Đề tài Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần nhà Hà Nội Habubank

LỜI MỞ ĐẦU Người thường ta nói: “Sự thành hay bại đều do con người”. Từ thế kỷ VII trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát biểu quan điểm nổi tiếng: “Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt; Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây; Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người”. Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực trong bất cứ tổ chức nào. Một doanh nghiệp dù có truyền thống và nội dung sự nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực. Tại Nghị quyết Đại hội VII, Đảng và Nhà nước ta đã nhấn mạnh: “Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển”. Và một lần nữa trong Nghị quyết Đại hội lần IX của Đảng cũng khẳng định: “Con người - nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước”. Như vậy nguồn nhân lực giữ một vai trò to lớn đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng. Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc = năng lực + động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình. Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Vì vậy, tạo động lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức. Để có thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Trong thời gian thực tập tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK, được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong khung cảnh làm việc của cán bộ nhân viên (CBNV) Ngân hàng, em nhận thấy động lực làm việc của CBNV Ngân hàng HABUBANK còn chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, hầu hết nhân viên đều làm việc chưa hết khả năng, chất lượng, hiệu quả công việc còn thấp. Các chế độ đãi ngộ mà Ngân hàng đưa ra còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho nhân viên. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều CBNV Ngân hàng còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc của mình, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tuỵ với Ngân hàng còn ở mức thấp. Chính vì những lí do trên, em đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựa trên những kiến thức đã được học em có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực hơn nữa cho CBNV của Ngân hàng. Kết cấu của chuyên đề. Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu chuyên đề của em gồm 3 chương như sau: Chương I: Cơ sở lí luận về động lực và các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên. Chương II: Thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN. 4 I. ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN. 4 1. Nguồn nhân lực. 4 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực. 4 1.2. Vai trò của nguồn nhân lực. 5 2. Động lực của người lao động. 6 2.1. Khái niệm. 6 2.2. Bản chất của động lực lao động. 7 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động. 8 2.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động. 8 2.3.2. Nhóm các nhân tố thuộc về công việc. 9 2.3.3. Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức. 10 2.4. Một số học thuyết tạo động lực. 11 2.4.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow. 11 2.4.2. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg. 13 2.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. 15 2.5. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp. 16 II. HỆ THỐNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN. 17 1. Công cụ đãi ngộ nhân sự là gì? 17 2. Những căn cứ của chính sách đãi ngộ nhân sự. 18 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự. 18 3.1. Môi trường của tổ chức. 19 3.1.1. Chính sách của công ty. 19 3.1.2. Bầu không khí văn hoá của tổ chức. 20 3.1.3. Cơ cấu của tổ chức. 20 3.1.4. Khả năng chi trả của tổ chức. 20 3.2. Môi trường bên ngoài tổ chức. 21 3.2.1. Lương bổng trên thị trường. 21 3.2.2. Chi phí sinh hoạt. 21 3.2.3. Công đoàn. 21 3.2.4. Luật pháp và các quy định của chính phủ. 21 3.2.5. Tình trạng của nền kinh tế. 21 3.3. Bản thân nhân viên. 21 3.3.1. Sự hoàn thành công viêc. 21 3.3.2. Thâm niên công tác. 22 3.3.3. Kinh nghiệm. 22 3.3.4. Thành viên trung thành. 22 3.3.5. Tiềm năng. 22 3.4. Bản thân công việc. 22 4. Nội dung các công cụ đãi ngộ. 23 4.1. Các công cụ tài chính. 24 4.1.1. Tiền lương. 24 4.1.2. Tiền thưởng. 28 4.1.3. Phụ cấp. 29 4.1.4. Chương trình cổ phần. 29 4.1.5. Phúc lợi. 29 4.2. Các công cụ phi tài chính. 30 4.2.1. Bản thân công việc. 30 4.2.2. Môi trường làm việc. 31 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NHÀ HÀ NỘI HABUBANK. 33 I. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP NHÀ HÀ NỘI HABUBANK. 33 1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng HABUBANK. 33 2. Hoạt động của Ngân hàng HABUBANK. 34 2.1. Chức năng của Ngân hàng. 34 2.2. Nhiệm vụ và phương hướng nhiệm vụ của Ngân hàng. 35 2.3. Mục tiêu chiến lược của Ngân hàng HABUBANK. 35 2.4. Các loại hình hoạt động của Ngân hàng HABUBANK. 36 2.4.1. Ngân hàng cá nhân. 36 2.4.2. Ngân hàng doanh nghiệp. 37 2.4.3. Ngân hàng đầu tư. 37 2.4.4. Ngân hàng điện tử. 37 2.4.5. Một số dịch vụ khác 38 3. Cơ cấu tổ chức của HABUBANK. 38 3.1. Đại hội đồng cổ đông 41 3.2. Hội đồng quản trị. 41 3.3. Ban điều hành. 41 3.4. Ban kiểm soát. 42 3.5. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban. 42 4. Tình hình hoạt động kinh doanh của HABUBANK. 43 5. Tình hình lao động tại Ngân hàng TMCP Nhà HABUBANK. 46 II. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG HABUBANK. 49 1. Các công cụ tài chính 49 1.1. Tiền lương. 49 1.2. Tiền thưởng. 55 1.3. Phụ cấp. 57 2. Các công cụ phi tài chính. 59 2.1. Bản thân công việc. 59 2.2. Môi trường làm việc. 62 3. Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ đãi ngộ và động lực nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà HABUBANK. 63 3.1. Ưu điểm. 63 3.2. Những vấn đề còn tồn tại. 64 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NHÀ HÀ NỘI HABUBANK. 68 I. PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN. 68 1. Mục tiêu chính sách nhân sự của HABUBANK. 68 2. Phương hướng hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. 69 II. KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK. 70 1. Đối với công cụ tiền lương. 70 1.1. Cơ chế trả lương. 70 1.2. Cải tiến công tác tiền lương của Ngân hàng. 72 1.2.1. Đối với hình thức trả lương. 72 1.2.2. Tăng mức lương cố định. 73 1.2.3. Linh hoạt trong chế độ lương bổng. 74 1.2.4. Thanh toán lương đúng thời điểm. 74 2. Hoàn thiện công tác tiền thưởng. 75 2.1. Những nguyên tắc chung cần thực hiện. 75 2.2. Những giải pháp khắc phục cụ thể. 77 3. Đa dạng hóa các loại phụ cấp, phúc lợi. 79 3.1. Đối với phụ cấp. 79 3.2. Hoàn thiện chế độ phúc lợi. 80 4. Giải pháp hoàn thiện đối với bản thân công việc tại Ngân hàng. 80 4.1. Phân bổ và bố trí nhân lực cho phù hợp. 80 4.2. Các chương trình đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và đảm bảo cho hầu hết CBNV luôn được đào tạo phát triển. 81 4.3. Tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. 82 5. Hoàn thiện môi trường làm việc. 82 KẾT LUẬN 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 PHỤ LỤC 86

