Đề tài Hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại khách sạn Hòa Bình

ân viên được xác định dựa trên trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thâm niên công tác, tính chất công việc, loại lao động (dài hạn, ngắn hạn, thử việc…) theo quy định cụ thể của Luật lao động trong Nghị định 26/CP ngày 23/5/1993 hướng dẫn thực hiện và theo công văn số 243/QĐ – TCTDLHN ngày 11/10/2006 về việc ban hành Quy chế phân phối tiền lương Của công ty Mẹ - Tổng công ty DLHN. Bảng hệ số chức danh kèm theo Quy chế phân phối tiền lương này không phụ thuộc vào hệ số lương đang hưởng theo Nghị định 205/2004/NĐ – CP ngày 14/12/2004. Do đặc điểm tình hình cụ thể của mình mà giám đốc khách sạn Hòa Bình cụ thể hóa khung phân phối tiền lương cho phù hợp với doanh nghiệp. Ví dụ: Chức danh Giám Đốc khách sạn có hệ số lương từ 5,3 – 5,8 là căn cứ vào các hệ số về mức độ phức tạp của công việc (giám đốc), hệ số trách nhiệm, bằng cấp của người nắm giữ chức vụ và hệ số kiêm nhiệm. Hệ số về độ phức tạp của công việc phụ thuộc vào quy mô và tiêu chuẩn của khách sạn là nhu thế nào, quy mô khách sạn càng lớn, hệ số càng cao. Tiêu chuẩn khách sạn 5 sao, 4 sao thì bao giờ cũng có hệ số cao hơn là khách sạn 3 sao. Giám đốc có bằng Thạc sĩ trở lên thì hệ số lương cũng cao hơn là bằng đại học. Cộng thêm việc kiêm nhiệm các công tác khác của Tổng công ty. Với chức danh giám đốc khách sạn quy định mức hệ số lương thấp nhất là 5,3 với khách sạn 3 sao, tốt nghiệp đại học và không kiêm nhiệm chức vụ khác đến tối đa 5,8. Đối với các bộ phận khác, các vị trí công việc được xây dựng hệ số lương theo đúng chuẩn của Tổng cục du lịch, dựa trên việc đánh giá phân tích công việc chung cho toàn ngành du lịch. Ngoài ra với những người làm việc ở các bộ phận phải làm ca kíp, trực đêm, ngày nghỉ lễ thì được hưởng phụ cấp thêm, phụ cấp trách nhiệm theo quy định của công ty. Khách sạn Hòa Bình tính hệ số lương cơ bản theo thâm niên nghề nghiệp, với mỗi năm tăng lên về thâm niên, hệ số lương cũng tăng theo. Hàng năm, khách sạn đều có tổ chức thi tay nghề cho người lao động và phòng hành chính tổng hợp tiến hành tăng hệ số lương cho lao động cùng với sự tăng lên về trình độ tay nghề của lao động trực tiếp và trình độ học vấn của lao động quản lý. Biểu 7: Bảng hệ số chức danh khách sạn Hòa Bình STT Chức danh, mức độ phức tạp công việc đảm nhận Hệ sốlương 1 Giám đốc khách sạn 5,3 - 5,8 2 Phó giám đốc khách sạn, Phó chủ tịch công đoàn 3,2 - 3,5 - có trình độ đại học - Trường hợp chưa có bằng ĐH nhận lương bằng 85% hệ số trên 3 * Nhân viên hưởng lương kỹ sư, kinh tế viên - Từ bậc 7 trở lên 2,0 - 2,1 - Từ bậc 4 đến bậc 6 1,8 - 1,9 - Từ bậc 1 đến bậc 3 1,6 - 1,7 * Nhân viên hưởng lương cán sự - Từ bậc 9 trở lên 1,7 - 1,8 - Từ bậc 5 đến bậc 8 1,5 - 1,6 - Từ bậc 1 đến bậc 4 1,2 - 1,4 * Nhân viên hưởng lương kỹ sư, kinh tế viên nếu mới được tuyển dụng (trừ trường hợp chuyển công tác, có kinh nghiệm): - Trong thời gian 12 tháng kể từ khi ký HĐLĐ chính thức làm việc tại c ông ty được hưởng 70% theo hệ số trên. - Trong thời gian từ tháng 13 đến tháng 24 kể từ khi ký HĐLĐ chính thức làm việc tại KS được hưởng lương 85% theo hệ số trên * Nhân viên hưởng lương cán sự nếu mới được tuyển dụng (trừ trường hợp chuyển công tác, có kinh nghiêm): - Trong thời gian 12 tháng kể từ khi ký HĐLĐ chính thức làm việc tại công ty được hưởng 70% theo hệ số trên - Trong thời gian từ tháng 13 đến tháng 24 kể từ khi ký HĐLĐ chính thức làm việc tại KS được hưởng lương 85% theo hệ số trên 4 Bộ phận bếp * Công nhân trực tiếp nấu bếp - Chuyên gia bếp 1,8 - 2,1 - Công nhân bếp từ bậc 5 đến bậc 7 1,5 - 1,8 - Công nhân bếp từ bậc 1 đến bậc 4, sơ chế, vệ sinh bếp 1,3 - 1,5 5 Nhân viên lễ tân, tiếp thị * Lễ tân 1 - Từ bậc 1 đến bậc 3 1,3 - 1,5 - Từ bậc 4 đến bậc 5 1,6 - 1,8 * Lễ tân 2 - Từ bậc 1 đến bậc 3 1,5 - 1,7 - Từ bậc 4 đến bậc 5 1,9 - 2,1 * Nếu có hai bằng ĐH ngoại ngữ và giao dịch đáp ứng được công việc thì ngoài hệ số trên được tăng thêm 10% 6 Bộ phận bàn, bar - Trực tiếp phục vụ khách 1,5 -1,8 - Không trực tiếp phục vụ khách 1,2 - 1,4 7 Nhân viên bán vé Massage 1,2 - 1,5 Nếu có bằng C ngoại ngữ và giao dịch được với khách thì ngoài hệ số trên được tăng thêm 5% 8 Công nhân vệ sinh bàn, phục vụ 1,2 - 1,4 9 Công nhân phục vụ buồng, giặt là, lò hơi 1,3- 1,6 10 May đo, uốn tóc 1,1 - 1,5 11 Bảo vệ, trông xe, vận chuyển hành lý 1,2 - 1,5 12 Lái xe - Xe khách trên 40 chỗ 1,8 - 1,9 - Xe khách từ 20 đến 40 chỗ 1,5 - 1,7 - Xe con dưới 20 chỗ 1,3 - 1,4 13 Nhân viên bảo dưỡng - Từ bậc 5 trở lên 1,4 - 1,6 - Từ bậc 4 trở xuống 1,1 - 1,4 14 Nhân viên vệ sinh hành lang, trông xe, cây cảnh 1,1 - 1,3 Nguốn: QĐ 243/QĐ Ban hành quy chế phân phối tiền lương của KSHB 2.3.2.4. Mức tiền lương, thu nhập tại khách sạn Hòa Bình Thù lao cơ bản tại khách sạn được hiểu là tiền lương của lao động. Tiền lương của nhân viên trong khách sạn được trả theo tháng, chia làm 2 lần: một lần tạm ứng (giữa tháng) và một lần quyết toán cuối tháng (hoặc đầu tháng sau).Tiền lương được tính dựa trên số ngày công lao động và hệ số lương theo từng thang bảng lương của mỗi bộ phận. Việc nâng lương được xét trên cơ sở nâng bậc lao động, thâm niên công tác, hiệu quả công việc thực tế. Hàng năm khách sạn có tổ chức thi nâng bậc, thi tay nghề cho cán bộ nhân viên khách sạn. Khách sạn thực hiện khen thưởng cho các cá nhân và bộ phận dựa trên cơ sở: Bình bầu của cán bộ công nhân viên trong từng bộ phận và toàn khách sạn. Thông qua đánh giá kết quả lao động của nhân viên và của bộ phận do bộ phận nhân sự và các cán bộ quản lý thực hiện. Căn cứ vào tình hình kết quả kinh doanh thực tế của khách sạn. Ngoài ra khách sạn còn thực hiện chế độ khen thưởng đột xuất cho nhân viên hoặc bộ phận hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao hoặc có sang kiến nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh. Trong các dịp lễ tết, ngày thành lập công ty, khách sạn đều có tiền thưởng/ hiện vật cho nhân viên. Quy định về việc phân hạng thành tích: Hàng tháng Khách sạn tổ chức bình bầu A, B, C từ cấp tổ, phòng, ban, trên cơ sở công khai, bình đẳng, và theo các tiêu chuẩn để phân loại dưới đây. Loại A – Hệ số 1,2: Gồm những CBCNV hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, hiệu suất công tác cao, không vi phạm Nội quy, quy