứu này có thể à tài liệ tham khảo cho các nhóm khác và các công ty có nhu cầu. Trong một thời gian ngắn (3 tuần) làm việc, mặc dù nhóm 6 rất cốgắng, tuy nhiên, sẽkhông tránh khỏi những thiếu sót. Nhóm rấmong thầy và các bạn góp ý, điều chỉ để đềtài nghiên cứu này có th ểhoàn thiện hơn. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 39/51 t l u t nh ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Tài liệu tham khảo: 1. www.bwportal.com 2. www.quantri.com.vn 3. Hành vi tổchức, Tác giả: Nguyễn Hữu Lam 4. www.cpoclub.net 5. www.elinorrobin.com … Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 40/51 PHỤLỤC 01BẢNG NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆTRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY Đơn vịcông tác: ……………………………………….……………………………………………………………………………………. (Anh/ chịvui lòng đánh dấu vào ô vuông bên cạnh đểlựa chọn câu trảlời) I . THÔNG TIN CÁ NHÂN STT Câu hỏi Trảlời 1 Độtuổi 22-30 31-40 41-50 51-60 2 Giới tính Nam Nữ 3 Tình trạng hôn nhân Có gia đình Chưa có gia đình 4 Trình độhọc vấn Trên ĐH ĐH CĐ-TH THPT 6 Cấp bậc Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Nhân viên II. NỘI DUNG 7 Công ty anh/chịthuôc loại hình doanh nghiệp nào? Quốc doanh Ngoài quốc doanh DN có vốn đầu tư nước ngoài Khác 8 Anh/ chịcó yêu thích công việc hiện t ại không? Rất thích Thích Không thích Rất không thích 9 Theo anh/chịtrong DN có những mối quan hệnào? Cá nhân với Sếp Các phòng ban với nhau Cá nhân với cá nhân Khác 10 Mức độthường xuyên xảy ra mâu thuẫn của các Cá nhân với Sếp Các phòng ban với Cá nhân vơi cá nhân Khác ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 42/51 mối quan hệđó (đánh sốthứtự) nhau A. CẤP QUẢN LÝ CẤP CAO 11 Mối quan hệgiữa anh/ chị với nhân viên nhưthếnào? Rất tốt Tốt Không tốt Rất không t ốt 12 Theo anh/chịnguyên nhân nào tạo nên mối quan hệđó A. Nếu tốt Quan tâm đến quyền lợi của nhân viên Hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên Hòa đồng với nhân viên Khác Nguyên nhân khác: B. Nếu không tốt Bất đồng quan hệtrong quan hệcá nhân Bất đồng trong công việc Khác Nguyên nhân khác: 13 Theo anh/ chị, làm thếnào để tạo mối quan hệtốt với nhân viên? Anh/ chịvui lòng ghi vào đây: B. QUẢN LÝ CẤP TRUNG – NHÂN VIÊN 14 Mối quan hệgiữa anh/ chịvới Sếp nhưthếnào? Rất tốt Tốt Không tốt Rất không t ốt 15 Theo anh/ chịnguyên nhân nào tạo nên mối quan hệđó A. Nếu tốt Luôn tuân lênh sếp Sếp luôn hiểu tâm tư nguyện vọng của NV Sếp luôn hòa đồng với nhân viên Khác Nguyên nhân khác: ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 43/51 B. Nếu không tốt Bất đồng quan hệtrong quan hệcá nhân Bất đồng trong công việc Khác Nguyên nhân khác: 16 Mối quan hệgiữa anh/ chị với các phòng ban khác như thếnào? Rất tốt Tốt Không tốt Rất không t ốt 17 Nguyên nhân nào tạo nên mối quan hệđó? A. Nếu tốt Luôn hỗtrợ nhau trong công việc Phân công công việc rõ ràng Qui định cụthể về quyền hạn và trách nhiệm Khác Nguyên nhân khác: B. Nếu không tốt Bất đồng quan hệtrong quan hệcá nhân Bất đồng trong công việc Khác Nguyên nhân khác: 18 Cách giải quyết của anh/ chị khi có mối bất hòa với sếp, đồng nghiệp và các phòng ban khác là gì? A. Với sếp Xin lỗi và nhận lỗi vềmình Giải thích để sếp hiểu điều mình muốn nói Nhờcông đoàn và phòng nhân sự giải quyết Khác Cách giải quyết khác: B. Với đồng nghiệp Tựhòa gi ải Nhờđồng nghiệp khác hòa giải Nhờsếp giải quyết Khác Cách giải quyết khác: ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 44/51 C. Với các phòng ban khác Tựhòa gi ải Đổi sang phòng Ban khác Nhờsếp giải quyết Khác Cách giải quyết khác: 19 Theo anh/ chị, làm thếnào đểtạo mối quan hệtốt với sếp, đồng nghiệp và các phòng ban khác? 19 Anh/ chịvui lòng ghi vào đây: 19 A. Với Sếp 19 19 B. Với các phòng ban khác 19 19 C. Với đồng nghiệp Chú ý: Chúng tôi sẽgiữbí mật những thông tin cá nhân trong bảng khảo sát này trong và sau cuộc điều tra. Xin cảm ơn các anh/ chịđã giúp đỡchúng tôi trong quá trình thực hiện cuộc điều tra này. ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHỤLỤC 02 Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 45/51 TỔNG HỢP SỐ LIỆU KHẢO SÁT DN QUỐC DOANH DN TƯ NHÂN DN CÓ VỐN NƯỚC NGOÀI Quản lí cấp cao 2/24 phiếu Quản lí cấp trung 2/24 phiếu Nhân viên 20/24 phiếu T ổng Quản lí cấp cao 2/25 phiếu Quản lí cấp trung 3/25 phiếu Nhân viên 20/25 phiếu Tổng Quản lí cấp cao 2/24 phiếu Quản lí cấp trung 4/24 phiếu Nhân viên 18/24 phiếu Tổng Các loại mâu thuẫn Cá nhân - Cá nhân 1 1 17 19 2 3 20 25 1 2 10 13 Các loại mâu thuẫn Giữa các phòng ban 2 4 9 15 0 3 14 17 2 3 6 11 Các loại mâu thuẫn Cá nhân - Sếp 0 1 8 9 0 1 10 11 1 4 15 20 Các loại mâu thuẫn Khác 0 1 3 4 0 2 3 5 2 0 2 4 Tổng 47 Tổng 58 Tổng 48 Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân Do quan hệcá nhân 2 2 16 20 2 3 16 21 0 1 7 8 Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân Do công việc 1 1 12 14 2 1 13 16 1 2 10 13 Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân Khác 0 0 3 3 0 1 2 3 1 0 3 4 Tổng 37 Tổng 40 Tổng 25 Mâu thuẫn giữa cá nhân và các phòng ban Do quan hệcá nhân 1 0 9 10 0 3 12 15 1 2 3 6 Mâu thuẫn giữa cá nhân và các phòng ban Do công việc 0 0 6 6 0 2 10 12 2 2 5 9 Mâu thuẫn giữa cá nhân và các phòng ban Khác 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 2 4 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHỤLỤC 03 BẢNG TỔNG KẾT MỐI XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 46/51 Tổng 17 Tổng 28 Tổng 19 Mâu thuẫn giữa Sếp - NV, NV - Sếp Do quan hệcá nhân 0 1 8 9 0 1 8 9 0 3 9 12 Mâu thuẫn giữa Sếp - NV, NV - Sếp Do công việc 0 1 5 6 0 1 8 9 1 2 12 15 Mâu thuẫn giữa Sếp - NV, NV - Sếp Khác 0 0 2 2 0 0 2 2 1 0 3 4 Tổng 17 Tổng 20 Tổng 31 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 47/51 QUAN HỆXUNG ĐỘT DOANH NGHIỆP QUỐC DOANH DN NGOÀI QUỐC DOANH DN VỐN NƯỚC NGOÀI QUAN HỆXUNG ĐỘT Do quan hệ Do công vi ệc Do quan hệ Do công vi ệc Do quan hệ Do công vi ệc Cá Nhân & Cá Nhân 67 33 61 39 21 79 (%) 42 24 16 Lãnh đạo & Nhân Viên 54 46 58 42 17 83 (%) 19 42 48 Giữa các phòng ban 48 62 46 54 26 84 (%) 34 31 32 Mối quan h ệkhác (%) 5 3 4 Tổng 100% 100% 100% ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHỤLỤC 04 BẢNG TỔNG KẾT CÁCH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 48/51 CÁCH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Cá Nhân & Cá Nhân (27%) Lãnh đạo & Nhân Viên (36%) Giữa các phòng ban (32%) Khác (5%) TỰ HÒA GIẢI 37% 55% 10% NHỜCAN THIỆP 48% 25% 85% KHÁC 15% 20% 5% TỔNG 100% 100% 100% PHỤLỤC 05 MÂU THUẪN GIỮA CÁ NHÂN – CÁ NHÂN Ngu yên nhân mâu thuẫn tr ong DN Quốc Do anh 2% 31%  67%  Do quan hệcá nhân Do c ông v iệc Khác Ngu yên nhân mâu thuẫn tr on g DN TưNhân 2% 37%  61%  Do quan hệc á nhân Do công việc Khác Ngu yên nhân m âu thuẫn tron g DN Vốn Nước Ngoài 3%  21% Do quan hệc á nhân Do công v iệc Khác 76% ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHỤLỤC 06 MÂU THUẪN GIỮA PHÒNG BAN – PHÒNG BAN Nguyên nhân mâu thuẫn trong DN Quốc Doanh 1%  Do quan hệcá nhân 51% 48% Do côn g việc Khác Nguyên nhân mâu thuẫn trong DN Tư Nhân 2%  46%  Do quan hệcá nhân Do côn g việc 52% Khác Nguyên nhân mâu thuẫn trong DN Có Vốn Nước Ngoài 72%  2%  26%  Do qu an h ệcá nhân Do công vi ệc Khác Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 50/51 Máytmodemquaù 63A không khípha dòngT3 pha 10A-16A 32A-63A  ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHỤLỤC 07 MÂU THUẪN GIỮA SẾP – NHÂN VIÊN Ngu yên nhân m âu thuẫn trong DN Quốc Doanh 1% Do quan hệcá nhân 46% 53% Do c ông việc Khác Nguyên n hân mâu thu ẫn tro ng DN Tư Nhân 2% 40%  58%  Do quan hệcá nhân Do c ông v iệc Khác Nguyên nhân mâu thuẫn trong DN Có Vốn Nước Ngoài 1%  17% Do quan hệcá nhân Do c ông việc Khác 82% Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 51/51 tính,ếthibbđuếgb àThiảngi khoâồịtchoắtịtaû i đkhácngCB iềCác Fax,viTB lđọcếpi 1sétphat cótisétệnCBđtử1ấ hoặc tảổngi dòng tải

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc72314939-Bao-Cao-Nhom-6.doc
  • pdf72314939-Bao-Cao-Nhom-6.pdf
Luận văn liên quan