Đề tài Kinh nghiệm xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn trên thế giới và bài học kinh nghiệm với các tập đoàn kinh tế Việt Nam

nh chỉ đạo của Chính phủ chưa tăng giá bán cho một số ngành quan trọng để góp phần ổn định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát. Còn EVN vẫn thực hiện bù lỗ cho điện nông thôn bình quân mỗi năm 5.000 tỷ đồng, do suất vốn đầu tư bình quân cho một hộ là 9,6 triệu đồng, cao nhất là 21 triệu đồng/hộ, trong khi giá bán điện cho hộ dân nông thôn chỉ 550đ/kWh thấp hơn 289đ/kWh so với giá thành sản xuất. Vinatex vẫn là đơn vị trọng yếu trong ngành dệt may, với 18% doanh thu xuất khẩu toàn ngành, trong đó nhiều loại mặt hàng chiếm tỷ trọng cao như: sợi, vải chiếm trên 30%, bông trên 90%. Đặc biệt, Vinatex luôn đóng vai trò chủ động trong thương lượng, đàm thoại với các đối tác, tổ chức trên thế giới, nhất là với sự giám sát của thị trường Mỹ và EU. 28 27 du-khi-vit-nam&catid=44%3Ai-tac-kinh-doanh&Itemid=93&lang=vi 28 Tich-tu-nguon-luc.htm 88 Từ khi chuyển sang mô hình tập đoàn, tình hình kinh doanh của các tập đoàn đều có tăng trưởng tốt. Tính đến 31/12/2007, tổng tài sản của EVN là 185.180 tỷ đồng. Trong đó, tổng tài sản (nguồn vốn) của Công ty mẹ là 118.242 tỷ đồng. Doanh thu 2007 của EVN là 58.203 tỷ đồng, tăng 29,57% so với năm 2006. Trong đó, doanh thu bán điện 50.270 tỷ đồng, tương ứng với tổng sản29. Với tập đoàn bưu chính viễn thông, trong giai đoạn 5 năm kinh doanh từ 2001-2005 tổng doanh thu phát sinh đạt trên 135 nghìn tỷ vượt trên 30% kế hoạch, tốc độ doanh thu bình quân 14,9%/năm Tổng lợi nhuận trong 5 năm đạt trên 48 nghìn tỷ, vượt trên 93% kế hoạch, tốc độ tăng bình quân 18,5%/năm. Tổng nộp ngân sách trong 5 năm là 23.541 nghìn tỷ, vượt 67% so với kế hoạch, tốc độ tăng trưởng bình quân 11,1%30. Năm 2007, tổng doanh thu kinh doanh của Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt đạt 7.800 tỷ đồng, tăng trưởng 13,5% so với năm 2006. Tổng tài sản đạt 28.581 tỷ đồng (tính đến ngày 15/10/2007)31. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong năm 2006 đạt 180.188 tỉ đồng, tăng 17,5% so với năm trước, chiếm 18% GDP cả nước; nộp ngân sách nhà nước 80.060 tỉ đồng. Năm 2008 doanh thu của PVN đạt 280,05 nghìn tỉ đồng, tăng 31,2% so với năm 2007.32 Các tập đoàn kinh tế ngoài được thành lập ngoài mục tiêu kinh doanh còn đảm nhận vai trò hạt nhân, công cụ định hướng nền kinh tế vĩ mô cũng như đảm bảo các mục tiêu xã hội của nhà nước. Trong đó, việc thu hút nhiều nhân công giải quyết vấn đề việc làm cho người lao động là một trong những mục tiêu hàng đầu. Thông qua việc đầu tư thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty thành viên và thành lập thêm các công ty con, các tập đoàn không chỉ tạo thêm việc làm cho người lao động mà còn đảm bảo mức thu nhập cho họ. Ví dụ, Tập đoàn cao su hiện nay có hơn 83.000 cán bộ, công nhân viên với thu nhập bình quân 4-5 triệu đồng/tháng trong đó gần 10.000 lao động là đồng bào dân tộc ít người. Hay như tập đoàn dệt may Việt Nam hiện đang nắm giữ 7% trong tổng số 2 triệu lao động và tạo 29 30 31 32 89 ra doanh thu chiếm tới 18%, năng suất lao động cao hơn mặt bằng chung của ngành trên 2 lần. Bên cạnh việc thu hút một lượng lớn lao động phổ thông, các tập đoàn đều chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành nghề lĩnh vực kinh doanh của tập đoàn. Minh chứng là tất cả các tập đoàn đều thành lập những trường đạo tạo riêng. EVN hiện có Trường đại học Điện lực HàNội, Trường cao đẳng Điện lực TP Hồ Chí Minh, Trường cao đẳng Điện lực miền trung... Các trường này đã mở thêm sáu ngành nghề đào tạo hệ đại học, 15 ngành nghề hệ cao đẳng, 10 ngành nghề hệ trung cấp33. Khi chuyển sang mô hình tập đoàn, một lợi thế không thể phủ nhận mà các tập đoàn nhận được từ chính sách của nhà nước là việc được khai thác độc quyền nguồn tài nguyên của đất nước. Từ xăng, dầu, điện, than... hầu hết các mặt hàng có tính chất trọng yếu đối với kinh tế - xã hội đều do các tập đoàn nhà nước quản lý. Những đặc quyền mà các tập đoàn, tổng công ty nắm trong tay đã dẫn đến độc quyền trong phân phối hàng hóa, dịch vụ. Mặt tích cực trong tình trạng độc quyền là việc tăng cường sự quản lý, kiểm soát và điều tiết của nhà nước thông qua các tập đoàn với các hàng hóa , dịch vụ quan trọng của nền kinh tế. Một ưu đãi khác của nhà nước với các tập đoàn là ưu đãi về vốn. Các tập đoàn được nhà nước cấp vốn hoạt động và được tạo điều kiện tối đa khi vay ngân hàng. 6 tháng đầu năm 2008, 76 tập đoàn và tổng công ty được giao hơn 400.000 tỷ đồng và được vay thêm hơn 500.000 tỷ đồng34. Tuy nhiên, điều đáng lo là các tập đoàn có số vốn thực rất ít, phần lớn là vốn huy động ngân hàng. Nhóm doanh nghiệp nhà nước (DNNN) hiện nắm giữ khoảng 60% nguồn vốn cho vay của các ngân hàng thương mại trong nước, chưa tính đến 70% vốn vay nước ngoài. Theo báo cáo của Bộ Tài chính tại Hội nghị đổi mới doanh nghiệp nhà nước diễn ra tuần