Đề tài Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công trình đường thủy - Vinawaco

thực hiện tốt quy trình đánh giá hiệu quả làm việc và phát triển nhân viên và từng bước đưa vào áp dụng thử nghiệm những quy trình mới, hiệu quả và phù hợp với mô hình doanh nghiệp cổ phần và tình hình kinh tế thị trường. Ngoài ra, Công ty cũng luôn chú trọng đảm bảo tính công bằng, công khai trong quá trình đánh giá, từ đó tạo cơ sở xem xét và điều chỉnh thành tích/hiệu quả làm việc của nhân viên với những mục tiêu đề ra. Đãi ngộ nhân viên: Chính sách đãi ngộ minh bạch và công bằng là nền tảng cho mỗi quan hệ hài hòa giữa lãnh đạo công ty và người lao động, đồng thời thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, tạo cơ hội cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên, tạo cơ hội phát triển cho những nhân viên có năng lực. Chính sách đãi ngộ trên cơ sở đánh giá thành tích làm việc hàng năm giảm thiểu kiến nghị từ phía người lao động, tạo môi trường cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn và cải thiện hiệu quả làm việc chung. Không chỉ thế, các hoạt động quản trị nhân sự này cũng có ảnh hưởng ngược lại lên hiệu quả sản xuất kinh doanh và gia tăng lợi thế cạnh tranh của Công ty. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 55 Bảng 2.2. Tác động ngược lại của hoạt động quản trị nhân sự lên hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Hoạt động quản trị nhân sự Ảnh hƣởng Tuyển dụng Nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo ra hiệu quả/năng suất làm việc cao, năng động, sáng tạo và tiêu chuẩn cao nhất trong phục vụ khách hàng, thi công công trình cũng như phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển - Nhân viên được đào tạo và phát triển kỹ năng và năng lực cần thiết cho công việc. - Phát triển được văn hóa doanh nghiệp có hiệu quả cao về năng suất, chất lượng, tiêu chuẩn phục vụ khách hàng, tăng trưởng và lợi nhuận. - Cho phép nhân viên được thể hiện bản thân nhằm đạt được hiệu quả làm việc cao nhất, chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp và tạo sự tin tưởng giữa cấp lãnh đạo và nhân viên Đánh giá thành tích - Giúp nhân viên tự đánh giá được năng lực/kỹ năng cũng như những đóng góp của mình cho Công ty, từ đó có thể tự xây dựng một kế hoạch đào tạo và phát triển cho riêng bản thân. - Giúp cho các cấp quản lý hiểu rõ năng lực của nhân viên, từ đó lên kế hoạch đào tạo và phát triển phù hợp, nhằm thực hiện các mục tiêu của Công ty. Đãi ngộ nhân viên - Nâng cao động lực làm việc, sự gắn bó lâu dài với công việc và công ty. - Đãi ngộ nhân viên dựa trên đóng góp của họ trong công việc 2.3.2. Đóng góp của việc tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Mục tiêu của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực là nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua yếu tố con người. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 56 Trong chiến lược kinh doanh và trên thực tế, Công ty đều ghi nhận vai trò của hoạt động nguồn nhân lực trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nhìn chung, sự phát triển của Công ty trong những năm gần đây không thể phủ nhận vai trò của hoạt động nguồn nhân lực trong những mặt chủ yếu sau: - Tăng cường sự gắn kết của người lao động với Công ty và động lực làm việc của người lao động. - Tuyển dụng được những cán bộ, nhân viên phù hợp cho những vị trí quan trọng trong công ty. - Phát triển kỹ năng và năng lực của đội ngũ nhân viên trong Công ty - Trao quyền cho nhân viên để họ có cơ hội thể hiện tốt năng lực của mình. - Tạo cơ hội nghề nghiệp cho nhân viên. - Áp dụng và thử nghiệm quy trình đánh giá thành tích hàng năm, thưởng, phạt đúng người đúng việc. - Thực hiện thường xuyên hơn những chính sách đãi ngộ đối với cản bộ công nhân viên cả về vật chất và phi vật chất. - Phát triển quan hệ hài hòa với nhân viên trong đó người lao động có tiếng nói nhất định trong các hoạt động của Công ty. Mối liên hệ giữa các hoạt động nguồn nhân lực trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh được thể hiện ở hai mặt chính được khái quát dưới đây. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 57 Bảng 2.3. Đóng góp của hoạt động nguồn nhân lực đối với hiệu quả kinh doanh của Công ty Đóng góp của hoạt động nguồn nhân lực Hiệu quả quản lý nhân sự Hiệu quả kinh doanh của Công ty - Tạo dựng văn hóa doanh nghiệp chú trọng vào năng suất và chất lượng. - Động lực làm việc của nhân viên giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh - Đấu thầu: năm 2009 Công ty tham gia dự thầu 13 dự án, trúng thầu 7 công trình và hạng mục công trình với giá trị 325 tỷ đồng, vượt mức kế hoạch đặt ra, nhận thầu 1 hạng mục công trình với giá trị 1,034 tỷ đồng. - Sản xuất kinh doanh: đảm nhận thi công 23 công trình và hạng mục công trình, hoàn thành 9 công trình. - Giá trị sản xuất kinh doanh: thực hiện 170,044 tỷ đồng/170 tỷ đồng đạt 100% kế hoạch và tăng 17% so với năm 2008. Sự gắn bó và đóng góp của nhân viên với Công ty gắn liền với tiêu chuẩn cao về năng suất và chất lượng phục vụ khách hàng. - Đạt được sự tin tưởng và hài lòng của khách hàng. - Giành được nhiều hợp đồng sản xuất kinh doanh nhờ các mối quan hệ và sự tín nhiệm của khách hàng. - Hiệu quả của các quy trình chính sách nhân sự thể hiện qua chỉ số tăng trưởng về doanh thu hàng năm. Các hoạt động quản trị nhân sự cơ bản như - Tuyển dụng đội ngũ nhân viên có năng lực - Phát triển năng lực và kỹ năng của người lao động - Tái cấu trúc cơ cấu phòng ban/đơn vị kinh doanh Tăng trưởng doanh thu hàng năm: 126.939.268.755 đồng (2007) 131.900.760.767 đồng (2008) 149.024.308.833 đồng (2009) Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 58 Bảng 