Đề tài Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty đa quốc gia

I.TÌNH HUỐNG MỞ ĐẦU. Đó là một buổi sang ảm đạm với John Ross, người quản lý chung của các liên doanh XCO của Trung Quốc. Ross vừa mới kết thúc cuộc điện thoại với ông chủ đang sống tại đường Louis, Phil Smith, người đã yêu cầu được biết lý do tại sao kết quả kinh doanh thu về của công cuộc đầu tư vẫn chỉ là những con số đơn nhỏ lẻ trong suốt bốn năm sau khi Ross đảm nhiệm vị trí điều hành cao nhất. Chúng tôi đã hi vọng có được hiệu suất cao hơn những gì có được bây giờ.- Smith nói- cụ thể là ở những gì mà anh đạt được trong thời gian làm việc ở đây. Anh cần phải sữa chữa điều đó ngay lập tức. Chúng tôi không có đủ kiên nhẫn. Anh biết rằng mục tiêu của chúng ta là thu về 20% lợi tức trên mỗi đơn vị kinh doanh, và đơn vị kinh doanh của anh thì thậm chí chưa đạt tới mức đó. Ross cảm thấy rất thật vọng. Anh cảm thấy Smith vừa đưa ra một lời cảnh báo. Có một lời đe dọa ngầm bên dưới những yêu cầu của Smith về việc cải thiện hiệu suất. Lần đầu tiên trong cuộc cuộc đời sự nghiệp 20 năm của mình, Ross cảm thấy công việc của anh đang đứng trên bờ vực thẳm. XCO là một công ty đa quốc gia với nhiều chi nhánh tại các nước trên thế giới. Ross đã từng điều hành tốt công việc của XCO ở Hungary với Mexico trước khi được chuyển đến làm việc ở Trung Quốc. Ross tin rằng nếu làm tốt công việc ở Trung Quốc thì anh sẽ được cất nhắc lên vị trí cao. Tuy nhiên, kết quả lại không như anh mong đợi. Đi sâu tìm hiểu, Ross nhận ra rằng việc kinh doanh không hiệu quả đến từ chất lượng sản phẩm nghèo nàn và kiểm soát lỏng lẻo. Cơ sở liên doanh ở Trung Quốc đã sử dụng quá nhiều nhân công nhưng Ross lại bất lực trong việc cắt giảm lao động. Nguyên nhân do Trung Quốc coi đó là cơ hội tạo việc làm cho người dân của họ. Tệ hơn nữa, cơ sơ ở Trung Quôc đã không theo kịp tiến độ khoa học công nghệ và thụt lùi so với các đối thủ cạnh tranh. Để khắc phục tình trạng này, Ross đã quyết định cử hai chuyên gia từ Hoa Kì qua để làm việc với các nhân viên Trung Quốc. Tuy nhiên lại xảy ra rắc rối vì người than của những nhân viên này không thích nghi được với môi trường Trung Quốc. Ross đã phải chọn chiến thuật khác, đó là gởi những nhân viên Trung Quốc đến tham quan và học tập tại các cơ sở của XCO ở Mexico, Hoa Kì và Brazil, để họ nhìn thấy cách làm việc cũng như những kết quả mà XCO ở các thị trường khác đạt được. Trong hai tháng ở đó, các nhân viên được đào tạo và huấn luyện những kỹ năng cần thiết cho công việc của mình. Và điều đó đã mang lại sự cải thiện đáng kể cho công việc làm ăn của XCO Trung Quốc. Tình huống trên là một minh chứng cho tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty qua quốc gia. Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu. Chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn vấn đề này ở những phần tiếp theo. II. NỘI DUNG CHÍNH: 1. Một số khái niệm liên quan: 1.1Khái niệm đào tạo con người Đào tạo con người là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân lực để phát triển đất nước. 1.2Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định. 1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nhân sự là một quá trình cung cấp các kiến thức hoàn thiện các kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc. Đào tạo nhân sự giúp bù đắp cho người lao động những thiếu hụt trong học vấn, truyền đạt cho người lao động những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, cập nhật kiến thức mở rộng tầm hiểu biết cho người lao động. Phát triển nhân sự thường được biểu hiện thông qua sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các chức vụ công tác cao hơn hoặc giao cho nhân viên làm những công việc có yêu cầu cao hơn và quan trọng hơn, việc phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng số lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ thông qua việc làm và hướng đến trong tương lai. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân sự Đối với người lao động: Giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao đông. Đối với doanh nghiệp: Góp phần tạo mục tiêu chung của doanh nghiệp, tạo ra sự chủ động thích ứng với các biến động và nhu cầu tương lai của doanh nghiệp, làm tăng sự ổn định và năng động của tổ chức của doanh nghiệp và gia tang thành công trong kinh doanh. Đối với xã hội: Là cơ sở để xã hội có được nguồn lực con người có chất lượng cao, thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội 2. Tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự trong các công ty đa quốc gia: Theo các tổ chức nghiên cứu trên thế giới, muốn đạt được lợi nhuận cao trong việc kinh doanh, chúng ta không phải chỉ có chiến thuật là đủ mà còn phải quan tâm đến vấn đề nguồn nhân lực của công ty. Như đã nói ở các chương trước, muốn có hiệu suất cao, những chiến thuật của công ty phải đúng đắn, hợp lý và còn phải có được sự hỗ trợ từ phía cơ cấu tổ chức của công ty, vì chính nguồn nhân lực trong công ty sẽ là người thực hiện những chiến thuật đó. Sơ đồ vai trò của nguồn nhân lực trong cơ cấu tổ chức công ty. Nhìn vào sơ đồ, ta có thể thấy được nguồn nhân lực đóng một vai trò chủ chốt trong cơ cấu tổ chức của một công ty. Nguồn nhân lực chi phối mọi hoạt động trong công ty và mang tính chất quyết định. Một công ty nếu muốn thành công hơn đối thủ cạnh tranh của mình cần có then chốt về nguồn nhân lực. Và những con người được xem là then chốt để thành công đó phải được đào tạo bài bản để có được những kĩ năng cần thiết trong quá trình làm việc, giúp ích cho việc xử lý những tình huống hoặc hành xử theo văn hóa đặc trưng của công ty. Nói rộng hơn nữa, chính việc quản lý nhân lực trong một công ty, thông qua nhân sự, việc đào tạo, kiểm soát và đánh giá hiệu suất làm việc, đã tác động rất lớn đến nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, văn hóa cũng như việc kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, chúng ta có thể thấy rằng, việc đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty đa quốc gia có một vai trò chiến lược hết sức quan trọng. Nó chịu trách nhiệm trong việc định hình nên những yếu tố về cơ cấu tổ chức theo cách phù hợp với chiến lược của công ty, để với chiến lược đó, công ty có thể đạt được hiệu suất làm việc cao. Thực tiễn kinh doanh cho thấy, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, yêu cầu của công việc đòi hỏi trình độ ngày càng cao đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên. Điều đó đặt ra bài toán nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ nhân viên ngày càng cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó là việc xây dựng chương trình đào tạo và phát triển năng lực phù hợp, đảm bảo đội ngũ nhân viên được trang bị những kỹ năng và kiến thức phù hợp với những yêu cầu nhiệm vụ của doanh nghiệp là trong những quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Thông qua các chương trình đào tạo, doanh nghiệp nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, gắn bó hơn với tổ chức và tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình cho tổ chức. Hơn nữa, các giải pháp và chính sách phát triển quản lý sẽ giúp cho doanh nghiệp không rơi vào tình trạng khủng hoảng thiếu hụt nhân sự khi doanh nghiệp phát triển hay thay đổi chiến lược. Nói tóm lại, việc quản lý nguồn nhân lực cấp cao có thể là một trong những nguồn duy trì cao năng suất làm việc và lợi thế cạnh tranh kinh tế toàn cầu. Đồng thời, các nghiên cứu đã cho thấy rằng nhiều công ty đa quốc gia có một phòng riêng chuyên về nâng cao chức năng quản lý nhân sự của họ. Trong cuộc khảo sát ở 326 công ty đa quốc gia, tác giả đã nhận thấy rằng chức năng quản lý nhân sự là một trong những điểm yếu nhất của hầu hết các công ty, Điều đó gợi ra một vấn đề: nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân sự quốc tế có thể giúp mang lại những lợi ích hiệu suất đáng kể cho hoạt động của công ty. Với tầm quan trọng đó, vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự nên được coi là một chiến lược của các công ty. Và các bước để thực hiện chiến lược đó là: Đánh giá năng lực đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp Xác định chiến lược phát triển của doanh nghiệp Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thực thi chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo và phát triển 3. Các chính sách nhân sự và những vấn đề gặp phải trong chính sách nhân sự ở công ty đa quốc gia: 3.1. Các chính sách nhân sự: a.Khái niệm: Là chính sách liên quan tới việc lựa chọn nhân viên cho 1 công việc cụ thể. Một mặt, nó liên quan tới việc lựa chọn người có kĩ năng cần thiết cho công việc, nhưng mặc khác, chính sách nhân sự có thể là 1 công cụ để phát triển và thúc đẩy mong muốn văn hóa DN của công ty. b.Phân loại: Nghiên cứu đã xác định ba loại chính sách nhân sự trong các tổ chức toàn cầu: + Chính sách nhân sự tập trung + Chính sách nhân sự phân tán + Chính sách nhân sự toàn cầu Bảng so sánh các chính sách nhân sự: Các chính sách nhân sự Sự phù hợp chiến lược Ưu điểm Nhược điểm Tập trung Quốc tế _Khắc phục sự thiếu hụt quản lý có trình độ tại nước chủ nhà _Thống nhất văn hóa công ty_ Giúp chuyển giao năng lực cốt lõi _ Tạo sự bất mãn trong nước chủ nhà_ Có thể dẫn đến thiếu hiểu biết về văn hóa Phân tán Nội địa hóa _ Làm giảm bớt sự thiếu hiểu biết về văn hóa _ Không tốn kém để thực hiện _ Giới hạn luân chuyển nghề nghiệp _ Cô lập trụ sở chính với các chi nhánh ở nước ngoài. Toàn cầu Tiêu chuẩn hóa toàn cầu và xuyên quốc gia _ Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả _ Giúp xây dựng văn hóa mạnh mẽ và mạng lưới quản lý thông tin _ Chính sách nhập cư có thể giới hạn việc thực hiện_ Đắt tiền 3.2. Các vấn đề gặp phải trong chính sách nhân sự ở các công ty đa quốc gia: a. Những người quản lý nước ngoài: 2 trong số 3 chính sách nhân sự mà chúng ta đề cập- tập trung và toàn cầu- dựa vào việc mở rộng sử dụng quản lí nước ngoài, Với chính sách nhân sự tập trung, tất cả quản lí đều do công dân của công ty mẹ chuyển qua. Với chính sách toàn cầu, các quản lí không nhất thiết phải là công dân công ty mẹ .Một vấn đề nổi bật ở đây đó là sự hồi hương quá sớm của các quản lí nước ngoài. b. Tỷ lệ thất nghiệp của người nước ngoài: Sự thất bại của người nước ngoài đại diện cho sự thất bại về chính sách lựa chọn của DN nhằm xác định cá nhân sẽ phát triển mạnh ở nước ngoài. Hậu quả bao gồm cả việc trở về trước thời hạn từ vị trí làm việc ở nước ngoài và tỉ lệ từ chức cao, với việc người nước ngoài rời công ty với tỉ lệ gấp đôi đội ngũ quản lí trong nước. Nghiên cứu cho thấy rằng khoảng 14 đến 60% nhân viên Mỹ được gửi đi nước ngoài để phát triển đất nước sớm trở lại công việc cũ, và 70% nhân viên sớm trở về nhà. Mặc dù các dữ liệu chi tiết không đúng cho hầu hết các quốc gia .