trước tại Hà Nội, số vốn huy động của 70 tập đoàn, tổng công ty đến ngày 31-12-2007 lên đến 448.269 tỉ đồng, trong khi vốn chủ sở hữu chỉ đạt 323.208 tỉ đồng, tức là vốn vay bằng 1,4 lần vốn chủ sở hữu. Tuy nhiên, những con số thống kê thực tế về hệ số vay nợ trên vốn chủ 33 34 90 sở hữu tại một số tổng công ty mà Bộ Tài chính công bố còn đáng lo ngại hơn rất nhiều so với tỉ lệ 1,4 đã nói ở trên. Điển hình là Vinashin có tổng tài sản 80.000 tỉ đồng, vốn chủ sở hữu chỉ là 2.156 tỉ đồng nhưng vốn vay lên đến 47.000 tỉ đồng, dẫn tới hệ số vay nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 21,8 lần. 35 II. Thực trạng xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn kinh tế Việt Nam Trên thực tế các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các tập đoàn kinh tế nói riêng còn khá lạ lẫm với khái niệm chuỗi cung ứng hay quản trị chuỗi cung ứng. Lạc hậu chăng ? Câu trả lời là có và không. Có là vì thế giới đã chuyển mối quan tâm sang chuỗi cung ứng từ rất lâu rồi. Không là vì sự hoài nghi của các doanh nghiệp về mức độ cần thiết xây dựng chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp. Tại thị trường Việt Nam, lĩnh vực logistics mới chỉ bắt đầu phát triển ở giai đoạn hai là hệ thống logistics. Một điều quan trọng là việc thừa nhận vai trò của logistics trong kinh doanh hình như vẫn chưa đủ mạnh. Trong tư duy của nhiều nhà lãnh đạo, logistics chỉ đơn giản là những mảnh ghép của vận tải, của giao nhận và của kho bãi. Số lượng các doanh nghiệp nhận thức được vai trò và ứng dụng công nghệ hiện đại vào quản trị logistics còn mang tính đơn lẻ, cá nhân và không hề có tính hệ thống, toàn diện. Hơn thế nữa, trong khi chúng ta còn đang loay hoay với việc đinh hình ngành logistics, thì thế giới đã tiến lên trên một bước với việc ra đời của khái niệm “chuỗi cung ứng” mà phạm vi và tầm ảnh hưởng còn mang tính hệ thống, và chiến lược hơn cả logistics. Do đó không có gì đáng ngạc nhiên khi ở nước ta hiện nay chưa có một doanh nghiệp hay tập đoàn nào xây dựng một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh. Tuy nhiên nói như vậy không có nghĩa là các tập đoàn kinh tế Việt Nam không có khả năng xây dựng chuỗi cung ứng của riêng mình. Chuỗi cung ứng là công cụ kinh doanh cho mọi doanh nghiệp tại mọi lĩnh vực kinh doanh ở mọi quốc gia và nó thực sự đem lại thành công đáng kinh ngạc cho doanh nghiệp nếu doanh nghiệp biết xây dựng và quản trị nó hiệu quả nhất. Điều này đã thực sự được chứng minh qua những trường hợp xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn tại các quốc gia mới nổi mà chúng ta đã xem xét ở trên. Vấn đề đặt ra là liệu thực lực của các tập đoàn Việt Nam ở đâu khi bắt tay vào xây dựng chuỗi cung ứng cho 35 91 riêng mình. Để thấy rõ được điều đó, chúng ta sẽ làm rõ hiện trạng xây dựng các yếu tố cấu thành chuỗi cung ứng là cơ sở vật chất, mạng lưới phân phối, mạng lưới vận tải, công nghệ hỗ trợ thông tin của các tập đoàn và phân tích cơ hội thách thức đối với họ khi bắt tay vào xây dựng chuỗi cung ứng. 1. Hiện trạng xây dựng các yếu tố của chuỗi cung ứng Các yếu tố cơ sở vật chất, vận tải, công nghệ thông tin và mạng lưới phân phối xuất hiện trong tập đoàn ở những mức độ phát triển khác nhau. Nếu chúng ta nhìn nhận những yếu tố này theo các tiêu chuẩn của một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh thì chúng ta sẽ thấy được những điểm thuận lợi cũng như điểm hạn chế đối với việc xây dựng chuỗi cung bắt nguồn từ hiện trạng của yếu tố đó tại các tập đoàn. 1.1. Điểm thuận lợi - Điểm thuận lợi đầu tiên là nền tảng công nghệ thông tin đã bắt đầu được đầu tư xây dựng tại các tập đoàn. Tất cả các tập đoàn đều lấy việc ứng dụng công nghệ thông tin làm định hướng phát triển cho tập đoàn và đang triển khai nhiều dự án hợp tác để đưa thông tin vào hoạt động kinh doanh thường nhật của tập đoàn. Với đặc trưng là một tập đoàn tài chính bảo hiểm, công nghệ thông tin là chìa khóa của sự thành công trong hoạt động của tập đoàn. Cho nên việc ứng dụng các phần mềm quản lý, phần mềm tác nghiệp… là điều dễ hiểu tại tập đoàn Bảo Việt. Ngay từ năm 2006, Bảo Việt vừa trở thành doanh nghiệp lớn thứ 3 tại Việt Nam, sau Vietcombank và FPT, mua bản quyền phầm mềm của Tập đoàn Microsoft để sử dụng trên toàn hệ thống. Theo bản thỏa thuận ký ngày 28/12/2006 giữa tập đoàn Bảo Việt và FPT- đối tác của Microsoft tại Việt Nam, công ty hệ thống thông tin FPT và Microsoft Vietnam sẽ tiến hành triển khai đồng bộ việc tối ưu hóa hạ tầng công nghệ thông tin của Bảo Việt trên công nghệ của Microsoft. Sang đến năm 2007, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông (VNPT) và Tập đoàn Tài chính Bảo hiểm Bảo Việt đã chính thức ký kết thỏa thuận hợp tác chiến lược. Hoạt động cụ thể đầu tiên giữa hai bên chính là việc VNPT tư vấn, thiết kế mạng diện rộng và cung cấp đường truyền kết nối các chi nhánh, đơn vị thành viên của Bảo Việt tại các huyện, thị trên toàn quốc thành một mạng diện rộng thống nhất thông qua dịch vụ Mega WAN (dựa trên công nghệ 92 mạng thế hệ sau NGN). Và gần đây nhất, đầu năm 2009, Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ vừa chính thức ký kết hợp đồng mua gói phần mềm quản lý sản phẩm bảo hiểm nhân thọ thế hệ mới của Công ty Bravura Solutions - nhà cung cấp các phần mềm quản lý tài sản và các dịch vụ chuyên nghiệp hàng đầu trên thế giới. Phần mềm mới cũng có các cơ chế quản lý hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn và giúp giảm nhiều chi phí liên quan đến quy trình trung gian về xử lý số liệu, các khâu tổng hợp, báo cáo thông tin. Với tập đoàn điện lực Việt Nam, EVN khởi động dự án phần mềm theo chuẩn quốc tế từ tháng 9/2008. Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và nhà thầu Indra (Tây Ban Nha) đã chính thức khởi động dự án Xây dựng hệ thông tin quản lý tài chính - vật tư (IFMMIS). Đây là hệ thống công nghệ thông tin tích hợp hiện đại, đạt chuẩn quốc tế, phục vụ công tác quản lý tài chính, tài sản, vật tư thiết bị dành cho ngành điện. Nhiệm vụ của Dự án là đưa ra các quy trình cần thiết của EVN về tài chính, vật tư, tài sản, lao động tiền lương thực hiện trong cơ quan và các đơn vị thành viên thuộc khối sản xuất, kinh doanh, truyền tải và điều độ. Khi triển khai dự án tại EVN và các đơn vị thành viên, gói phần mềm này sẽ tạo ra một công cụ hữu ích và hiệu quả trong việc quản lý, sử dụng nguồn lực tài chính - vật tư, phù hợp với thông lệ quốc tế và có sự linh hoạt với môi trường chuyên biệt trong ngành điện... Với mục tiêu triển khai hiệu quả hệ thống các phần mềm dùng chung của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) nhằm phục vụ công tác quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của EVN, tạo lợi thế cạnh tranh của ngành, Trung tâm Công nghệ thông tin_ EVNIT (đơn vị trực thuộc EVN) đã thiết kế và xây dựng các phần mềm như: Hệ thống thông tin quản lý khách hàng (CMIS) , thông tin quản lý tài chính kế toán (FMIS), quản lý mệnh lênh điều độ (DIM), quản lý công văn công việc, quản lý thiết bị điện (PINET).....triển khai tại rộng rãi các đơn vị thuộc EVN. Gần đây, Vinashin ký biên bản hợp tác với tập đoàn FTP. Một trong những trọng tâm của sự hợp tác hai bên là Công ty FPT sẽ triển khai ứng dụng ERP trong Vinashin với mục đích tin học hóa toàn diện doanh nghiệp, nhằm cung cấp thông tin chính xác, kịp thời và tập trung. Việc này giúp nhà quản lý điều hành tốt hơn, nhanh chóng ra quyết định phù hợp và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực góp phần tăng lợi nhuận. 93 Với tập đoàn dầu khí Việt Nam, đầu mối của công nghệ thông tin ứng dụng trong tập đoàn bắt nguồn từ công ty TNHH một thành viên Công nghệ thông tin và Tự động hóa Dầu khí (PAIC), tiền thân là Trung tâm Công nghệ thông tin, Viễn thông và Tự động hóa Dầu khí. PITAC đã tiếp quản và vận hành hệ thống công nghệ thông tin của tập đoàn và triển khai thành công dự án nâng cấp và mở rộng hệ thống thông tin toàn ngành Dầu khí (PV WAN). Tiếp đó, PAIC đã triển khai thành công các dự án ứng dụng công nghệ thông tin cho việc điều hành sản xuất kinh doanh trên quy mô toàn tập đoàn. Tiêu biểu là các hệ thống: quản lý công văn tài liệu (iDoc), trang thông tin đấu thầu và CSDL thị trường, phần mềm quản lý tổ chức và nhân sự. Với tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT, tập đoàn đã đầu tư mua phần mềm quản trị khách hàng CRM của Ấn Độ để thay cho phần mềm CRM cũ dựa vào nguồn nhân lực là chủ yếu. Phần mềm CRM mới này thúc đẩy việc các hình thức giao dịch qua Email, điện thoại, website thay vì giao dịch qua quầy hàng như trước. Bên cạnh đó, VNPT cũng đang một cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung và cơ chế quản lý thông tin khách hàng hiệu quả. - Điểm thuận lợi thứ hai là năng lực vận tải không ngừng được nâng cao. Các tập đoàn luôn có chủ trương tăng cường năng lực vận tải của công ty hay chức năng vận tải trong một doanh nghiệp thông qua các hoạt động mua sắm, đầu tư phương tiện vận tải. Bên cạnh đó là các dự án xây dựng, nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông liên quan. Điều này có ý nghĩa trong việc thúc đẩy hiệu quả của hoạt động vận tải cũng như bắt kịp với nhu cầu vận tải ngày càng cao của các doanh nghiệp trong và ngoài tập đoàn. Với tập đoàn than khoáng sản, nhờ vào lĩnh vực chế tạo một năm lắp ráp trên 500 xe vận tải trung xa; các loại máy xúc có dung tích gầu lớn; các loại dàn chống thủy lực dùng cho khai thác hầm lò36 mà các doanh nghiệp thành viên của Vinacomin luôn được cung cấp đủ lượng phương tiện vận tải chuyên dụng cần thiết. Theo công văn hướng dẫn thực hiện kế hoạch phối hợp kinh doanh năm 2008 trong 36 94 công tác bóc đất đá và vận chuyển than, tập đoàn này các công ty tham gia vận chuyển than chỉ được sử dụng phương tiện thiết bị do tập đoàn sản xuất. Vào quý 2- 2009, Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam dự kiến sẽ lập xong dự án khả thi công