2.4. Mức độ ảnh hưởng của các hoạt động nhân sự chính Mức độ ảnh hƣởng của các hoạt động nhân sự chính Hoạch định nguồn nhân lực Nhân viên làm việc với động lực, sự tự chủ và linh hoạt cao nhất. Đảm bảo sự hài lòng trong công việc, mang lại hiệu quả làm việc cao. Đào tạo và phát triển Phát triển kỹ năng và nâng cao năng lực của người lao động. Khuyến khích đào tạo và phát triển kỹ năng nhân viên Đãi ngộ nhân viên Nâng cao động lực làm việc, gắn bó với công việc thông qua việc đãi ngộ nhân viên trên cơ sở đóng góp của chính họ trong công việc. Thu hút và giữ đội ngũ nhân viên có trình độ và năng lực Nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho các nhu cầu sản xuất kinh doanh và kế hoạch chiến lược. Việc thu hút, phát triển và gìn giữ đội ngũ nhân viên có trình độ và năng lực giúp tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất và chất lượng tốt nhất. Văn hóa doanh nghiệp Thể hiện rõ tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị cơ bản mà Công ty theo đuổi. 2.3.3. Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân 2.3.3.1. Hạn chế về chất lƣợng xây dựng các chƣơng trình/hoạt động nguồn nhân lực Mặc dù có những ưu điểm trong quá trình xây dựng các chương trình/hoạt động nguồn nhân lực gắn với chiến lược kinh doanh chung của Công ty, quá trình xây dựng các chương trình/kế hoạch thực hiện vẫn còn những hạn chế nhất định. Nói cách khác, lãnh đạo công ty đều nhận thức Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 59 được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, những việc biến các chiến lược đó thành các chương trình hành động thì vẫn còn hạn chế, nên hiện nay Công ty mới chỉ dừng ở việc hoạch định các chính sách và hoạt động nhân lực, chưa xây dựng được cho riêng mình một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp và hiệu quả. Để biến những chính sách nguồn nhân lực thành hành động cụ thể có hiệu quả cao, Công ty vẫn còn hạn chế trong việc xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình. Việc thực hiện các hoạt động nhân sự đòi hỏi phải có đủ nguồn lực cần thiết để thực hiện các chương trình/kế hoạch nhân sự nhằm cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định của Công ty. Tùy theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phần bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến. 2.3.3.2. Hạn chế trong quá trình thực hiện các chƣơng trình/hoạt động quản trị nhân sự đối với vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh của công ty.  Hạn chế trong công tác hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực có thể xem là hoạt động khó nhất và quan trọng nhất trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực ngày nay. Mặc dù có sự ghi nhận vai trò của nguồn nhân lực, việc hoạch định nguồn nhân lực trong Công ty vẫn chưa được thực hiện theo đúng tầm quan trọng của nó. Kế hoạch nguồn nhân lực có thể xác định được rõ ràng số lượng nhân lực cũng như kỹ năng cần thiết để thực hiện thành công kế hoạch kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, Công ty cần phải chú trọng trong việc tạo tiền đề phát triển nguồn nhân lực hiện tại có đủ khả năng thực hiện những mục tiêu trong tương lai, chứ không đơn thuần chỉ là sự tăng trưởng về số lượng nhân viên. Nguyên nhân Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 60 một phần cũng do Công ty mới chuyển từ hình thức công ty 100% vốn Nhà nước sang công ty cổ phần nhưng Nhà nước vẫn nắm 51% cổ phần trong Công ty, nên tầm ảnh hưởng và khả năng của ban lãnh đạo trong việc xây dựng và phát huy kế hoạch nguồn nhân lực chưa cao, còn đi theo lối mòn cũ, chưa phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty hiện tại cũng như năng lực dự báo, đánh giá và thiếu các số liệu thực tế cần thiết.  Hạn chế trong việc thực hiện các kế hoạch tuyển dụng Công ty hiện chưa xây dựng được cơ sở hệ thống dữ liệu rõ ràng về trình độ, năng lực và kỹ năng của từng vị trí cũng như thông tin của các cán bộ công nhân viên. Điều này gây ra hạn chế trong việc giúp nhân viên có thể xác định được mục tiêu nghề nghiệp của bản thân cũng như giúp Công ty có thể xây dựng những kế hoạch đào tạo và phát triển cụ thể. Thêm vào đó, Công ty vẫn còn đang trong quá trình chuyển đổi sang hình thức kinh doanh mới nên những quan niệm về tuyển dụng nhân lực cũ vẫn còn tồn tại, đặc biệt là việc tuyển dụng nhiều khi chưa công khai đối với các vị trí nhân viên văn phòng, kỹ sư kĩ thuật. Chủ yếu vẫn là hình thức thông báo tuyển dụng truyền miệng, ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Một mặt hình thức này là một cách đãi ngộ gián tiếp cho nhân viên nhưng hạn chế rất lớn là khiến cho Công ty mất đi cơ hội quảng cáo hình ảnh của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng, cơ hội được các ứng viên biết đến và hạn chế trong việc tuyển đúng người, đúng việc.  Hạn chế trong các hoạt động đào tạo và phát triển Do vừa qua thời kỳ chuyển đổi từ một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần nên chiến lược kinh doanh của công ty vẫn chưa được rõ ràng và chiến lược này vẫn ít được sử dụng một cách thường xuyên trong việc điều hành doanh nghiệp. Thêm vào đó, công ty vốn đã quen Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 61 với sự áp đặt và kế hoạch của Nhà nước, hoạt động động thiếu chủ động trong thời kỳ trước cổ phần. Vì vậy, công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc phác hoạ một cách rõ nét chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm hỗ trợ đạt được mục tiêu chiến lược. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh và nhân sự thường mang tính bị động trước những sự thay đổi của môi trường bên ngoài và của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo gặp rất nhiều khó khăn. Các chương trình đào tạo thường được thiết kế để đáp ứng các nhu cầu trước mắt của công ty. Nói cách khác, đào tạo và phát triển cán bộ chưa thực sự được coi là một trong những vũ khí để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty trong nền kinh tế tri thức và hội nhập hiện nay. Mô hình đào tạo theo nhóm là mô hình được Công ty chú trọng áp dụng trong những năm vừa qua. Trong hầu hết các tình huống của mô hình đào tạo theo nhóm, phòng Tổ Chức - Hành Chính luôn là người thiết kế các khoá học căn cứ vào yêu cầu của doanh nghiệp. Vì vậy, chất lượng và hiệu quả chương trình phụ thuộc rất lớn vào tính chuyên nghiệp của phòng Tổ Chức - Hành Chính. Các nội dung thường được đề cập đến trong việc đào tạo theo nhóm tập trung nhiều vào kiến thức chuyên môn, ít khi tập trung vào các kỹ năng cá nhân cũng như việc thay đổi thái độ của các học viên. Theo quy định hiện hành các chi phí đào tạo được hạch toán vào giá thành sản phẩm, thế nhưng cho tới nay công ty vẫn chưa mạnh dạn đầu tư vào các chương trình đào tạo có chi phí lớn và với chất lượng cao. Lý do không phải là công ty thiếu kinh nghiệm mà chủ yếu là tâm lý của các nhà lãnh đạo công ty vẫn chưa dám phê duyệt những chương trình mang tính đột phá này. Phần lớn các lớp đào tạo thường được tổ chức tại công ty để tiết kiệm chi phí thuê phòng học và đảm bảo công việc của công ty được tiến hành một cách Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 62 thường xuyên. Một số ít được tổ chức tại địa điểm của các cơ sở đào tạo hoặc tại các công trường, xí nghiệp. Trong quá trình tổ chức các chương trình đào tạo, các phương pháp khoa học mang tính khách quan để đánh giá nhu cầu đào tạo rất ít khi được sử dụng. Phần lớn nhu cầu đào tạo đều do kinh nghiệm chủ quan của bộ phận đào tạo nêu ra, mà ở đây là phòng Tổ Chức – Hành Chính. Việc thu hút và mời các nhà cung cấp các chương trình đào tạo đánh giá nhu cầu đào tạo thực sự của công ty rất ít khi được thực hiện. Thường là tự tổ chức, tự đánh giá.  Hạn chế trong việc thực hiện quy trình đánh giá thành tích Chính sách đánh giá thành tích cần có sự tham gia của tất cả người lao động trong công ty từ khâu lên kế hoạch, thực hiện tới đánh giá chưa không phải chỉ ở các cấp quản lý, đó là trách nhiệm của của cấp quản lý và nhân viên. Thực tế tại Công ty cho thấy, các cấp quản lý và nhân viên vẫn chưa chú trọng đúng mức vào quy trình đánh giá thành tích, và xem đây là công việc/quy trình do phòng Tổ chức - Hành chính thực hiện. Dù hiện tại phương pháp đánh giá cho điểm đang được Công ty áp dụng thử nghiệm có một số ưu điểm như có kết cấu rõ ràng, việc tiêu chuẩn hóa cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp, sự bình đẳng trong việc đánh giá khi mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm cơ bản như nhau.. Hơn thế nữa, phương pháp này cũng tương đối dễ hiểu và dễ áp dụng bởi khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản vả hiệu quả của thang điểm đánh giá, phù hợp với tình hình Công ty trong thời kì mới chuyển sang hình thức cổ phần. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 63 Tuy nhiên xét về lâu về dài thì phương pháp này bộc lộ một số hạn chế như phụ thuộc và trình độ và năng lực của người thiết kế khi các đặc điểm, tiêu chí đánh giá bắt buộc phải liên quan tới công việc của nhân viên hay người được đánh giá. Các tiêu chí này vẫn chỉ do phòng Tổ chức - Hành chính xác lập và đưa cấp quản lý thông qua, chứ chưa có sự phản hồi cụ thể, kịp thời cũng như đóng góp của các bộ phận chức năng và nhân viên trong Công ty. Chính vì vậy, vẫn chưa có sự phù hợp cân đối giữa kế hoạch chung của Công ty/bộ phận với mục tiêu của từng cá nhân. Việc mọi nhân viên phải trải qua quá trình đánh giá như nhau để đảm bảo tính công bằng nhưng chưa thực sự hiệu quả khi Công ty cho áp dụng nội dung, tiêu chí đánh giá ở các cấp nhân viên là như nhau. Ngoài ra Công ty vẫn chưa xây dựng được một cơ chế giám sát và hỗ trợ thường xuyên giữa cấp quản lý và nhân viên để có sự phản hồi kịp thời đối với hiệu quả làm việc kém. Chính vì vậy, thường xuyên xảy ra những sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng. Nguyên nhân do những người đánh giá bận rộn hoặc lo ngại sự bất hóa hay sự trả thù, sự cả nể nên thường có xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, trung lập, thiếu tính chính xác về đối tượng được đánh giá.  Hạn chế trong chính sách đãi ngộ Chính sách đãi ngộ của Công ty còn nảy sinh những hạn chế sau - Các cấp quản lý bộ phận chưa thực sự có nhiều quyền trong vấn đề đãi ngộ nhân viên. - Cơ chế trong thực hiện các quy trình đãi ngộ hoặc chương trình phúc lợi cho nhân viên còn chưa linh hoạt. - Công ty vẫn chưa chú trọng vấn đề đãi ngộ đội ngũ nhân viên trẻ trong Công ty để giữ được đội ngũ trẻ, thực sự có năng lực và nhiệt huyết vì Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 64 hiện nay các chính sách đãi ngộ chủ yếu ưu tiên các cán bộ lâu năm, có thâm niên trong công ty. Các công tác đoàn thanh niên, tạo điều kiện cơ sở vật chất, sinh hoạt cũng như nơi ăn chốn ở ổn định cho đối tượng nhân lực này vẫn còn ít được quan tâm. - Việc thực hiện các công tác đãi ngộ phi vật chất, các đãi ngộ dành cho gia đình cán bộ công nhân viên của công ty cũng chưa được thực hiện một cách thường xuyên và đầy đủ, đặc biệt là con em của họ, đối tượng nhân lực đầy tiềm năng trong tương lai cho Công ty. Thường các chính sách này chỉ được thực hiện khi kết quả kinh doanh của năm đó đạt vượt mức chỉ tiêu đề ra, ngay cả việc chi tiêu từ các quỹ phúc lợi, khen thưởng của Công ty cũng chưa được hiệu quả và có tường trình rõ ràng, công khai.  