Đề tài Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu dệt may

, thiết bị phục vụ bán hàng hiện đại hơn sẽ giúp cho công tác tổ chức lực lượng bán hàng dễ dàng và hiệu quả hơn. Do đó công tác kiểm tra, kiểm soát chất lượng nhân viên bán hàng sẽ đúng và chính xác. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp : Tùy từng doanh nghiệp, từng thời điểm mà có những mục tiêu theo đuổi khác nhau. Nếu doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu lợi nhuận sẽ tìm cách giảm chi phí nhân sự vì vậy việc tổ chức LLBH cũng sẽ đơn giản. Nhưng nếu doanh nghiệp nào theo đuổi mục tiêu doanh số thì cần nhiều LLBH hơn, nên công tác tổ chức lực lượng bán hàng cũng phức tạp hơn. Mặt khác, doanh nghiệp có chiến lược phát triển khác nhau cũng sẽ ảnh hưởng đến công tác tổ chứcLLBH. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển thị trường theo địa lý sẽ tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý, còn nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển thị trường theo khách hàng sẽ tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng Môi trường bên ngoài doanh nghiệp Khách hàng : Là lực lượng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường thì phải tạo được uy tín và lòng tin của khách hàng. Vì vậy khách hàng có ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức LLBH của doanh nghiệp. Việc tổ chức LLBH phải phù hợp với thói quen, phương tiện và cách thức mua hàng của khách hàng. Do đó doanh nghiệp phải thường xuyên huấn luyện, đào tạo LLBH nhằm phục vụ tốt khách hàng của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp tham gia thị trường đồng nghĩa với việc sẽ tham gia vào cuộc chiến để giành miếng bánh thị phần và hình ảnh trên thị trường. Nên doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng công tác tổ chức lực lượng bán hàng để phát huy triệt để lợi thế của mình. Từ đó thu hút khách hàng đánh bại đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong kinh doanh cạnh tranh sẽ làm thị trường thêm sôi động và hoàn thiện hơn đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nâng cao công tác tổ chức lực lượng bán hàng đạt hiệu quả tuyệt đối CHƯƠNG II : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT- XUẤT NHẬP KHẨU DỆT MAY. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU DỆT MAY Giới thiệu chung về công ty Công ty cổ phần Sản xuất - Xuất nhập khẩu Dệt may được chuyển đổi sang cổ phần hòa theo Quyết định số 2414/QĐ-BCN ngày 12/7/2007 của Bộ Công nghiệp. Tiền thân là Công ty Sản xuất - Xuất nhập khẩu Dệt May thành lập trên trên cơ sở hợp nhất hai đơn vị là: Công ty Xuất nhập khẩu Dệt May và Công ty Dịch vụ Thương mại số 1  Tên Công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT - XUẤT NHẬP KHẨU DỆT MAY Tên tiếng anh: TEXTILE – GARMENT IMPORT - EXPORT AND PRODUCTION JOINT STOCK CORPORATION. Tên giao dịch : VINATEXIMEX Trụ sở chính đặt tại : Số 20, Lĩnh Nam, Hoàng Mai, Hà Nội Mã số thuế : 0102405830 Số điện thoại : (84-4) 36335586       Fax : (84-4) 38624620 E - mail : vinateximex@vinateximex.vn  Website : www.vinateximex.com.vn -  Chi nhánh tại thành phố Hải Phòng Số 315 đường Đà Nẵng, quận Ngô Quyền, thành phố Hải Phòng ĐT, Fax : (84-31) 3.766.073 -    Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh Số 298C/12 Nguyễn Tất Thành, P13, Q4, thành phố Hồ Chí Minh ĐT, Fax : (84-8) 6.261.5822 Quá trình hình thành và phát triển Năm 1977, Tổng Công ty Dệt May Việt Nam được thành lập với 5 ban và quản lý 64 đơn vị thành viên. Trước một số khó khăn trong công tác điều hành quản lý của Tổng Công ty, ngày 8/6/2000, Công ty Xuất nhập khẩu Dệt May là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc, được thành lập theo Quyết định số 37/2000/QĐ-BCN của Bộ Công Nghiệp trên cơ sở tổ chức lại Ban Xuất nhập khẩu của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam. Thực hiện lộ trình sắp xếp các doanh nghiệp và tái cơ cấu tập đoàn, Tổng Công ty Dệt May Việt Nam (nay là Tập Đoàn Dệt May Việt Nam – Vinatex) đã quyết định hợp nhất Công ty XNK Dệt May và Công ty Dịch vụ thương mại số 1 thành CÔng ty Sản xuất – Xuất nhập khẩu Dệt May theo Quyết định số 87/QĐ-HĐQT ngày 21/02/2006 của HĐQT Vinatex Tiếp tục thực hiện lộ trình tái cơ cấu của Vinatex, ngày 01/10/2007 Công ty Sản xuất – Xuất nhập khẩu Dệt May đã chuyển sang hoạt động theo hình thức công ty cổ phần theo Quyết định số 2414/QĐ-BCN ngày 12/07/2007 của Bộ Công Nghiệp. Công ty Cổ phần Sản xuất – Xuất nhập khẩu Dệt May hoạt động theo Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103020072 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp ngày 17/10/2007 với vốn điều lệ là 35 tỷ đồng. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Là một chủ thể độc lập trong nền kinh tế, chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu dệt may là: Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất kinh doanh thương mại, nhằm đạt mục tiêu hiệu quả và lợi nhuận tối đa, tạo việc làm ổn định cho người lao động, tăng lợi tức cho các cổ đông, đóng góp ngân sách nhà nước và phát triển Công ty. Chấp hành đầy đủ chính sách, chế độ, pháp luật của Nhà nước và các quy định của Bộ Tài Chính cũng như Bộ Công Thương. Quản lý đội ngũ CBCNVC của Công ty theo chính sách chế độ của Nhà nước, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNVC bồi dưỡng và nâng cao cho họ về trình độ văn hóa và chuyên môn nghiệp vụ. Quản lý sử dụng vốn kinh doanh, cơ sở vật chất đúng chính xác hiểu quả kinh tế cao đảm bảo phát triển vốn với nhiều hình thức thích hợp Công ty cung cấp về các mặt hàng Sợi, Vải, Sản phẩm May và vật tư phụ tùng cho những đơn vị sản xuất và người tiêu dùng tại Hà Nội và trên thị trường toàn quốc thông qua các hình thức: Mua bán trực tiếp, Đại lý, Cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty. Công ty xuất nhập khẩu các sản phẩm, vật tư phụ tùng thuộc ngành dệt và may mặc. Qua nhiều năm sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu, Công ty đã có mối quan hệ kinh doanh tốt đối với nhiều khách hàng tại CHLB Đức, Nhật Bản Sơ đồ cơ cấu tổ chức (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính) Từ mô hình cấu trúc tổ chức, thông tin về bộ máy lãnh đạo doanh nghiệp phản ánh như sau: Hội đồng Quản trị STT Họ và Tên Chức vụ Thời gian công tác 1 Bà Phạm Nguyên Hạnh Chủ tịch HĐQT Từ 28/09/2007– nay 2 Ông Nguyễn Ngọc Dũng