trình cảng biển nước sâu Khe Gà tại huyện Hàm Thuận Nam, tỉnh Bình Thuận. Cảng nước sâu Khe Gà chia làm 2 khu vực gồm: khu vực cảng tổng hợp và khu vực cảng hàng rời phục vụ cho việc nhập khẩu than và xuất khẩu alumin – nhôm thuộc dự án bô xít khu vực Đắk Nông, Lâm Đồng, Bình Thuận. Ngoài ra, để phục vụ cho việc vận chuyển và xuất khẩu alumin - nhôm khai thác ở khu vực Đắk Nông, Lâm Đồng về sau, Vinacomin cũng đang xúc tiến lập dự án tiền khả thi xây dựng tuyến đường sắt Bình Thuận - Đắk Nông, dự kiến dự án sẽ được lập xong vào cuối năm nay. Vào tháng 10/2008, công trình đường băng tải ống vận chuyển than từ Xưởng sàng 56 thuộc mỏ than Mạo Khê tới cảng Bến Cân với tổng mức đầu tư 521,6 tỷ đồng được khởi công. Hệ thống băng tải có chiều dài 3,6km, đường kính 350mm, vận tốc 3m/s và công suất từ 2-3 triệu tấn than/năm. Hệ thống này được xây dựng trong nỗ lực của tập đoàn giảm thiểu tác động sản xuất đến môi trường và tiến tới thay thế hoàn toàn vận tải ô tô bằng vận tải qua hệ thống băng tải. Ngoài việc đầu tư cho năng lực vận tải, vào tháng 2/2009, Vinacomin còn tiến hành ký kết thỏa thuận hợp tác với Vinalines theo đó Vinalines sẽ cung cấp các tàu chuyên dụng trọng tải lớn để vận chuyển than cho các hợp đồng xuất khẩu than của Vinacomin. Với tập đoàn dầu khí, việc vận chuyển dầu sau khi khai thác tại các dàn khoan đều thuộc về các công ty vận tải của tập đoàn. Các doanh nghiệp này cũng đang không ngừng đầu tư để tăng năng lực vận tải của mình, điển hình là PVTrans- tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí. PVTrans đang sở hữu và khai thác một đội tàu chở hàng lỏng (dầu thô, sản phẩm dầu và LPG, hóa chất) có tổng trọng tải lớn nhất Việt Nam với gần 400.000 tấn DWT. Trong tháng 1/2009, công ty đã tiếp nhận tàu chở dầu PVT ATHENA có trọng tải 105.000 tấn, trị giá 54 triệu USD - tàu chở dầu lớn nhất hiện nay ở Việt Nam và tiếp nhận tàu chở xăng dầu sản phẩm PVT EAGLE, trọng tải 33.000 tấn, với giá 24 triệu USD, phục vụ vận chuyển xăng dầu cho Nhà máy lọc dầu Dung Quất. Việc tiếp nhận 2 tàu này đã làm tăng đội tàu của 95 PVTrans lên 9 tàu, với tổng trọng tải 400.000 tấn; và PVTrans đã trở thành hãng tàu có đội tàu chở hàng lỏng có tải trọng lớn nhất tại Việt Nam. - Điểm thuận lợi thứ ba là cơ sở vật chất của các tập đoàn gia tăng liên tục về số lượng và rải đều trong các mắt xích của chuỗi cung ứng hoàn chỉnh của từng ngành. Tại tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam, các nhà máy đóng tàu mới được khởi công xây dựng và khánh thành cũng không phải nhỏ. Tính đến tháng 5- 2008, Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam có hơn 35 nhà máy đóng tàu đã được xây dựng, hoạt động37. Sau hơn 3 năm xây dựng, ngày 20-12-2007, Công ty cổ phần Thép Cửu Long Vinashin đã chạy thử dây chuyền sản xuất cán nóng thép tấm đầu tiên ở Việt Nam. Đây là một bước chuyển biến cho ngành công nghiệp tàu thủy, từ chỗ phải nhập khẩu 100% thép tấm của nước ngoài nay sẽ có điều kiện nội địa hóa dần khâu vật liệu quan trọng này. Khi đi vào hoạt động ổn định, nhà máy sản xuất thép tấm tại Hải Phòng này sẽ cung cấp khoảng 500.000 tấn thép tấm mỗi năm cho ngành công nghiệp đóng tàu trong nước. Giai đoạn 2006-2010, Vinatex đã và đang triển khai 15 dự án, với tổng số vốn lên tới 16.155 tỷ đồng. Cụ thể, sẽ có khoảng 3 dự án sản xuất xơ, 2 dự án sợi cao cấp, 4 dự án dệt vải cao cấp, 4-6 dự án cho khâu nhuộm, hoàn tất38. Bổ sung vào mạng lưới cơ sở vật chất đó, ngày 5/2/2007, Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) đã đưa vào sử dụng Trung tâm Dệt kim Phố Nối, Nhà máy chỉ khâu Hà Nội và Trung tâm xử lý nước thải, có tổng vốn đầu tư hơn 282 tỷ đồng, đặt tại Khu công nghiệp Dệt may Phố Nối B, tỉnh Hưng Yên. Trung tâm Dệt kim Phố Nối có công suất 1.500 tấn vải dệt kim, cùng 5 dây chuyền may có công suất 700.000 sản phẩm/năm. Nhà máy chỉ khâu Hà Nội thuộc Tổng công ty Phong Phú có tổng sản lượng khoảng 1.400 tấn sợi đơn/năm. Trung tâm xử lý nước thải có công suất 10.000 m3/ngày đêm với công nghệ xử lý hoá lý kết hợp vi sinh của Hà Lan. Các 37 postdays=0&postorder=desc&start=0 38 96 công trình này là một phần quan trọng trong quy hoạch Khu công nghiệp dệt may Phố Nối B của Tập đoàn, nhằm chủ động đáp ứng nhu cầu vải dệt kim cho ngành may xuất khẩu vào các thị trường Mỹ, Liên minh châu Âu và Nhật Bản. Cùng với các dự án xây dựng các nhà máy, Vinatex còn đầu tư cho các chương trình phát triển vùng trồng nguyên liệu đầu vào như vùng trồng bông tại Tây Nguyên và duyên hải Nam Trung Bộ theo Chương trình phát triển cây bông, một phần trong quyết định 36/2008/QĐ-TTg của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng ký ngày 10-3- 2008. 