doc93 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3385 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần nhà Hà Nội Habubank, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ữa để có thể tạo động lực cao nhất cho nhân viên, nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên. 2. Các công cụ phi tài chính. 2.1. Bản thân công việc. Công việc mà nhân viên sẽ làm giữ một vai trò hết sức quan trọng. Khi nhân viên hiểu là thấy yêu thích công việc của mình thì sẽ tạo động lực rất lớn cho họ làm việc. Trước khi vào làm việc tại Ngân hàng, tất cả các nhân viên đều phải qua vòng thi tuyển và có hai tháng thử việc. Qua đó Ngân hàng có thể tuyển chọn, sàng lọc được những người có đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để sắp xếp đúng người đúng việc, phù hợp với khả năng của họ. Trong Ngân hàng, hầu hết các CBNV đều được sắp xếp công việc theo đúng trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của mình. Theo điều tra, thì có đến 81% số nhân viên Ngân hàng cho rằng mình được làm công việc đúng với chuyên môn nghiệp vụ và có 19% cho rằng không đúng với chuyên môn của họ. Biều đồ 2.6: Sự phù hợp của phân công lao động theo nghề. Tuy số lượng nhân viên không đúng chuyên môn là không nhiều nhưng đây cũng là một vấn đề cần được ban quản lý Ngân hàng quan tâm. Vì nếu được làm việc đúng với chuyên môn nghiệp vụ thì khả năng hoàn thành và hoàn thành tốt công việc sẽ cao hơn. Về các phòng ban trong Ngân hàng thì luôn có sự phân cấp rõ ràng, mỗi phòng ban đều có những chức năng, nhiệm vụ riêng, trong đó mỗi nhân viên được phân công đảm nhận một công việc cụ thể. Ngoài ra, Ngân hàng cũng rất quan tâm đến công tác đào tạo CBNV. Tại Ngân hàng luôn có các lớp học nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ miễn phí cho CBNV. Qua những khoá học này trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên được nâng cao hơn đồng thời cũng bắt kịp được với những thay đổi tiến bộ công nghệ. Tuy nhiên, số người được đào tạo vẫn còn ít, chất lượng đào tạo chưa cao. Công việc mà mỗi cá nhân làm luôn đòi hỏi tính trách nhiệm rất cao, vì vậy mỗi nhân viên đều phải luôn cố gắng hoàn thành tốt công việc của mình. Ngân hàng cũng có những khuyến khích đối với những nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc. Về cơ hội thăng tiến, tuy HABUBANK có quan tâm đến công việc của nhân viên nhưng những cơ hội thăng tiến thực sự được tạo ra cho nhân viên thì chưa được cao. Điều đó được chứng minh qua cuộc điều tra với nhân viên của Ngân hàng, chỉ có 58% số nhân viên cho là Ngân hàng có tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Vì vậy để tạo động lực nhân viên thì lãnh đạo Ngân hàng cần quan tâm đặc biệt tạo ra nhiều những cơ hội thăng tiến cho nhân viên của mình hơn nữa. Như vậy, nhìn chung công tác đãi ngộ nhân viên qua công việc của Ngân hàng đã được thực hiện tương đối tốt, phần nào đáp ứng được những nhu cầu, mong muốn của đa phần nhân viên. Bên cạnh đó, Ngân hàng vẫn còn bộc lộ một số những hạn chế trong cách bố trí công việc cho nhân viên của mình. Điển hình như, cách bố trí, tổ chức lao động cho các phòng ban còn chưa phù hợp. Số lượng người đảm nhận công việc ở các vị trí còn quá ít, điều này đã dẫn đến khối lượng công việc cho mỗi nhân viên luôn trong tình trạng quá tải. Ví dụ như ở phòng kế toán, công việc đáng ra là của 5 người làm mới hết nhưng lại chỉ có 3 người, áp lực công việc quá lớn, làm cho nhân viên luôn trong tình trạng căng thẳng, mệt mỏi. Ngoài ra, những cơ hội thăng tiến do Ngân hàng tạo ra vẫn còn hạn chế, vì vậy đòi hỏi ban lãnh đạo Ngân hàng phải luôn cố gắng mang lại cho nhân viên của mình càng nhiều cơ hội phát triển thì càng tốt, động viên tinh thần cho nhân viên nỗ lực phát huy hết năng lực, đạt thành tích cao trong công việc. Những hạn chế trên cũng chính là nguyên nhân dẫn đến kết quả chỉ có 45% số nhân viên thoả mãn với công việc của mình và 13% là rất thoả mãn, còn lại là 42% số nhân viên không được thoả mãn. Đây là một con số đáng quan tâm với các nhà lãnh đạo Ngân hàng. Biểu đồ 2.7: Mức độ thoả mãn với công việc. Khi mức độ hài lòng càng cao thì nhân viên sẽ gắn bó với công việc và ngày càng cố gắng thực hiện công việc hơn. Còn khi không được thoả mãn sẽ gây ra tình trạng chán nản, mệt mỏi và nhân viên sẽ không còn động lực để làm việc nữa. 2.2. Môi trường làm việc. Thứ nhất là điều kiện làm việc, đây là yếu tố có tác động nâng cao hứng thú trong việc cho nhân viên. Tại nơi làm việc, nhân viên được trang bị đầy đủ những loại máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc như: máy in, máy photocopy, máy tính, điện thoại, máy fax, điều hoà… Hàng ngày đều có nhân viên phục vụ, dọn vệ sinh… Ngoài ra, Ngân hàng còn có chỗ cho nhân viên nghỉ ăn trưa và nghỉ ngơi vào các buổi trưa. Về bầu không khí làm việc: Trong Ngân hàng, mối quan hệ giữa cán bộ quản lý với nhân viên cũng như giữa nhân viên với nhân viên đều rất thân thiện, hoà nhã, cởi mở, đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc, tuy đã được phân công nhiệm vụ rõ ràng nhưng mọi người luôn chia sẻ công việc với nhau những lúc bận rộn. Cấp trên luôn nhận được sự tôn kính và ủng hộ của nhân viên nhưng đồng thời cũng luôn biết lắng nghe ý kiến của họ. Về mối quan hệ giữa cán bộ với nhân viên, theo kết quả điều tra thì có đến 81% nhân viên cho là quan hệ lãnh đạo và nhân viên khá thân thiện, chỉ có 19% cho là chưa thân thiện. Như vậy có thể nói là ban lãnh đạo Ngân hàng đã có sự hoà đồng khá tốt với nhân viên nhưng do là không có một người lãnh đạo nào có thể làm vừa lòng được với tất cả các nhân viên của mình nên đã có kết quả là 19% số nhân viên như vậy. Thời gian làm việc theo quy định chung của Ngân hàng là từ 8h đến 16h, từ thứ 2 đến thứ 6, một số bộ phận làm việc cả trưa ( kế toán giao dịch, thủ quỹ, phòng tín dụng…) Nói chung, về môi trường làm việc của Ngân hàng khi được hỏi thì kết quả như sau: Biểu đồ 2.8: Đánh giá về môi trường làm việc. Như vậy, môi trường làm việc của Ngân hàng được đánh giá là khá tốt (87%), chỉ có 13% là cảm thấy còn chưa hài lòng với môi trường làm việc của Ngân hàng, đây cũng là một số không nhiều. Để có thể tạo động lực cho nhân viên thì Ngân hàng cần phải cố gắng duy trì và phút huy hơn nữa để ngày càng tạo ra một môi trường làm việc hoàn thiện hơn, làm cho nhân viên hài lòng nhiều hơn và nhờ đó mà ngày càng gắn kết nhân viên với Ngân hàng. 3. Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ đãi ngộ và động lực nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà HABUBANK. 