Ước tính có 28% người Anh thất bại trong việc làm việc ở nước ngoài.Cái giá phải trả là rất lớn.Một đánh giá chỉ ra rằng cái giá trung bình công ty mẹ phải trả cao gấp 3 lần lương hằng năm của người nước ngoài làm việc trong nước cộng với chi phí di dời. Ước tính rằng mỗi lần thất bại tiêu tốn 250.000 tới 1 triệu USD.Thêm vào đó ,khoảng 30 tới 50% nhân viên nước ngoài Mỹ với gói đền bù hằng năm trung bình khoảng 250.000 USD bám trụ với công việc ở nước ngoài nhưng được coi là không hiệu quả hoặc hiệu quả không cao Đối với công ty đa quốc gia Mỹ, các nguyên do bao gồm: + Vợ hoặc chồng không có khả năng thích ứng + Quản lí không có khả năng thích ứng + Những vấn đề gia đình khác + Sự trưởng thành về mặt nhân cách và tình cảm của người quản lý. + Không có khả năng để đối phó với trách nhiệm lớn hơn ở nước ngoài Các công ty châu Âu cho rằng chỉ có 1 lí do duy nhất đó là sự thiếu khả năng thích ứng của vợ hoặc chồng Đối với các công ty Nhật, nguyên nhân được cho là: + Không có khả năng để đối phó với trách nhiệm lớn hơn ở nước ngoài + Những khó khăn với môi trường mới. + Vấn đề cá nhân hay tình cảm. + Thiếu năng lực kỹ thuật. + Vợ hoặc chồng không có khả năng thích ứng Sự khác biệt ở đây là trong khi “sự thiếu thích ứng của vợ hoặc chồng” là nguyên nhân thất bại chính ở châu Âu và Mỹ thì ở Nhật Bản con số này là rất thấp. Điều này cũng dễ hiểu vì vị trí của người phụ nữ trong xã hội Nhật là rất thấp và hầu hết người quản lí Nhật Bản trong nghiên cứu là nam giới Sự thất bại của vợ hoặc chồng từ sự thiếu thích ứng dường như có liên quan tới nhiều lí do + Vợ chồng cảm thấy mất đi mối liên hệ với người thân hay bạn bè + Vấn đề ngôn ngữ gây khó khăn trong việc tìm bạn mới, đây có thể không là vấn đề của người quản lí nhưng lại là vấn đề của người còn lại với cảm giác bị mắc kẹt ở nhà. 4. Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự: 4.1. Các yêu cầu của việc đào tạo và phát triền nhân sự: Việc đào tạo và phát triển NNL phải cố gắng đáp ứng các yêu cầu cụ thể như sau: - Cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong tổng thể. Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu của chiến lược phát triển kinh tế, xã hội mà địa phương, tổ chức đã xây dựng. Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu công việc phải hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp. Từ đó vừa đạt đuợc hiệu quả, mục tiêu trong kinh doanh, vừa sử dụng có hiệu quả từng thành viên của tổ chức, vừa kích thích đuợc tính tích cực lao động của các thành viên đó. Điều này cũng có nghĩa là, khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của địa phương, tổ chức thay đổi, thì cơ cấu của nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng. - Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực Trình độ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác, là phát triển, nâng cao kiến thức về kỹ thuật, kinh tế, xã hội. Vì vậy, trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực chỉ có thể có được thông qua đào tạo. Cho nên bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải coi trọng công tác đào tạo. Và, ngược lại, đào tạo phải đáp ứng cho được yêu cầu này. Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ yêu cầu người lao động phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động tốt, để có khả năng tiếp thu và áp dụng công nghệ mới. Người lao động làm việc một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng được các công cụ, phương tiện lao động hiện đại, tiên tiến. - Phát triển kỹ năng nghề nghiệp Kỹ năng nghề nghiệp là sự hiểu biết về trình độ thành thạo tay nghề và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong việc thực hiện các công việc. Sự rèn luyện, tích luỹ kinh nghiệm thực tiễn, sẽ giúp con người nâng cao trình độ kỹ năng nghề . - Nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động Trình độ nhận thức của người lao động là trình độ phản ánh mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực, vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau. Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ nghiệp vụ chuyên môn thấp, nhưng lại có kết quả cao hơn. Là do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết, hay không được giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm Từ đó dẫn đến hành vi, thái độ làm việc của người này khác người kia. Vì vậy, phải có giải pháp nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động, nhằm tạo cho họ có đủ trình độ thực hiện hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức. - Nâng cao trình độ sức khỏe của người lao động Sức khoẻ vừa là mục đích của phát triển, đồng thời nó cũng là điều kiện của sự phát triển. Sức khoẻ là sự phát triển hài hoà của con người cả về vật chất và tinh thần, đó là sức khoẻ cơ thể và sức khoẻ tinh thần. Khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải chú ý tất cả các yêu cầu nêu trên 4.2. Các lĩnh vực đào tạo: 4.1.1 Về đào tạo văn hóa Là đào tạo các giá trị quan điểm, lối ứng xử phong tục các quy đinh quy tắc nội bộ. Các truyền thống thói quen trong doanh nghiệp , tác phong làm việc, sinh hoạt. Cách ứng xử giải quyết mối quan hệ trong doanh nghiệp Sử dụng quỹ thời gian làm việc và ngoài giờ làm việc , các cách thức sử dụng quyền lực. Đào tạo về văn hóa nhằm mục đích thúc đẩy sự hiểu biết để có cái nhìn đúng đắn cũng như có cách ứng xử phù hợp với nền văn hóa nước sở tại. Một nhà quản lý nếu có những hiểu biết về nước sở tại sẽ có sự đồng cảm, từ đó năng cao chất lượng giao dịch với đối tác nước chủ nhà. Những người nhân viên đến từ nước khác được cho rằng nên được đào tạo về các vấn đề văn hóa nước sở tại như kinh tế, chính trị, tôn giáo, xã hội và tập quán xã hội. Nếu có điều kiện, những nhân viên này nên được sắp xếp để đến thăm quan tìm hiểu văn hóa nước sở tại trước khi bắt đầu luân chuyển công việc để tránh bị sốc với sự khác biệt văn hóa. Những vấn đề này cũng có liên quan đến gia đình, vợ/ chồng của người được cử đến đất nước khác làm việc. Việc đào tạo văn hóa sẽ giúp cho công ty phát triển được chất lượng hình ảnh văn hóa doanh nâng cao được bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. 