định của Khách sạn và pháp luật Nhà nước. Ngày công làm việc thực tế trong tháng từ 18 ngày trở lên. Loại B – Hệ số 1,0: Gồm những CBCNV hoàn thành nhiệm vụ được giao, hoặc có vi phạm nội quy, quy chế của Khách sạn ở mức độ thấp. Ngày công làm việc thực tế trong tháng từ 13-17 ngày. Loại C – Hệ số 0,8: Gồm những CBCNV hoàn thành công việc được giao nhưng ở mức độ thấp, vi phạm nội quy và quy chế của khách sạn. Ngày công làm việc thực tế trong tháng từ 8-12 ngày. Số CBCNV được xếp vào nhóm A tối đa bằng 80% tổng số CBCNV trong khách sạn. Ngoài ra, các bộ phận có thành tích nổi bật, cá nhân có thành tích còn được bình bầu và khen thưởng xuất sắc. Tỷ lệ và mức thưởng tùy thuộc vào thành tích và do Giám đốc quyết định từ nguồn 05% quỹ tiền thưởng. Không xếp loại đối với các trường hợp sau: Không hoàn thành nhiệm vụ được giao, có sai sót trong công tác chuyên môn làm ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD, gây thiệt hại về kinh tế hoặc ảnh hưởng đến uy tín của Khách sạn. Vi phạm kỷ luật lao động, nội quy, quy định của Khách sạn bị xử lý kỉ luật từ khiển trách trở lên. Trường hợp bị khiển trách không được xét thưởng trong 01 tháng, còn trường hợp bị kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương không quá 06 tháng, hoặc chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là 06 tháng hoặc cắt chức không được xét thưởng trong thời gian ít nhất là 02 tháng. Vi phạm pháp luật Chơi cờ bạc dưới mọi hình thức Ngày công thực tế dưới 8 ngày Quy định hệ số phụ cấp tiền thưởng thêm đối với cán bộ có trách nhiệm, kiêm nhiệm công tác. Đối với cán bộ cấp tổ trường trở lên được Khách sạn ra quyết định đề bạt, được hưởng thêm phụ cấp trách nhiệm, mức thưởng như sau: Tổ trưởng từ 30% - 50% mức tiền thưởng theo phương pháp tính thưởng. Tổ Phó hoặc giám sát viên từ 20% - 30% mức tiền thưởng theo phương pháp tính thưởng. Ca trưởng, tầng trưởng, từ 15% - 20% mức tiền thưởng theo phương pháp tính thưởng. Đối với cán bộ làm kiêm nhiệm công tác được hưởng thêm phụ cấp kiêm nhiệm, mức thưởng như sau: Kiêm nhiệm công tác Đảng: bí thư chi bộ 07% Kiêm nhiệm công tác Đoàn: chủ tịch công đoàn: 07% Kiêm nhiệm công tác Đoàn TN: bí thư Chi đoàn 05%, chuyên trách công tác quân sự: 07%. Cán bộ kiêm nhiệm nhiều chức danh nói trên chỉ được hưởng phụ cấp theo 1 chức danh cao nhất. Chế độ phụ cấp lương. Với các trường hợp đau, ốm, tử tuất, bệnh, thai sản, khách sạn đều có chế độ phụ cấp thăm nom kèm theo nhất định. Những trường hợp làm thêm giờ, ngoài giờ, trực đêm, ca đều được tính lương ngoài giờ theo mức quy định. Hàng tháng, quý, năm khách sạn đều có bình bầu thi đua khen thưởng và thưởng cho những cá nhân, bộ phận xuất sắc với các chế độ thưởng tiền, hiện vật tương xứng. Trừ lương, phạt kỷ luật, lương hưu. Lương hưu được tính bằng 70% mức lương cơ bản của mỗi người lao động trong năm cuối cùng trước khi nghỉ hưu. Chế độ kỷ luật, phạt trừ lương của người lao động tuân theo những quy định của khách sạn, trường hợp đặc biệt sẽ do giám đốc quyết định, có sự tham khảo ý kiến của phòng hành chính tổng hợp và được công đoàn đồng ý chấp thuận. Biểu 8 : Mức tiền lương cơ bản của khách sạn Hòa Bình qua các năm Đv: 1000đ/người/tháng Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Lương tối thiểu 520 520 540 570 585 Lương bình quân lao động quản lý 1500 1610 1700 1810 1950 Lương bình quân lao động trực tiếp 1140 1200 1285 1350 1425 Lương bình quân toàn khách sạn 1200 1265 1350 1420 1500 Nguồn: Báo cáo Tiền lương cơ bản KSHB 2003_2007 Biểu 9: Thu nhập bình quân của khách sạn Hòa Bình qua các năm. Đv: 1000đ/người/tháng Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Lương cơ bản 1200 1265 1350 1420 1500 Lương kinh doanh 2525 2750 3125 3500 3850 Thưởng khác 450 500 530 550 600 Phụ cấp 300 350 350 380 420 Tổng cộng 4475 4865 5355 5850 6370 Nguồn: Báo cáo Thu nhập KSHB 2003_2007 So sánh mức tiền lương cơ bản và thu nhập thực tế của nhân viên trong khách sạn ta thấy mức thu nhập bình quân của công nhân viên trong khách sạn khá cao, mức tiền lương cơ bản chiếm tỷ trọng không cao, chỉ chiếm tầm 23% đến 27% trong thu nhập, cao nhất là năm 2003 (26,82%) và thấp nhất là năm 2007 (23,55%). Ta có thể thấy xu hướng % của lương cơ bản trong thu nhập ngày càng giảm. Tiền lương cơ bản và thu nhập ngày càng tăng, nhưng tốc độ tăng thu nhập cao hơn là tốc độ tăng lương cơ bản, do lương năng suất (lương kinh doanh) của khách sạn tăng nhanh hơn, điều này lí giải lí do % lương cơ bản trong thu nhập ngày càng giảm, cộng thêm các khoản tiền thưởng, phụ cấp của khách sạn cũng tăng lên. Biểu 10: Bảng so sánh tiền lương cơ bản và thu nhập tại Khách sạn Hòa Bình (2003 – 2007) Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Lương cơ bản (1000đ) 1200 1265 1350 1420 1500 Tỷ lệ tăng lương cơ bản (%) 1.00 5.42 6.72 5.19 5.63 Thu nhập (1000đ) 4475 4865 5355 5850 6370 Tỷ lệ tăng thu nhập (%) 1.00 8.72 10.07 9.24 8.89 % lương cơ bản/thu nhập 26.82 26.00 25.21 24.27 23.55 Biểu 11: Biểu đồ so sánh tiền lương cơ bản và thu nhập tại KSHB (2003 – 2007) đv:1000đ So sánh tiền lương giữa các bộ phận trong khách sạn ta thấy về khối quản lý, giám đốc khách sạn là có mức lương bình quân cao nhất, kế đến là bộ phận kế toán và hành chính tổng hợp. Về khối lao động trực tiếp, bộ phận Lễ tân có mức lương bình quân cao nhất (1 112 000đ), bộ phận bảo vệ, bảo dưỡng là có mức lương thấp nhất trong khách sạn. Điều này cũng phù hợp với tính chất công việc và trình độ chuyên môn đòi hỏi ở các bộ phận. Bộ phận Lễ tân là có đòi hỏi về trình độ cao nhất và thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nên có mức lương thưởng trung bình cao hơn. Biểu 12: Tiền lương bình quân các bộ phận Khách sạn Hòa Bình năm 2007 Đv: 1000đ/người/tháng Bộ Phận Giám đốc Tài chính kế toán Hành chính tổng hợp Buồng Lễ Tân Bàn Bếp Bar Bảo vệ Bảo dưỡng Dịch vụ Giặt là may đo Mức lương 3393 2050 2050 920 1112 1053 1230 1053 820 820 878 878 Nguồn: Báo cáo Thu nhập bộ phận KSHB 2007 2.3.