Ủy viên HĐQT Từ 28/09/2007– nay 3 Ông Nguyễn Thành Quế Ủy viên HĐQT Từ 28/09/2007– nay 4 Bà Nguyễn Thị Thanh Ngà Ủy viên HĐQT Từ 28/09/2007– nay 5 Bà Nguyễn Thị Kim Lý Ủy viên HĐQT Từ 06/04/2009– nay (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính) Ban giám đốc STT Họ và Tên Chức vụ Thời gian công tác 1 Bà Phạm Nguyên Hạnh Tổng GĐ Từ 22/02/2006 – nay 2 Ông Nguyễn Ngọc Dũng Phó TGĐ Từ 26/10/2007 – nay 3 Ông Nguyễn Thành Quế Phó TGĐ Từ 26/10/2007 – nay 4 Ông Lưu Trọng Giá Phó TGĐ Từ 26/10/2007 – nay (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính) Ban kiểm soát STT Họ và Tên Chức vụ Thời gian công tác 1 Bà Nguyễn Thị Thanh Ngà Trưởng BKS Từ 17/03/2008 – nay 2 Bà Nguyễn Thị Minh Hiền Ủy viên Từ 06/04/2009 – nay 3 Bà Trần Thị Thu Thảo Ủy viên Từ 28/09/2007 – nay (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính) Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần Sản xuất – Xuất nhập khẩu dệt may, Trên cơ sở những ngành nghề kinh doanh của Công ty Sản xuất Xuất nhập khẩu Dệt may trước đây, khi chuyển sang Công ty cổ phần, Công ty tập trung vào một số lĩnh vực kinh doanh chủ yếu sau đây: - Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu: nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất, thuốc nhuộm, bông, xơ, tơ, sợi các loại, vải, hàng may mặc, dệt kim, khăn bông, len, thảm, đay tơ, tơ tằm và các sản phẩm của ngành dệt may. - Kinh doanh , xuất nhập khẩu: hàng công nghệ thực phẩm, nông , lâm, hải sản, thủ công mĩ nghệ; Ô tô, xe máy, phương tiện vận tải; các mặt hàng công nghiệp tiêu dùng khác; Sắt, thép, gỗ, máy móc thiết bị, vật tư, nguyên liệu cho sản xuất kinh doanh; Trang thiết bị văn phòng; Thiết bị tạo mẫu thời trang; Vật liệu điện, điện tử, cao su, đồ nhựa, trang thiết bị bảo hộ lao động. - Kinh doanh: văn phòng phẩm, nước uống dinh dưỡng và mỹ phẩm các loại; phụ tùng, máy móc, thiết bị phục vụ công nghiệp; dụng cụ quang học, hệ thống kiểm tra đo lường, phế liệu và thành phẩm sắt, thép và kim loại màu. - Kiểm nghiệm chất lượng bông xơ phục vụ cho sản xuất kinh doanh và nguyên cứu khoa học. - Sản xuất, kinh doanh sửa chữa, lắp đặt các sản phẩm cơ khí và máy móc thiệt bị công nghiệp; thi công, lắp đặt hệ thống điện dân dụng, công nghiệp, hệ thống điện lạnh, hệ thống cẩu, thang nâng hạ, thang máy; Tư vấn, thiết kế qui trình công nghệ cho ngành dệt may, da giầy. - Kinh doanh kho vận, kho ngoại quan; Ủy thác mua bán xăng dầu. - Dịch vụ du lịch, khách sạn, nhà hàng, cho thuê văn phòng, vận tải, du lịch, lữ hành trong nước và quốc tế. - Kinh doanh bất động sản, trung tâm thương mại; dịch vụ cho thuê nhà ở, kiốt, cho thuê kho, bãi đậu xe; dịch vụ giữ xe. - Đầu tư và kinh doanh tài chính. - Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp quy định của pháp luật. Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp (Đơn vị tính: VNĐ) 31/12/2010 31/12/2009 (đã điều chỉnh) TÀI SẢN Tài sản ngắn hạn 346.050.734.550 340.729.034.923 Tiền và các khoản tương đương tiền 44.064.109.397 20.472.411.353 Các khoản phải thu ngắn hạn 290.634.154.677 309.314.091.240 Hàng tồn kho 5.683.075.392 5.709.988.448 Tài sản ngắn hạn khác 5.669.395.084 5.232.543.882 Tài sản dài hạn 6.674.301.740 7.639.201.241 Tài sản cố định 4.246.301.740 4.299.154.320 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 2.428.000.000 2.200.200.000 Tài sản dài hạn khác - 1.139.846.921 TỔNG TÀI SẢN 352.725.036.290 348.368.236.164 (Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán) Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp (Đơn vị tính: VNĐ) 31/12/2010 31/12/2009 (đã điều chỉnh) NGUỒN VỐN Nợ phải trả 311.044.244.472 306.580.373.994 Nợ ngắn hạn 310.909.082.983 306.462.130.966 Nợ dài hạn 135.161.489 118.243.082 Vốn chủ sở hữu 41.680.791.818 41.787.862.170 TỔNG NGUỒN VỐN 352.725.036.290 348.368.236.164 (Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán) Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Đơn vị tính: triệu đồng) STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 (đã điều chỉnh) %tăng giảm 2008/2009 Năm 2010 %tăng giảm 2009/2010 1 Vốn chủ sở hữu 35.474 41.788 17,80% 41.681 -0,26% 2 Nợ vay ngắn hạn: Trong đó:nợ quá hạn 237.955 0 306.462 0 29,02% 0 310.909 0 1,45% - 3 Nợ vay dài hạn: Trong đó: nợ quá hạn 107 0 118 0 10,28% 0 135 0 14,41 - 4 Tổng tài sản 237.535 248.368 27,36% 352.725 1,25% 5 Doanh thu thuần 914.312 1.115.035 21,95% 1.244.838 11,64 6 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 4.894 5.583 14,08% 6.822 22,19% 7 Lợi nhuận khác 5 403 8,060% 195 -51,61% 8 Lợi nhuận trước thuế 4.899 5.986 22,19% 7.017 17,22% 9 Lợi nhuận sau thuế 3.627 4.939 36,17% 5.274 6,78% 10 Lãi cơ bản trên 1 CP 1.036 1.411 36,17% 1.507 6,80% 11 Tỷ lệ lợi nhuận và trả cổ tức 96,5% 85,04% -11,46% 79,63% -5,41% (Nguồn: BCTC năm 2008, 2009 và 2010 đã kiểm toán) Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của công ty Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh Nhà cung cấp Khách hàng Sản phẩm thay thế Mục tiêu Văn hóa-Xã hội Khoa học-CN Pháp luật Kinh tế Môi trường bên trong: Nguồn lực tài chính : Đây là nguồn lực quan trọng của công ty, công ty muốn kinh doanh phải có vốn để phục vụ mọi hoạt động trong công ty. Vốn của Công ty có sự dịch chuyển không đáng kển qua các năm, năm 2010 so với 2009 chỉ tăng 1%. Trong đó nguồn vốn chủ sở hữu trung bình chiếm khoảng 12% trong tổng vốn, các khoản phải thu so với các khoản nợ có sự chênh lệch không đáng kể. Qua đây ta thấy công ty không ngừng sử dụng vốn một cách hiệu quả hơn nữa. Nguồn lực tài chính có ảnh hưởng lớn đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp đặc biệt hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng của công ty. Công ty đầu tư càng nhiều cho công tác tổ chức lực lượng bán hàng thì hiệu quả bán hàng đạt được càng cao. Nguồn nhân lực: Như chúng ta biết con người là yếu tố quyết định thành công của mỗi công ty, công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Dệt may cũng vậy nguồn nhân lực là yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh của công ty. Trong công ty nhân sự là giá trị và niềm tin của công ty, từ đội ngũ quản lý các cấp đến nhân viên năng động, nhiệt tình tạo ra giá trị bền vững cho công ty. Công ty có tổng số nhân sự là 125 người(tại thời điểm 31/12/2010) với 82 người có trình độ đại học, 11 người có trình độ cao đẳng, 4 