Hạn chế trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Là một công ty mới trải qua hơn 38 năm thành lập và phát triển, lại hay phải thay đổi mô hình, cấu trúc và hình thái kinh doanh nên văn hóa doanh nghiệp của Công ty tuy có nhưng chưa thực sự rõ ràng và phổ biến trong toàn bộ bộ máy nguồn nhân lực của Công ty. Từ thực tế nghiên cứu và khảo sát, người viết xin đưa ra hai nguyên nhân chủ yếu. Thứ nhất, các nhân viên chưa thấy mình được đánh giá cao và tôn trọng nên họ chỉ được xem như một công cụ, một nguồn lực của doanh nghiệp. Thứ hai, họ cảm thấy phải làm việc trong một môi trường văn hóa chưa rõ ràng, thiếu sức sống. Những hạn chế này được thể hiện ở những mặt dưới đây Nhân viên không biết được tiền đồ của doanh nghiệp. Hàng năm đều có các cuộc họp cán bộ công nhân viên chức (hai năm gần đây có thêm hình thức họp Đại hội đồng cổ đông thường niên sau khi Công ty cổ phần hóa) để ban lãnh đạo đưa ra các chiến lược, sách lược và định hướng phát triển của Công ty trong năm sắp tới. Tuy nhiên mức độ thông tin còn chưa đầy đủ và chi tiết, Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 65 nhất là ở phần các hướng/giải pháp để đạt được những mục tiêu mà doanhg nghiệp hướng tới cũng như vị trí/vai trò của từng nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu. Quan trọng nhất là làm thế nào để biết được doanh nghiệp đã được các mục tiêu đó hay chưa ngoài việc thông qua thông tin báo cáo một phía từ ban lãnh đạo Công ty từ các cuộc họp hàng năm. Các nhân viên đặc biệt là các thủ trưởng công trường thường có cách suy nghĩ và diễn giải các nguyên tắc, quy định của Công ty theo cách của riêng họ. Vấn đề ở đây là thiếu sự hướng dẫn, kiểm soát đi sâu đi sát của các nhà quản lý cấp cao. Điều này càng được thể hiện rõ kể từ sau khi Công ty thực hiện cổ phần hóa, thực hiện giao khoán các công trình cho các xí nghiệp. Hạn chế thứ ba là việc thiếu thông tin, sự trao đổi giữa các cán bộ quản lý và nhân viên. Tiêu biểu là trong giai đoạn “quá độ” của Công ty từ doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần, việc thông tin thiếu chính xác tới từng cán bộ công nhân viên, đặc biệt là các cán bộ lâu năm, có kỹ năng và kinh nghiệm đã làm nảy sinh rất nhiều tin đồn không xác thực. Kết quả là khiến cho nhiều cán bộ hoặc là quyết định nghỉ hưu sớm, hoặc là chuyển công tác sang cơ quan khá, bộ máy Công ty bị xáo trộn, gây ra nhiều thiệt hại cho doanh nghiệp thời điểm đó. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 66 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÍCH HỢP HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP CÔNG TRÌNH ĐƢỜNG THỦY 3.1. MỤC TIÊU ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020 3.1.1. Kế hoạch sản xuất và thị trƣờng  Kế hoạch sản xuất kinh doanh tới năm 2015 Phấn đấu thực hiện giá trị sản lượng: 480.000.000.000 đồng Trong đó: Miền Bắc, Trung: 333.800.000.000 đồng Miền Nam: 146.200.000.000 đồng  Công tác thị trƣờng và đấu thầu - Tăng cường quan hệ với các thị trường truyền thống. - Duy trì mối quan hệ với các Bộ ngành như: Bộ giao thông, Bộ Quốc phòng, Tập đoàn Than khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, và mở rộng quan hệ sang các Bộ ban ngành và địa phương khác. - Lập hồ sơ dự thầu đảm bảo chất lượng và mỹ thuật cao hơn. - Phần đấu ký thêm được các hợp đồng mới có giá trị từ 300 đến 450 tỷ đồng. - Thực hiện khoán triệt để 100% công trình và hạng mục công trình cho các đơn vị hoặc cá nhân. - Tăng cường quản lý sau khoán nhằm tránh lãng phí, giảm giá thành, nâng cao hiệu quả. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 67 3.1.2. Mục tiêu tài chính - Tập trung thu hồi vốn tồn đọng từ các công trình. - Thanh lý hóa giá một số vật tư thiết bị không cần dùng hoặc hiệu quả khai thác thấp. - Thanh lý hóa giá các gian nhà tập thể đã bố trí cho cán bộ công nhân viên để thu hồi lại một phần vốn đã đầu tư, thanh lý hóa giá một số nhà cửa, văn phòng không cần dùng ở các một số nơi như Vạn Phúc, Hải Phòng, Nam Định. 3.1.3. Kế hoạch đầu tƣ - Tập trung sửa chữa, trung đại tu để củng cố thiết bị hiện có của Công ty, nâng cao hiệu quả khai thác thiết bị. Thanh lý hóa các thiết bị cũ nát, hoặc không phù hợp, sử dụng kém hiệu quả. - Thăm dò nghiên cứu các lĩnh vực kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu. - Liên doanh, liên kết để đầu tư cơ sở hạ tầng như: thủy điện, cảng biển, hạ tầng đô thị v.v… khi điều kiện cho phép có thể tiếp xúc đầu tư và kinh doanh. 3.1.4. Lao động và chế độ chính sách với ngƣời lao động - Đảm bảo đủ việc làm cho người lao động có nhu cầu làm việc - Phấn đấu thu nhập bình quân: 4.000.000đ/người/tháng. - Tiếp tục củng cố và sắp xếp lại lực lượng lao động từ đơn vị trực thuộc đến Công ty đảm bảo mục tiêu tinh gọn, hợp lý và hiệu quả. - Có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại một số cán bộ, nâng cao trình độ quản lý và điều hành nhằm đáp ứng được nhu cầu phát triển Công ty. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 68 - Tuyển dụng bổ sung đối với các loại thợ chuyên ngành kỹ thuật, cán bộ kỹ thuật đáp ứng kịp thời với sự phát triển của Công ty. - Xây dựng cơ chế ưu đãi, khuyến khích người lao động, đặc biệt là những lao động có tay nghề cao. - Quan tâm hơn tới môi trường làm việc, tạo sự gắn bó lâu dài giữa người lao động và Công ty, tạo điều kiện cho người có năng lực, tâm huyết phát huy trí tuệ cống hiến vì sự phát triển bền vững của Công ty. - Tiếp tục hoàn thiện các quy chế quản lý cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay như: Quy chế giao khoán và quản lý công trình, Quy chế quản lý tài chính v.v… Đảm bảo tính minh bạch, công khai và hiệu quả. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÍCH HỢP HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP CÔNG TRÌNH ĐƢỜNG THỦY - VINAWACO Để có được kết quả kinh doanh thành công, các hoạt động nhân sự phải là một phần trong chiến lược chung của doanh nghiệp và thể hiện được vai trò chiến lược trong quá trình thực hiện. Điều này không chỉ đơn thuần là sự khẳng định trên lý thuyết mà phải thể hiện được vai trò trong quá trình thực hiện. Để tăng cường hiệu quả hoạt động nguồn nhân lực trong Công ty, người viết xin đề xuất những phương án dưới đây. - Tăng cường sự liên kết giữa hoạt động nhân sự với chiến lược kinh doanh. - Nâng cao hiệu quả thực hiện các hoạt động nhân sự Những biện pháp đề xuất này xuất phát từ nghiên cứu của người viết về những hạn chế tồn tại trong thực hiện hoạt động nguồn nhân lực của Công ty. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 69 3.2.1. Tăng cƣờng sự liên kết giữa hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh Thực tế quá trình thực hiện các hoạt động nguồn nhân lực tại Công ty cho thấy một khoảng cách giữa lý thuyết và thực tiễn. Việc thực hiện tốt giải pháp này đảm bảo hiệu quả các chương trình/kế hoạch nhân sự theo đúng các mục tiêu đề ra của chính sách nguồn nhân lực tổng thể, giúp hỗ trợ tối đa cho các chiến lược chức năng và đảm bảo điều chỉnh kịp thời với những thay đổi/yêu cầu thực tế của các hoạt động sản xuất kinh doanh. Hoạt động nguồn nhân lực được thực hiện hiệu quả góp phần tạo nên hiệu quả tổ chức, đóng góp và chuẩn bị cho thành công trong tương lai của Công ty. Việc liên kết những yếu tố chiến lược với các quá trình hoạch định và thực hiện chính cho phép Công ty biến các hoạt động nguồn nhân lực thành những hoạt động cụ thể và hiệu quả cho từng phòng ban và bộ phận chứ năng. Công ty cần tập trung hiệu quả hơn vào phương pháp xây dựng một chiến lược nguồn nhân lực hoàn chỉnh, cụ thể và phù hợp trên cơ sở hoạch định nguồn lực của doanh nghiệp. Đây là phương pháp phân tích hoạch định trên cơ sở các mục tiêu chiến lược và loại bỏ các yếu tố không hỗ trợ cho các mục tiêu này. Cụ thể là: - Bắt đầu bằng việc nghiên cứu các mục tiêu cụ thể của phòng ban và đơn vị kinh doanh trên cơ sở các mục tiêu chiến lược của Công ty. - Phân tích các yếu tố bên ngoài và nội bộ có ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh. - Phân định trách nhiệm thực hiện từng mục tiêu. - Chuyển thể các mục tiêu cụ thể thành các chính sách và chương trình quản trị nhân sự. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 70 - Phân tích các yếu tố ảnh hưởng nếu không đạt được các mục tiêu do nguyên nhân từ các chính sách/chương trình quản trị nhân sự. - Xác định hiệu quả mà các mục tiêu về nhân sự cần đạt được. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc hiểu rõ những giá trị/năng lực cơ bản của tổ chức là chìa khóa cho sự thành công. Chính vì vậy, đây cũng là trọng tâm trong chính sách quản trị nhân sự. Để thực hiện được điều này, phòng Tổ chức - Hành chính phải đóng vai trò là đối tác chiến lược cho Tổng giám đốc và ban lãnh đạo để tìm ra phương pháp hiệu quả nhất nhằm đạt được sự nhất quán giữa các mục tiêu kinh doanh và các mục tiêu quản trị nhân sự. Với vai trò là đối tác chiến lược, phòng Tổ chức - Hành chính cần phải được tham gia vào quá trình hoạch định kinh doanh bằng việc hiểu rõ chiến lược kinh doanh của Công ty và có thể chuyển thể thành các kế hoạch hành động. Điều này sẽ đảm bảo đội ngũ nhân viên với năng lực phù hợp, vai trò phù hợp và ở thời điểm phù hợp với chiến lược kinh doanh. Ở mức độ cao hơn, phòng Tổ chức - Hành chính có thể đóng vai trò định hướng liên kết giữa các mục tiêu kinh doanh với những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và nguồn lực con người. Những nhiệm vụ cụ thể với vai trò là đối tác chiến lược là: - Phát triển kế hoạch kinh doanh, trong đó tất cả nhân viên hiểu rõ vai trò cụ thể của mình và sẵn sang nỗ lực thực hiện các mục tiêu. - Hoạch định các yếu tố cần thiết để công ty đạt được các mục tiêu chiến lược, cụ thể trong các lĩnh vực sau: văn hóa doanh nghiệp, tuyển dụng, tiền lương, phúc lợi, đào tạo và phát triển. - Lên kế hoạch những chương trình/hoạt động cụ thể trong từng lĩnh vực. - Những nguồn lực cần thiết. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 71 - Những năng lực cần thiết để thực hiện thành công các mục tiêu, khoảng cách giữa thực tế và mục tiêu cũng như biện pháp khắc phục. - Mức độ thực hiện kế hoạch quản lý kế cận. - Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ những mục tiêu của doanh nghiệp về vai trò của nó đối với từng nhân viên. - Những mục tiêu về hiệu quả làm việc nhằm khuyến khích văn hóa làm việc nhóm - Phương pháp đánh giá kết quả và tần suất đánh giá - Kế hoạch đãi ngộ nhân viên trên cơ sở những kết quả đã đạt được. Trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ này, phòng Tổ chức - Hành chính cần phải phối hợp chặt chẽ với ban giám đóc, các cấp quản lý và người lao động, kịp thời nhận những phản hồi, ý kiến và có những biện pháp bổ sung, khắc phục. 3.2.2. Nâng cao hiệu quả thực hiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực Để các hoạt động nguồn nhân lực thực sự phát huy và phù hợp với chiến lược kinh doanh của Công ty thì trước hết các hoạt động này cần phải được hỗ trợ từ hệ thống các quy trình chính sách, chương trình quản trị nhân sự được thực hiện trong Công ty. Việc thực hiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực không phải là nhiệm vụ của riêng phòng Tổ chức - Hành chính. Các chính sách quản lý nguồn nhân lực chỉ phát huy hiệu quả nếu có sự phối hợp thực hiện của các cấp quản lý và phòng Tổ chức - Hành chính đóng vai trò cung cấp các công cụ, hướng dẫn và định hướng cho các quản lý phòng ban thực