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại khách sạn Hòa Bình. 2.3.3.1. Đánh giá công việc. Đây là một công việc không thể thiếu để xác định nội dung, yêu cầu của từng công việc cụ thể nhằm đưa ra chinh xác những kĩ năng, trình độ mà người lao động cần có cho những vị trí làm việc cụ thể. Đó cũng là căn cứ để người chủ lao động dựa vào mà trả lương cho người lao động. Do đó, nó là một phần quan trọng của hệ thống trả công lao động. Khách sạn Hòa Bình là một khách sạn cổ kính lâu đời, do đó công tác đánh giá công việc của khách sạn đã được quan tâm xây dựng từ những năm đầu tiên thành lập. Trải qua thời gian, việc đánh giá công việc cho các vị trí trong khách sạn ngày càng được xây dựng và hoàn thiện dần. Những bản đánh giá công việc hiện nay của khách sạn được áp dụng từ bản bổ sung và chỉnh sửa năm 1995 theo công văn số 114 ngày 5/8/1995 của Công ty DLHN trên cơ sở tham khảo Quy định của Tổng cục Du lịch. 2.3.3.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc. Tại khách sạn Hòa Bình thực hiện một số phương pháp đánh giá như sau: Thông qua bình bầu của cán bộ công nhân viên trong cùng bộ phận, khu vực làm việc thành các loại lao động như xuất sắc, giỏi, khá, trung bình. Bình bầu được tiến hành theo quý, mỗi loại lao động sẽ tương ứng với một mức thưởng nhất định. Thông qua nhận xét của khách hàng ở sổ góp ý hoặc phiếu trưng cầu ý kiến hoặc nhận xét trực tiếp của khách với cán bộ quản lý. Thông qua hoạt động kiểm tra đột xuất của cán bộ quản lý và các giám sát viên. Ngoài ra kết quả lao động còn được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động thực tế, doanh thu, lợi nhuận… 2.3.3.2. Hệ thống chấm điểm Tại khách sạn Hoà Bình hiện đang áp dụng bảng chấm điểm thi đua cho các bộ phận như sau. Biểu 13: Bảng quy định chấm thi đua hàng ngày STT Chỉ tiêu Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Nhóm 4 Nhóm 5 * Chấp hành nội quy lao động 1 Thời gian làm việc 10 10 10 10 10 2 Trang phục 10 10 10 10 10 3 Thường xuyên có mặt nơi làm việc 10 20 20 10 10 4 Nội quy về tiết kiệm 10 10 10 10 20 * Chất lượng công việc 5 Thực hiện đúng quy trình 10 10 20 6 Thái độ phục vụ 20 10 20 10 7 Kết quả công việc 20 10 20 60 20 8 Phát hiện vi phạm của CBCNV 20 20 Tổng 100 100 100 100 100 Tối đa điểm chấm là 100đ (100%) tương đương với hệ số 1 cho một ngày công Ghi chú: _ Nhóm 1: Lễ tân, bar, bàn, trông xe _Nhóm 2: Bảo vệ _Nhóm 3: Porton, Business Centre, Mỹ nghệ, tổng đài, tu sửa _Nhóm 4: Kế toán, hành chính, may đo _Nhóm 5: Tạp vụ, cây cảnh, giặt là, bếp, buồng, massage Biểu 14: Bảng quy định chấm điểm tại khách sạn Hòa Bình Nhóm 1: STT Tiêu chí Điểm 1 Thời gian: - Đúng giờ 10đ -         muộn 10 phút: -5đ -         muộn 10->20 phút: -10đ -         muộn hơn 20 phút: -10đ 2 Trang phục: - Đúng 10đ - Sai -10đ 3 Có mặt: -         Đúng giờ: 10đ -         Vắng 1 lần: -5đ -         Vắng 2 lần: -10đ -         Vắng 3 lần: -10đ 4 Tiết kiệm: -         Tốt: 20đ -         Vô ý vi phạm: -5đ -         Cố ý vi phạm: -10đ 5 Làm đúng quy trình: -         Tốt: 20đ -         Làm sai nhẹ chưa gây thiệt hại: -5đ -         Làm sai nhẹ gây thiệt hại nhẹ: -10đ -         Làm sai nhẹ gây thiệt hại nặng: -20đ -         Muộn 20-30 phút: -5đ -         Muộn trên 30 phút: -20đ -         Bỏ vị trí lần 3: -10đ -         Bỏ vị trí lần 4: -20đ 6 Thái độ phục vụ: -         Tốt: 20đ -         Vi phạm nhẹ/ không nhiệt tình: -10đ -         Vi phạm nặng: -20đ 7 Kết quả làm việc: -         Tốt: 20đ -         Chưa tốt lắm: 10đ -         Kém: 0đ -         Vi phạm bỏ vị trí lần 4: -10đ -         Vi phạm bỏ vị trí lần 5 trở lên: -20đ - Làm ảnh hưởng đến khách: -20đ - Sai phạm gây thiệt hại: -10đ Nhóm 2: 1 Thời gian: - Đúng giờ 10đ -         muộn 10 phút: -5đ -         muộn 10->20 phút: -10đ -         muộn hơn 20 phút: -10đ 2 Trang phục: - Đúng 10đ - Sai -10đ 3 Có mặt: -         Đúng giờ: 10đ -         Vắng 1 lần: -5đ -         Vắng 2 lần: -10đ -         Vắng 3 lần: -10đ 4 Tiết kiệm: -         Tốt: 20đ -         Vô ý vi phạm: -5đ -         Cố ý vi phạm: -10đ 5 Làm đúng quy trình: -         Tốt: 20đ -         Làm sai nhẹ chưa gây thiệt hại: -5đ -         Làm sai nhẹ gây thiệt hại nhẹ: -10đ -         Làm sai nhẹ gây thiệt hại nặng: -20đ -         Muộn 20-30 phút: -5đ -         Muộn trên 30 phút: -20đ -         Bỏ vị trí lần 3: -10đ -         Bỏ vị trí lần 4: -20đ 6 Thái độ phục vụ: -         Tốt: 20đ -         Vi phạm nhẹ/ không nhiệt tình: -10đ -         Vi phạm nặng: -20đ 7 Kết quả làm việc: -         Tốt: 20đ -         Chưa tốt lắm: 10đ -         Kém: 0đ -         Vi phạm bỏ vị trí lần 4: -10đ -         Vi phạm bỏ vị trí lần 5 trở lên: -20đ - Làm ảnh hưởng đến khách: -20đ - Sai phạm gây thiệt hại: -10đ 8 Phát hiện hành vi vi phạm của CBCNV - Theo dõi, phát hiện và ghi lại 20đ - Theo dõi, phát hiện nhưng không ghi lại -10đ - Không phát hiện được -20đ - Bỏ vị trí 5 lần trở lên/ muộn hơn 30 phút -10đ Nhóm 3,4,5 Giống nhóm 1 Nguồn: Quy chế thi đua khen thưởng KSHB 2007 2.4. Đánh giá hệ thống trả công tại khách sạn Hòa Bình. Nhìn vào bảng so sánh mức thu nhập và năng suất lao động của nhân viên khách sạn Hòa Bình ta thấy tỷ lệ tăng thu nhập giảm dần trong khi tỷ lệ tăng năng suất lại tăng lên. Năng suất ngày càng tăng lên nhanh, nhưng tỷ lệ tăng thu nhập lại ngày càng giảm, điều này đảm bảo nguyên tắc trả lương là tốc độ tăng lương phải nhỏ hơn tốc độ tăng năng suất nhưng lại không có tác dụng kích thích lao động làm việc. Biểu 15: Bảng so sánh năng suất và thu nhập tại khách sạn Hoà Bình qua các năm Năm Thu nhập (1000đ) Tỷ lệ tăngthu nhập (%) Năng Suất (1000đ) Tỷ lệ tăngnăng suất (%) 2003 4475 6755 2004 4865 8.72 6944 2.80 2005 5355 10.07 7266 4.64 2006 5850 9.24 7438 2.37 2007 6370 8.89 7706 3.60 Biểu 16: Biểu đồ so sánh mức thu nhập và năng suất lao động qua các năm tại khách sạn Hoà Bình (đv: 1000đ) Biểu 17: Biểu đồ so sánh tỷ lệ tăng năng suất và thu nhập tại khách sạn Hoà Bình qua các năm (%) Với sự kết hợp cả ba phương pháp chấm công lao động, bảng tiêu chuẩn chấm công lao động và việc sử dụng hệ số lương như trên, khách sạn đã cơ bản xây dựng được một cơ chế trả công khá hoàn chỉnh và chính xác so với nhu cầu thực tế công việc đặt ra. Nghiên cứu mức độ hài lòng về mức lương và cách thức trả công trong khách sạn ta thấy: Lao động có mức lương càng thấp thì sự không hài lòng với mức lương càng cao. Tỷ lệ lao động rất không hài lòng với mức lương của mình cao nhất là 5,3% rơi vào nhóm lao động có thu nhập thấp nhất (1 – 2 triệu đồng/người/tháng). Đây thường là đối tượng lao động chân tay, lao động làm các công việc phục vụ vệ sinh, dọn