người có trình độ trung cấp và còn lại là công nhân kỹ thuật(9 người), lao động phổ thông/lao động khác(19 người) . Do đó ta thấy trình độ nhân sự của công ty cũng đạt mức khá, trong quá trình sử dụng công ty phải không ngừng đầu tư đạo tạo và phát triển để nâng cao trình độ. Chiến lược kinh doanh của công ty: Yếu tố này ảnh hưởng mạnh đến kết quả kinh doanh của công ty, công ty đề ra chiến lược hiệu quả và khả thi sẽ đạt kết quả cao và ngược lại. Chiến lược của công ty sẽ quyết định hình thức kinh doanh, mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng của công ty. Đồng thời chiến lược kinh doanh cũng quyết định cơ cấu sản phẩm của công ty kinh doanh là gì? đa dạng hay không? Các yếu tố khác : Trình độ cơ sở vật chất kỹ thuật, môi trường làm việc, văn hóa công tycũng ảnh hưởng khá mạnh đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Tùy từng giai đoạn, tình hình thực tế mà công ty phải đưa ra kế hoạch cụ thể nhằm phát huy lợi thế bên trong của mình để tiếp thu nguồn lực bên ngoài đạt hiệu quả cao. Môi trường bên ngoài: Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô: Kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, pháp luật, kho học và công nghệ. + Kinh tế : Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty như suy thoái kinh tế, thất nghiệp,lạm phát, tỷ giá, lãi suất Khi nền kinh tế ổn định, không có các căn bệnh trên sẽ tạo ra môi trường tốt cho Công ty phát triển. Ngược lại khi nền kinh tế bị suy thoái như năm 2008 làm ảnh hưởng mạnh đến công ty, hoạt động kinh doanh bị ngừng chệ, hàng hóa bán ra chậm trong khi đó lãi suất lại tăng cao vì vậy công ty phải đầu tư nhiều chi phí để hoạt động kinh doanh được đảm bảo. + Chính trị-pháp luật : Các chính sách của nhà nước đưa ra tác động đến chiến lược kinh doanh của công ty, đặc biệt các chính sách xuất nhập khẩu vì công ty thường xuyên xuất nhập khẩu nguyên vật liệu, thành phẩm... + Khoa học công nghệ : Yếu tố này cũng tác động nhiều đến hoạt động kinh doanh của công ty, khoa học công nghệ càng hiện đại năng suất lao động tăng cao, vì vậy hiệu quả kinh doanh cũng tăng cao. Nhân tố thuộc môi trường ngành : Gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, đe dọa của sản phẩm thay thế cũng tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Các nhân tố này giúp môi trường kinh doanh của công ty thêm năng động và hiện đại, nhưng cũng gây áp lực và khó khăn cho Công ty, nếu công ty không có chiến lược đối phó hiệu quả sẽ bị loại khỏi cuộc chơi. Các yếu tố khác + Tình hình nhân sự : Đây là yêu tố ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nguồn nhân lực của công ty được lấy trên thị trường lao động. Nếu thị trường lao động xẩy ra tình trạng thất nghiệp sẽ tác động đến chính sách của công ty phải đưa ra kế hoạch phát triển nhân lực của công ty mình tránh bị ảnh hưởng bởi hiện tượng thất nghiệp. Mặt khác nếu nhân sự trên thị trường lao động có chất lượng và trình độ sẽ giúp cho công ty giảm chi phí tìm kiếm, tuyển dụng cũng như đào tạo nhân lực của công ty khi tiến hành tuyển dụng. + Chiến lược kinh doanh: Đây là yếu tố cũng ảnh hưởng đến hoạt động của công ty đặc biệt tác động đến chiến lược kinh doanh của công ty. Khi các công ty đối thủ cạnh ra đưa ra các chiến lược nhằm loại bỏ công ty ra khỏi thị trường khi đó công ty sẽ phải đối phó với các chiến lược đó bằng các chiến lược đối đầu của mình. Hơn nữa khi chiến lược của đối thủ cạnh tranh là hợp tác cùng phát triển khi đó công ty nên đưa ra phân tích xem có nên hợp tác hay không? Lợi ích của mình đạt được khi tiến hành hợp tác là gì? PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU DỆT MAY Kết quả điều tra, phỏng vấn tại công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Dệt may. Kết quả điều tra: Sau quá trình thực hiện điều tra khảo sát thực tế tại công ty, em tiến hành phát ra 15 phiếu trong đó gồm 2 nhóm đối tượng là nhà quản trị và nhân viên bán hàng ( kinh doanh ). Qua sơ đồ ta thấy số lượng và trình độ LLBH không ngừng tăng lên, số nhân sự tốt nghiệp đại học tăng nên trong 2 năm 2009 và 2010 cùng vào đó là số nhân sự tốt nghiệp cao đẳng còn tăng cao hơn. Kết quả tổng hợp đánh giá LLBH tại công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Dệt may. Bảng 2.1: Bảng đánh giá lực lượng bán hàng tại công ty CPSX-XNK Dệt may Tiêu chí Tương đối (%) 1 2 3 4 Kiến thức 0 45 45 10 Trình độ 0 40 60 0 Phẩm chất 0 25 75 0 Năng lực 0 45 45 10 Giao tiếp 0 45 45 10 Ngoại ngữ 20 60 20 0 Đây là tổng hợp kết quả phỏng vấn các nhà quản trị của công ty với 1- điểm thấp nhất, 4 là điểm cao nhất, qua đó cho thấy trình độ LLBH của công ty ở mức khá, chưa đạt chất lượng đặt ra. Vì vậy trong quá trình sử dụng cần tiến hành đào tạo và huận luyện thêm. Kết quả tổng hợp các biện pháp tạo động lực sử dụng tại công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu dệt may. Bảng 2.2 : Bảng thể hiện thực trạng tạo động lực bán hàng tại công ty Dệt may. Tài chính Tạo thi đua bán hàng Tạo sự thăng tiến Tổ chức gặp gỡ NQT và NVBH Tổ chức thăm quan và giao lưu Thăm hỏi động viên Tổ chức hoạt động thể dục thể thao Tuyệt đối 5 4 4 0 4 2 0 Tương đối (%) 26,32 21,05 21,05 0 21,05 10,53 0 Qua đây ta thấy LLBH hài lòng với chất lượng tuyển dụng, đào tạo và hài lòng với mức đãi ngộ mà công ty đề ra. Nhưng vẫn cón một số chưa hài lòng với chất lượng tuyển dụng , đào tạo và công tác đãi ngộ của công ty. Do đó công ty phải tiếp tục hoàn thiện công tác tổ chức LLBH tại công ty, nhằm phát huy mọi thế mạnh thực hiện mục tiêu của công ty. Kết quả phỏng vấn: Qua phỏng vấn 3 người tại công ty Dệt may thì đều cho rằng công tác tổ chức LLBH tại công ty đã khá phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty, bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế về công tác tuyển dụng LLBH thì quy trình tuyển dụng chưa khoa học, tiêu chuẩn tuyển dụng chưa rõ ràng, công tác huấn luyện chưa đạt chất lượng do số khóa đào tạo hạn chế và phương pháp chưa đa dạng. Còn về công tác tạo động lực bán hàng chưa đạt sự hài lòng của toàn bộ nhân viên, chưa phát huy tối đa biện pháp phi tài chính. + Kết quả phỏng vấn phó giám đốc Ông Nguyễn Ngọc Dũng: Theo như lời phó giám đốc hiện nay công tác tổ chức LLBH của công ty đang được tiến hành, bên cạnh những thuận lợi còn khá nhiều điểm tồn tại cần tiếp tục sử chữa.Trong thời gian tới công ty sẽ tạo điều kiện