hiện thành công. Phòng Tổ chức – Hành chính phải đóng vai trò lớn hơn trong định hướng chiến lược của Công ty. Vai trò của phòng ban này sẽ không chỉ đơn thuần là những hoạt động chức năng hành chính mà còn phải chú trọng vào Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 72 các hoạt động chiến lược nhằm đảm bảo các hoạt động nguồn nhân lực đi theo các mục tiêu của Công ty, đồng nghĩa với việc nâng cao hiệu quả những vấn đề bao gồm thực hiện tốt hơn các chính sách về hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân viên. 3.2.2.1. Nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lƣợc tuyển dụng Lựa chọn và giữ đội ngũ nhân viên có năng lực là chìa khóa cho sự thành công trong kinh doanh. Nhân viên có năng lực khi được lựa chọn vào trong Công ty sẽ tiếp tục phát triển các kỹ năng và đóng góp cho thành công chung và nâng cao giá trị phục vụ khách hàng. Mục tiêu hàng đầu trong biện pháp tăng cường hiệu quả thực hiện chính sách quản trị nhân lực là nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào, xác định và giữ được những nhân viên có năng lực tốt và tạo cơ hội cho các nhân viên có năng lực phát triển. Để thực hiện được mục tiêu này, ngoài việc áp dụng chặt chẽ chính sách và quy trình tuyển dụng nhân viên, Công ty cần chú trọng vào thực hiện các mục tiêu sau - Hoàn thiện mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng cũng như hệ thống khung năng lực cho từng vị trí trong Công ty. - Tạo cơ hội tuyển dụng cho các ứng viên nội bộ - Sử dụng các bài kiểm tra đầu vào/kỹ thuật phỏng vấn và nâng cao kỹ năng phỏng vấn và tuyển chọn nhân viên cho những người phụ trách. - Thực hiện hiệu quả đào tạo định hướng nhằm giúp nhân viên mới hòa nhập với môi trường công việc nhanh và hiệu quả nhất. - Hạn chế tới mức thấp nhất việc tuyển dụng thông qua quan hệ, con em cán bộ công nhân viên trong Công ty, đảm bảo tính công bằng và công khai trong tuyển dụng. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 73 - Xúc tiến việc quảng bá, xây dựng hình ảnh của Công ty trên các website, đặc biệt là các trang web tuyển dụng cũng như việc tiến tới thành lập website riêng của Công ty để thu hút các ứng viên. 3.2.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chỗ Đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ được đánh giá là phương pháp hiệu quả để phát triển nhân viên. Trong đó, phải đảm bảo thực hiện đồng bộ từ việc xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo tới việc thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo để đảm bảo chất lượng chương trình cũng như tính thiết thực mà nó mang lại cho nhân viên trong thực tiễn công việc. Trong việc thiết kế và thực hiện các chương trình đào tạo, Công ty cần chú trọng:  Thiết kế chƣơng trình đào tạo Khâu đầu tiên cần phải chú trọng trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào tạo. Hiện nay, mục tiêu đào tạo của công ty chỉ mới dừng lại là các mục tiêu “nâng cao kỹ năng...”, “hoàn thiện...”, nhưng đây là những mục đích lâu dài, không lượng hóa được. Vì vậy công ty cần xác định cho mình những mục tiêu đào tạo cụ thể, lượng hóa, hiện thực và quan sát được. Nhu cầu nhân lực của công ty thể hiện trên ba mặt: số lượng, cơ cấu và chất lượng, do đó mục tiêu phát triển nguồn nhân lực là phải đáp ứng được nhu cầu thị trường về cả ba mặt này trong từng giai đoạn phát triển. Cụ thể: Mục tiêu phát triển số lượng tập trung vào việc tăng nhanh lực lượng công nhân kỹ thuật và lực lượng lao động trong những ngành kinh doanh tương lai của công ty. Mục tiêu hài hòa cơ cấu hướng tới đạt tỷ lệ cán bộ quản lý, kỹ sư : công nhân kỹ thuật : lao động phổ thông có tỷ lệ các loại nghề chuyên môn (nề, mộc, điện, kết cấu, hàn, ...) đáp ứng nhu cầu thi công và có tỷ lệ độ tuổi Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 74 cũng như giới tính phù hợp với điều kiện làm việc của công ty (Tỷ lệ cơ cấu này trên thế giới hiện là 1:4:10) Mục tiêu đảm bảo chất lượng đòi hỏi các chương trình đào tạo phải xây dựng được cho nhân viên các kiến thức, kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp cần thiết. Tiếp theo là thiết kế nội dung giảng dạy, ngoài việc để các chỉ huy trưởng công trình, các cán bộ quản lý của công ty soạn giáo án, phương pháp giảng dạy thì công ty cần phải phối hợp nhiều hơn nữa với các cơ sở đào tạo khác để hoàn thiện giáo án, nội dung phù hợp với trình độ nhân viên. Ngoài ra, nên bổ sung những nội dung mới, phù hợp với sự thay đổi của thị trường, của công nghệ thông tin, cũng như quan trọng nhất là bổ sung kiến thức và kĩ năng ngoại ngữ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, nhất là các cán bộ quản lý. Ngoại ngữ là bước nền tảng rất quan trọng giúp công ty có thể thực hiện được nhiều hơn nữa các công trình liên kết với nhà thầu nước ngoài, cũng như áp dụng những kỹ thuật công nghệ mới nhằm nâng cao năng suất và chất lượng lao động. Không chỉ thế, công ty cũng cần thiết kế nội dụng đào tạo sao cho thiết thực với yêu cầu về nhân lực của công ty trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Các chương trình phải phù hợp với hình thức quản lý của công ty, khuyến khích người lao động tham gia với hiệu quả cao nhất, phù hợp với đặc điểm của ngành xây dựng là: làm việc có thời vụ, có các giai đoạn khác nhau. Do đó, yêu cầu về chuyên môn hóa của từng đối tượng, nhất là công nhân kỹ thuật phải cao, đồng thời cũng cần có chính sách, thể chế đào tạo công nhân giỏi một nghề, biết nhiều nghề, tiến tới đạt những tiêu chuẩn như kỹ sư, công nhân quốc tế.  