1.2. Điểm hạn chế Tuy đã có được những bước phát triển ban đầu về các yếu tố của chuỗi cung ứng nhưng những hạn chế tồn tại trong việc xây dựng các yếu tố đó của các tập đoàn cũng không phải là nhỏ. - Hạn chế đầu tiên cần đề cập đến là mạng lưới phân phối yếu kém. Đây là tình trạng chung của các doanh nghiệp Việt Nam không riêng gì các tập đoàn. Có một thực tế là các doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào khâu sản xuất còn việc làm sao sản phẩm đến được với người tiêu dùng lại được coi là việc của những đại lý bán hàng. Việc phát triển một mạng lưới phân phối riêng còn khá mới mẻ với các doanh nghiệp. Và đa số trong tám tập đoàn kinh tế chưa phát triển được một mạng lưới phân phối mang tính chuyên nghiệp và tính hiệu quả cần thiết. Tuy trong số đó đã có Vinatex, EVN đã manh nha hình thành mạng lưới phân phối của riêng mình nhưng vẫn còn tồn tại nhiều yếu điểm khiến cho chúng mới chỉ dừng lại ở hệ thống phân phối sản phẩm chứ chưa mang tính chiến lược của một mạng lưới phân phối hoàn chỉnh. Vinatex là một trường hợp, hiện nay hệ thống siêu thị của Vinatex Mart đã phát triển tới 22 tỉnh, thành phố, với tổng số 60 siêu thị39. Trong các siêu thị này, toàn bộ hàng may mặc là của các doanh nghiệp may mặc trong tập đoàn sản xuất, không hề có sản phẩm ngoài. Bên cạnh đó, Vinatex Mart còn hợp tác với Hapro trong việc phát triển hệ thống phân phối. Các doanh nghiệp dệt may lớn trong tập đoàn cũng tự phát triển các cửa hàng phân phối sản phẩm của riêng mình. Ngoài 17 39 www.viettien.com.vn 97 cửa hàng và gần 600 đại lý bán sản phẩm của Việt Tiến, doanh nghiệp đang tiếp tục mở rộng, phát triển kênh phân phối, đưa sản phẩm vào 48 trung tâm thương mại40. Còn với May 10, năm 2009, tập đoàn sẽ tăng tỷ lệ tiêu thụ nội địa lên 30%, bằng việc khai trương sáu cửa hàng lớn tại Hà Nội, Hải Phòng, Hạ Long và Thái Bình. Dù đã có những đầu tư ban đầu nhưng mạng lưới phân phối của Vinatex còn tồn tại nhiều hạn chế. Vấn đề đầu tiên là hệ thống các cửa hàng của Vinatex còn chưa kinh doanh chuyên doanh về hàng may mặc. Vinatex Mart còn cung cấp các mặt hàng thực phẩm, đồ dùng hàng ngày như các siêu thị thông thường như vậy chưa tạo ra một kênh phân phối hàng may mặc thực sự cho các doanh nghiệp may mặc trong tập đoàn. Một điểm khác là mặt hàng may mặc còn bó hẹp trong phạm vi đồ may mặc, chưa đa dạng hàng hóa sang các sản phẩm phụ kiện tạo sự thuận tiện cho khách hàng. Và điểm cuối cùng là Vinatex Mart chưa trở thành một kênh thông tin cho các doanh nghiệp dệt may nắm bắt thị hiếu, yêu cầu của khách hàng với sản phẩm để họ có thể cải tiến và phát triển sản phẩm mới. Với tập đoàn điện lực Việt Nam EVN, mạng lưới phân phối được xây dựng hoàn thiện hơn so với các tập đoàn khác nhất là từ thời điểm tập đoàn thành lập các công ty truyền tải, công ty mua bán điện riêng của tập đoàn. Tuy nhiên, mạng lưới này trên thực tế vẫn còn tồn tại nhiều trung gian trước khi điện được bán tới tay người tiêu dùng hay doanh nghiệp nên chí phí thường cao. - Điểm hạn chế thứ hai là hoạt động vận tải trong các tập đoàn mới chỉ dừng lại ở hoạt động riêng lẻ của các công ty cung cấp dịch vụ vận tải chứ chưa hề có sự liên kết, hợp tác và sự quy hoạch mang tính chiến lược. Việc xác định tuyến đường vận chuyển tối ưu chưa phát triển trong các tập đoàn, điều này một phần do công nghệ trang bị chưa đủ hiện đại thêm vào đó là do các loại hình vận tải cũng như các nhà cung cấp dịch vụ vận tải ở nước ta chưa phát triển. Việc chọn lựa phương tiện vận tải đơn thuần chỉ mang tính ngành nghề, vẫn chưa thấy xuất hiện sự tính toán lựa chọn hay phối hợp các loại phương tiện vận tải nhằm tối ưu hóa lợi ích của các bên liên quan và thúc đẩy dòng vật chất trong chuỗi 40 www.viettien.com.vn 98 cung ứng. Hơn thế nữa, những hệ thống điều hành phương tiện vận tải hay theo dõi tình trạng vận tải vẫn chưa thấy xuất hiện tại các tập đoàn Việt Nam. Việc điều hành chủ yếu vẫn chủ yếu dựa trên sự sắp xếp và tính toán của nhân viên, do đó độ chính xác, cũng như tính hiệu quả sẽ không cao. - Điểm hạn chế thứ ba là công nghệ hỗ trợ thông tin được áp dụng trong các tập đoàn còn chưa đồng bộ giữa các đơn vị thành viên và chưa thúc đẩy sự trao đổi thông tin cũng như hợp tác giữa các doanh nghiệp. Các công nghệ chỉ mới dừng lại ở công nghệ hỗ trợ hoạt động sản xuất, kinh doanh còn nếu đã là những phần mềm quản lý nguồn lực hay khách hàng thì tại các tập đoàn chúng mới chỉ ở trong giai đoạn đầu áp dụng hoặc được lên dự án. Chính những công nghệ như vậy mới thúc đẩy nhiều tập đoàn xây dựng chuỗi cung ứng thành công do chúng giúp tạo ra sự trao đổi thông tin, dự liệu cần thiết. Do đó, việc nên làm với các tập đoàn trong giai đoạn tới là đầu tư nhiều hơn nữa vào những công nghệ hỗ trợ trao đổi thông tin bên cạnh những công nghệ mang tính chất ngành nghề. Vấn đề tiếp theo là việc ứng dụng công nghệ còn chưa mang tính đồng đều, thống nhất. Tại các tập đoàn kinh tế Việt Nam, việc áp dụng đồng loạt một công nghệ thống nhất vẫn chưa xuất hiện nhiều ngoài hai tập đoàn là tập đoàn điện lực và tập đoàn bưu chính viễn thông. Điểm này không phải là dễ khắc phục vì vấn đề không phải là ở công nghệ hay chi phí đầu tư mà là ở năng lực tiếp nhận