dẹp, chăm sóc cây cảnh cho khách sạn. Tỷ lệ người rất hài lòng với mức lương của mình cao nhất là ở nhóm lao động có thu nhập trung bình từ 4 – 5 triệu đồng/người/tháng trở lên (10%). Đối tượng này chủ yếu là lao động quản lý, trưởng, phó các phòng ban bộ phận trong khách sạn. Biểu 18: Bảng đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương của CBCNV KSHB (2008) Mức lương Mức độ hài lòng về tiền lương (%) Rất khônghài lòng Khônghài lòng Bìnhthường Hàilòng Rấthài lòng 1 tr - 2 tr 5,3 11,5 61,2 22 0 2 tr - 3 tr 2,7 12,8 67,4 13.5 3,6 3 tr - 4.5 tr 1 7,2 68,4 17,7 5,7 4.5 tr trở lên 0 4,5 60 25,5 10 Nguồn: Bảng hỏi thống kê tiền lương_thu nhập tại khách sạn Hòa Bình Về mức độ hài lòng của hệ thống trả công lao động tại khách sạn Hòa Bình: vẫn là nhóm lao động có lương thấp nhất cảm thấy không hài lòng với cách chấm công lao động nhất (5%). Lực lượng lao động này là nhóm lao động thường xuyên phải túc trự c trong khách sạn 24/24 thay phiên nhau làm ca, ít tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nên lượng tiền thưởng, thu nhập ngoài của họ không được nhiều, cũng ít được thưởng nên dẫn đến sự không hài lòng. Với nhóm lao động có mức lương cao nhất cũng có lương doanh thu cao, là những lao động gián tiếp, nên việc đánh giá chính xác công việc của nhóm lao động này là phức tạp hơn, khó kiểm soát hơn, tuy nhiên nhóm lao động này lại có mức độ hài lòng cao nhất (14,5%). Ta có thể nhận định rằng, tại khách sạn Hòa Bình, độ hài lòng về mức lương và hệ thống trả công trong khách sạn tỷ lệ thuận với nhau. Lương càng cao thì mức độ hài lòng càng cao. Ngoải ra, mức độ hài lòng còn tăng dần từ rất không hài lòng đến mức bình thường và lại giảm từ mức bình thường đến rất hài lòng. Biểu 19: Bảng đánh giá mức độ hài lòng về hệ thống trả công của KSHB (2008) Mức lương Mức độ hài lòng về cách chấm công tại KSHB (%) Rất khônghài lòng Khônghài lòng Bìnhthường Hàilòng Rấthài lòng 1 tr - 2 tr 5 12,3 70 7,7 5 2 tr - 3 tr 2,1 8,6 63 21,8 4,5 3 tr - 4.5 tr 1,7 6,5 55 29,6 7,2 4.5 tr trở lên 0 3,5 45,7 36,3 14,5 Nguồn: Bảng hỏi thống kê tiền lương_thu nhập tại khách sạn Hòa Bình 2.4.1. Ưu điểm của hệ thống trả công trong khách sạn. Khách sạn Hòa Bình áp dụng theo cách tính và trả công theo đúng chuẩn mực của Tổng cục du lịch đã định sẵn nên có ưu điểm là đơn giản, dễ tính, dễ làm theo, không phải mất công xây dựng, phân tính đánh giá nhiều. Những chuẩn mực do tổng cục Du lịch đĩnh sẵn được nghiên cứu kỹ, phù hợp với điều kiện Việt Nam nên phù hợp tương đối với khách sạn trong thời gian những năm đầu thế kỉ 21. Việc xây dựng những chuẩn mực công việc trong một thời gian dài và cứ thế áp dụng cho nhiều năm giúp tiết kiệm chi phí phân tích, đánh giá công việc. Đơn giản hơn công tác quản trị tiền công tiền lương trong khách sạn. Mọi chuẩn mực, yêu cầu đối với mỗi công việc đều rõ ràng, chính xác, ít gây thắc mắc, tranh cãi về tiền lương, thưởng do nó là chuẩn của Tổng công ty. Khách sạn tiến hành trả công chia làm hai đợt vào mùng 1 và 15 hàng tháng, rất tiện lợi cho người lao động trong việc nhận lương, sử dụng và chi tiêu lương hợp lý hơn, kịp thời hơn. Khách sạn trả lương bằng tiền mặt, có ưu điểm tiện lợi và nhanh chóng cho người lao động. Khách sạn áp dụng phương pháp bình bầu đơn giản, dễ sử dụng và tiết kiệm chi phí. Phương pháp dựa vào nhận xét của khách hàng thì rất chính xác, có thể phản ánh rõ nét hơn, trung thực hơn chất lượng lao động của nhân viên vì sản phẩm dịch vụ là vô hình nên chất lượng được đo bằng độ hài lòng của khách hàng là chính xác nhất. Phương pháp kiểm tra đột xuất của cán bộ quản lý có ưu điểm là tạo bất ngờ sẽ đánh giá được chính xác thái độ hành vi của nhân viên khi làm việc. Quan sát được thái độ làm việc của từng người và có cái nhìn trung thực về ý thức làm việc cũng như khả năng lao động, ý thức kỉ luật lao động, tiết kiệm của họ. 2.4.2. Nhược điểm của hệ thống trả công tại khách sạn Hòa Bình. Do áp dụng nguyên theo chuẩn của Tổng cục chưa có hệ thống đánh giá, thiết kế công việc theo chuẩn riêng nên nhiều khi áp dụng chuẩn công việc rất cứng nhắc và không phù hợp với khách sạn, với từng công việc cụ thể nên gây ra sự không hài lòng của nhân viên tại bộ phận đó, nhân viên làm việc không theo đúng yêu cầu công việc, có trình độ không đủ với yêu cầu nhưng vẫn được hưởng lương theo đúng hệ số công việc, dẫn đến bất bình trong công tác trả công lao động. Trả lương bằng tiền mặt tuy tạo thuận tiện cho người lao động trong việc nhận nhưng lại gây mất thời gian cho bộ phận kế toán và nhân lực, phải đếm, phát tiền mặt, kí nhận…hơn nữa lại không phù hợp với xu thế hiện đại bây giờ: trả bằng thẻ tín dụng ATM vừa tiện lợi, nhanh chóng lại an toàn hơn. Cách chấm công dựa vào bình bầu không đánh giá được chính xác kết quả thực hiện công việc… Đây là một phương pháp đơn giản đã được thực hiện tại khách sạn trong một thời gian dài nhưng có đặc điểm là đôi khi thiếu trung thực. Các nhân viên trong cùng bộ phận thường có xu hướng bình bầu cho qua để giữ hòa khí làm việc với nhau lâu dài, hoặc có thỏa thuận thay phiên nhau để lần lượt đạt các danh hiệu thi đua, ai cũng có danh hiệu…Với phương pháp dựa vào nhận xét của khách hàng, Tuy nhiên cách này khó áp dụng cho từng nhân viên mà chỉ thường được áp dụng cho cả bộ phận. Còn với việc kiểm tra đột xuất, bất ngờ có thể làm cho nhân viên có tâm lý đề phòng, đối phó với giám sát viên, cán bộ kiểm tra, về lâu dài sẽ hình thành thói quen xấu là chỉ thực hiện công viêc tốt khi có giám sát viên còn khi không có giám sát viên thì lại làm xấu làm ẩu. Mặc dù vậy, công tác kiểm tra đột xuất của cán bộ quản lý còn lỏng lẻo, chưa thật sao sát với công việc của nhân viên, số lần kiểm tra còn ít, chỉ 1, 2 lần trong tháng, chưa đủ có cái nhìn chính xác về hoạt động của nhân viên. Chế độ, mức tiền thưởng còn chưa cao, với mỗi tháng, mỗi quý mức tiền thưởng cũng chỉ tầm 500.000đ đến 1.000.000 không có sự khác biệt là mấy giữa thưởng tháng, thưởng quý, thưởng năm, số tiền còn thấp nên chưa có tác dụng kích thích người lao động hăng say lao động, hoàn thiện bản thân mà họ lại trông chờ vào những khoản boa, típ của khách nhiều hơn, nhất là các bộ phận trực tiếp phục vụ khách hàng như bar, buồng, lễ tân… Tỷ lệ tăng thu nhập giảm từ năm 2005 đến năm 2007, không có tác dụng khuyến