Thực hiện chƣơng trình đào tạo Công ty nên ứng dụng công nghệ nhiều hơn nữa vào công tác đào tạo như tổ chức đào tạo trên máy tính, phòng lab, thuyết trình slide để tạo hứng Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 75 thú cho nhân viên, đồng thời rèn luyện được một số kỹ năng mềm cần thiết cho họ trong công việc. Thêm vào đó, những phương pháp giảng dạy không tuân theo truyền thống (thầy giảng, trò nghe), tạo được sự tương tác giữa giảng viên và học viên cũng như giúp cho học viên chủ động tiếp cận bài giảng kiến thức cũng nên được tăng cường trong các chương trình đào tạo. Ngoài ra, công ty cần nên tổ chức những lớp học, những buổi hội nghị, thảo luận mà trong đó có bao gồm nhiều thành phần, đối tượng đào tạo để giảm khoảng cách, gia tăng mối quan hệ giữa các đối tượng trong công ty, từ đó sẽ có nhiều ý kiến, quan điểm khách quan hơn.  Đánh giá hiệu quả đào tạo Thông thường, có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo - Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phươnng pháp và công tác tổ chức lớp học. - Đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức trước và sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau. - Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hằng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng. - Đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty. Công ty nên tuân theo và đánh giá đầy đủ cả 4 mức trên. Đặc biệt, công ty cần quan tâm hơn tới hiệu quả làm việc của nhân viên sau đào tạo, đây là tiêu chuẩn rất quan trọng nhưng hiện nay công ty còn chưa thực hiện để từ đó rút kinh nghiệm, hoàn thiện các chương trình đào tạo sau này. Vì công tác đào tạo gần như một hoạt động đầu tư, chính vì vậy công ty cần phải đánh giá một cách bài bản, đầy đủ, chi tiết để xem hiệu quả đầu tư như thế nào thì mới có phương án đầu tư có lợi hơn tiếp theo. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 76  Cần xây dựng kế hoạch nhân sự kế thừa Từ sau quá trình cổ phần hóa, việc khá nhiều cán bộ, kỹ sư do không thích ứng được với sự thay đổi hoặc còn mơ hồ về tình hình công ty sau cổ phần hóa nên đã xin nghỉ việc hoặc nghỉ hưu, đã khiến công ty gặp nhiều khó khăn trong việc phân bổ và cơ cấu lại nguồn nhân lực. Chính vì thế, việc cần phải đánh giá năng suất, tiềm năng và khả năng kế thừa cho tất cả các nhân viên trên cơ sở một mẫu kế hoạch nhân sự hàng năm là rất cần thiết. Từ đó, công ty có thể xác định hướng phát triển của từng nhân viên hoặc đối tượng lao động, và từng bước hoạch định và thực hiện các biện pháp khai thác và khuyến khích nhân viên phát triển. Thêm vào đó, công ty cũng nên chú trọng hơn tới việc khai thác tiềm năng của các nhân viên lớn tuổi, có thâm niên công tác lâu năm thậm chí các cán bộ nghỉ hưu có năng lực trong việc tạo dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên sau họ. Đây chính là một trong những biện pháp hữu hiệu vừa nhằm gia tăng sự trung thành của cán bộ công nhân viên, vừa gia tăng lợi thế cạnh tranh của Công ty. 3.2.2.3. Đánh giá thành tích hàng năm Việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành công của hệ thống đánh giá thành tích cho điểm. Trong khi xây dựng biểu mẫu đánh giá, người xác lập phải luôn giữ một số nguyên tắc nhất định. Đó là việc đánh giá phải liên quan tới những tiêu chuẩn chung, nhằm mục đích so sánh giữa các cá nhân, mặt khác nó còn phải liên quan tới những tiêu chí kết quả công việc có ý nghĩa, có tính đến các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau. Có thể nói, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo. Vì vậy, để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 77 quản lý cần phải hiểu được bản chất cụ thể của phương pháp đánh giá, lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình. Mục tiêu chính trong chiến lược kinh doanh của Công ty là nâng cao chất lượng (tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh) và sự hài lòng của khách hàng. Chính vì vậy, người viết đề xuất xây dựng chất lượng và sự hài lòng của khách và sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công việc là ba trong số những tiêu chí chính trong quy trình đánh giá hiệu quả làm việc và phát triển nhân viên hàng năm. Khi đưa ba tiêu chí này là tiêu chí chính trong quy trình đánh giá thành tích, hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ được đánh giá theo các mục tiêu chiến lược của Công ty và trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên sẽ gắn liền với chiến lược kinh doanh của Công ty trong hoạt động hàng ngày. Từ đó dần củng cố thêm những lợi thế cạnh tranh để đảm bảo chiến lược chi phí thấp của Công ty so với các đối thủ trong ngành. 3.2.2.4. Đẩy mạnh các chính sách đãi ngộ Để đảm bảo được chiến lược chi phí thấp của Công ty thì điều quan trọng trong chính sách đãi ngộ là tập trung trả lương và đãi ngộ hướng vào sự trung thành của nhân viên. Nhờ vậy, Công ty mới có thể giữ được người tài, có năng lực và kỹ năng làm việc trong việc nâng cao chất lượng các công trình thi công, giảm thiểu chi phí thuê nhân công ngoài và tuyển dụng bổ sung để hạn chế thấp nhất các chi phí, đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh về giá cả trên thị trường. Công ty cần quan tâm hơn nữa tới môi trường làm việc, đời sống của các cán bộ công nhân viên, không chỉ là ở trụ sở chính và chi nhánh mà còn chú trọng môi trường làm việc của họ ở các xí nghiệp, công trường như nơi ăn chốn ở tạm thời cho những cán bộ từ Bắc vào Nam và ngược lại, tiến tới xây dựng một số cơ sở ổn định tại các địa phương mà có nhiều công trình mà Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 78 Công ty thi công như Vũng Tàu, Phan Thiết để đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi cho các quản lý công trường, các cán bộ, công nhân kỹ thuật. Phối hợp cùng Công đoàn và Đoàn thanh niên trong các chính sách đãi ngộ phi vật chất đối với