4.1.2. Đào tạo ngôn ngữ: Ngôn ngữ là một thành tố của văn hoá, quan hệ về ngôn ngữ cũng được xem là một rào cản trong văn hóa của doanh nghiệp. Ví Dụ: “Ở châu Á, Philippines từng là xứ sở mà 95% người dân sử dụng tiếng Anh khá tốt, ngang ngửa với Ấn Độ và Singapore. Hiện nay Phi đang cố gắng đuổi theo Ấn Độ trong ngành “hậu cần kinh doanh” (business outsource), cụ thể là trong việc hỗ trợ khách hàng (của các công ty đa quốc gia) qua điện thoại. Chỉ trong năm năm qua, số người làm việc trong các trung tâm hỗ trợ khách hàng (call-center) ở Phi đã tăng gấp 100 lần, từ 2.000 người lên 200.000 người, với doanh số lên tới 1,7 tỉ đô la.Tuy nhiên, miếng bánh ngon đó đang dần tuột khỏi tay người Phi chỉ vì tiếng Anh của họ đang suy thoái. Một khảo sát mới đây của Phòng Thương mại châu Âu tại Philippines cho thấy 75% trong số 400.000 sinh viên tốt nghiệp đại học mỗi năm ở Phi có trình độ tiếng Anh “dưới tiêu chuẩn”. Hiệp hội Xử lý kinh doanh của Phi cũng xác nhận, kỹ năng tiếng Anh của dân chúng là một trong ba trở ngại hàng đầu mà đất nước cần nhanh chóng cải thiện” Việc đào tạo ngôn ngữ tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả quản lý trong nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau. Mặt khác việc đào tạo ngôn ngữ tốt sẽ cải thiện và mang lại hiệu quả cao cho nhân viên khi tiếp xúc và làm việc trong môi trường mới như nước ngoài. 4.1.3. Đào tạo thực tế: Mục đích của chương trình đào tạo thực tế là giúp cho các nhân viên nước ngoài và gia đình của họ dễ dàng hòa nhập vào cuộc sống hằng ngày ở nước sở tại. Những thói quen sống được hình thành càng sớm thì càng có triển vọng rằng những người nhân viên nước ngoài và gia đình của họ sẽ thích nghi thành công. Điều quan trọng là nên có mạng lưới những người bạn để hỗ trợ cho những người nhân viên mới đến này. Ở những nơi mà đã có cộng động người nước ngoài tồn tại, các công ty đa quốc gia thường nỗ lực để sắp xếp cho những gia đình nhân viên mới đến gia nhập vào cộng đồng này. Các cộng đồng này thường là nguồn động viên và cung cấp thông tin hữu ích hay thậm chí là vô giá trong việc giúp đỡ những gia đình nhân viên mới thích nghi với cuộc sống ở nước sở tại. 5. Vấn đề hồi hương của các nhân viên trong công ty đa quốc gia: Một vấn đề khác mà chúng ta cần phải quan tâm trong vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự là chính sách hồi hương dành cho các nhân viên sau khi họ được cử đi học tập hoặc làm việc ở các chi nhánh khác của công ty. Hồi hương phải được coi là liên kết cuối cùng trong một quá trình tích hợp thông tư, kết nối lựa chọn tốt và đào tạo đa văn hóa của các nhà quản lý người nước ngoài với hoàn thành nhiệm kỳ của họ ở nước ngoài và tái hòa nhập vào tổ chức quốc gia của họ.Tuy nhiên, thay vì có nhân viên đến nhà để chia sẻ kiến thức của họ và khuyến khích các nhà quản lý làm việc có hiệu suất cao , người nước ngoài thường xuyên đối mặt với những tình huống khác nhau. Khi những người nhân viên được hồi hương sau thời gian tự tự quản lý, tự chi phối, họ phải đối mặt với việc không biết gì về tổ chức mà họ đã không làm việc cùng trong những năm qua, không biết ứng dụng những kiến thức mới vào đâu, không quan tâm cụ thể. Trong những trường hợp xấu nhất, họ- những nhân viên hồi hương phải đạo một số thứ vì công việc, hoặc tổ chức sẽ bố trí cho họ những vị trí dự phòng không hề sử dụng những kỹ năng và khả năng của họ, để rồi họ thất bại trong việc góp phần vào tạo ra phần lớn lợi nhuận cho tổ chức. Nghiên cứu cho thấy mức độ của vấn đề. Theo như khảo sát những nhân viên hồi hương, 60 đến 70% họ không biết vị trí mà họ sẽ được bổ nhiệm khi trở về. Và 60% nói rằng họ đã mơ hồ về tổ chức khi hồi hương, về vai trò của họ, về tiến trình sự nghiệp của họ ở công ty, 77% trong số họ đảm nhận những chức vụ thấp hơn ở công ty quê nhà so với những vị trí mà họ đạt được ở liên doanh quốc tế. Không ngạc nhiên, 15% nhân viên hồi hương từ bỏ việc trong vòng một năm kể từ ngày trở về, và 40% từ bỏ trong vòng ba năm. Chìa khóa để giải quyết vấn đề này là kế hoạch nhân sự đúng đắn. Song song với việc phát triển chương trình quản lý nhân sự, công ty nên có những chính sách, chương trình hợp lý dành cho nhân viên nước ngoài hồi hương, giúp họ dễ dàng hòa nhập vào cuộc sống sau thời gian đó, chuẩn bị những kỹ năng, những kiến thức cần thiết, sự thay đổi cảnh quan và nghề nghiệp ở công ty quê nhà, đồng thời sủ dụng được những kiến thức, kinh nghiệm mà họ có được trong thời gian làm việc ở nước ngoài để góp sức cho công ty. VD: Chính sách hồi hương của Monsanto: Monsanto là nhà cung cấp toàn cầu về sản phẩm nông nghiệp với tổng doanh thu là 5 tỉ USD và 10.000 nhân viên. Tại mỗi thời điểm, công ty sẽ có 100 nhà quản lí trung và cao cấp làm việc ở nước ngoài. 2 phần 3 trong số đó là người Mỹ còn lại là người nước ngoài được thuê ở Mỹ. Tại Monsanto, việc quản lí và hồi hương của người nước ngoài bắt đầu với một quá trình lựa chọn khắc khe và đào tạo văn hóa chuyên sâu cho cả người quản lí và gia đình của họ.Tại nhiều công ty toàn cầu khác,ý tưởng là xây dựng một đội ngũ cán bộ có đầu óc quốc tế- là những người sẽ dẫn dắt công ty trong tương lai. Một trong những tính năng mạnh nhất của chương trình này là những nhân viên và những người quản lí được gửi đến hay chuyển đi, hoặc các nhà tài trợ, phát triển 1 thỏa thuận để phù hợp với mục tiêu của công ty. Trọng tâm là làm sao cho nhân viên được ra nước ngoài làm việc và mang những đóng góp của họ khi trở về. Những nhà tài trợ mong đợi những cơ hội việc làm rõ ràng của người nước ngoài khi họ trở về nhà Một khi họ trở về quê hương,những người quản lí nước ngoài đáp ứng các đòi hỏi về đa văn hóa trong các cuộc phỏng vấn. Họ cũng có cơ hội thể hiện kinh nghiệm của họ với đồng nghiệp, cấp dưới và cấp trên trong việc trao đổi thông tin đặc biệt. Tuy nhiên, chương trình hồi hương của Monsanto tập trung không chỉ là vào việc kinh doanh, mà còn là vấn đề hồi hương của gia đình. Monsanto phát hiện ra rằng khó khăn trong việc hồi hương thường liên quan tới gia đình nhiều hơn là công việc. Nhưng rõ ràng là những vấn đề này ảnh hưởng tới hiệu suất công việc, vì vậy điều quan trọng là cho công ty chú ý đến các vấn đề như vậy. Đó là lí do tại sao Monsanto cho nhân viên cơ hội