và vận hành công nghệ của các doanh nghiệp trong tập đoàn không giống nhau. - Điểm hạn chế thứ tư là việc xây dựng cơ sở vật chất còn mang nặng tính định hướng nhà nước và việc phân bổ công suất còn mang tính “ cào bằng”, “ bao cấp”. Các tập đoàn kinh tế Việt Nam được thành lập theo cách tổ chức, sắp xếp lại các tổng công ty 90, 91 cũ và là sự tập hợp ngang các doanh nghiệp cùng ngành sản xuất mà không cân nhắc đến năng lực kinh doanh và tiềm năng phát triển của các doanh nghiệp. Do đó, vị trí các nhà máy sản xuất không mang tính chất của việc xây dựng mạng lưới cơ sở vật chất trong chuỗi cung ứng. Chúng thường trải dài tại nhiều khu vực, nhiều tỉnh thành trong cả nước nên không mang tính tập trung cần thiết. Hơn nữa, việc xây dựng các nhà máy mới tại một tỉnh, một vị trí nào đó đa 99 phần không phải được quyết định dựa trên tính toán về vị trí tối ưu cho hoạt động kinh doanh mà đa phần là để thực hiện quyết định của chính phủ nhất là trong các ngành có tính chất phục vụ xã hội cao. Như trong ngành điện lực, từ năm 1999, Chính phủ đã yêu cầu ngành điện gấp rút nghiên cứu qui hoạch phát triển điện lực VN giai đoạn sau 2000 - 2010 và 2020. Năm 2001 Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định phê duyệt “Qui hoạch phát triển điện lực VN giai đoạn 2010 có xét triển vọng đến năm 2020”. Trong quyết định này, Chính phủ đã cho phép ngành điện tập trung xây dựng (2000 - 2005) các nguồn điện ở miền Trung và miền Nam. Theo quyết định của Chính phủ trên đây, trong giai đoạn 2001-2005, số lượng nhà máy điện xây dựng mới ở miền Bắc rất ít. Về vấn đề phân bổ công suất, các đơn vị thành viên tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu được tập đoàn phân bổ theo từng năm. Ví dụ là tại công ty nhiệt điện Phú Mỹ, trực thuộc tập đoàn điện lực Việt Nam, năm 2007, tập đoàn giao kế hoạch sản xuất điện cho công ty là 18,029 tỷ kwh, năm 2006 là 13,54 tỷ kwh. Tính đến tháng 11 năm 2007, sản lượng điện của công ty nhiệt điện Phú Mỹ đạt được 15,655 tỷ kwh, đạt 86,83% so với kế hoạch năm 200741. Sau đó, điện do công ty sản xuất được EVN mua lại theo giá định trước. Sự phân bổ công suất hay sản lượng đang diễn ra tại các tập đoàn không mang tính chất của một chuỗi cung ứng. Việc phân bổ trong chuỗi cung ứng phải mang tính chiến lược, căn cứ vào năng lực thực sự của cơ sở vật chất đó, vào khoảng cách đến thị trường mục tiêu, vào yêu cầu riêng của khách hàng và chiến lược phát triển của toàn bộ chuỗi. 2. Cơ hội Theo kết quả khảo sát thị trường logistics tại Việt Nam năm 2008 của SCMVietnam thì 92% trong số 300 công ty được khảo sát phản hồi là họ có thuê ngoài logistics. Trong số các công ty hiện chưa thuê ngoài, 50% cho biết sẽ thuê ngoài trong tương lai, 38% sẽ cân nhắc khả năng thuê ngoài. Một điểm đáng chú ý nữa là triển vọng thuê ngoài các hoạt động logistics tiên tiến đang có chiều hướng gia 41 100 tăng. Những điểm đó cho thấy sự nhận thức của doanh nghiệp về logistics cũng đã được nâng cao đáng kể. Trên thế giới, nhờ vào xu hướng thuê ngoài mà thị trường logistics đã có sự phát triển rực rỡ, nay xu hướng này đang dần trở nên phổ biến hơn tại Việt Nam. Đó thực sự là dấu hiệu tốt với một thị trường logistics mới manh nha phát triển như ở nước ta. Sự phát triển đó sẽ phần nào tạo bước đệm cho việc tiếp cận và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Vị trí của nền công nghệ thông tin của Việt Nam trong những năm gần đây có sự cải thiện đáng kể. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các tập đoàn, các doanh nghiệp ứng dụng và triển khai công nghệ thông tin, qua đó hỗ trợ cho quá trình xây dựng chuỗi cung ứng trong tương lai. Theo bản báo cáo Vị trí của công nghệ thông tin Việt Nam 2008 của ông Lê Trường Tùng, phó chủ tịch Hội tin học Việt Nam, được đưa ra trong hội thảo toàn cảnh công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam lần thứ 13, các chỉ số tri thức KI và KEI của VN năm 2008 cải thiện khá đáng kể. Chỉ số KEI đạt 3,17, xếp thứ 96/140 nước, còn chỉ số KI đạt 3,27, xếp thứ 96/140 nước. Năm 2007 các chỉ số này đều dưới 3.0. Chỉ số kinh tế tri thức (KEI -Knowledge Economy Index ) được Ngân hàng thế giới đưa ra để đo lường trình độ phát triển kinh tế tri thức của các quốc gia. 3. Thử thách - Thử thách đầu tiên phải kể đến là bối cảnh kinh tế trong nước và thế giới thời điểm hiện nay. Cuộc khủng hoảng kinh tế đang phủ bóng đen lên nền kinh tế các nước, khiến hàng loạt tập đoàn lớn trên thế giới phá sản, sản xuất đình đốn, mức tiêu dùng của người dân giảm mạnh, mức lợi nhuận của các công ty đều giảm mạnh… Lúc này việc tìm đầu ra cho sản phẩm trở nên khó khăn và áp lực giảm chi phí tăng cao. Theo các nhà phân tích tình trạng giảm sút của nền kinh tế thế giới sẽ còn kéo dài nên để xây dựng chuỗi cung ứng trong thời điểm này thực sự trở nên khó khăn với các tập đoàn. - Thứ hai, do khái niệm chuỗi cung ứng còn khá mới mẻ với thị trường Việt Nam nên nguồn nhân lực có chuyên