khích lao động. Cần có kế hoạch điều chỉnh xây dựng lại lương doanh thu sao cho phù hợp với doanh số các bộ phận. Việc tính lương theo doanh số (phần ngoài lương cơ bản), vẫn phải nộp lên cấp trên xét duyệt làm mất thời gian, kéo dài thủ tục hành chính, làm mất đi tính chủ động của khách sạn, thường gây chậm trễ lương cho người lao động, gây tâm trạng chờ đợi, sốt ruột… Bố trí nhân lực chưa hợp lý. Tình trạng bộ phận thừa nhân lực, bộ phận thiếu người, gây ra thừa thiếu lao động không đúng chỗ, không chỉ gây lãng phí chi phí về nhân lực mà còn gây bất bình, lủng củng, mâu thuẫn trong nôi bộ khách sạn, thiếu công bằng trong trả lương, làm mất động lực làm việc cho nhân viên. Kỷ luật lao động còn chưa cao, đặc biệt với cán bộ quản lý. Lao động trực tiếp được theo dõi khá sát sao và chính xác nhưng bộ phận quản lý lại khá lỏng lẻo, tình trạng đi muộn, về sớm là phổ biến và không được ghi chép lại dù đã có nhiều biện pháp mới được áp dụng như sử dụng camera theo dõi tại sảnh khách sạn, chấm công theo phòng ban bộ phận… PHẦN III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HOÀ BÌNH 3.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của khách sạn trong thời gian tới. 3.1.1. Những thuận lợi và khó khăn trong phát triển kinh doanh trong thời gian tới. 3.1.1.1. Thuận lợi. Về vị trí địa lý: Khách sạn Hòa Bình có vị trí địa lý hết sức thuận lơi, nằm trên cả 3 mặt phố hướng ra Lý Thường Kiệt, Ngô Quyền và Vọng Đức, thuộc trung tâm thủ đô Hà Nội. Khách sạn trải dài trên diện tích rộng 2500m2 – một vị trí lý tưởng, thuận lợi. Về mức giá.: Mức giá của khách sạn Hòa Bình tương đối hợp lý và linh hoạt với thị trường khách hàng mục tiêu và khách du lịch. Xếp hạng giá trong thị truờng các khách sạn tại Hà Nội thì khách sạn Hòa Bình có giá mức trung bình, tầm 55$ - 100$. Giá các dịch vụ trong khách sạn cũng tầm duới 20$/dịch vụ, là mức giá tuơng đối mềm, và ít biến động. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Với đội ngũ nhân viên có bề dành kinh nghiệm và trình độ tay nghề cao, chất lượng phục vụ của khách sạn Hòa Bình liên tục được tổng cụ du lịch cấp chứng nhận giải thưởng chất lượng. Luợng khách quay trở lại khách sạn hàng năm đều tăng cũng là một minh chứng cụ thể cho sự hài lòng về chất luợng phụ vụ tại khách sạn. Uy tín và danh tiếng của khách sạn: Khách sạn có truyền thống lâu đời từ những năm 30 của thế kỷ trước, là địa chỉ quen thuộc đối với du khách châu Âu, nhất là khách Pháp. Hơn nữa, khách sạn cũng là thành viên của Tổng công ty du lịch Hà Nội – Một trong những công ty hàng đầu về phát triển du lịch, kinh doanh lữ hành quốc tế. Qua công ty, khách sạn có thể phát triển thị trường khách và thu hút được các thông tin cập nhật về các loại hình dịch vụ ở các nơi trên thế giới. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tương đối hiện địa, trang thiết bị đã tạo cho khách sạn một vẻ đẹp cổ kính riêng thu hút du khách. 3.1.1.2. Khó khăn. Về trang thiết bị trong khách sạn: Khách sạn được xây dựng từ 1926, trải qua hơn 80 năm hoạt động kinh doanh, mặc dù thường xuyên được cải tạo nâng cấp nhưng cơ sở vật chất kỹ thuật vẫn có nhiều chấp vá. Kiến trúc theo lối pháp cổ không cho phép khcash sạn có thể cải tạo xây cao. Thiết bị được thay thế không đồng bộ cũng trong tình trạng chắp vá và vẫn còn lạc hậu so với nhu cầu ngày càng cao của khách Về dịch vụ. Quy mô khách sạn còn hạn chế, do diện tích mặt bằng không được tận dụng hết, nhiều khu vực hiện giờ là nhà tập thể của hộ dân, chưa được giải tỏa, làm cản trở việc nâng cấp và mở rộng khách sạn. Tại khách sạn chưa có nhiều loại hình dịch vụ cao cấp như: phòng tập thể thao, khu tennis, bể bơi, sàn nhảy…khách sạn cần nâng cấp phát triển để theo kịp được nhu cầu của khách hàng. Về lao động. Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm nhưng tuổi đời cao, kém thích nghi với ngành khách sạn. Đội ngũ thợ trẻ lại thiếu kinh nghiệm, tay nghề chưa cao. Cơ cấu phân bổ lao động thiếu linh hoạt tại các bộ phận gây khó khăn trong khâu phục vụ khách. Cán bộ công nhân viên của khách sạn còn nhiều người có trình độ ngoại ngữ kém, vì thế phải đào tạo bồi dưỡng để nâng cao chất lượng phục vụ hơn nữa. Về vốn kinh doanh. Vốn lưu động đủ đáp ứng cho nhu cầu mua bán thay thế công cụ lao động nhưng vốn đầu tư cho xây dựng cơ bản, sửa chữa, nâng cấp lại rất ít, phụ thuộc vào tổng công ty, khách sạn không được chủ động quyết định dẫn đến việc nâng cấp và sửa chữa kém hiệu quả, mất thời gian lâu, gián đoạn, làm mất đi tính chủ động, linh hoạt trong đầu tư xây dựng cơ bản. 3.1.2. Phương hướng và nhiệm vụ của khách sạn trong thời gian tới. 3.1.2.1. Phương hướng phát triển của khách sạn. Giai đoạn từ năm 2008-2020 là giai đoạn có nhiều triển vọng, nền kinh tế khu vực đang có đà phát triển mạnh mẽ tạo nhiều cơ hội tham quan nghri ngơi du lịch, đặc biệt là các cơ hội kinh doanh phục hồi khiên nhu cầu di chuyển và lưu trú sẽ tiếp tục nâng cao. Đây cũng là thời gian mà sự hợp tác du lịch của các nước trong khu vực sẽ đạt được những kết quả cao nhất. Trong giai đoạn tới, kinh doanh khách sạn sẽ ngày càng trở nên gay gắt, mang tính cạnh tranh cao, do đó khách sạn muốn tồn tại và phát triển thì phải có kế hoạch nâng cấp và cải tạo tổng thể lâu dài từ nay đến 2020 phấn đấu từng bước trở thành khách sạn 4 sao, 5sao. Nâng cao tay nghề đội ngũ CBCNV trong khách sạn cả về trình độ quản lý và chuyên môn. Phát triển cơ sở vạt chất, kỹ thuật đáp ứng được yêu cầu tiêu chuẩn quốc tế. Có kế hoạch phát triển kingh doanh cụ thể cho từng giai đoạn 3 năm, 5 năm và triển khai tổ chức thực hiện một cách cụ thể tất cả mọi mặt. Những phương hướng mà khách sạn đề ra trên đây đều phải xác đinh sao cho có thể khẳng định được vị thế của khách sạn trên thị trường, xứng tầm với tên tuổi một khách sạn quốc tế ba sao. Tiếp tục duy trì và phát triển hơn nữa kết quả đạt được trong những năm qua. Giữ vững danh tiếng và uy tín của khách sạn, đặc biệt phải giữ vững được niềm tin và sự tín nhiệm của khách hàng đối với khách sạn. Ổn đinh giá cả trên cơ sở giữ vững, nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ. Về cơ sở vật chất kỹ thuật: thường xuyên tu sửa, bảo dưỡng và dần thay thế những trang thiết bị đã cũ, lạc hậu, đã hết hao mòn… Chú ý phát triển, duy trì mối quan hệ với các đối tác, bạn