cho LLBH được huấn luyện để nâng cao trình độ kiến thức của mình. Theo bà Phạm Thanh Thảo Trường phòng Tổ chức Hành chính tại công ty: Qua thông tin từ bà cho biết hiện giờ công ty sử dụng nguồn tuyển dụng phần lớn từ bên ngoài, nhưng cũng có nguồn từ bên trong công ty. Kênh tuyển dụng được sử dụng chính là trang Web công ty, sinh viên thực tập và qua nhân viên công ty giời thiệu. Hiện nay công ty sử dụng biện pháp tạo động lực chủ yếu vẫn là biện pháp tài chính có kết hợp một số biện pháp phi tài chính. Mặt khác LLBH của cần đào tạo và huấn luyện thêm về kiến thức doanh nghiệp, văn hóa và một số kỹ năng bán hàng, ký kết hợp đồng Theo trưởng phòng kinh doanh Nguyễn Quang Phúc: Ông cho biết trong các năm vừa qua công ty tiến hành nhiều đợt tuyển dụng LLBH đạt được 65% mục tiêu yên cầu, đa số nhân LLBH tuyển vào đều phải huấn luyện và đào tạo lại. Hơn nữa hiện giờ hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng khá tốt nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp Kết cấu lực lượng bán hàng của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Dệt may. Bảng 2.3: Bảng tổng hợp kết cấu lực lượng bán hàng của công ty CPSX-XNK Dệt may từ 2008 đến 2010 Chỉ tiêu 2008 2009 2010 So sánh 2009/2008 So sánh 2010/2009 Chênh lệch Tỷ lệ(%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Tổng số lực lượng bán hàng 19 30 32 11 57.89 2 6.67 Kết cấu theo độ tuổi >35 8 12 13 4 50 1 8.33 <35 11 18 19 7 63.63 1 5.55 Kết cấu theo giới tính Nam 12 17 19 7 58.33 2 11.76 Nữ 7 13 13 4 57.14 0 0 Kết cấu theo trình độ ĐH 7 10 11 3 42.85 1 10 CĐ 6 12 14 6 100 2 16.67 Trung cấp 6 8 7 2 33.33 1 12.5 Kết cấu theo Địa lý Bên trong DN 13 20 20 7 53.85 0 0 Bên ngoài DN 6 10 12 4 66.67 2 20 Từ bảng trên ta nhận thấy, kết cấu lực lượng bán hàng của công ty CPSX-XNK Dệt may có sự thay đổi khá mạnh, đặc biệt 2009 số nhân viên thuộc lực lượng bán hàng tăng 11 người với tỷ lệ tăng 57.89%. Sang năm 2010 số nhân viên này tăng thêm 2 người với tỷ lệ tăng tương ứng 6.67%. Do đó trong vòng 3 năm số lượng lực lượng bán hàng không ngừng tăng, điều nay cho thấy công ty không ngừng tăng cường hoạt động kinh doanh của mình để mở rộng thị trường tiêu thụ nội địa của mình. Hiệu quả của kết cấu lực lượng bán hàng tại công ty CPSX-XNK Dệt may: Qua nghiên cứu và phân tích kết cấu lực lượng bán hàng của công ty theo các tiêu chí khác nhau về giới tính, trình độ, độ tuổi hay địa lý ra thấy công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty cũng đã đạt được một số thành tựu nhất định, điều đó có tác động lớn đến hiệu quả hoạt động bán hàng của công ty. Trong 3 năm về trước công ty không ngừng tăng lên về số lượng cũng như chất lượng lực lượng bán hàng. Vì vậy nguồn lực của công ty được phát huy khá hiệu quả, thể hiện là lợi nhuận thuần của công ty không ngừng tăng lên, chất lượng sản phẩm, dịch vụ công ty cung cấp ngày càng cao. Hơn nữa kết cấu lực lượng bán hàng của công ty còn giúp công ty đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt. Thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Dệt may. Sau quá trình tìm hiểu, điều tra khảo sát tại công ty em nhân thấy công ty tiến hành tổ chức lực lượng bán hàng theo quy trình sau: - Xác định định mức - Xác định quy mô Quy trình 2.1: Tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty CPSX-XNK Dệt may Xác định nhu cầu lực lượng bán hàng Tuyển dụng lực lượng bán hàng Huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng Đãi ngộ lực lượng bán hàng - Số lượng cần tuyển? - Thực hiện tuyển dụng - Ngân sách đào tạo? - Phương pháp đào tạo? Biện pháp đãi ngộ? Hài lòng? Chưa hài lòng? Kết quả tổ chức lực lượng bán hàng của công ty CPSX-XNK Dệt may: Qua quy trình trên ta thấy được công ty đã và đang tổ chức LLBH phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty là nhằm chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ nội địa. Với những nguồn lực về nhân sự, tài chính của mình công ty không ngừng phát huy một cách tối đa để xây dựng một đội ngũ bán hàng có trình độ, kinh nghiệm và chất lượng cao. Bên cạnh đó cơ cấu tổ chức LLBH của công ty chưa đạt hiệu quả so với nguồn lực đã bỏ ra, vì vậy kết quả bán hàng của công ty vẫn còn một số hạn chế. Hiệu quả tổ chức lực lượng bán hàng của công ty đạt được một số thành tựu đang kể như: xây dựng được một đội ngũ LLBH có kiến thức và trình độ, hoàn thành mục tiêu của công ty đề ra. Lực lượng bán hàng đó giúp công ty mở rộng thị trường tiêu thụ của mình, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và khu vực. Nhưng so với nguồn lực hiện có của công ty thì cần tiếp tục hoàn thiện tổ chứcLLBH, để phát huy tôi đa mọi nguồn lực bên trong cũng như bên ngoài. Giúp công ty CPSX-XNK Dệt may định vị vững chắc tại thị trường nội địa tiến tới mở rộng ra khu vực. Xác định định mức, quy mô lực lượng bán hàng của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Dệt may. Định mức lực lượng bán hàng tại công ty CPSX-XNK Dệt may Theo kết quả tổng hợp của 15 phiếu phát ra cùng với kết quả phỏng vấn nhân viên bán hàng, các nhà quản trị bán hàng của công ty CPSX-XNK Dệt may cho thấy công ty đã và đang đưa ra một số định mức cho LLBH. Định mức được sử dụng chủ yếu là doanh số chiếm 55% tiếp đến là định mức về số lượng khách hàng chiếm hơn 25%. Nhưng theo điều tra công ty chưa sử dụng định mức chi phí bán hàng, vì vậy công ty nên cân nhắc và sử dụng đa dạng các loại định mức để phát huy hiệu quả tuyệt đối của LLBH. Cũng theo điều tra năng lực hoàn thành định mức của lực lượng bán hàng cho thấy lực lượng bán hàng cũng đảm bảo được định mức đề ra, chiếm 61.35 % ở mức tốt còn 20,43 % đạt mức trung bình. Quy mô lực lượng bán hàng : Theo kết quả điều tra, phỏng vấn các nhà quản trị bán hàng cho biết quy mô LLBH của công ty khá phù hợp với nhu cầu nhân sự tại công ty. Trong số 5 phiếu phát ra cho nhà quản trị có 2 phiếu cho rằng quy mô đó đã phù hợp, 2 phiếu cho rằng khá phù hợp. Nhưng vẫn cón 1 phiếu cho rằng quy mô đó chưa phù hợp với nhu cầu của công ty. Căn cứ để công ty xác định quy mô lực lượng bán hàng da dạng cụ thể : dựa vào mục tiêu phát triển thị trường (33,61%), dựa vào doanh số ( 29,67 %), dựa vào định mức bán hàng (22,55), ngoài ra công ty cũng đã dựa vào chi phí và tầm hạn quản lý của nhà quản trị bán hàng. Công ty xác định quy mô lực lượng bán hàng trong quý bằng cách Doanh số theo kế hoạch