trở lại làm việc sao khi giải quyết các vấn đề cá nhân.Khoảng 3 tháng sau khi họ trở về nhà, những người nước ngoài có cuộc gặp gỡ khoảng 3 giờ với vài đồng nghiệp được lựa chọn.Buổi phỏng vấn là 1 cuộc chuyện trò với sự điều phối của 1 nhà hỗ trợ người mà đưa ra 1 phác thảo giúp người nước ngoài bao quát được các khía cạnh quan trọng của việc hồi hương. Cuộc trao đổi này cho phép các nhân viên chia sẻ kinh nghiệm quan trọng và để soi sáng các nhà quản lý, đồng nghiệp, và bạn bè của anh về chuyên môn của mình để những người khác trong tổ chức có thể sử dụng một số kiến ​​thức toàn cầu. Theo một người tham gia, "Nghe có vẻ ngớ ngẩn, nhưng đó là một quãng thời gian bận rộn trong cuộc sống của gia đình, bạn không có thời gian để ngồi xuống và nắm bắt những gì đang xảy ra. Bạn sẽ chuyển sang một công việc mới, một ngôi nhà mới, và các trẻ em có thể đi đến một trường học mới. Đây là 1 loại ốc đảo,là thời gian để thể hiện cảm xúc của bạn "Rõ ràng nó hoạt động” ; kể từ khi chương trình đã được giới thiệu, tỷ lệ tiêu hao trong số người nước ngoài đã giảm mạnh trở lại 6. Việc phát triển quản lý và những chiến lược: Chương trình phát triển quản lý được thiết kế để tăng tốc độ quản lý tổng thể của nhà quản lý thông qua sự hòa trộn các chương trình giáo dục quản lý đang diễn ra và luân phiên các nhà quản lý trong công ty với nhiều công việc để họ thu thập được nhiều kinh nghiệm. Họ là những nỗ lực để cải thiện tổng năng suất và chất lượng của nguồn lực quản lý công ty. Rất nhiều công ty đa quốc tế hiện đang sử dụng phát triển quản lý như là một công cụ chiến lược. Điều này đặc biệt đúng đối với những công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia. Các công ty như vậy cần một nền văn hóa mạnh mẽ và mạng lưới quản lý thống nhất để hỗ trợ điều phối và kiểm soát. Thêm vào đó, nhà quản lý công ty xuyến quốc gia cần có khả năng nhận thấy được những áp lực của việc đáp ứng các yêu cầu địa phương và điều đó đòi hỏi họ phải thấu hiểu nền văn hóa của nước chủ nhà. Chương trình phát triển quản lý giúp xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp thống nhất thông qua việc xã hội hóa những nhà quản lý mới vào các chỉ tiêu và hệ thống giá trị của công ty. Chương trình đào tạo ngay bên trong công ty và sự tương tác mạnh của những chương trình đào tạo bên ngoài có thể nuôi dưỡng tinh thần đổng đội- chia sẻ kinh nghiệm, mạng lưới không chính thức, hay cũng có thể là những ngôn ngữ dung trong công ty hay biệt ngữ, cũng như là phát triển năng lực kỹ thuật. Những sự kiện đào tạo này thường bao gồm các hoạt động như hát, đi dã ngoại, các sự kiện thể thao thúc đẩy cảm giác đồng đội. Những nghi thức của việc hội nhập có thể sẽ bao gồm “ nghi thức bắt đầu” mà trong đó những văn hóa cá nhân sẽ bị bỏ sang một bên, thay vào đó là mặc đồng phục công ty ( ví dụ như mang áo với logo công ty ở trên) và chơi những trò chơi làm xấu người khác nhau như bôi bánh kem lên mặt. Tất cả những hoạt động này là nhăm mục đích tăng cường xác định một nhà quản lý đối với công ty. Tập hợp những nhà quản lý về cùng một vị tri trong một thời gian dài và luân phiên họ với nhiều công việc khác nhau ở các nước khác nhau giúp doanh nghiệp xây dựng được mạng lưới quản lý không chính thức. Những mạng lưới như vậy sau đó có thể được sử dụng như những đường liên kết để trao đổi sự làm việc có giá trị và tăng cường kiến thức bên trong công ty. Chúng ta hãy xem xét công ty viễn thông Thụy Điển Ericssion. Sự hợp tác giữa các đơn vị kinh doanh là cực kỳ qun trọng tại Ericssion, đặc biệt trong việc chuyển giao bí quyết và các năng lực cốt lõi từ công ty mẹ đến các chi nhánh nước ngoài, từ các chi nhánh nước ngoài đến công ty mẹ, và giữa các chi nhánh nước ngoài với nhau. Để tạo điều kiện hợp tác, Ericssion dã chuyển một số lượng lớn người qua lại giữa trụ sở chính và công ty con. Ericssion gởi một nhóm từ 50 đến 100 kỹ sư và các nhà quản lý từ đơn vị này đến đơn vị khác mỗi một hoặc hai năm. Điều đó đã thành lập nên một mạng lưới liên lạc giữa các cá thể. Chính sách này hiệu quả cho cả việc củng cố nền văn hóa chung của công ty và phối hợp những hoạt động phân tán cả công ty trên toàn cầu. 7. Đánh giá và thẩm định: Một vấn đề khác mà chúng ta cũng phải quan tâm trong quá trình đào tạo và phát triển nhân sự là đánh giá và thẩm định. Đây là bước xem xét và đưa ra lời nhận xét về quá trình làm việc, về những gì mà người nhân công đã đạt được. 7.1. Những vấn đề trong việc đánh giá: Những định kiến không chủ ý sẽ tạo nên khó khăn trong việc đánh giá một cách khách quan các hiệu năng của các nhà quản lý bên ngoài. Trong nhiều trường hợp, cả hai nhóm đánh giá của nước sở tại cũng như nước nhà đều chịu sự định kiến bởi khung tham chiếu và kỳ vọng của văn hóa nước họ.Ví dụ như công ty Oddou và Medenhall báo cáo trường hợp một nhà quản trị nước Mỹ đã giới thiệu quy trình ra quyết định tham gia khi đang làm việc công ty con ở Ấn Độ. Sau đó người quản lý này đã nhận được một đánh giá tiêu cực từ nước sở tại bởi vì ở Ấn Độ, sự phân chia tầng lớp xã hội mạnh mẽ có nghĩa là các nhà quản lý được xem như các chuyên gia người không nên có xin cấp dưới để được giúp đỡ. Các nhà quản lý này dường như xem những nổ lực của nhà quản lý người Mỹ trong việc quản lý có người tham gia như biểu lộ rằng anh ta thiếu năng lực và hiểu công việc của mình. Những đánh giá cũng có thể bị định kiến bởi khoảng cách địa lý và do thiếu kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Họ không nhận thức được những gì đang xảy ra trong hoạt động ở nước ngoài. Theo đó, họ có xu hướng dựa vào dữ liệu rõ ràng trong việc đánh giá hiệu năng của một người nước ngoài, chẳng hạn như năng suất của hệ thống, khả năng lợi nhuận, hoặc thị phần. Cũng như các tiêu chuẩn có thể phản ánh các yếu tố ngoài tầm kiểm soát của người