hàng thân quen, mở rộng những quan hệ bên ngoài… Dự định mở rộng Hòa Bình II bằng cách xin lại ba tầng nhà phía dưới của Hòa Bình II hiện đang là nhà ở của một khu tập thể để hoàn thiện và nâng cấp toàn khách sạn. Cùng với sự mở rộng nâng cấp Hòa Bình II chắc chắn kéo theo sự tăng lên về số lượng nhân viên, cùng với sự đảm bảo về chất lượng phục vụ ngày càng nâng cao. 3.1.2.2. Nhiệm vụ của khách sạn trong thời gian tới. Xây dựng một kế hoạch toàn diện nhằm thu hút, lôi cuốn khách tiêu dùng các dịch vụ bổ sung và tận dụng những khả năng sẵn có để phát huy thế mạnh của khách sạn. Tiếp tục hoàn thiện bộ máy tổ chức theo hướng gọn nhẹ hiệu quả nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu. Giảm lao động gian tiếp, tăng cường ưu tiên lao động có tay nghề, nghiệp vụ cao ở các bộ phận như bếp, bàn, buồng, bar và nhất là bộ phận lễ tân…Củng cố và ổn định bộ máy để đi vào hoạt động đúng pháp luật, an toàn, hiệu quả. Thực hiện việc trả lương, trả thưởng cho cán bộ công nhân viên tiến hành tốt công việc. Về công tác tài chính: Áp dụng mọi biện pháp đảm bảo đủ vốn cho hoạt động kinh doanh của khách sạn theo đúng chế độ và có hiệu quả. Phải nghiên cứu quy chế sử dụng vốn, tăng nhanh vòng quay của vốn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, góp phần tăng thu nhập cho khách sạn. Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý phải được tiến hành một cách thường xuyên và đầy đủ, chú trọng nâng cao hệ thống dịch vụ và tạo sự đồng bộ trong dây chuyền phục vụ khách. Hơn nữa, khách sạn phải có các mức giá linh hoạt theo từng thời điểm khác nhau để tăng cường khả năng thu hút khách du lịch và tối đa hóa lợi nhuận. Khách sạn cần xây dựng những chiến lược, giải pháp mang tính dài hạn về thị trường và tổ chức kinh doanh. Đẩy mạnh triệt để chống lãng phí theo chủ trương của Tổng công ty và Giám đốc khách sạn, tiếp tục tham gia các hoạt động thể dục thể thao đoàn thể và các phong trào thi đua của Tổng công ty Du lịch Hà Nội. Công tác tiếp thị: tiếp tục nghiên cứu các mức giá phù hợp cho từng loại dịch vụ, đem lại hiệu quả kinh tế tiến tới thành lập bộ phận Marketing độc lập, tăng cường nghiên cứu thị trường, khuyếch trương, phân phối. Tìm các biện pháp thúc đẩy hiệu quả kinh doanh của nhà hàng Âu, Á mở rộng các đối tượng khách phục vụ, tăng cường các món ăn Âu, Á… 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại khách sạn Hòa Bình. 3.2.1. Chính sách nhân sự nói chung. Nâng cao chất lượng phục vụ, triển khai việc áp dụng quy trình làm việc cho các bộ phận của khách sạn và thực hiện các biện pháp kiểm tra giám sát nói thường xuyên như: phân công trách nhiệm từ lãnh đạo đến các tổ trường, ca trưởng…đôn đốc, nhắc nhở kịp thời những sai sót, phát hiện những nhân viên có tay nghề non, yếu, kém để tổ chức đào tạo lại, kèm cặp, bồi dưỡng. Xây dựng bảng theo dõi công việc hàng ngày, nội dung bảng theo dõi dựa trên tiêu chí chính là chất lượng và hiệu quả công việc phục vụ. Thực hienj tốt việc theo dõi này có tác dụng động viên khuyến khích người làm tốt, kịp thời uốn nắn, giảm bớt các sai sót có thể xảy ra, đồng thời căn cứ trả lương hưởng theo kết quả kinh doanh. Đào tạo nhân viên theo kế hoạch của Tổng công ty Du lịch Hà Nội và kế hoạch đào tạo tại chỗ của khách sạn. Bố trí lao động cho phù hợp với khả năng của từng người. Giải quyết lao động dôi dư theo chế độ quy định của Nhà nước. Thực hiện chính sách khoán cho từng bộ phận phù hợp với đặc điểm tính chất công việc của bộ phận đó với mục tiêu: Năng suất – Chất lượng – Hiệu quả và thuận lợi cho khách hàng. Để tạo ra sức hút, sự khác biệt chỉ có thể sử dụng các dịch vụ làm tăng chất lượng phục vụ như ưu đãi dành cho khách quen, mở rộng các dịch vụ phụ trợ và các dịch vụ miễn phí khác như cung cấp thông tin du lịch, cung cấp vé tàu, đặt giữ chỗ máy bay…Lựa chọn nhà cung cấp có uy tín cao, đảm bảo về chất lượng. Thường xuyên nghiên cứu giá của các đối thủ cạnh tranh, lấy ý kiến đóng góp của khách hàng về giá cả, chất lượng và thái độ phục vụ của nhân viên, quan tâm phát triển công tác quảng cáo, quảng bá hình ảnh của khách sạn với du khách trong và ngoài nước. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, đa dạng hóa những chỉ tiêu doanh thu rất khó xác định dựa trên phân tích tình hình khách thực tế. Triệt để khai thác nguồn nhân lực sẵn có để thể hiện sự nhanh nhạy trong cơ chế thị trường, áp dụng sáng tạo các kiến thức về quản trị hiện đại vào thực tế khách sạn để tạo hiệu quả kinh doanh cao nhất. Trong khâu tuyển dụng cần quan tâm tới bằng cấp, trình độ chuyên môn ngoại ngữ đúng với chuyên ngành Du lịch, khách sạn. Những lao động đang làm việc mà chưa đạt tiêu chuẩn thì cần đào tạo lại và không ngừng nâng cao trình độ cho nhân viên, gửi họ đi nước ngoài tu nghiệp… 3.2.2. Các biện pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động. 3.2.2.1. Bố trí và sử dụng lao động một cách hợp lý. Bố trí nhân sự chưa phù hợp là một trong những nhân tố dẫn đến việc người lao động làm sai công việc, hay không thỏa mãn với công việc, với mức tiền công của mình. Chính vì vậy, bố trí lại lao động một cách hợp lý là một trong những giải pháp đầu tiên trong việc hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại khách sạn Hòa Bình. Cân đối lại lao động gián tiếp và lao động trực tiếp, một khách sạn 3 sao có quy mô như khách sạn Hòa Bình chỉ nên có tỷ trọng lao động gián tiếp từ 10 – 12%. Nhưng trên thực tế khách sạn hiện đang có tới 15% lao động gián tiếp. Đây là một tỷ lệ tương đối hợp lý nếu so sánh với các đơn vị Nhà nước khác, nhưng nếu so sánh với thị trường cạnh tranh bên ngoài thì vẫn là rất cao. Đội ngũ lao động, quản lý điều hành và các nhân viên gián tiếp cần phải được tinh giảm ở mức tối đa. Ví dụ như bộ phận kế toán ở khách sạn chỉ nên có 1 kế toán trưởng điều hành và từ 2 – 4 nhân viên trong bộ máy này thay vì 10 người như hiện nay. Nhân viên bảo vệ cũng chỉ cần từ 6 – 8 người (hiện nay có 13 người). Khách sạn chỉ nên giữ lại những người có độ tuổi phù hợp, sức khỏe tốt, được đào tạo cơ bản, có nhiều kinh nghiệm, giỏi chuyên môn, đặc biệt có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo…Làm được điều này sẽ giúp cho khách sạn giảm thiểu được chi phí quản lý hành chính, điều hành gọn nhẹ, năng động, hiệu quả cao. Phân phối tiền công