cán bộ nhân viên trong Công ty cũng như gia đình, con em họ. Tiêu biểu là trích lập các quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi cho các cán bộ hưu trí, trao học bổng hoặc phần thưởng để động viên con em cán bộ công nhân viên có thành tích cao trong học tập, tổ chức định kỳ hàng năm các buổi lễ khen thưởng tuyên dương các cá nhân xuất sắc trong công việc cũng như các hoạt động dã ngoại dài ngày, các cuộc thi thể thao, nấu ăn để thúc đẩy tinh thần làm việc cũng như giao lưu giữa các nhân viên trong Công ty. 3.2.2.5. Chú trọng định hƣớng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Quá trình xác lập và xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và không ngừng thay đổi theo sự phát triển của thời đại và dân tộc. Văn hóa doanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi cấp lãnh đạo của Công ty phải có các kiến thức về mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh nghiệp, để từ đó có những vận dụng và thay đổi hợp lý. Hiện nay, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở công ty cần chú ý đồng bộ 5 phương diện sau: Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của cong người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các chế độ chính sách và các hoạt động của doanh nghiệp. Điều đó bao gồm một số nội dung cơ bản như: Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động sang tạo; Bồi dưỡng quan điểm giá trị của Công ty để nó trở thành nhận thức Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 79 chung của đông đảo công nhân viên chức và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu; tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức; có chế độ thưởng phạt hợp lý và cơ chế quản lý dân chủ v.v… Hai là, xây dựng quan điểm hướng tới thị trường. Việc các doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi Công ty phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết, phải lấy khách hàng làm trung tâm. Tiến hành xây dựng hình ảnh Công ty tốt đẹp, đề cao chất lượng công trình và đảm bảo về thời gian thi công cũng như nâng cao chất lượng phục vụ nhằm tạo dựng sự tin tưởng và trung thành của khách hàng. Bốn là, Công ty cần phải tăng cường ý thức đạo đứa chung, quan tâm tới an toàn lao động, an sinh xã hội. Công ty cần thông qua văn hóa doanh nghiệp để hướng tới mục tiêu mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững và hài hòa. Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Công ty phải xem trọng các công trình, sản phẩm của mình là một phần trong sự phát triển của xã hội. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 80 KẾT LUẬN Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của Công ty. Tuy nhiên nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết các chính sách/hoạt động nguồn nhân lực với những chiến lược kinh doanh, nguyên tắc và mục tiêu chung của Công ty thì mọi sự cố gắng nhằm thực hiện các chính sách và chương trình quản trị nhân sự sẽ không đạt được hiệu quả cao nhất Báo cáo này nêu lên cái nhìn tổng quát về thực trạng hoạt động nguồn nhân lực cũng như vấn đề tích hợp các hoạt động này với chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO. Có thể nói, vừa mới chuyển mình từ một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần, vấn đề thiếu hụt nhân lực và những bất cập, khó khăn trong hoạt động nguồn nhân lực của Công ty là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, với từng bước hoàn thiện và xây dựng cho mình một quy trình quản lý và các chính sách nhân sự phù hợp và thiết thực với sự thay đổi như vũ bão của ngành, công ty hoàn toàn có khả năng tạo dựng cho mình một đội ngũ nhân viên mạnh về cả số lượng và chất lượng, góp phần vào thành công chung của công ty và tạo uy tín tốt cho khách hàng trong và ngoài nước. Bên cạnh đó, với những giải pháp được đề xuất trong phần III của báo cáo, người viết mong có thể giúp ích cho các nhà lãnh đạo, các nhà hoạch định của Công ty trong việc giải quyết các vấn đề còn bất cập trong công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó có thể hoàn thiện được các chính sách/hoạt động để dần tiến tới xây dựng được một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả, thích hợp. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO  TS. Trần Kim Dung (2008), Quản trị Nguồn Nhân lực, NXB Thống Kê.  Phùng Lê Dung – Đỗ Hoàng Điệp (2009), Phát triển nguồn nhân lực dựa trên các chiến lược kinh tế. luoc-kinh-te-04114427.html.  Khánh Hà (2009), Vinawaco từng bước vượt khó ly/Vinawaco_tung_buoc_vuot_kho/  Th.S Ngô Thị Minh Hằng (2008), Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty nhà nước thời hội nhập thuc360/Kien_thuc/Dao_tao_va_phat_trien_nguon_nhan_luc  Nguyễn Tuyết Mai (2005), Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty  Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản Trị Nhân Sự, NXB Lao Động – Xã Hội, Hà Nội.  Nguyễn Hữu Thân (2000), Quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể, NXB Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh.  TS. Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Thống Kê.  Tố Tâm (2007), Ngành Xây dựng: Khan hiếm nhân lực. luc/20079/55800.laodong.  Bảng phân tích chất lượng lao động – WAC.JSC (thời điểm 30/12/2008).  Bản xác nhận số liệu báo cáo tài chính trong 3 năm gần đây của WAC.JSC (2008)  Introduction to Strategic Human Resource Management, ABE UK. Uông Hải Dung – Anh 5 QTKDB – K45 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] 82  Michael Amstrong (2005), Strategic Human Resource Management – A guide to Action 3 rd edition.  Senga Briggs – William Keogh (2001), Integrating human resource strategy and strategic planning to achieve business excellence.