quản lý người nước ngoài (ví dụ :thay đổi bất lợi trong tỷ giá, suy thoái kinh tế). Ngoài ra, dữ liệu cứng không đưa vào bản báo cáo các biến mềm khó quan sát cũng rất quan trọng, chẳng hạn như khả năng của họ để phát triển nhận thức đa văn hóa và làm việc hiệu quả với các nhà quản lý địa phương. Do những thành kiến ​​như vậy, nhiều nhà quản lý nước sở tại tin rằng các nhà quản lý tại trụ sở chính đánh giá không công bằng và không đầy đủ đánh giá cao giá trị của kỹ năng và kinh nghiệm của họ. Điều này có thể là một lý do mà nhiều người tin rằng sự bổ nhiệm của nước ngoài không lợi nghề nghiệp của họ. Trong một nghiên cứu của các nhà quản lý nhân viên trong ty đa quốc gia Mỹ, 56% các nhà quản lý được khảo sát nói rằng bổ nhiệm của nước ngoài là bất lợi hay phi vật chất cho nghề nghiệp của họ. 7.2. Những hướng dẫn trong việc đánh giá: Một số điều có thể làm giảm sự thiên vị trong quá trình đánh giá. Đầu tiên, hầu hết người nước ngoài xem ra tin rằng nên đưa những đánh giá của những nhà quản lý trong nội bộ công ty hơn là những nhà quản lý bên ngoài. Do ở gần, một người quản lý trong nội bộ có nhiều khả năng để đánh giá các biến mềm rằng là những khía cạnh quan trọng của hiệu năng của một người nước ngoài. Việc đánh giá có thể được đặc biệt là hợp lý khi người quản lý trong nội bộ cùng quốc tịch với người nước ngoài, vì thành kiến ​​văn hoá phải được giảm bớt. Trong thực tế, nhà quản lý trụ sở chính thường viết bảng đánh giá hiệu suất sau khi nhận được bản đánh giá từ phía nhà quản lý trong nội bộ. Trong trường hợp này, hầu hết các chuyên gia khuyến cáo rằng nên đưa một người nước ngoài tiền nhiệm cùng vị trí đó tham gia vào việc đánh giá để giúp làm giảm sai lệch. Cuối cùng, khi chính sách được cho nhà quản lý trong nội bộ nước ngoài đưa bảng đánh giá hiệu năng, nhà quản lý trụ sở chính nên được tư vấn trước nhà quản lý nước ngoài hoàn thành bảng đánh giá. Điều này cho phép họ có cơ hội để cân bằng những gì có thể là một đánh giá rất chống đối do sự hiểu lầm văn hóa. 8. Mức lương cho các nhân viên nước ngoài: Lương bổng là một trong những yếu tố quyết định đến sự làm việc của nhân viên cũng như sức thu hút của doanh nghiệp đối với người lao động. Hai vấn đề được nêu ra trong mọi cuộc tranh thảo luận về thực hiện trả lương trong một doanh nghiệp quốc tế. Một là bồi thường phải được điều chỉnh như thế nào để phản ánh sự khác biệt trong hoàn cảnh kinh tế của các quốc gia và phương pháp đền bù. Các vấn đề khác là cách quản lý người nước ngoài nên được trả. Từ quan điểm chiến lược, điểm quan trọng là bất cứ điều gì hệ thống lương được sử dụng, cần khen thưởng các nhà quản lý có những hành động đó phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. 8.1. Sự khác biệt giữa các quốc gia trong chính sách lương: Sự khác biệt đáng kể tồn tại trong thu nhập của giám đốc điều hành cùng cấp ở các nước khác nhau. Các kết quả của một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Towers Perrin trong năm 2004 cho thấy tồn tại sự khác biệt lớn giữa các nước. Việc chi trả trung bình cho một giám đốc điều hành tại Hoa Kỳ là $ 2.250.000, so với $ 456,937 ở Nhật Bản và 249.075 $ ở Đài Loan. Những con số này đánh giá thấp sự khác biệt trong thực tế vì nhiều giám đốc điều hành ở Mỹ kiếm được khoản tiền đáng kể quyền chọn cổ phần.   Khác biệt quốc gia trong thu nhập đặt câu hỏi rắc rối cho doanh nghiệp quốc tế: công ty có nên trả tiền giám đốc điều hành ở các nước khác nhau theo các tiêu chuẩn hiện hành ở mỗi nước, hoặc nó phải cân bằng chi trả trên cơ sở toàn cầu? Vấn đề không phát sinh trong các công ty theo đuổi các công ty nhân sự vị chủng hoặc đa chủng. Trong công ty theo vị chủng, vấn đề có thể được giảm đến của bao nhiêu người nước ngoài nhà nước phải được thanh toán (mà chúng tôi sẽ xem xét sau). Đối với các công ty đa chủng, việc thiếu tính lưu động của các nhà quản giữa các quốc gia hoạt động ngụ ý rằng có thể trả tiền và nên được giữ cụ thể ở từng quốc gia. Dường như không có quan điểm rằng trả giám đốc điều hành ở Anh cũng giống như giám đốc điều hành Mỹ nếu họ không bao giờ làm việc cùng nhau.   Tuy nhiên, vấn đề này là rất thực tế trong các công ty theo chính sách nhân sự toàn cầu. Một chính sách nhân sự toàn cầu phù hợp là một chiến lược xuyên quốc gia. Một khía cạnh của chính sách này là cần có một đội ngũ các nhà quản lý quốc tế có thể bao gồm nhiều quốc tịch khác nhau. Nên chăng tất cả các thành trong nhóm này được trả lương như nhau và các khoản khuyến khích không? Với một công ty của Mỹ, điều này có nghĩa là nâng cao mức đền bù của công dân nước ngoài bằng ở Mỹ, mà điều này có thể là rất tốn kém. Nếu công ty không chi trả bằng nhau, nó có thể gây ra sự chống đối đáng kể giữa các công dân nước ngoài thuộc thành viên của nhóm này. Nếu một công ty quan trọng trong xây dựng một đội ngũ quốc tế, nó có thể phải trả giám đốc điều hành quốc tế của mình cùng một mức lương cơ bản không phân biệt công dân trong hay ngoài nước. 8.2. Chi trả nước ngoài: Phương pháp phổ biến nhất để trả tiền người nước ngoài là phương pháp .Tổng kết tài sản. Theo Tổ chức Tư vấn Tài nguyên, 80% của 781 công ty được khảo sát vào năm 2002 sử dụng phương pháp này cân bằng sức mua giữa các nước để nhân viên có thể tận hưởng cùng một mức sống ở nước họ được bổ nhiệm như họ tận hưởng ở quê nhà. Ngoài ra, cách tiếp cận cung cấp khuyến khích tài chính để bù đắp sự khác biệt chất lượng giữa các khu vực. Lưu ý rằng các chi phí của công ty trụ sở chính cho nhân viên được chỉ định là thuế thu nhập, chi phí nhà ở, chi tiêu cho hàng hóa và dịch vụ (thực phẩm, quần áo, giải trí, …), và dự trữ (tiết kiệm, đóng góp lương hưu, ...) Phương pháp tổng kết tài sản cố gắng để cung cấp cho người nước ngoài có cùng một tiêu chuẩn sống ở nước sở tại như khi họ sống ở quê nhà cộng với khoản khích lệ tài chính (ví dụ, phí bảo hiểm, khuyến khích…) để chấp nhận làm việc ở nước ngoài.   