3.1. Ưu điểm. Về tiền lương: Khi áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, Ngân hàng đã tận dụng được tất cả những ưu điểm của nó. Hình thức này đã giúp nhân viên quan tâm đến thời gian làm việc của mình hơn, khuyến khích họ đi làm đầy đủ tất cả các ngày công. Hệ số lương áp dụng đã có tác dụng phân biệt được trình độ chuyên môn, cấp bậc của từng nhân viên. Về tiền thưởng: Ngân hàng đã áp dụng một mức thưởng tương đối cao cho mọi nhân viên, Ngân hàng luôn đưa ra những quy chế cũng như tiêu chuẩn thưởng đòi hỏi nhân viên phải luôn cố gắng, nỗ lực rất nhiều, điều này đã góp phần tạo động lực lớn cho nhân viên, bởi mỗi con người dù có là một thực thể riêng biệt nhưng suy cho cùng thì họ đều có những nhu cầu và mong muốn về lợi ích cá nhân giống nhau. Các khoản phụ cấp: Ngân hàng đã có một số khoản phụ cấp tuy không nhiều nhưng cũng đã phần nào thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với CBVN, tạo cho nhân viên gắn bó hơn với Ngân hàng. Về phúc lợi và dịch vụ: Bên cạnh các khoản phúc lợi bắt buộc như BHXH, Ngân hàng đã thực hiện những phúc lợi tự nguyện mang tính chất riêng của mình, nhằm khuyến khích, động viên tinh thần cho nhân viên. Về công việc: Phần lớn nhân viên trong Ngân hàng đều được bố trí đúng ngành nghề, công việc, tạo điều kiện cho họ có thể hoàn thành tốt công việc. Hơn một nửa số nhân viên Ngân hàng đã nhận thấy công việc cơ hội thăng tiến, tuy số đó không phải là lớn, song cũng đã thể hiện được phần nào những cố gắng của Ngân hàng, nhằm tăng sự gắn kết với công việc cho nhân viên. Môi trường làm việc: Ngân hàng đã thực hiện bố trí công việc tương đối tốt, điều kiện lao động tại các phòng ban tương đối đầy đủ và tạo được cảm giác thoải mái cho nhân viên. Bầu không khí làm việc trong Ngân hàng là khá tốt, tăng sự gắn kết giữa những nhân viên của Ngân hàng với nhau và gắn kết nhân viên với Ngân hàng. 3.2. Những vấn đề còn tồn tại. Qua nghiên cứu thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng HABUBANK, bên cạnh những thành tựu cũng như những kết quả đã đạt được trong công tác nhân sự của Ngân hàng thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục và hoàn thiện như sau: Về công tác tiền lương: Bên cạnh những ưu điểm thì hình thức trả lương mà Ngân hàng đang áp dụng cũng bộc lộ những mặt hạn chế: Vì trả lương theo thời gian nên nhiều khi nhân viên đến làm việc chỉ để chấm công, họ chỉ quan tâm đến ngày công làm việc của mình chứ không quan tâm đến việc thực hiện công việc như thế nào cho có hiệu quả nhất. Tiền lương trả cho nhân viên thì chưa gắn với trách nhiệm, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của họ. Ngoài ra, mức tiền lương mà Ngân hàng trả cho nhân viên còn tương đối thấp so với mặt bằng chung của lương ngành Ngân hàng. Tiền lương áp dụng còn kém linh hoạt so với biến động của thị trường, chưa gắn kết mức tiền lương với những biến đổi giá cả trên thị trường. Mặt khác, việc trả lương còn chậm gây khó khăn cho nhân viên mà nguồn thu nhập chủ yếu là tiền lương. Vì những lí do trên mà Ngân hàng chưa tạo được động lực lớn cho nhân viên qua công cụ tiền lương. Về tiền thưởng: Việc xét thưởng mỗi năm một lần vào cuối năm như vậy là quá lâu, không kịp thời kích thích nhân viên làm việc xuất sắc trong kỳ. Mức thưởng phụ thuộc vào mức lương của từng nhân viên như vậy là quá cứng nhắc, đôi khi mất đi tính công bằng. Ngoài ra, tiêu chuẩn thưởng của Ngân hàng là không áp dụng thưởng cho những chi nhánh, phòng giao dịch mới thành lập như vậy sẽ không khuyến khích, tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên ở đó. Tiền thưởng tuy đã tạo được động lực cho phần đông nhân viên nhưng số lượng nhân viên chưa hài lòng với công tác thưởng của Ngân hàng vẫn còn cao, vì vậy, Ngân hàng phải làm sao để thoả mãn và tạo được động lực cho càng nhiều nhân viên thì càng tốt. Về phụ cấp: Số lượng những phụ cấp mà Ngân hàng áp dụng còn chưa nhiều, tiền phụ cấp còn thấp, đặc biệt là phụ cấp làm thêm giờ còn chưa tương xứng với thời gian và công sức của nhân viên. Ngân hàng cũng chưa tính đến phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp lưu động khi nhân viên đi giao dịch ở xa. Về phúc lợi: Nhìn chung chế độ phúc lợi của Ngân hàng đã tạo được động lực tương đối cho nhân viên. Tuy nhiên chất lượng cũng như hiệu quả còn chưa được cao, số các loại phúc lợi áp dụng còn hạn chế và còn mang tính chung chung. Vì vậy đòi hỏi Ngân hàng cần quan tâm để nâng cao và hoàn thiện hơn nữa chế độ phúc lợi cho nhân viên. Về bản thân công việc: Việc bố trí, tổ chức nhân viên làm việc trong các phòng ban vẫn còn nhiều mặt hạn chế, chưa phù hợp, số lượng nhân viên cho mỗi vị trí còn thiếu dẫn đến tình trạng quá tải cho nhân viên, một người phải kiêm công việc của 2 – 3 người. Ngoài ra, những cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp tạo ra cho nhân viên còn nhiều hạn chế, chưa thực sự hấp dẫn với mọi nhân viên. Số lượng nhân viên được đào tạo, nâng cao trình độ chưa nhiều và nhiều khi chưa thực sự công bằng. Vì vậy, động lực nhân viên chưa thực sự được nâng lên qua công việc. Về môi trường làm việc: Nhìn chung môi trường làm việc của Ngân hàng là tương đối tốt, song vẫn còn một số nhỏ nhân viên chưa được tạo động lực qua môi trường làm việc tại Ngân hàng. Đó là do họ chưa thực sự hài lòng với những mối quan hệ trong nơi làm việc, có thể là do những bất đồng quan điểm với cấp trên hay với nhân viên, không thoả mãn với cách đối xử chưa thực sự công bằng của ban lãnh đạo Ngân hàng. Vì vậy, để tạo động lực lớn cho hầu hết CBNV thì Ngân ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải duy trì, phát huy và hoàn thiện hơn nữa để mọi nhân viên đều cảm thấy đây là bến đỗ vĩnh cửu. Như vậy, có thể nói mọi công cụ đãi ngộ để tạo động lực cho nhân viên nói chung đều được Ngân hàng quan tâm nhưng mức độ quan tâm chưa cao vì vậy động lực tạo ra chưa lớn. Do đó tỷ lệ giữ chân nhân viên của Ngân hàng chưa nhiều, đây cũng đang là vấn đề đáng quan tâm đối với các nhà quản lý nhân sự HABUBANK. Điều này được minh chứng bởi sự bào mòn nhiên viên hay tỷ lệ nhân viên bỏ việc của Ngân hàng qua các năm gần đây là tương đối cao. Qua xem xét những số liệu cụ thể về nhu cầu tăng nhân viên thực tế do quy mô mở rộng hay khối lượng công việc tăng và nhu cầu nhân viên cần phải tuyển dụng thêm hàng năm của Ngân hàng ta thấy như sau: số lượng nhân viên cần tuyển thêm hàng năm luôn lớn hơn nhu cầu thực tế. Như vậy, tuy tỷ lệ nhân viên tăng cao trong hai năm gần đây (2006: 59.7%, 2007: 51.3%) nhưng một phần số nhân viên mới được tuyển dụng vào lại để lấp chỗ trống của những nhân viên cũ đã rời vị trí đó của Ngân hàng. Cụ thể là trong năm 2006 “tỷ lệ chảy máu chất xám” phải bù đắp của Ngân hàng là 14% và đến năm 2007 tỷ lệ này có giảm song vẫn ở mức tương đối cao là 12%. Vì vậy, vấn đề cấp thiết đặt ra cho các nhà quản lý của HABUBANK là phải cải tiến chương trình đãi ngộ cho nhân viên nhằm giảm tỷ lệ này xuống mức thấp nhất có thể, tỷ lệ này có thể là ở mức 5- 7% vì đây là một tỷ lệ có thể chấp nhận được đối với một tổ chức mà đặc biệt là đối với ngành tài chính ngân hàng hiện nay. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NHÀ HÀ NỘI HABUBANK. Nghiên cứu thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng là nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu của nhân viên và khả năng cũng như mức độ đáp ứng các nhu cầu đó thông qua các công cụ đãi ngộ của Ngân hàng. Việc tạo ra sự thoả mãn các nhu cầu đó cho nhân viên trong Ngân hàng chính là tạo ra động lực cho họ. Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà còn cho cả Ngân hàng. Đối với nhân viên thì lợi ích mà họ nhận được khi Ngân hàng đáp ứng các mong muốn của họ một cách thoả đáng chính là sự thoả mãn, hài lòng trong công việc. Nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm, thoải mái hơn trong quá trình làm việc. Về phía Ngân hàng, lợi ích mà họ nhận được là năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh được nâng cao, lợi nhuận tăng, tạo ra uy tín cũng như sự cạnh tranh cho Ngân hàng. Như vậy, việc sử dụng hợp lý, có hiệu quả các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên là hết sức cần thiết. Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng HABUBANK cùng với những mục tiêu mà Ngân hàng cần đạt được, sau đây em xin đề xuất một số kiến nghị hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK. I. PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN. 1. Mục tiêu chính sách nhân sự của HABUBANK. Ban lãnh đạo HABUBANK luôn nhất quán trong chính sách nhân sự “không ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ”. Xác định yếu tố con người là yếu tố quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, do đó chính sách nhân sự của HABUBANK phải luôn tập trung vào xây dựng và thực hiện những chế độ đãi ngộ theo phương châm không chỉ đáp ứng được nhu cầu tái sản xuất sức lao động của nhân viên mà còn luôn đảm bảo tính cạnh tranh và tính linh hoạt của chính sách đãi ngộ đối với từng nhân viên tại HABUBANK. Không chỉ chú trọng vào chính sách lương, ban lãnh đạo HABUBANK phải luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khoá đào tạo nghiệp vụ trong và ngoài nước nhằm cập nhật và nâng cao kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng làm việc chuyên nghiệp cho cán bộ. Với định hướng chiến lược “HABUBANK phải luôn là Ngân hàng đi đầu trong ngành ngân hàng trong việc sáng tạo và phát triển các chính sách đãi ngộ cũng như phát triển sự nghiệp cho các cán bộ của mình”, với mong muốn trở thành nơi mà mỗi nhân viên đều cảm thấy hài lòng về công việc của mình và tài năng cũng như giá trị đóng góp đều được công nhận xứng đáng. 2. Phương hướng hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc. Theo các chuyên gia và những người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực. Điểu đó cũng có nghĩa là việc quản lý và đánh giá nhân viên phải dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực - thoả mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thoả mãn nhu cầu của Ngân hàng. Để tạo động lực cho nhân viên, Ngân hàng cần phải thực hiện nghiên cứu ứng dụng để đưa ra hệ thống các biện pháp khuyến khích tạo động lực, phải có chương trình hành động toàn diện nhằm khuyến khích tạo động lực cho nhân viên. Vì vậy, để đạt mục tiêu nâng cao động lực cho nhân viên, các nhà quản lý Ngân hàng cần có phương hướng cụ thể nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ cho nhân viên. Ngân hàng cần phải cơ cấu lại tổ chức nói chung và xác định cơ cấu công việc trong Ngân hàng, để từ đó có sự phân bổ lao động vào các vị trí cho hợp lý, phù hợp với khả năng, năng lực, trình độ của từng người, cụ thể hoá công việc của từng nhân viên để tăng tính chủ động, sáng tạo và trách nhiệm cho nhân viên. Tiếp đó là thực hiện phân tích và đánh giá xếp hạng công việc, phải xây dựng cơ cấu tiền lương trên cơ sở xếp hạng công việc đó. Phải đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên, thường xuyên xây dựng quy chế thi đua khen thưởng. Luôn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho nhân viên thực hiện công việc. Thông tin về công việc phải luôn được tăng cường giữa những nhân viên. Phải xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác. Luôn khuyến khích động viên nhân viên sáng tạo, tích cực đưa ra những cái mới, xây dựng các kế hoạch phải tháo gỡ những khó khăn của Ngân hàng. Tôn trọng nhân viên và phải luôn làm cho nhân viên cảm thấy mình được quan tâm. Trong Ngân hàng, phải luôn tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa những nhân viên. Phải nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình tạo động lực cho nhân viên một cách đồng bộ. II. KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK. 1. Đối với công cụ tiền lương. 1.1. Cơ chế trả lương. Như đã nêu ở trên, bên cạnh những mặt tích cực thì công tác tiền lương của HABUBANK vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục và hoàn thiện. Trước khi đưa ra những giải pháp cụ thể hoàn thiện công tác trả lương cho nhân viên, Ngân hàng cần phải xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp. Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp, bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp Ngân hàng thu hút và duy trì được những cán bộ giỏi. Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, Ngân hàng cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tố sau: Mặt bằng lương chung của xã hội, của ngành và của khu vực. Ngân hàng không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất. Ngân hàng phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp ban lãnh đạo Ngân hàng đưa ra được mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên. Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Ngân hàng cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong thời kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc… Chính sách phát triển nhân lực của Ngân hàng. Nhà quản lý phải biết xác định rõ Ngân hàng cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Ngân hàng cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có? Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh: Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong Ngân hàng theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh nào là then chốt trong Ngân hàng, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp Ngân hàng trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn. Quan điểm và ý kiến của nhân viên: Thông qua trưng cầu ý kiến của nhân viên, ban lãnh đạo Ngân hàng có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Nhà quản lý có thể nắm rõ mong muốn, nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này giúp ban lãnh đạo Ngân hàng có thể tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định. Khả năng chi trả của Ngân hàng: Vấn đề cuối cùng mà ban lãnh đạo Ngân hàng cần xem xét là khả năng chi trả của Ngân hàng. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Nhà quản lý cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được nhân viên, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở để trả lương. Nếu dự án kinh doanh của Ngân hàng đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao? 1.2. Cải tiến công tác tiền lương của Ngân hàng. Tiền lương là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến các mối quan hệ tại nơi làm việc. Mức lương, việc xếp lương và các phúc lợi có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của bất cứ tổ chức nào, nó cũng ảnh hưởng đến đạo đức và năng suất làm việc của đội ngũ nhân viên. Vì vậy, Ngân hàng cần phát triển hệ thống trả lương phù hợp với mình, công bằng với nhân viên. 1.2.1. Đối với hình thức trả lương. Để khắc phục những hạn chế của hình thức trả lương theo thời gian đơn giản mà Ngân hàng đang áp dụng, Ngân hàng nên áp dụng hình thức trả lương gắn với chất lượng, hiệu quả làm việc của nhân viên, khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất làm việc. Hình thức trả lương mà Ngân hàng nên áp dụng ở đây là trả lương theo thời gian có thưởng hoặc trả lương hỗn hợp. Hình thức trả lương theo thời gian có thưởng: Khi áp dụng hình thức trả lương này, Ngân hàng sẽ khắc phục được những nhược điểm của hình thức trả lương theo thời gian đơn giản. Với hình thức trả lương theo thời gian có thưởng thì cùng với hình thức trả lương theo thời gian đơn giản, Ngân hàng cần thực hiện một số biện pháp phối hợp như: Giáo dục chính trị tư tưởng, động viên khuyến khích vật chất, tinh thần dưới các hình thức tiền thưởng. Tiền thưởng này có thể được tính trên tất cả các sản phẩm, dịch vụ mà nhân viên tạo ra hay cũng có thể được tính cho mức độ thực hiện công việc xuất sắc do Ngân hàng quy định. Ngoài ra, Ngân hàng cần phải thường xuyên kiểm tra việc chấp hành kỷ luật lao động và sử dụng hợp lý thời gian lao động của nhân viên. Việc trả lương này sẽ gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế của nhân viên. Như vậy, việc phối hợp nhiều biện pháp sẽ làm cho nhân viên làm việc có kỷ luật và năng suất cao hơn. Trả lương hỗn hợp: Đây là hình thức kết hợp của cả hai hình thức trả lương là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Theo hình thức này, tiền lương của nhân viên sẽ bao gồm hai phần: phần lương cố định theo lương thời gian và phần lương biến động tuỳ thuộc vào năng suất, chất lượng và mức độ hiệu quả công việc đạt được của từng nhân viên. Với hình thức trả lương này sẽ kết hợp được những ưu điểm của cả hai hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm, đồng thời nó cũng khắc phục được những hạn chế của chúng. Với Ngân hàng, do đặc thù kinh doanh mà sản phẩm tạo ra chính là tiền tệ, là chất lượng dịch vụ, vì vậy, Ngân hàng cần đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của từng nhân viên dựa trên kết quả của những dịch vụ mà nhân viên thực hiện. Có như vậy mới nâng cao được tinh thần trách nhiệm cho nhân viên trong công việc, khuyến khích họ làm việc có hiệu quả, tích cực, hăng say, nhằm đạt mục tiêu của Ngân hàng đồng thời cũng thoả mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên. 1.2.2. Tăng mức lương cố định. Qua nghiên cứu thực trạng trên cho thấy, mức lương hiện tại mà Ngân hàng đang áp dụng là còn quá thấp so với mặt bằng chung của lương ngành ngân hàng. Lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà còn thể hiện giá trị con người. Để có thể tạo động lực cho nhân viên, làm cho nhân viên có thể yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với Ngân hàng thì ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải có kế hoạch nâng lương cho nhân viên. Nhưng dựa vào những yếu tố nào để lên được thang lương là điều Ngân hàng phải quan tâm. Có ba yếu tố để xét thang lương, đó là: chức vụ, năng lực và mức độ hoàn thành công việc. Chế độ lương không rạch ròi, việc khen thưởng tuỳ tiện…thì trước sau gì cũng dẫn đến sự bất mãn ở nhân viên. Ngoài ra, Ngân hàng cũng nên thường xuyên theo dõi thang lương của các Ngân hàng trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của Ngân hàng mình không bị “lỗi thời”, nhằm hạn chế việc nhân viên của Ngân hàng mình “đầu quân” cho các ngân hàng khác hoặc đối thủ. 1.2.3. Linh hoạt trong chế độ lương bổng. Mặt khác, để đảm bảo rằng mức thu nhập của nhân viên luôn vừa phải đủ chi tiêu gia đình và vừa phải có tích luỹ thì chế độ lương bổng của Ngân hàng phải không bao giờ là bất biến mà luôn linh hoạt và có tính đến độ trượt giá của giá cả thị trường. Khi giá cả leo thang thì tiền lương của nhân viên cũng phải tăng lên kịp thời và tốc độ tăng của tiền lương phải lớn hơn hoặc bằng tốc độ tăng của giá cả thị trường. Điều đó có nghĩa là tiền lương mà Ngân hàng tính trả cho nhân viên phải dựa trên tiền lương thực tế chứ không phải tiền lương danh nghĩa. Ngoài ra, khi làm thêm giờ thì nhân viên Ngân hàng phải được hưởng lương như sau: Vào ngày thường ít nhất bằng 150% . Vào ngày nghỉ hàng tuần, ít nhất bằng 200%. Vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương ít nhất bằng 300% (trong mức 300% này đã bao gồm tiền lương trả cho thời gian nghỉ được hưởng nguyên lương). 1.2.4. Thanh toán lương đúng thời điểm. Ngân hàng nên tính toán và trả lương cho nhân viên theo đúng thời gian quy định để tránh gây khó khăn cho nhân viên khi mà chi tiêu phụ thuộc chủ yếu vào thu nhập. Việc hạch toán tiền lương trả cho nhân viên phải được tiến hành trước một khoảng thời gian để đảm bảo tiền lương đến tay nhân viên đúng thời gian quy định. Nếu vì một lý do nào đó, Ngân hàng buộc phải trả lương chậm hơn so với quy định thì Ngân hàng phải đền bù cho nhân viên như sau: Nếu trả lương chậm dưới 15 ngày thì không phải đền bù. Nếu thời gian trả chậm trên 15 ngày thì Ngân hàng sẽ phải trả cho nhân viên một khoản đền bù bằng số tiền trả chậm nhân với lãi suất tiết kiệm không kỳ hạn của ngân hàng tại thời điểm trả lương. Tóm lại, đối với chính sách tiền lương, ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải luôn chú ý rằng: Nếu Ngân hàng chỉ trả lương cao cho nhân viên thì chưa chắc đã tạo động lực cho nhân viên nhưng nếu mức lương mà Ngân hàng trả thấp hơn so với mặt bằng thì chắc chắn một điều rằng không những không tạo được động lực cho nhân viên mà còn tạo tâm lý chán nản và họ có thể dời bỏ Ngân hàng bất cứ lúc nào. 2. Hoàn thiện công tác tiền thưởng. 2.1. Những nguyên tắc chung cần thực hiện. Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của Ngân hàng. Việc khen thưởng không thoả đáng sẽ gây bực mình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng. Vấn đề quan trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng như thế nào? Để có thể hoàn thiện công tác tiền thưởng, nâng cao động lực cho nhân, Ngân hàng cần lên kế hoạch và thực hiện theo những yêu cầu sau: Thứ nhất là xác định mục tiêu: Để việc khen thưởng đem lại hiệu quả như mong muốn, hãy gắn kết chúng với những mục tiêu rõ ràng. Đầu năm là thời điểm tốt để đề ra mục tiêu. Các mục tiêu này cần phải cụ thể, không xa vời và gắn liền với sự phát triển kinh doanh của Ngân hàng. Các bước thực hiện sau sẽ giúp Ngân hàng lập ra các mục tiêu khen thưởng đúng đắn. Cùng nhân viên xác định mục tiêu: Nhân viên thường là nguồn thông tin tốt nhất về những mục tiêu gắn với công việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suất chung, khả năng đáp ứng hay các mục tiêu kinh doanh khác. Nhờ tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, họ sẽ gạt bỏ đi sự không hài lòng do việc áp đặt mục tiêu từ phía những người quản lý. Thường xuyên đánh giá lại các mục tiêu: Tối thiểu nửa năm một lần để đảm bảo các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và nhân viên vẫn đang đi đúng hướng. Đặt ra mục tiêu cụ thể và có thể đo được: Không nên đặt các mục tiêu như “Hãy làm tốt hơn” bởi vì những mục tiêu chung chung đó không hướng dẫn nhân viên các bước cần phải thực hiện. Đặt ra các mục tiêu gắn kết nhân viên với sự thành công của Ngân hàng: Không nên tự động cho rằng tiền thưởng phải gắn với việc tăng doanh thu hay tăng lợi nhuận. Hãy gắn kết việc khen thưởng vào mục tiêu quan trọng như: Điều quan trọng nhất của một năm kinh doanh nào đó là giảm chi phí hay nâng cao hình ảnh của Ngân hàng hơn là với một mục tiêu truyền thống như vậy. Đảm bảo chắc chắn rằng nhân viên có đạt được mục tiêu đề ra: Nếu nhà quản lý đặt ra mục tiêu quá cao sẽ khiến cho nhân viên nản lòng và làm giảm động lực thúc đẩy, điều đó sẽ triệt tiêu giá trị các mục tiêu đặt ra. Nếu Ngân hàng không đưa ra các mục tiêu cho nhân viên của mình vào đầu năm thì cũng không có nghĩa là Ngân hàng không thể thực hiện khen thưởng trong năm nay. Mà ngược lại, ban lãnh đạo Ngân hàng vẫn có thể khen thưởng cho nhân viên bằng cách hãy tự đặt ra những câu hỏi: Tôi có khả năng thực hiện việc khen thưởng không? Và tôi có muốn giữ chân nhân viên của tôi hay không? Cần chi bao nhiêu: Không có một quy tắc cứng nhắc và chặt chẽ nào khác ngoại trừ việc Ngân hàng phải khen thưởng một cách công bằng giữa các nhóm người có vị trí tương tự như nhau và hãy luôn có lí do chính đáng cho việc khen thưởng. Các nhân viên sẽ bàn luận về việc khen thưởng và việc khen thưởng không công bằng sẽ gây ra những mối bất hoà hoặc những vụ kiện cáo. Khi phân phát tiền thưởng nên giải thích lí do rõ ràng: Những lí do này không được mang tính chủ quan, phải đo lường được và phải hướng vào kết quả công việc đã đạt được. Các hình thức khen thưởng: Không phải cuối năm mới là lúc phát tiền thưởng. Ngân hàng có thể khen thưởng định kỳ cho những công việc tốt hoặc khen thưởng sau khi hoàn thành một việc lớn hoặc sau một mùa bận rộn để chứng tỏ sự đánh giá cao đối với lòng tận tụy, chăm chỉ của nhân viên. Một khoản tiền dù nhỏ cũng có ý nghĩa rất lớn đối với người nhận bởi vì điều đó chứng tỏ rằng, bạn biết tới công việc khó khăn của họ. Nếu bạn không có sẵn một số tiền dự phòng thì chỉ một số tiền rất nhỏ hay thưởng dưới dạng nghỉ phép cũng có tác dụng rất lớn. 2.2. Những giải pháp khắc phục cụ thể. Để khắc phục tình trạng thời gian thưởng quá xa, số lần thưởng quá ít như hiện nay, Ngân hàng cần phải thay đổi kế hoạch trả thưởng của mình. Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên chứ không phải là đợi cuối năm mới thực hiện. Ngân hàng có thể tiến hành khen thưởng theo quý hay 6 tháng một lần. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất… có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý. Khen thưởng cho những mục tiêu đạt được lớn hơn thì có thể là 6 tháng. Phần thưởng cuối năm chỉ nên áp dụng cho những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến tăng lợi nhuận cho Ngân hàng. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của Ngân hàng cũng nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng. Linh hoạt trong việc xây dựng cơ sở xét thưởng: Ngân hàng không nên chỉ căn cứ vào mức lương để xét thưởng cho nhân viên, tiền thưởng cho nhân viên cũng cần phải dựa vào công tác đánh giá thực hiện công việc. Ngân hàng cần nghiên cứu xây dựng tiêu chuẩn thưởng một cách rõ ràng, cụ thể và hợp lý hơn: Cần có sự đánh giá tốt hơn nữa chất lượng công việc của từng nhân viên để xét thưởng. Việc đánh giá thực hiện công việc phải dựa trên các chỉ tiêu sau: Thời gian làm việc, mức doanh thu/ nhân viên (mức độ hoàn thành công việc), chỉ tiêu tinh thần trách nhiệm. Cách đánh giá được thực hiện thông qua việc xác định tầm quan trọng của từng tiêu thức bằng cách dùng trọng số đối với mỗi tiêu chí đặt ra. Thời gian làm việc: Loại A: Từ 22 ngày/ tháng trở lên. Loại B: Từ 20 – 22 ngày/ tháng. Loại C: Từ 19 ngày/ tháng trở xuống. - Mức độ hoàn thành công việc: Loại A: Hoàn thành xuất sắc (vượt mức). Loại B: Hoàn thành đạt mức. Loại C: Hoàn thành chưa đạt mức (chưa hoàn thành công việc). - Thái độ, tinh thần trách nhiệm: Loại A: Tinh thần trách nhiệm cao. Loại B: Tinh thần trách nhiệm trung bình. Loại C: Tinh thần trách nhiệm kém. Điểm tương ứng cho từng loại. Loại A: 2 điểm Loại B: 1 điểm Loại C: 0 điểm Trọng số của mỗi tiêu chí theo kết quả điều tra là: Thời gian làm việc: 0.3 Mức độ hoàn thành công việc: 0.5 Thái độ, tinh thần trách nhiệm: 0.2 Tiến hành xác định loại cho từng nhân viên, xem từng tiêu thức nhân viên đạt loại nào rồi quy ra số điểm, tính tổng số điểm đạt được của toàn bộ nhân viên và số điểm bình quân của mỗi nhân viên, sau đó tiến hành tính tiền thưởng trong tháng cho từng nhân viên theo công thức sau: Tổng quỹ tiền thưởng Tiền thưởng NV(i) = x Số điểm BQ của NV(i) Tổng số điểm của toàn bộ NV Việc áp dụng cách tính và phân phối tiền thưởng cho nhân viên như trên có tác dụng khuyến khích nhân viên kịp thời, không chỉ khuyến khích họ đảm bảo thời gian làm việc mà còn phải nâng cao tinh thần trách nhiệm với công việc và mức độ hoàn thành đối với công việc của mình. Ngoài ra, để có thể đảm bảo toàn bộ nhân viên Ngân hàng đều được khuyến khích, động viên thì ban lãnh đạo Ngân hàng nên quan tâm khen thưởng đến cả những chi nhánh mới thành lập. Có thể vì mới thành lập nên hiệu quả hoạt động kinh doanh chưa cao nhưng không phải vì thế mà nhân viên ở đây không được thưởng. Hãy khen thưởng cho họ không phải vì doanh thu, lợi nhuận họ đem lại mà vì chất lượng công việc, dịch vụ; thái độ, tinh thần trách nhiệm với công việc… Đó mới chính là đòn bẩy thúc đẩy họ hăng hái phấn đấu làm việc ngày càng tốt hơn và sẽ nhanh chóng thu được lợi nhuận cao hơn dù là chi nhánh mới thành lập. Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với Ngân hàng. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc “sung” hiệu lực nhất. Các chỉ tiêu thưởng khác: Bên cạnh việc xét thưởng cho nhân viên như trên thì đối với những nhân viên có sáng kiến hay và có ý nghĩa thực tiễn, Ngân hàng cũng nên quan tâm và có phần thưởng kịp thời nhằm động viên khích lệ họ. 3. Đa dạng hóa các loại phụ cấp, phúc lợi. 3.1. Đối với phụ cấp. Với những phụ cấp đang được áp dụng, Ngân hàng cần đẩy cao mức phụ cấp hơn nữa để đảm bảo rằng những phụ cấp mà Ngân hàng đưa ra đều có giá trị và mang một ý nghĩa nhất định đối với mỗi nhân viên (nhiều khi những khoản phụ cấp là quá nhỏ không có ý nghĩa tạo động lực đối với nhân viên). Đặc biệt là phụ cấp ăn giữa ca và phụ cấp làm thêm giờ. Do áp lực công việc quá cao, nhân viên phải làm việc rất mệt mỏi, vì vậy, ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải có sự quan tâm thích đáng, dành cho họ những thù lao tương xứng nhằm động viên tinh thần làm việc cho nhân viên. Ngoài ra, Ngân hàng cũng nên áp dụng thêm một số phụ cấp khác như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp lưu động khi nhân viên phải đi công tác xa. Phụ cấp trách nhiệm áp dụng đối với những công việc đòi hỏi mức độ trách nhiệm cao hay phải kiêm nhiệm công tác quản lý mà không phụ thuộc vào hệ thống tiền lương. Căn cứ để áp dụng là theo bộ luật lao động. Hệ số phụ cấp được tính như sau: Đối với giám đốc: 0.3 Phó giám đốc: 0.2 Trưởng phòng và các chức vụ tương đương: 0.1 Mức phụ cấp được áp dụng là so với mức lương tối thiểu. 