môn trong lĩnh vực này còn rất hạn chế. 101 Hiện tại chưa có một trường đại học nào tại Việt Nam có ngành đào tạo chính thức về chuỗi cung ứng. Vấn đề về nguồn nhân lực thực sự là bài toán vĩ mô và không thể giải quyết trong một sớm một chiều. - Thách thức thứ ba với việc xây dựng chuỗi cung ứng cũng như việc phát triển thị trường logitics tại Việt Nam là vấn đề về cơ sở hạ tầng. Đường xá, các công trình giao thông, năng lượng… chưa được hoàn thiện và phát triển đã gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc tiến hành các hoạt động kinh doanh và nhất là vận tải. Điều này khiến cho chi phí của dòng thông tin và dòng vật chất trong chuỗi cung ứng tăng lên, làm giảm tính hiệu quả của chuỗi. Thêm vào đó, tại Việt Nam việc đầu tư cho cơ sở hạ tầng nhiều khi bị phung phí và không hiệu quả. Nhiều chuyên gia cũng nhìn nhận nhiều dự án cơ sở hạ tầng của Việt Nam bị chậm tiến độ, đội giá, và chất lượng kém. III. Giải pháp và đề xuất 1. Giải pháp xây dựng chuỗi cung ứng cho các tập đoàn kinh tế Việt Nam Thông qua phân tích ở trên, chúng ta có thể thấy được khả năng xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn. Việc xây dựng thành công một chuỗi cung ứng phù hợp với các tập đoàn không chỉ đem lại những lợi ích liên quan đến kết quả kinh doanh mà nó còn tạo điều kiện để các tập đoàn phát triển một cách bền vững hơn nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Điều này thể hiện qua sự hợp tác chặt chẽ giữa các đơn vị cấu thành chuỗi cung ứng và tính hiệu quả hơn sự phân công lao động giữa các đơn vị thành viên. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, việc tổ chức kinh doanh theo chuỗi cung ứng có thể tạo điều kiện thuận tiện hơn cho các đơn vị thành viên trong việc thâm nhập vào các thị trường mới hoặc cạnh tranh với các đối thủ khác ngay trên thị trường trong nước qua đó tạo bước phát triển bền vững hơn. Tuy nhiên mỗi tập đoàn lại phù hợp với một mô hình chuỗi cung ứng nhất định phụ thuộc vào năng lực tiếp cận, tình hình kinh doanh, mối quan hệ giữa các đơn vị thành viên trong tập đoàn… Do vậy không có một mô hình chung, một giải pháp chung áp dụng cho tất cả các tập đoàn kinh tế Việt Nam trong việc xây dựng chuỗi cung ứng của riêng họ. Chính sự đa dạng này giải thích tại sao các doanh 102 nghiệp trong cùng một lĩnh vực kinh doanh lại có những cách thức xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng khác nhau. Nhưng trong tình hình của các tập đoàn kinh tế Việt Nam vẫn có những bước giải pháp chung cho các tập đoàn. Đó là những giải pháp cơ bản chủ yếu mà theo đó các tập đoàn có thể thực hiện khi phát triển một chương trình xây dựng chuỗi cung ứng cho riêng mình. Muốn xây dựng được chuỗi cung ứng của riêng mình thì việc đầu tiên các tập đoàn cần thực hiện là củng cố bốn yếu tố cấu thành chuỗi cung ứng là cơ sở vật chất, mạng lưới phân phối, công nghệ thông tin và mạng lưới vận tải. Khi xây dựng các yếu tố này, điều quan trọng nhất là phải luôn giữ định hướng tối ưu hiệu quả toàn chuỗi cung ứng và phải đạt được sự hài hòa cần thiết giữa các yếu tố đó. Phần lớn các tập đoàn hiện nay đều kinh doanh theo mô hình sản xuất để dự trữ, mô hình này đã không còn phù hợp nhất là trong bối cảnh công nghệ phát triển như hiện nay, thêm vào đó là yêu cầu của khách hàng cũng ngày càng cao. Do đó, một chuỗi cung ứng kéo- đẩy sẽ có thể là sự lựa chọn cho các tập đoàn kinh tế Việt Nam. Việc sản xuất dựa trên dự đoán nhu cầu sẽ chỉ được thực hiện tại những mắt xích đầu tiên còn các mắt xích cuối cùng, việc sản xuất sẽ được trì hoãn đến khi khách hàng đặt hàng. Trong mô hình đó, mạng lưới cơ sở vật chất nên được thiết kế theo hướng có sự xuất hiện của các trung tâm phân phối để phần nào khắc phục sự phân bố xa nhau của các cơ sở sản xuất trong tập đoàn và có thể giao đến khách hàng sản phẩm cuối cùng nhanh hơn. Mạng lưới vận tải nên sử dụng công ty cung cấp dịch vận tải; bản thân các doanh nghiệp không nên tự đảm nhận việc vận chuyển hàng hóa vì năng lực không đảm bảo. Vấn đề cuối cùng và là vấn đề then chốt quyết định đến việc xây dựng chuỗi cung ứng là vấn đề xây dựng mối quan hệ cộng tác giữa các doanh nghiệp thành viên hay xây dựng quan hệ hợp tác với các đối tác bên ngoài. Cả bốn yếu tố chuỗi cung ứng các tập đoàn có thể thiết lập nhưng chúng sẽ không thể ăn khớp với nhau nếu không có sự cộng tác giữa các mắt xích của chuỗi. 