Các thành phần của gói thu nhập điển hình gồm: tiền lương cơ bản, phí bảo hiểm dịch vụ nước ngoài, phụ cấp các loại, sự khác biệt về thuế, và lợi ích. Khoản lương có thể gấp đến ba lần chi phí khi nhân viên đó công tác ở nước nhà. Do chi phí cao của người nước ngoài, nhiều công ty đã giảm sử dụng của họ trong những năm gần đây. Tuy nhiên, khả năng của một công ty để giảm việc sử dụng của người nước ngoài có thể được hạn chế, đặc biệt là nếu nó đang theo đuổi một chính sách nhân sự vị chủng hoặc đa chủng + Lương cơ bản : bình thường trong phạm vi tương tự như mức lương cơ bản cho một vị trí tương tự của nước sở tại. Mức lương cơ bản là bình thường trả bằng tiền nước nhà hoặc đồng tiền nước sở tại.+Tiền thưởng: được trả thêm cho người nước ngoài khi nhận làm việc ở nước khác. Nó được đưa ra để khuyến khích người khác chấp nhận làm việc ở nước ngoài. Nó bù đắp cho người nước ngoài phải sống trong một đất nước xa lạ cách biệt gia đình và bạn bè, phải đối phó với một nền văn hóa mới và ngôn ngữ mới, và phải thích ứng với thói quen làm việc mới và thực tiễn. Nhiều công ty trả khoản tiền thưởng do làm việc ở nước ngoài theo tỷ lệ phần trăm tiền lương cơ bản, từ 10% đến 30% sau thuế, với 16% là mức trung bình. +Trợ cấp: bốn loại phụ cấp trợ cấp phổ biến gồm: trợ cấp khó khăn, phụ cấp nhà ở, phụ cấp chi phí sinh hoạt, trợ cấp giáo dục. Trợ cấp khó khăn được trả khi người nước ngoài đang được gửi đến một vị trí khó khăn, thường được định nghĩa như là một nơi tiện nghi cơ bản như y tế, trường học và cửa hàng bán lẻ là hết sức thiếu thốn so với mức tiêu chuẩn nước nhà. Một phụ cấp nhà ở được đưa ra để đảm bảo rằng người nước ngoài có thể có chất lượng nhà ở tại nước ngoài như ở quê nhà. Trong một số khu vực mà nhà ở là tốn kém (ví dụ, London, Tokyo..), khoản trợ cấp này sẽ rất lớn, từ 10% đến 30% của tổng số gói đền bù của người nước ngoài. Một trợ cấp chi phí sinh hoạt đảm bảo rằng người nước ngoài sẽ được hưởng cùng một tiêu chuẩn sinh hoạt ở nước ngoài như ở nhà. Trợ cấp giáo dục đảm bảo con của họ đi học đầy đủ (theo tiêu chuẩn nhà nước). Đôi khi các trường công không thích hợp cho trẻ em của một người nước ngoài, trong trường hợp họ phải học ở trường học tư nhân.+Thuế: trừ khi nước chủ nhà đã có một hiệp ước thuế tương hỗ với nước sở tại, các người nước ngoài có thể phải trả thuế thu nhập cho chính phủ nước sở tại và cả các chính phủ nước nhà. Khi một hiệp ước thuế không có hiệu lực, công ty thường trả tiền thuế thu nhập của người nước ngoài ở nước sở tại. Ngoài ra, các công ty thường bù đắp sự khác biệt khi mức thuế suất thuế thu nhập cao hơn ở nước sở tại làm giảm khoản lương sau thuế+Lợi ích: nhiều công ty cũng đảm bảo rằng người nước ngoài của họ nhận được cùng tiêu chuẩn phúc lợi y tế và hưu trí ở nước ngoài như họ nhận được ở nhà. Điều này có thể tốn kém cho công ty, vì nhiều lợi ích được khấu trừ thuế cho công ty của nước nhà,nhưng không được khấu trừ thuế cho công ty của nước sở tại. 9. Mối liên hệ trong nguồn lao động quốc tế: 9.1. Mối quan tâm của các tổ chức lao động: Công đoàn lao động thường cố gắng đạt được mức thỏa thuận về lương, về an toàn lao động và điều kiện làm việc tốt hơn cho những thành viên của mình. Năng lực thỏa thuận của công đòan xuất phát từ khả năng đe dọa gián đoạn công việc kinh doanh của doanh nghiệp, hoặc bằng một số hình thức khác như từ chối làm thêm giờ. Mối đe dọa này là có cơ sở, tuy nhiên những nhà quản lý không có sự lựa chọn nào khác ngoài phải thuê công đoàn lao động. Mối lo ngại lớn nhất của các công ty nội địa là những công ty đa quốc gia có thể giảm áp lực của công đoàn lao động bằng sự đe dọa sẽ chuyển đến kinh doanh ở một thị trường khác. Ví dụ như Ford đã đe dọa các công đoàn lao động ở Anh với kế hoạch chuyển cơ sở đến Châu Âu, nếu như công đoàn lao động ở Anh không phá bỏ những luật lệ, quy định của mình nhưng ảnh hưởng, làm giảm năng suất lao động của Ford. Một mối quan tâm khác của các tổ chức lao động là liệu các doanh nghiệp đa quốc gia sẽ chỉ dành những công việc kỹ năng cao cho môi trường trong nước của mình và ở những kế hoạch tại thị trường nước ngoài sẽ là những công việc đòi hỏi kỹ năng thấp. Kiểu làm việc đó dễ làm người ta liên tưởng rằng kinh doanh quốc tế là để chuyển hang hóa từ nơi này sang nơi khác như là sự đảm bảo cho điều kiện kinh tế. Do đó, một lần nữa, năng lực của các tổ chức lao động lại bị giảm. Mối quan tâm cuối cùng của các tổ chức lao động là việc các công ty đa quốc gia nỗ lực nhập khẩu các công việc thực hành và sự thỏa thuận hợp đồng từ quê nhà của mình. Khi những kinh nghiệm thực hành này trở nên xa lạ với môi trường nước chủ nhà, tổ chức lao động sợ rằng sự thay đổi sẽ làm giảm sự ảnh hưởng và năng lực của họ. Mối quan tâm này là sự phản ứng nổi bật đối với những công ty đa quốc gia của Nhật Bản khi họ cố gắng chuyển phong cách những mối quan hệ lao động của họ đến những nước khác. Ví dụ, quá phẫn nộ với tổ chức United Auto Worker (UAW), rất nhiều tổ chức xe hơi của Nhật ở Mỹ không tham gia vào công đoàn. Như một kết quả tất yếu, sự ảnh hưởng của công đoàn lao động trong nền công nghiệp xe hơi đang giảm. 9.2. Chiến thuật của các tổ chức lao động: Các tổ chức lao động đã phản ứng lại sự tăng khả năng đàm phán của các công ty đa quốc gia bằng ba hành động sau: Cố gắng thành lập các tổ chức công đoàn lao động quốc tế Vận động hành lang để hạn chế sự thành lập của các công ty d0a quốc gia Cố gắng đạt được những mối liên hệ quốc tế và thông qua quy định của các tổ chức đó như Liên Hợp Quốc. Tuy nhiên những nỗ lực trên có vẻ không thành công như mong đợi. Vào những năm 1960, công đoàn lao động bắt đầu thành lập ban thư ký thương mại quốc tế (ITSs) để cung