trong quý - Số lượng lực lượng bán hàng cần trong quý = Năng suất lao động theo kế hoạch Vì vậy quy mô lực lượng bán hàng chưa thực sự phù hợp với yêu cầu hoạt động bán hàng đề ra, trong thời gian tới công ty phải tiếp tục hoàn thiện quy mô này hơn nữa để thực hiện chiến lược phát triển thị trường bán lẻ và mở rộng hệ thống phân phối tại thị trường nội địa. Thực trạng tổ chức tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Dệt may. - Xác định sô lượng, vị trí, tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng Lập kế hoạch tuyển dụng Quy trình 2.2: Tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty CPSX-XNK Dệt may. Xác định phương pháp và nguồn tuyển dụng Vị trí tuyển dụng nào cần tuyển nguồn bên trong hay bên ngoài Nguồn bên trong hay bên ngoài Xác định địa điểm và thời gian tuyển dụng Xác định địa điểm tuyển dụng? Thời gian tuyển dụng ( ngắn hạn, trung hay dài hạn) Thông báo tuyển dụng Tổ chức thi tuyển Tìm kiếm và lựa chọn ứng viên Đánh giá quá trình tuyển dụng Kết quả đạt được ( tốt hay kém) Chi phí tuyển dụng Hội nhập môi trường làm việc Hội nhập với công việc Hội nhập con người Hội nhập nhân viên mới Qua quy trình tuyển dụng LLBH của công ty, ta thấy công ty đã và đang chú trọng đến công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng. Mặt khác theo điều tra đội ngũ nhà quản lý của công ty cho biết chất lượng công tác tuyển dụng đạt 35% mục tiêu đề ra ở mức tốt, 45% ở mức khá. Do đó công ty cần tiếp tục nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng LLBH hơn nữa đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đề ra. Theo kết quả điều tra, nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu là nguồn bên ngoài doanh nghiệp chiếm 65.43%, còn 34.57% tuyển dụng ở bên trong doanh nghiệp. Và kênh tuyển dụng chủ yếu là sinh viên thực tập và trang web của công ty và các trang web tuyển dụng khác. Thực trạng đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Dệt may. Công tác huấn luyện và đào tạo LLBH của công ty trong 3 năm qua cũng đạt được những thành tựu đáng kể, hiệu quả làm việc của LLBH tăng lên rõ rệt. Theo kết quả điều tra 10 phiếu dành cho nhân viên bán hàng và 5 phiếu nhà quản trị, ta thấy được bức tranh toàn cảnh về công tác đào tạo và huấn luyện LLBH của công ty. Hàng năm công ty tiến hành các đợt đào tạo nhân viên bán hàng cho nhân viên mới vào cũng như cho nhân viên cũ. Hình thức đào tạo chủ yếu là: - Tự học, tự tìm hiểu. - Công ty tổ chức các buổi tranning, các lớp học do công ty tổ chức. - Tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn bên ngoài. Trong đó tự học qua công việc là chủ yếu chiếm 70,11%, ngoài ra còn mở các lớp học tại công ty và các buổi ngoại khóa cho lực lượng bán hàng. Nhưng chi phí cho đào tạo phát triển của công ty còn hạn chế nên công ty mới có thể đáp ứng nhu cầu đào tạo của 36,89% nhân viên, còn lại chưa đáp ứng được. Mặt khác công ty mới chủ yếu tiến hành đào tạo cho lực lượng bán hàng mới vào công ty chiếm 50%, ngoài ra khi xâm nhập thị trường mới, công ty cũng tiến hành tổ chức các lớp đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng của mình. Bảng 2.4 Ngân sách đào tạo lực lượng bán hàng của công ty CPSX-XNK Dệt may từ 2008 đến 2010. Đơn vị : Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Số tiền 3.56 15.44 17.25 Tỷ lệ (%) 9.82 42.59 47.59 Từ biểu đồ trên ta thấy chi phí đào tạo nhân viên của công ty ngày càng tăng, năm 2008 chi phí đạo tạo là 3.56 triệu đồng, sang năm 2009 chi phì này đã tăng thêm 32.77% tương đương 15.44 triệu đồng, con số này tiếp tục tăng lên 17,25 triệu đồng năm 2010 tăng hơn so với năm 2009 là 5%. Ta nhận thấy năm 2010 chi phí đào tạo chiếm gần ½ chi phí đào tạo trong 3 năm đạt 47.59%. Do đó càng ngày công ty càng tăng chi phí đào tạo và huấn luyện LLBH, nhưng chất lượng đạt được so với chi phí bỏ ra chưa thực sự hiệu quả. Công ty phải xây dựng một kế hoạch đào tạo khoa học, hợp lý và hiệu quả hơn nữa để xây dựng một đội ngũ bán hàng chất lượng và hiệu quả. Nhưng vẫn còn một số hạn chế tồn tại trong công tác đào tạo và huấn luyện LLBH như khi tiến hành đào tạo công ty chưa xác định một quy trình đào tạo khoa học, hợp lý, chưa đưa ra cách xác định nhu cầu đào tạo hợp lý. Đồng thời các chương trình đào tạo còn hạn chế chỉ chủ yếu áp dụng phương pháp đào tạo tự học là chính. Trong quá trình đào tạo công tác kiểm tra, giám sát và kiểm soát vẫn chưa hiệu quả. Tuy chi phí đào tạo ngày càng tăng nhưng chất lượng đào tạo tăng chưa phù hợp với chi phí bỏ ra. CÁC KẾT LUẬN VÀ PHÁT HIỆN VỀ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY. Những kết luận và phát hiện chính Qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu kết hợp với kết quả điều tra trắc nghiệm, kết quả phỏng vấn tại công ty CPSX-XNK Dệt may. Em xin đưa ra một số kết luận cũng như phát hiện của mình, về tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty như sau: Về kết cấu lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng của công ty trong 3 năm qua không ngừng tăng lên, tỷ lệ nam chiếm nhiều hơn nữ, độ tuổi chủ yếu dưới 35 tuối, trình độ của lực lượng bán hàng ở mức khá, số nhân sự tốt nghiệp cao đẳng và đại học chiếm đa số. Và lực lượng bán hàng này chủ yếu bên trong doanh nghiệp. Ưu điểm: cơ cấu lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, chất lượng LLBH đáp ứng yêu cầu của công ty. Nhược điểm: Với kết cấu như trên thì khả năng tiếp cận và hiểu tâm lý khách hàng còn hạn chế, khó khăn trong quá trình thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường bán lẻ của công ty. Nguyên nhân: Do công ty chủ yếu tuyển dụng nhân lực thuộc nhóm trẻ tuổi có tuổi đời chủ yếu dưới 30, và trình độ tuyển dụng của công ty yên cầu từ trung cấp trở nên kết cấu của công ty tương đối hoàn chỉnh và đạt yêu cầu đề ra. Nhưng do những người tuyển dụng vào công ty hâu như kỹ năng bán hàng và phân tích thị trường còn hạn chế. Về quy mô lực lượng bán hàng bán hàng Trong 3 năm qua công ty đã xây dựng được một bộ phận bán hàng với số lượng khá phù hợp với yêu cầu đề ra của công ty. Những căn cứ chính để xác định quy mô bán hàng là dựa vào mục tiêu phát triển thị trường và đạt doanh số cao của công ty. Với quy mô này công ty phải tiếp tục hoàn thiện để vươn ra thị trường các khu vực khác trong cả nước. Do đó quy mô LLBH của công ty đã có ưu và nhược điểm như sau: Ưu điểm : Đáp ứng được nhu cầu nhân sự của bộ phận bán hàng cả về chất lượng và số lượng, căn cứ xác định quy mô phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp. Công ty đã xác định quy mô LLBH của mình dựa vào năng suất lao động thực tế của họ. Nhược điểm: Bên cạnh đó quy mô mà công ty đưa ra vẫn còn chưa thực sự phù hợp với yêu cầu đề ra. Mặt khác căn cứ xác định quy mô còn hạn chế, công ty chưa có kế hoạch và quy trình khoa học để xác định quy mô LLBH . Hơn nữa khi xác định quy mô lực lượng bán hàng công ty chưa đưa ra được chi phì của quy mô đó như thế nào, nên đôi lúc công ty dơi vào thế bị động. Nguyên nhân: + Chưa đưa ra một quy trình khoa học để xác định quy mô lực lượng bán hàng. + Chi phì còn hạn chế, vì vậy kho khăn cho việc xây dựng một quy mô lực lượng bán hàng hợp lý cho công ty. Về định mức lực lượng bán hàng Công ty đã đưa ra được khá nhiều định mức cho nhân viên bán hàng của công ty, công ty sử dụng định mức dưa trên cơ sở kết quả bán hàng như doanh thu, số lượng khách hàng và sự phát triển thị trường. Công ty đưa ra định mức LLBH cho lực lượng bán hàng, nhằm hoàn thiện mục tiêu và thúc đẩy lực lượng bán hàng làm việc hiệu quả hơn. Và kiểm soát được hoạt động bán hàng của mỗi cá nhân trong công ty mình. Ưu điểm: Định mức đưa ra phù hợp với năng lực của LLBH , phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty. Qua định mức bán hàng công ty có thể kiểm soát kịp thời và hiệu quả hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Nhược điểm: Công ty vẫn còn chưa chú trọng đến định mức về tài chính như lợi nhuận gộp, tổng lãi gộp hay chi phí phải bỏ ra. Ngoài ra những định mức về hành vi ứng xử của nhân viên cũng chưa được chú trọng. Nguyên nhân: Do hệ thống cơ sở vật chất phục vụ hoạt động bán hàng chưa hiện đại hóa, và hệ thống thống tin quản lý của công ty chưa hiệu quả nên công ty hạn chế áp dụng đa dạng các định mức. Mặt khác do công ty các năm trước chưa xâm nhập sâu vào thị trường bán lẻ, nên việc áp dụng định mức trên cơ sở hành vi ứng xử của lực lượng bán hàng còn kho khăn. Về công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng. Qua quá trình tìm hiểu về cơ cấu tuyển dụng cũng như chất lượng tuyển dụng của công ty 3 năm 2008 đến 2010 ta thấy. Số nhân sự được tuyển thuộc bộ phận bán hàng giảm qua các năm, chủ yếu tuyển LLBH trẻ dưới 30 tuổi. Và LLBH này có trình độ cao đẳng là chủ yếu. Nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu từ bên ngoài (Sinh viên thực tập, giới thiệu của nhân viên trong công ty, trang web công ty) nhưng hàng năm công ty có tuyển dụng 1 số người từ bên trong công ty. Công tác tuyển dụng của công ty còn rườm rà, rắc rối mà hiệu quả chưa đạt được. Trong quá trình tiến hành tuyển dụng nhân viên công ty thông qua bài thi và phỏng vấn trực tiếp nhân viên rồi quyết định cho thử việc hay không. Thời gian thử việc tùy từng vị trí có thể từ 1 đến 6 tháng. Ưu điểm: Sử dụng phong phú các nguồn tuyển dụng cả ở bên trong và bên ngoài, nhân sự tuyển dụng thuộc cơ cấu nhân sự trẻ là chủ yếu. Chất lượng công tác tuyển dụng ở mức khá, các bài kiểm tra, đánh giá ứng viên đạt chất lượng. Trong quá trình tuyển dụng công ty không quá xem trọng bằng cấp. Mặt khác những nhân viên mới do người trong công ty giới thiệu dẽ hòa nhập với môi trường làm việc của công ty. Nhược điểm: Quy trình tuyển dụng rườm rà, tốn chi phí, chưa khoa học, chất lượng vẫn còn hạn chế. Tiêu chuẩn tuyển dụng cho mỗi vị trí chưa rõ ràng, khi tuyển dụng chưa đảm bảo được 3 yếu tố cần có của mỗi ứng viên là chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách. Nguyên nhân: Do đặc thù về ngành nghề kinh doanh của công ty là kinh doanh cả nguyên vật liệu và thành phẩm. Nên yêu cầu LLBH phải biết cả về kỹ thuật và thương mại. Vì vậy điều này gây khó khăn trong việc xác định tiêu chuẩn cũng như chất lượng tuyển dụng. Hơn nữa công ty chưa thực sự đầu tư về công sức và tiền của cho công tác tuyển dụng, vẫn còn sử dụng khá nhiều nguồn tuyển dụng do người quen trong công ty giới thiệu. Nên đôi khi những ứng viên nay chưa được kiểm tra và phỏng vấn đúng quy định. Về công tác huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng. Qua 3 năm công ty đã đào tạo được một đội ngũ bán hàng đạt trình độ khá tốt, công ty sử dụng 3 hình thức đào tạo là :Tự học, tự tìm hiểu, tổ chức các buổi tranning, các lớp học do công ty tổ chức, tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn bên ngoài. Trong đó chủ yếu là hình thức lực lượng bán hàng tự học, tự nghiên cứu. Đối tượng đào tạo một nửa là LLBH mới, một nữa là đào tạo lại nhân viên và quản lý bán hàng. Ngân sách đào tạo không ngừng tăng lên đặc biệt 2 năm 2009,2010. Công ty chưa xây dựng được một quy trình đào tạo khoa học và hợp lý, tuy ngân sách đào tạo có tăng nhưng vẫn ở mức thấp. Việc đào tạo vẫn còn giới hạn về số học viên cũng như thời gian thực hiện đào tạo . Ưu điểm: Số lượng và chất lượng đào tạo không ngừng tăng lên, LLBH được trang bị khá tốt về kiến thức chuyên môn, sản phẩm. Sử dụng khá đa dạng các hình thức đào tạo và các đối tượng đào tạo, tạo điều kiện để lực lượng bán hàng được trang bị thêm kiến thức và kỹ năng. Nhược điểm: Chưa coi đào tạo là một sự đầu tư, còn quá coi trọng chi phí đào tạo. Chưa xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác, trong quá trình đào tạo công tác kiểm tra, kiểm soát còn hạn chế. Hình thức đào tạo chủ yếu vẫn là tinh thần tự học, tụ tìm hiểu của nhân viên nên chất lượng chưa thực sự hiệu quả. Nguyên nhân: Ban lãnh đạo, các nhà quản lý công ty vẫn chưa thực sự coi trọng công tác đào tạo, chưa nhận thấy vai trò của nó. Vẫn có cái nhìn phiến diện về đào tạo xong nhân viên sẽ ra đi làm lợi cho đối thủ cạnh tranh. Mặt khác chi phí cho đào tạo còn hạn chế, hệ thống thông tin quản lý quá trình đào tạo chưa đảm bảo. Về công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Như ta biết Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc do đó công ty đã và đang hoàn thiện từng bước chính sách tiền lương của LLBH, lương của LLBH được trả theo lương cứng cùng với các khoản phụ cấp tiền ăn, điện thoại, xăng xe. Ngoài ra công ty áp dụng hệ thống hoa hồng đôi với nhân viên kinh doanh, hoa hồng được xác định trên phần trăm sản phẩm bán được. Hàng năm công ty có chính sách tặng quà vào các ngày lễ như 30/4, 1/5, lễ tết của dân tộc, quốc tế phụ nữ, tết thiếu