3.2. Hoàn thiện chế độ phúc lợi. Để đảm bảo rằng mọi nhân viên đều cảm thấy hài lòng và thoả mãn với chế độ phúc lợi đưa ra thì Ngân hàng cần hoàn thiện hơn nữa công tác phúc lợi cho nhân viên. Bằng việc bổ sung thêm những chương trình phúc lợi mới cho nhân viên và nâng cao chất lượng của những phúc lợi cũ để chúng thực sự trở thành có ý nghĩa với mỗi nhân viên. Ngoài những chương trình phúc lợi đang áp dụng, Ngân hàng cần bổ sung thêm một số chính sách khác như: quan tâm đến gia đình nhân viên (như có quà khuyến học cho các cháu là con nhân viên có thành tích học tập tốt…), quan tâm đến sức khoẻ của nhân viên (bằng việc tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên, hỗ trợ khi ốm đau…), ngoài ra Ngân hàng cũng có thể đưa ra một số chương trình khuyến khích như cho vay ưu đãi, tăng lãi suất tiết kiệm cho nhân viên… 4. Giải pháp hoàn thiện đối với bản thân công việc tại Ngân hàng. 4.1. Phân bổ và bố trí nhân lực cho phù hợp. Ban lãnh đạo Ngân hàng cần quan tâm hơn nữa đến công việc cụ thể của nhân viên, tìm hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ. Đồng thời qua đó cũng thấy được mức độ công việc của mỗi vị trí, từ đó mà bố trí và phân bổ nhân lực cho phù hợp. Để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực ở các vị trí gây lên quá tải cho nhân viên như hiện nay, Ngân hàng cần phải tiến hành tuyển thêm nhân viên để bổ sung vào các vị trí. Đó là các vị trí mà khối lượng công việc quá nhiều, với số nhân viên hiện tại không thể đảm nhiệm hết. Việc bổ sung thêm nhân lực cho các vị trí này sẽ có tác dụng san sẻ bớt công việc cho nhân viên hiện tại, làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái và hưng phấn hơn trong công việc, không còn tình trạng nhân viên luôn cảm thấy “nghẹt thở” vì công việc nữa đồng thời cũng nhằm nâng cao chất lượng thực hiện công việc của mỗi nhân viên. Ngoài việc phân bổ nhân viên cho các vị trí một cách phù hợp như trên, Ngân hàng cũng phải bố trí nhân sự cho phù hợp với trình độ, năng lực, sở thích và nguyện vọng của nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng. Thêm vào đó, ban lãnh đạo Ngân hàng cũng nên thường xuyên theo dõi, đôn đốc, nhắc nhở, quan tâm, chia sẻ và giải quyết những khó khăn, vướng mắc mà nhân viên của mình gặp phải trong công việc. 4.2. Các chương trình đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và đảm bảo cho hầu hết CBNV luôn được đào tạo phát triển. Có thể nói, sự phát triển của Ngân hàng luôn gắn với sự phát triển của những nhân viên có đầy kỹ năng và kinh nghiệm. Trong bối cảnh giao lưu hợp tác toàn cầu như hiện nay, các công nghệ kĩ thuật mới không ngừng được cải tiến. Nhân viên có thể là một người tài năng ở giai đoạn nhất định nhưng sẽ nhanh chóng trở lên lạc hậu nếu không được bồi dưỡng những kiến thức mới. Do đó, việc bồi dưỡng nhân viên một cách thường xuyên, liên tục của các nhà quản lý có thể coi là một trong những yếu tố cơ bản làm cho đội ngũ nhân viên tài năng của Ngân hàng luôn được giữ vững. Các chương trình đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục tức là nhân viên có thể được đào tạo theo các khoá tập huấn ngắn hạn và dài hạn, các buổi sinh hoạt chuyên môn, cho nhân viên đi học tại chức, đi học nước ngoài, nhân viên có thể vừa làm vừa học hoặc nghỉ hẳn để đi học…Các khoá học này phải được lên kế hoạch rõ ràng, cụ thể về số lượng, chất lượng được đào tạo, tránh đào tạo ồ ạt, lãng phí, không hiệu quả. Ngoài ra, Ngân hàng cũng cần đảm bảo rằng hầu hết CBNV Ngân hàng đều được tham gia đào tạo phát triển thường xuyên, nâng cao trình độ cho mọi nhân viên, tạo ra đội ngũ nhân sự chất lượng cao cho sự phát triển của Ngân hàng. Bên cạnh việc duy trì các hình thức đào tạo hiện có, Ngân hàng cần áp dụng thêm một số hình thức đào tạo khác như đào tạo tại chỗ, phối hợp với các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề để đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho Ngân hàng. 4.3. Tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Ngày nay, người ta đi làm không phải chỉ để kiếm tiền mà vì nhiều mục tiêu khác như được đào tạo nâng cao trình độ, được phát triển nghề nghiệp… Nếu làm việc trong một tổ chức mà thành tích của họ không được công nhận, không được đánh giá và không có cơ hội thăng chức thì dù có lương cao họ cũng sẵn sàng rời tổ chức đó và đi tìm một nơi khác có thể đáp ứng được nhu cầu của họ. Một nhân viên giỏi sẽ luôn có tinh thần cầu tiến. Do đó, họ luôn khát khao tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: “không tiến ắt lùi”. Nắm bắt được nhu cầu này, ban lãnh đạo Ngân hàng nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời cũng phải lên chương trình đào tạo phù hợp kèm theo. Với những người sau khi đào tạo đạt kết quả cao trong việc thì Ngân hàng cũng nên quan tâm và tạo cơ hội thăng tiến hợp lý bằng cách thăng chức hay giao cho họ những việc làm mới, thử thách hơn đòi hỏi trình độ và trọng trách cao hơn mà họ có thể áp dụng những kiến thức mới học hoặc được giao quyền nhiều hơn. Điều này lại có tác dụng tránh được tình trạng nhân viên rời bỏ Ngân hàng sau khi đào tạo. 5. Hoàn thiện môi trường làm việc. Nhìn chung môi trường làm việc của Ngân hàng đã tạo được động lực cho đông đảo nhân viên. Song để mọi nhân viên trong Ngân hàng đều cảm thấy hài lòng thì Ngân hàng cần duy trì và tiếp tục có một số biện pháp hoàn thiện hơn nữa môi trường làm việc cho nhân viên. Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc trong một môi trường tốt và dễ chịu. Nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp cuả mình và họ được tôn trọng. Là ông chủ/ người quản lý của Ngân hàng, bạn có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các hoạt động dưới đây: Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng trong Ngân hàng. Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho Ngân hàng và truyền đạt cho nhân viên. Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho Ngân hàng bằng các hình thức khác nhau. Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của Ngân hàng và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá. Tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong Ngân hàng. Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho Ngân hàng. Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về Ngân hàng. Tổ chức các kỳ nghỉ và các bữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên. Cho nhân viên thêm một số tiền thưởng đặc biệt như học phí cho con của họ… KẾT LUẬN “Nguồn nhân lực – chìa khoá của sự thành công”, điều đó thực sự đúng trong giai đoạn hiện nay và trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trước cánh cửa hội nhập kinh tế quốc tế. Nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp. Nó được coi là nguồn “tài sản vô hình” giữ vị trí đặc biệt trong cơ cấu tổ chức. Đó đã, đang và sẽ trở thành vấn đề thu hút sự quan tâm của hầu hết các nhà quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà đặc biệt là trong các ngân hàng hiện nay. Trước xu thế hội nhập, mở cửa nền kinh tế, ngày càng có nhiều các ngân hàng nước ngoài tràn ngập thị trường tài chính Việt Nam và các ngân hàng trong nước thì đua nhau mở rộng quy mô hoạt động với nhiều chi nhánh trên khắp các địa bàn. Vấn đề nguồn nhân lực ngân hàng đã trở nên “nóng” hơn bao giờ hết. Cầu tăng theo cấp số nhân, trong khi cung là một hằng số. Vì vậy đòi hỏi mỗi ngân hàng nói chung và HABUBANK nói riêng cần đưa ra một chiến lược nhân lực cụ thể, phù hợp, để có thể giữ vững nguồn nhân lực cho hoạt động phát triển kinh doanh của mình. HABUBANK cần chủ động đào tạo cho mình một đội ngũ cán bộ, nhân viên cần thiết; có những chính sách, chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho nhân viên phát triển nghề nghiệp… nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, gắn kết nhân viên với mục tiêu phát triển của Ngân hàng. Em hi vọng những lí luận cùng những giải pháp đưa ra trên sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích trong việc khắc phục những khó khăn hiện tại của Ngân hàng. Em xin cảm ơn ban lãnh đạo Ngân hàng HABUBANK cùng đông đảo CBNV Ngân hàng đã nhiệt tình giúp đỡ để em có thể hoàn thành đợt thực tập cũng như hoàn thành tốt đề tài của mình. Em xin cảm ơn thầy giáo TS. Bùi Đức Thọ đã tận tình hướng dẫn chỉ bảo giúp em hoàn thành tốt chuyên đề của mình. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GT Chính sách kinh tế xã hội, ĐHKTQD, NXB Khoa học kỹ thuật, 2000 2. Giáo trình KHQL, tập II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002 3. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 2005 4. TS. Hà Văn Hội, Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, 2007 5. Những vấn đề cốt yếu của quản lý tập II, NXB Khoa học kỹ thuật, 1992 6. Đình Khúc, Khánh Linh, Quản lý nhân sự, năm 2008. 7. Giáo trình Hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn. 8. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Đỗ Văn Phúc. 9. Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị nhân sự. 10. Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. 11. Luận văn của các khóa trước. 12. Báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội. 13. Báo cáo kiểm toán của Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội. 14. http:// www.unicom.com.vn 15. 16. 17. 18. www.ethitruong.com 19. PHỤ LỤC Bảng hỏi Bảng hỏi có nội dung nghiên cứu về các vấn đề có liên quan đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK. Mục tiêu của bảng hỏi nhằm thu thập những thông tin, số liệu liên quan đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng. Nội dung của bảng hỏi như sau: Họ và tên: Địa chỉ: Tel: Email: Giới tính: Câu 1: Anh (chị ) hãy cho biết công việc hiện nay của Anh (chị) tại Ngân hàng? ………………………………………………………………………….. Câu 2: Lý do làm việc của Anh (chị) tại Ngân hàng HABUBANK là gì? Vì công việc ổn định Vì thu nhập Lý do khác Câu 3: Công việc đang làm có phù hợp với Anh (chị ) không? Có phù hợp Chưa phù hợp Tương đối phù hợp Câu 4: Anh (chị ) có thoả mãn với công việc hiện nay của mình không? Thoả mãn Rất thoả mãn Không thoả mãn Rất không thoả mãn Câu 5: Lý do của câu trả lời số 4 là gì? ……………………………………………………………………………. Câu 6: Anh (chị ) có hài lòng với mức lương hiện nay của mình không? Hài lòng Rất hài lòng Chưa hài lòng Rất không hài lòng Câu 7: Lý do câu trả số 6 của Anh (chị) là gì? …………………………………………………………………………… Câu 8: Anh (chị) có thấy hài lòng với chế độ tiền thưởng của Ngân hàng không? Hài lòng Rất hài lòng Chưa hài lòng Rất không hài lòng Câu 9: Theo Anh (chị ), việc đánh giá khen thưởng của Ngân hàng đã được thực hiện công bằng hay chưa? Chưa công bằng Công bằng Câu 10: Theo Anh (chị) thì yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất đến tiền thưởng? Mức độ hoàn thành công việc Thái độ, tinh thần trách nhiệm Thời gian làm việc Câu 11: Anh (chị ) thấy phương pháp trả lương hiện nay của Ngân hàng có hợp lý không? Hợp lý Chưa hợp lý Ý kiến khác Câu 12: Công việc hiện nay của Anh (chị )có sự chồng chéo không? Có Không Câu 13: Việc bố trí, phân bổ, sắp xếp lao động đã hợp lý chưa? Hợp lý Chưa hợp lý Câu 14: Lý do Anh (chị ) chọn câu đáp án cho câu trả lời 13. ……………………………………………………………………. Câu 15. Anh chị có tán thành với công tác đào tạo của Ngân hàng không? Rất tán thành. Không tán thành. Chưa thực sự tán thành. Không có ý kiến rõ ràng về vấn đề này. Câu 16: Theo Anh (chị ) công việc tại Ngân hàng đã tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho bản thân chưa? Có nhiều cơ hội thăng tiến Chưa tạo cơ hội thăng tiến Cơ hội thăng tiến còn rất hạn chế. Câu 17: Anh (chị ) có hài lòng với chế độ phụ cấp, phúc lợi của Ngân hàng không? Rất hài lòng Hài lòng Chưa hài lòng Câu 18: Lý do của Anh (chị) cho câu trả lời số 16? …………………………………………………………………………………. Câu 19: Anh (chị ) đánh giá thế nào về mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên trong Ngân hàng. Rất tốt, thân thiện. Bình thường Không thân thiện Câu 20: Mối quan hệ giữa những nhân viên trong Ngân hàng? Rất tốt  Bình thường Luôn bất đồng Câu 21: Anh (chị) đánh giá thế nào về môi trường làm việc tại Ngân hàng HABUBANK? …………………………………………………………………………………. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ. Danh mục bảng: Bảng 2.1: Bảng kết quả kinh doanh từ năm 2003- 2007………………………44 Bảng 2.2: Tài sản và nguồn vốn của HABUBANK tại thời điểm cuối năm (31/12)…………………………………………………………………………45 Bảng 2.3: Tình hình tổng số nhân viên qua các năm từ 2003 – 2007…………..46 Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự xét theo trình độ nhân viên…………………………48 Bảng 2.5: Tiền lương của CBNV HABUBANK qua các năm………………...51 Danh mục biểu đồ: Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi năm 2007………………………...47 Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng với tiền lương của Ngân hàng………………….53 Biểu đồ 2.3: Lí do làm việc ở Ngân hàng của nhân viên……………………….54 Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng của nhân viên với tiền thưởng………………….56 Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng từ phúc lợi……………………………………...59 Biểu đồ 2.6: Sự phù hợp của phân công lao động theo nghề…………………..60 Biểu đồ 2.7: Mức độ thoả mãn với công việc…………………………………62 Biểu đồ 2.8: Đánh giá về môi trường làm việc………………………………...63 Danh mục sơ đồ: Sơ đồ 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow…………………………….12 Sơ đồ 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự……………………..19 Sơ đồ 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện……23 Sơ đồ 2.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của HABUBANK………………………...40

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docHoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.DOC
Luận văn liên quan