cấp những đường dây quốc tế cho các tổ chức quốc gia trong các ngành công nghiệp. Mục đích lâu dài là có thể thương lượng với các công ty đa quốc gia. Các liên đoàn lao động tin rằng bằng cách phối hợp hành động thông qua các tổ chức công đoàn của mình, nó có thể chống lại sức mạnh của các tập đoàn đa quốc gia bằng cách đe dọa làm gián đoạn hoạt động kinh doanh trên quy mô quốc tế. Ví dụ như công ty Ford đã đề cập ở trên. Tuy nhiên, ITSs cũng không thật sự thành công. Mặc dù các công đoàn quốc gia có thể hợp tác, họ cũng có thể cạnh tranh để tranh giành việc làm cho các thành viên của họ. Chẳng hạn, công ty Nissan đã chọn để đầu tư ở Anh thay vì ở Tây Ban Nha, vì các công đoàn ở Anh đồng ý nhượng bộ họ nhiều hơn so với các công đoàn ở Tây Ban Nha làm. Sự cạnh tranh đó làm giảm sự hợp tác của các công đoàn, và hơn thế nữa, công đoàn lao động ở mỗi quốc gia phát triển độc lập, cũng là một lý do. Thêm vào đó, sự khác biệt trong ý thức giữa các nhà lãnh đạo công đoàn cũng gây nên những khó khăn trong việc hợp tác. Sự bất đồng ý thức đó thể hiện ở những quan điểm hoàn toàn khác nhau về vai trò của công đoàn trong xã hội và trong những công ty đa quốc gia. III.THỰC TIỄN: Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty Coca Cola Để phát triển một đội ngũ quản trị viên quốc tế, công ty quản trị ngụồn nhân lực phải giải quyết các vấn đề chủ chốt liên quan đến quản trị viên đa quốc gia. Trong quá trình hoạt động, Coca Cola đã gặp những vấn đề này và họ đã giải quuyết những khác biệt giữa những quốc gia bằng cách hình thành một quan điểm chung về quản trị nguồn nhân lực. Coca Cola cũng cố gắng xây dựng một đội ngũ quản trị viên quốc tế thông qua các chương tình huấn luyện toàn cầu, các chương trình này liên quan đến việc xác định và quản lý phát triển nhóm quản trị viên chủ chốt , mà từ nhóm quản trị viên chủ chốt này người ta sẽ chọn ra những quản trị viên cao cấp trong tương lai. Cuối cùng, và có lẽ quan trọng hơn cả, Coca Cola coi quản trị nguồn nhân lực như mối liên kết sống còn trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược với lối suy nghĩ toàn cầu hóa và địa phương hóa quá trình thực hiện a. Phát triển đội ngũ lao động đa dạng và tài năng Coca đã lập mục tiêu là tạo lập một môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ lại một đội ngũ nhân viên đa dạng và tài năng. Coca khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình vào công việc kinh doanh b. Môi trường làm việc công bằng Là một thành viên của United Nations Global Compact, công ty đã cam kết để duy trì lao đông được thừa nhận quốc tế và tiêu chuẩn quyền con người, theo như bản tuyên ngôn UN Universal về quyền con người và Luật ILO. Dù hoạt động ở đâu, nhiệm vụ tuân theo luật tuyển dụng và luật lao động. Coca nhấn mạnh nghiêm cấm lao động trẻ em và lao động bị cưỡng ép trong hoạt động kinh doanh và trong những nhà cung cấp c. Các liên minh lao động Coca tôn trọng và bảo vệ quyền tự do của nhân viên trong việc tham gia vào các tổ chức và việc tham gia hay không các công đoàn cũng như là các cuộc bãi công. Chính sách của Coca là tiếp tục mở các cuộc đói thoại xã hội trước khi quyết định được thực hiện trên những dự án d. Huấn luyện và phát triển Để thu hút và giữ chân người tài năng mà Coca đang có, công ty đấu tư cho sự phát triển chuyên nghiệp. Đặc biệt, công ty đang phát triển những người giỏi nhất thế giới trong những ngành quản trị tăng lợi nhuận, bán hàng, dịch vụ khách hàng, và chuỗi cung cấp. Công ty cũng cung cấp cơ hội học hỏi để giúp nhân viên phát triển kĩ thuật và kĩ năng lãnh đạo e. Quản lý hiệu quả CocaCola hướng vào tất cả nhân viên xem xét hiệu quả làm việc và đã đưa chương trình quản lý hiệu quả chuẩn thông qua công ty f. Thu hút nhân viên Khi công ty thay đổi cơ cấu, họ đã cố gắng giao tiếp một cách cởi mở với nhân viên về cái mà họ đang làm, tại sao và nó ảnh hưởng đến họ như thế nào. Công ty cũng tìm kiếm sự phản hồi và trả lời bất cứ những lo lắng nào từ nhân viên. Bên cạnh đó, Coca cũng có những hoạt động nhân sự nội bộ khác. Công đoàn mạnh là một trong những tiêu biểu của Coca. Có rất nhiều hoạt động bổ ích cho nhân viên. Công đoàn đại diện một cách hiệu quả cho quyền lợi của người lao động. Mức lương và chính sách của Coke đối với nhân viên tương đối cao so với mặt bằng chung. Chính điều này là một chính sách trong thu hút nguồn nhân lực có tài năng và năng lực cho Coca. Có thể nói đây là cách quản lý rất ưu việt nhằm tạo cho nhân viên một tinh thần làm việc tốt cũng như những cố gắng nổ lực cao nhất để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra. Bởi vì nhân viên chỉ có thể, và có động lực làm tốt công việc khi họ hiểu rõ mình cần làm gì, định lượng được nó, và nhận được phản hồi từ công ty. Hiện nay Coca đang thực hiện chương trình Quản trị viên tập sự, là một trong những thành công trong chính sách nhân sự của công ty. Hàng năm tuyển khoảng 7 – 9 sinh viên mới tốt nghiệp từ khoảng 1000 ứng viên dự tuyển. Các sinh viên này được làm việc qua nhiều bộ phận, được huấn luyện để trở thành quản lý trong tương lai. Có nhiều quản trị viên tập sự từ các năm trước đang giữ các vị trọng trong công ty. Tuy nhiên, sau 1 năm, các công ty khác (Unilever, P&G, Nestle trí quan..) sẵn sàng đưa ra mức lương gấn 1.5 – 2 lần để săn đón các nhân viên này . Có thể nói chảy máu tài năng trẻ là một vấn đề lớn của Coke. IV. Kết luận: Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty đa quốc gia là một vấn để rất quan trọng, nó ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp. Hiểu được bản chất và có những chính sách đúng đắn sẽ giúp các công ty đa quốc gia có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường quốc tế vốn dĩ đòi hỏi nhiều yếu tố và mang tính thử thách cao hơn so với những doanh nghiệp quốc gia.