nhiĐồng thời công ty có chính sách du lịch nghỉ mát cho nhân viên làm việc tại công ty tùy theo thời gian công tác. Mặt khác công ty áp dụng chế độ BHXH và BHYT theo quy định 48 của bộ tài chính, công ty trợ cấp đối với những đối tượng đau ôm, bệnh tật và thai sản theo quy định trong điều lệ công ty. Do đó cở bản công ty đã xây dựng được một hệ thống quy trình tạo động lực cho nhân viên, nhưng hiệu quả của nó chưa tốt lắm. Vẫn còn một số nhân viên chưa thực sự hài lòng với mức lương mình được hưởng, và công ty vẫn áp dụng tương đối ít biện pháp phi tài chính. Ưu điểm: Kích thích được nhân viên làm việc, tạo niệm tin cho nhân viên, giúp cho công ty phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say của nhân viên. Nhược điểm: Chưa có sự quan tâm đến các biện pháp phi tài chính như tạo sự thi đua, gặp gỡ các nhà quản trị Mức lương của công ty đưa ra còn thấp nên nhân viên chưa thực sự làm việc hết mình vì công ty. Nguyên nhân: Công ty chưa xác định được nhu cầu của nhân viên mình và chưa thực sự hiểu họ. Hơn nữa một phần do chi phí có hạn nên các biện pháp tạo động lực chưa được phát huy tác dụng triệt để. Các kết luận và phát hiện khác Ngoài những phát hiện quanh vấn đề tổ chức LLBH em còn phát hiện ra một số vấn đề sau tại công ty cổ phần CPSX-XNK Dệt may: Phát hiện thứ nhất: Kết quả hoạt động của công ty không ngừng tăng lên, lợi nhuận thuần tăng lên trong các năm, chi phí quản lý cũng tăng nhưng mức tăng nhỏ hơn mức tăng lợi nhuận nên Phát hiện thứ hai: Nhân sự của công ty chưa thực sự phù hợp với yêu cầu của công ty, do vậy hiệu quả làm việc của họ vẫn còn chưa tốt lắm. Hơn nữa công ty vẫn còn chưa thực sự chú trọng vào công tác đáo tạo nhân sự của doanh nghiệp. Phát hiện thứ ba: Công tác kiểm soát và đánh giá kết quả của LLBH ở công ty vẫn chưa chính xác và chưa xác định được tiêu chuẩn kiểm soát đồng bộ và hiệu quả. Phát hiện thứ tư : Hạn chế trong quá trình phân công công việc cho nhân sự trong công ty, đặc biệt là đội ngũ bán hàng của công ty. Công ty chưa đưa ra kế hoạch khoa học, hợp lý để giao việc cho nhân viên của công ty. CHƯƠNG III: : ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU DỆT MAY. PHƯƠNG HƯỚNG Định hướng về tổ chức lực lượng bán hàng. Qua những phương hướng và mục tiêu tại công ty, kết hợp với những ý kiến của ban lãnh đạo công ty, trong thời gian tới công ty có định hướng hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng của công ty như sau: Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng LLBH tại công ty để xây dựng được một đội ngũ bán hàng có kiến thức, chuyên môn và kỹ năng. Tạo ra sức mạnh cho Hoa Nam trong thời gian tới định vị vững chắc trên thị trường miền bắc và mở rộng ra các khu vực trên cả nước. Đầu tư về tiền bạc cũng như thời gian để nâng cao chất lượng công tác đào tạo lực lượng bán hàng đáp ứng nhu cầu nhân lực bán hàng của công ty mọi lúc, mọi nới. Xây dựng một đội ngũ nhân lực bán hàng mạnh cả về kiến thức và tinh thần cho công ty. Bố trí và sử dụng LLBH đúng chuyên môn, trình độ và phù hợp với mạng lưới bán hàng của công ty nhằm mở rộng hơn nữa lực lượng bán hàng của công ty. Hoàn thiện công tác đãi ngộ LLBH để tạo động lực cho họ làm việc đồng thời giữ chân được người tài cho công ty. Xây dựng hệ thống kiểm soát và đánh giá hoạt động bán hàng của LLBH, để biết được thực trạng hiệu quả bán hàng của đội ngũ bán hàng của công ty. Từ đó biết được điểm mạnh, điểm yếu của lực lượng bán hàng của công ty. QUAN ĐIỂM GIẢI QUYẾT Các yêu cầu về tổ chức lực lượng bán hàng. Để thực hiện được những định hướng tổ chức LLBH trên của công ty, ta cần phải đưa ra những yêu cầu cụ thể để thực hiện những định hướng đó. Yêu cầu 1: Công ty cần đầu tư chi phí cũng như công sức để xây dựng một kế hoạch tuyển dụng có hiệu quả: từ khâu xác định nhu cầu tuyển dụng chính xác, thông báo tuyển dụng trên phương tiện thông tin đại chúng rộng rãi, tiếp đến tiến hành kiểm tra, phỏng vấn hiệu quả. Yêu cầu 2: Cần đảm bảo đào tạo đúng mục đích, đùng vị trí, đúng kiến thức, nâng cao số lượng và chất lượng . Đào tạo đạt chuẩn và đáp ứng đúng nhu cầu của công ty. Yêu cầu 3: Bố trí đúng người, đúng việc, đùng thời gian, địa điểm yêu cầu. Thực hiện chuyên môn hóa công việc của lực lượng bán hàng, không ngừng nâng cao hiệu quả làm việc của họ. Yêu cầu 4: Cần mang lại cho nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất cả về tinh thần lẫn vật chất. Đáp ứng được các nhu cầu của lực lượng bán hàng một cách tốt nhất có thể. CÁC GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT Trên đây là những giải pháp được đưa ra để hoàn thiện hơn nữa công tác tổ chức LLBH cho công ty CPSX-XNK Dệt may nhằm tạo ra một đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm, chất lượng. Để tiếp tục hoàn thiện tổ chức LLBH của công ty em xin đưa ra một số giải pháp khác như sau: Giải pháp 1: Xây dựng một quy mô lực lượng bán hàng hợp lý Công ty phải xác định được trong từng thời gian, từng chu ký kinh doanh của mình thì yêu cầu bao nhiêu LLBH? Cần cho những vị trí nào? Từ đó mới xác định được số lượng LLBH cần trong giai đoàn đó. Muốn vậy công ty phải đưa ra được căn cứ để xác định quy mô lực lượng bán hàng của mình. Theo như sự tìm hiểu của em thì công ty có thể xác định số lượng LLBH theo các bước sau: Xác định tổng số khách hàng sẽ tiếp cận = Tổng số khách hàng hiện có+ Tổng số khách hàng mới dự tính sẽ có được trong kỳ Phân nhóm khách hàng theo quy mô: dựa vào ước tính khối lượng tiêu thụ hàng năm của từng đối tượng hàng hóa. Xác định tần suất viến thăm mong muốn trong kỳ Nhân số khách hàng với tần suất viến thăm Xác định số lần viến thăm khách hàng trung bình Xác định số lực lượng bán hàng cần thiết ở mỗi vị trí Sau khi xác định được số lượng nhân sự cần thiết cho từng vị trí công ty mới xác định tổng số lực lượng bán hàng cần cho công ty trong một kỳ hoạt động kinh doanh của mình. Từ đó công ty tiến hành tuyển dụng lực lượng bán hàng đảm bảo đủ số lượng lực lượng bán hàng yêu cầu. Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực cho lực lượng bán hàng. Để có LLBH luôn phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu, chiến lược kinh doanh thì điều này trước tiên phụ thuộc vào công tác tuyển dụng LLBH của mình. Nhưng quy trình tuyển dụng LLBH của công ty chưa khoa học, vẫn còn tồn kém chi phí, vì vậy em xin đề xuất quy trình tuyển dụng LLBH như sau : Quy trình tuyển dụng dưới gồm 8 bước, cần phải thiết lập mục tiêu riêng cho mỗi bước đó để công tác tuyển dụng đạt kết quả cao. Quy trình 3.1: Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty CPSX-XNK Dệt may Định danh công việc cần tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ Tổ chức thi tuyển Kiếm tra sức khỏe Đánh giá ứng cử viên Quyết định tuyển dụng Hội nhập nhân viên mới Loại Chấp nhận Không đạt Đạt Giải pháp 3: Tăng cường công tác huấn luyện và đào tạo nhân viên. Qua thực trạnh đào tạo và huấn luyện LLBH tại công ty, ta thấy tuy chi phí đào tạo bỏ ra tương đối nhưng chất lượng chưa đạt yêu câu. Vì vậy trong giai đoàn tiếp theo công ty cần chú trọng hơn nữa đến cồng tác đào tạo LLBH cả về kiến thức và kỹ năng, phẩm chất. Công ty cần coi đào tạo là việc đầu tư cho tương lai của mình, mở thêm nhiều khóa đào tạo cho LLBH. Nội dung đào đạo cần chú trọng hơn, công ty không chỉ đào tạo cho LLBH kiến thức về sản phẩm, thị trường, khách hàng mà còn chú ý những kiến thức về doanh nghiệp, văn hóa công ty. Các kỹ năng như kỹ năng quản trị thời gian, kỹ năng bán hàng, kỹ năng soạn thảo hợp đồng cũng cần chú trọng. Để công tác huấn luyện và đào tạo đạt chất lượng cao công ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo khoa học, hợp lý. Sau đây em xin đề xuất quy trình đào tạo lực lượng bán hàng cho công ty CPSX-XNK Dệt may như sau: Quy trình 3.2: quy trình huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng cho công ty CPSX-XNK Dệt may Xác định nhu cầu huấn luyện và đào tạo Xác định mục tiêu và ngân sách huấn luyện và đào tạo Lập chương trình đào tạo Tiến hành huấn luyện và đào tạo Đánh giá kết quả huấn luyện và đào tạo Kiểm soát công tác huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng Trong từng thời điểm, yêu cầu cụ thể mà công ty phải xác định được nhu cầu đào tạo là bao nhiêu? ở những vị trí nào?. Từ đó mới đưa ra được ngân sách đào tạo cần là bao nhiêu để đạt được mục tiêu đề ra. Trong quá trình làm việc của lực lượng bán hàng, công ty luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu nhân viên của mình thiếu cái gì? Cần cái gì. Để xác định chính xác nhu cầu huấn luyện và đào tạo công ty cần chú ý ở những thời điểm: Các đối thủ có phương pháp kinh doanh mới đòi hỏi phải huấn luyện kỹ năng ứng phó. Các nhân viên làm được một thời gian có khả năng trì trệ và hình thành những thói quen không tốt. Sự cạnh tranh gay gắt về thị trường, sản phẩm và khách hàng. Các kỹ thuật mới giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Công ty có chính sách hoặc sản phẩm mới đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt kịp thời. Khi xác định chính xác nhu cầu đào tạo của công ty khi đó công ty mới đưa ra được các chương trình đào tạo hiệu quả. Từ những nhu cầu đã xác định được công ty đưa ra kế hoạch và chương trình đào tạo cụ thể, đào tạo nội dung gì? Thời gian đào tạo? phương pháp sử dụng để đào tạo?. Đối với LLBH của công ty cần huấn luyện thêm về kiến thức sản phẩm, thị trường, kiến thức về doanh nghiệp và văn hóa công ty, mặt khác công ty chú trọng huấn luyện các kỹ năng cho họ như kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ký kết hợp đồng. Sau quá trình đào tạo LLBH công ty tiến hành đánh giá về kết quả thu được như: mức độ nắm bắt kiến thức, kỹ năng có đượcbằng các câu hỏi phỏng vấn, bài thu hoạch, xử lý tình huống. Đồng thời so sánh chi phí bỏ ra để đào tạo với hiệu quả của nó. Trong quá trình huấn luyện và đào tạo LLBH công ty phải tiến hành kiểm soát từ khâu xác định nhu cầu đến khâu đánh giá kết quả huấn luyện. Để kịp thời xử lý các tình huốn bất ngờ xẩy ra tránh ảnh hưởng tới kết quả công tác huấn luyện và đào tạo. Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng Năng suất làm việc = Năng lực + Động lực làm việc Như chúng ta thấy công tác tạo động lực cho LLBH của công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế, vì vậy trong thời gian tới để nâng cao chất lượng đời sống cả về vật chất lẫn tinh thần cho LLBH em xin đưa ra một số giải pháp như sau: Đầu tiên phải xác định được nhu cầu của LLBH xem họ mong muốn điều gì khi làm việc tại công ty. Mỗi cá nhân luôn có những yêu cầu khác nhau, vì thế công ty phải nắm bắt được nhu cầu của họ để tìm cách thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của họ. Để kịp thời nắm bắt được thông tin về mong muốn, nhu cầu của LLBH công ty nên thướng xuyên tổ chức các buổi gặp gỡ giao lưu với lực lượng bán hàng của công ty. Xác định các biện pháp tạo động lực, hiện nay công ty đã sử dụng biện pháp tài chính và phi tài chính để thúc đẩy năng suất làm việc của lực lượng bán hàng. Nhưng các biện pháp đó chưa thực sự thúc đẩy đội ngũ bán hàng làm việc của hiệu quả, vì vậy công ty cần tiếp tục điều chỉnh và xem xét tăng lương cho LLBH nói riêng và toàn công ty nói chung. Ngoài các biện pháp phi tài chính đã sử dụng công ty nên sử dụng thêm các biện pháp như tạo sự thi đua thăng tiến, tạo sự thi đua bán hàng, tạo cơ hội gặp gỡ giao lưu với nhà quản trị của công ty Ngoài ra trong quá trình làm việc công ty thường xuyên khen ngợi những thành tích tốt của nhân viên, động viên thăm hỏi khi gặp khó khăn, xây dựng môi trường làm việc hiện đại tạo ra khối đại đoàn kết trong lực lượng bán hàng. Công ty cần tiến hành xây dựng một quy trình tuyển dụng cho riêng mình phù hợp với đặc điểm kinh doanh của công ty. Công ty có thể tham khảo các biện pháp kích thích lực lượng bán hàng của mình như sau: Khen ngợi lực lượng bán hàng vì hoàn thành tốt công việc, thậm chí chỉ một phần công việc. Nếu cá nhân nào bắt đầu thấy chán nản, hãy cùng họ thảo luận về các phương pháp để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc, bao gồm cả việc thăng tiến dựa trên hiệu quả làm việc. Công khai mục tiêu mong muốn cụ thể đối với từng vị trí. Bảo đảm rằng bản mô tả công việc phải bao gồm nhiều công tác khác nhau. Giúp lực lượng bán hàng nhận thấy công việc của mình đóng góp thế nào vào quy trình tổng thể, hay vào hiệu quả công việc của mắt xích tiếp theo. Giúp nhân viên cảm thấy việc họ đang làm là có ý nghĩa với công ty. Phản hồi sau mỗi quá trình, chỉ ra những điểm tốt và cả chưa tốt cho nhân viên. Cho lực lượng bán hàng quyền tự quyết định ở một mức độ nào đó, căn cứ vào những thành công vừa qua của họ. Cho lực lượng bán hàng cơ hội để chứng tỏ và thành công.