cũng đơn giản, gọn nhẹ và công bằng hơn. Với nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng: Đứng trước thực trạng đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp là nữ chiếm tỷ trọng rất lớn lại rơi vào tuổi trên 30 như hiện nay thì vấn đề hàng đầu của khách sạn là nhanh chóng trẻ hóa đội ngũ nhân viên phục vụ. Trước hết đối với nhân viên bàn, lễ tân, bar và các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng ở các bộ phận khác, cần kiên quyết giữ lại những người có độ tuổi dưới 30 với đủ điều kiện sức khỏe, ngoại hình, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ phù hợp với yêu cầu công việc, có khả năng tự đào tạo, phát triển…tránh tình trạng nhân viên lớn tuổi, trẻ tuổi làm cùng, có người làm ít, người làm nhiều nhưng mức lương vẫn như nhau (do thâm niên kinh nghiệm khác nhau, thời gian làm việc khác nhau…) gây bức xức, nản chí đối với những nhân viên trẻ. Nhân viên tác nghiệp không trực tiếp phục vụ khách hàng đòi hỏi phải có tay nghề, kỹ năng trong công việc. Đội ngũ này có thể có tuổi đời từ 30 – 50 nhưng phải đảm bảo điều kiện về sức khỏe, trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và kinh nghiệm làm việc. Nếu các bộ phận không thể đảm bảo nhân lực đáp ứng nhu cầu như vậy thì cần tuyển mới bổ sung lao động với các tiêu chuẩn tuyển chọn hợp lý, vừa phù hợp với vị trí tuyển chọn, vừa đảm bảo đáp ứng trình độ chuyên môn tay nghề cao. Kiên quyết loại bỏ lao động quá tuổi, không qua đào tạo không có đủ khả năng chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ, không đáp ứng được yêu cầu công việc ở cả bộ phận lao động trực tiếp hay quản lý. Giải quyết lao động dôi dư sau khi cơ cấu lại lao động trước hết bẳng cách điều chuyển bố trí và sắp xếp bố trí lại lao động giữa các bộ phận trên cơ sở tối ưu hóa các điều kiện có thể. Số còn lại có thể giải quyết theo hướng sau: Đối với lao động gần đến tuổi về hưu, nên khuyến khích họ về hưu sớm, nghỉ mất sức theo chế độ hỗ trợ về tài chính cho chọ. Với trường hợp chưa đến tuổi về hưu, nhưng điều kiện sức khỏe chuyên môn, ngoại ngữ không đáp ứng được yêu cầu công việc thì khuyến khích họ về hưu sớm có hỗ trợ tài chính đồng thời có chính sách tiếp nhận con em họ vào làm việc trong khách sạn nếu đáp ứng được yêu cầu công việc. Tạo ra một số dịch vụ mới để giải quyết lao động dôi dư, mở dịch vụ, đại lý và các dịch vụ sinh hoạt khác …như căng tin, đại lý tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ nuôi dưỡng chăm sóc người già, trẻ em, tổ chức tiệc tại gia…vừa tận dụng lao động, vừa tăng doanh thu cho khách sạn. 3.2.2.2. Đánh giá, phân tích công việc chính xác. Do công tác đánh giá công việc tại khách sạn không được thực hiện mà chủ yếu áp dụng các bản mô tả công việc, yêu cầu công việc của Tổng công ty Du lịch Hà Nội xây dựng theo chuẩn của Tổng cục du lịch nên việc đánh giá công việc còn nhiều thiếu sót, gây nên sự thiếu chính xác trong công tác đánh giá công việc, từ đó xác định sai mức độ phức tạp của công việc, dẫn đến xác đinh sai mức lương, hệ số lương. Các công việc đều cần có bản tiêu chuẩn công việc mới, riêng. Trong thời điểm kinh doanh có nhiều thay đổi như hiện nay, không thể sử dụng những bản mô tả, tiêu chuẩn công việc từ những năm 1990 được, khách sạn cần tự xây dựng những bản mô tả mới, tiêu chuẩn mới. Bản thiết kế và phân tích công việc giúp cho công tác tuyển mộ và lựa chọn lao động của khách sạn diễn ra một cách chính xác, giúp cho nhân viên nắm được yêu cầu công việc đòi hỏi họ phải có những kĩ năng, kiến thức gì, từ đó có ý thức hoàn thiện bản thân hơn. Về phía lãnh đạo thực hiện hoạt động phân tích công việc sẽ làm cho hoạt động tuyển dụng, đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động được chính xác hơn, từ đó phân chia thu nhập hay trả công lao động công bằng hơn, tạo động lực cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình. Khách sạn cần căn cứ vào các công văn hướng dẫn của Tổng công ty DLHN về yêu cầu, mô tả tiêu chuẩn công việc dành cho nhân viên khách sạn để xây dựng nên tiêu chuẩn riêng cho mình theo quy mô khách sạn 3 sao, với số lượng phòng vừa phải và kế hoạch doanh thu hàng năm. 3.2.2.3. Cải thiện hệ số lương, mức tiền lương cho lao động. Hiện nay, thu nhập trung bifnhu của khách sạn tính đến năm 2007 là tương đối tốt so với các doanh nghiệp nhà nước khác trên địa bàn Hà Nội, tiền lương trung bình trong khách sạn tầm gần 4 triệu đồng. Tuy nhiên, so với mức thu nhập của các công ty khách sạn liên doanh thì còn thua kém. Mức lương trung bình có xu hướng giảm tính đến năm 2007, tỷ lệ tăng lương giảm sút theo thời gian trong khi năng suất tăng khá. Để hoàn thiện công tác tiền lương trong khách sạn làm cho tiền lương thực sự là đòn bẩy kích thích người lao động khách sạn Hòa Bình cần giải quyết tốt các vấn đề sau: Lựa chọn hình thức trả lương hợp lý vừa khuyến khích được người lao động vừa đảm bảo các mục tiêu kinh doanh, phù hợp với quy mô, điều kiện kinh doanh của khách sạn cũng như đảm bảo các quy định pháp luật về tiền lương. Hình thức trả lương hiện nay là Khoán theo doanh thu hoặc thu nhập, làm cho tiền lương của người lao động gắn với kết quả kinh doanh, tiền lương sẽ trở thành động lực thúc đẩy người lao động phấn đấu theo các mục tiêu của khách sạn. Là khách sạn có thời gian hoạt động lâu dài, nên có nhiều lao động lâu năm, khách sạn nên quan tâm điều chỉnh hệ số lương theo thâm niên công tác cho phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại. Trả lương theo mức độ phức tạp hay đơn giản của công việc tránh tình trạng cào bằng sẽ tạo tâm lý thoải mái cho người lao động trong quá tình làm việc. Xây dựng mức thưởng cao hơn, cho xứng tầm với khách sạn và với thành tích mà người lao động đạt được, thưởng từ 100.000đ đến mức tối đa là 1 tháng lương, 2 tháng lương…sẽ có tác dụng kích thích người lao động hăng say làm việc hơn, đồng thời cũng giảm sự so sánh của họ với các khách sạn khác cơ mức lương cao hơn, cũng là tạo một điểm khác biệt để thu hút nhân lực về với khách sạn. Trả lương hợp lý, đúng hạn, dựa theo kết quả chấm công và nhận xét của khách hàng trong tháng mà có mức khen thưởng kịp thời, xứng đáng. 3.2.2.4. Kết hợp có hiệu quả các phương pháp đánh giá thực hiện công việc. Khách sạn hiện đang sử dụng ba phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc song song với nhau là Phuơng pháp bình bầu, phuơng pháp bình bầu cho điểm, dựa vào nhận xét của khách hàng và phuơng pháp kiểm tra đột xúất. Ba phuơng pháp này kết hợp với tạo nên sự bổ sung hoàn thiện cho nhau khá chặt chẽ và đầy đủ, khách sạn cũng xây dựng đuợc hệ thống điểm đánh giá rất chi tíết và khách quan, tuy nhiên việc thực hiện lại không đuợc chính xác và nghiêm chỉnh. Đa số nguời lao động đuợc quan sát, kiểm tra chính xác nhưng về phía cán bộ quản lý lại lỏng lẻo, dẫn đến thắc mắc, nghi ngờ trong nguời lao động. Để tiến hành các phuơng pháp đánh giá công việc một cách hiệu quả hơn, khách sạn nên thực hiện cảc phuơng pháp sau. Xây dựng hệ thống đánh giá kiểm tra thông qua bình bầu một cách trung thực, công bằng bằng cách bình bầu trong các bộ phận thông qua bỏ phiếu kín, có biên bản ghi lại cuộc họp bình bầu hàng tháng, hàng quý, năm một cách đầy đủ, chi tíết, tránh kiêng nể, bình bầu cho qua, giữ hoà khí. Kết quả bỏ phiếu sẽ đuợc chuyển thẳng lên phòng Hành chính tổng hợp kiểm tra và soát phiếu duới sự chứng kiến của truờng phó bộ phận đó. Như vậy sẽ giảm đuợc truờng hợp bình bầu thiếu trung thực, sai lệch. Trong công tác kiểm tra đột xuất, đánh giá nhân viên cần tiến hành thường xuyên hơn nữa, kiểm tra vào những giờ khác nhau, tại các bộ phận khác nhau, kiểm tra theo lịch định kì và đột xuất để đánh giá công vịêc chính xác. Kiểm tra không chỉ đối với bộ phận lao động trực tíếp mà còn đối với lao quản lý hành chính trong các phòng ban sự nghiệp. Tiến hành theo dõi và kiểm tra chặt chẽ giờ làm, sự có mặt của nhân viên tại nơi làm vịệc thông qua hệ thống camera lắp sẵn trong khách sạn, thông qua sự ghi chép giờ ra vào của bảo vệ khách sạn. Cho nhân viên làm bản báo cáo công việc hàng tuần, hàng tháng, ghi chép lại thời gian lao đọngo, báo cáo những công việc đã làm đuợc trong thời gian qua, những thời gian nào làm thêm giờ, ngoài giờ…qua đó cũng tăng thêm tính chính xác cho công tác chấm công lao động. Tiến hành lắp đặt máy chấm công (đỉểm danh điện tử), khi nhân viên ra vào sẽ quẹt thẻ nhân viên hoặc ấn dấu tay vào để xác nhận ra vào, như vậy vừa tiết kiệm được việc ghi chép cho bảo vệ, vừa chính xác. Trên đây là một số phuơng pháp hoàn thiện hệ thống chấm công lao động tại khách sạn Hoà Bình. Trong quá trình thực hiện, có đạt đuợc hiệu quả cao nhất hay không, trả công có làm hài lòng người lao động ở mức tốt nhất hay không là phụ thuộc rất nhiều vào sự nỗ lực cố gắng của không chỉ ban lãnh đạo mà còn là ở toàn thể cán bộ công nhân viên khách sạn Hoà Bình. KẾT LUẬN Du lịch, ngành công nghiệp không khói của Việt Nam đã và đang ngày càng đóng góp một tỷ trọng lớn trong GDP.Trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới, mỗi doanh nghiệp du lịch khách sạn Việt Nam cần có những sự thay đổi chuyển mình nhanh chóng để tiến kịp và thích nghi được với những đòi hỏi, cạnh tranh gay gắt của khu vực và trên thế giới. Hệ thống trả công lao động là một hoạt động không thể thiếu trong các hoạt động quản trị nhân lực. Làm tốt công tác trả công là một bài toán luôn được đặt ra cho bất cứ doanh nghiệp nào. Với ngành kinh doanh khách sạn – một ngành sử dụng nhiều lao động thì hoàn thiện công tác trả công lao động lại càng có ý nghĩa quyết định trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Trong thời gian thực tập vừa qua tại khách san Hòa Bình em đã tìm hiểu và nghiên cứu được một số hoạt động và những kiến thức thực tế về kinh doanh khách sạn nói chung và hoạt động quản trị nhân sự tiền lương – tiền công nói riêng. Tất cả những kiến thức thu được em đã cố gắng trình bày trong bài viết trên. Trong thời gian ngắn không khỏi có những thiếu sót và hạn chế, em rất mong nhận được sự góp ý từ phía thầy cô và các bạn. Phiếu đánh giá mức độ hài lòng về hệ thống trả công tại khách sạn Hòa Bình A. Thông tin cá nhân 1. Họ và tên: 2. Bộ phận làm việc: 3. Chức vụ: 4. Địa chỉ: 5. Số điện thoại: B. Thông tin điều tra I. Mức tiền lương và thu nhập. 1. Tiền lương cơ bản hiện nay của anh(chị) là bao nhiêu? - Dưới 1trđ - Từ 1trđ - 2trđ - Từ 2trđ - 3trđ - Từ 3trđ - 4trđ - Trên 4trđ 2. Thu nhập hiện nay của anh(chị) là bao nhiêu? - 1trđ - 2trđ - 2trđ - 3trđ - 3 trđ - 4trđ - 4trđ - 5trđ - 5trđ - 6trđ - Trên 6 trđ 3. Các khoản thưởng hàng tháng anh(chị) nhận được là bao nhiêu? - Không có - Dưới 100 000đ - Từ 100 000đ - 300 000đ - Từ 300 000đ - 500 000đ - Từ 500 000đ - 1 000 000đ - Trên 1 000 000đ 4. Phụ cấp hàng tháng anh(chị) nhận được là bao nhiêu? - Không có - Từ 100 000đ - 300 000đ - Từ 300 000đ - 500 000đ - Từ 500 000đ - 1 000 000đ - Trên 1 000 000đ II. Mức độ hài lòng về hệ thống trả công 1. Anh(chị) có biết hiện nay KSHB có những phương pháp đánh giá công việc như thế nào? - Có (Kể tên?) - Không 2. Anh(chi) có nhận xét thế nào về phương pháp bình bầu theo tổ/nhóm? - Rất hài lòng - Hài lòng - Binh thường - Không hài lòng - Rất không hài lòng Lí do: 3. Anh (chị) nhận xét thế nào về hệ thống chấm công của khách sạn? - Rất hài lòng - Hài lòng - Binh thường - Không hài lòng - Rất không hài lòng Lí do: 4. Anh (chị) nhận xét thế nào về cách thưởng/phạt trong khách sạn? - Rất hài lòng - Hài lòng - Binh thường - Không hài lòng - Rất không hài lòng Lí do: 5. Anh (chị) nhận thấy công việc hiện nay có phù hợp với bản thân? - Rất phù hợp - Phù hợp - Bình thường - Không phù hợp - Rât không phù hợp Lí do: 6. Anh (chị) nhận thấy mức lương của mình hiện nay có phù hợp với công việc? - Rất phù hợp - Phù hợp - Bình thường - Không phù hợp - Rât không phù hợp Lí do: DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo thường niên của khách sạn Hòa Bình. GS.TS Nguyễn Văn Đính, TS. Trần Thị Minh Hòa, Giáo trình kinh tế Du lịch, NXB Lao Động Xã Hội 2004. PGS. TS Phạm Đức Thành và PGS. TS Mai Quốc Chánh, Giáo trình kinh tế lao động, NXB Giáo Dục, 1998. PGS. TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích lao động xã hội, NXB Lao Động Xã Hội, 2002. Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao Động xã hội, 2004. Tạp chí lao động xã hội số 145, NXB Lao động xã hội, 2000. Tạp chí lao động xã hội số 46, NXB Lao động xã hội, năm 2006. Giới thiệu khách sạn Hòa Bình, NXB Tổng cục Du lịch, 2006. Tiêu chuẩn đánh giá xếp hạng khách sạn, NXB Tổng cục Du lịch 2007. Website: www.hoabinhhotel.com