103 1.1. Với những tập đoàn mà mỗi doanh nghiệp đảm nhận đƣợc một mắt xích trong chuỗi cung ứng. Với những tập đoàn này thì nhiệm vụ chủ yếu là thiết lập hệ thống thông tin. Sự chia sẻ thông tin là sợi dây vô hình giữ cho các mắt xích trong chuỗi cung ứng gắn chặt và phối hợp nhịp nhàng với nhau. Vì vậy việc chọn lựa công nghệ hỗ trợ thông tin phù hợp không chỉ tạo ra dòng thông tin hai chiều xuyên suốt mà còn hỗ trợ đắc lực cho sự hợp tác trong chuỗi cung ứng. Điều quan trọng nhất trong việc lựa chọn và xây dựng hệ thống thông tin là sự đồng bộ trong ứng dụng và vận hành của các doanh nghiệp thành viên. Mục tiêu của những công nghệ thông tin được sử dụng là khơi dậy được các đặc tính cần có ở một chuỗi cung ứng hoàn thiện đó là tính minh bạch, tính linh hoạt và tính đồng thời. Tính minh bạch là khả năng nhìn thấu toàn bộ chuỗi cung ứng . Nhờ vào đặc tính này, các công ty có thể nhìn thấy được tình trạng của các giao dịch và tài nguyên trong chuỗi cung ứng của mình, cả bên trong và bên ngoài công ty. Để đạt được điều đó, các tập đoàn có thể sử dụng những giải pháp hệ thống thông tin sau: - Hoạch định nguồn nhân lực tổng thể doanh nghiệp ( ERP) : Đem lại nền tảng cho khả năng hiển thị thông tin như mức độ tồn kho theo địa điểm - Phân tích chuỗi cung ứng: Thúc đẩy việc trích xuất, xử lý và chuyển thông tin đến người ra quyết định - Quản trị sự kiện chuỗi cung ứng ( SCEM): Cảnh báo kịp thời về các trường hợp ngoại lệ để có những hành động chỉnh sửa kịp thời - Nhận dạng bằng sóng vô tuyến ( RFID): Công nghệ hỗ trợ công ty theo dõi những mặt hàng được gắn những thẻ nhận dạng mà không phải tiếp xúc hay sử dụng công nghệ quét trực tiếp. Tính linh hoạt là một sự kết hợp giữa tính linh hoạt nội tại, tính linh hoạt của nhà cung cấp và khả năng dùng thông tin mang tính chính xác cao. Những công nghệ có thể được cân nhắc sử dụng cho các tập đoàn bao gồm: - Cổng thông tin: Chia sẻ thông tin về đơn hàng, dự báo, tình trạng tồn kho, số lượng hết hàng 104 - Mạng riêng: Chia sẻ thông tin về đơn hàng, dự báo, tình trạng tồn kho, số lượng hết hàng - Lên lịch trình và hoạch định tiên tiến ( APS): Tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn tài nguyên của chuỗi cung ứng, nguyên vật liệu, nhân lực trong quá trình thực thi theo các mức độ ưu tiên. Tính đồng thời đề cập đến khả năng thực thi cùng một lúc các hoạt động của chuỗi cung ứng thay vì thực hiện tuần tự. Kết quả là mọi giao dịch được hoàn tất một cách nhanh chóng từ đầu đến cuối mà không cần thêm dự liệu đầu vào, giúp phản hồi khách hàng nhanh hơn và giảm chi phí giao dịch. Những thông tin cần thiết luôn sẵn có cho cả hoạt động nội bộ và hoạt động cộng tác. Những ưu tiên công nghệ sử dụng trong trường hợp này là: - Tích hợp ứng dụng công ty ( EAI) : Tích hợp các lưu đồ công việc cần thiết cho sự đồng thời - Tự động hóa quy trình kinh doanh ( BPA): Hình thành những quy tắc kinh doanh và kết hợp với các quy trình kinh doanh để tạo ra các hệ thống chuyên biệt nhằm kiểm soát chuỗi cung ứng. Với những ưu tiên công nghệ ở trên, không phải các tập đoàn phải áp dụng giống hệt mà tùy thuộc vào điều kiện tài chính, mức độ hợp tác giữa các thành viên của tập đoàn để có sự lựa chọn tối ưu. 1.2. Với các tập đoàn mà các doanh nghiệp chƣa đủ khả năng đảm nhận một mắt xích trong chuỗi cung ứng. Trong trường hợp này, nhiệm vụ chủ yếu là tìm đối tác phù hợp, tiếp theo là xây dựng mạng lưới thông tin. Cộng tác thành công đòi hỏi phải có đủ hai yếu tố: chia sẻ thông tin và chia sẻ lợi ích và thông tin là trái tim của bất kỳ quan hệ cộng tác nào, cả cộng tác nội bộ và cộng tác với đối tác bên ngoài. Sự thành công trong cộng tác còn phụ thuộc vào khả năng của từng tập đoàn và đối tác khi thực hiện các thỏa thuận tương hỗ. Đối tác phù hợp phải là những đối tác phù hợp một số tiêu chuẩn mà tiêu chuẩn đầu tiên là phù hợp với mục tiêu chung của toàn chuỗi cung ứng. Tiếp theo là các tiêu chuẩn về tầm quan trọng về mặt chiến lược ( quy mô, doanh số, công nghệ, sự tinh thông, vị trí trên thị trường…), tính phù hợp về mặt 105 văn hóa ( con người và các giá trị tập đoàn tương tích, cam kết bình đẳng trong mối quan hệ…), sự phù hợp về mặt tổ chức ( sự đáp ứng nhanh và đầy đủ các yêu cầu thông tin, nguyên vật liệu, tính linh hoạt với sự thay đổi của đối tác…), sự phù hợp về công nghệ ( mức độ phù hợp và tương thích của hệ thống thông tin của đối tác). Sau khi xác định được các tiêu chí, việc tiếp theo sẽ là lựa chọn đối tác và mức độ cộng tác. 2. Đề xuất 2.1. Đề xuất với nhà nƣớc a) Hoàn thiện hệ thống chính sách, luật pháp liên quan đến hoạt động của tập đoàn kinh tế Hiện tại nước ta chưa có một văn bản pháp quy nào điều chỉnh trực tiếp hoạt động của các tập đoàn kinh tế, điều này sẽ gây khó khăn cho các tập đoàn trong việc triển khai kinh doanh. Chính vì vậy Nhà nước cần: - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu xây dựng cơ chế, chính sách nhằm tạo thuận lợi trong việc tháo gỡ vướng mắc cho tập đoàn, khuyến khích phát triển hoạt động kinh doanh độc lập của các tập đoàn. - Cần hoàn thiện hệ thống pháp luật, nhất là luật điều chính phạm vi hoạt động của tập đoàn, từ đó tạo môi trường pháp lý đồng bộ để các tập đoàn làm căn cứ xây dựng chiến lược. b) Xây dựng chính sách khuyến khích thị trường logisitics phát triển Để doanh nghiệp tiếp cận gần hơn với chuỗi cung ứng thì một thị trường logistics phát triển sẽ là bước đệm tốt. Các doanh nghiệp sẽ nhận thức đầy đủ hơn về vai trò của logistics trong hoạt động kinh doanh để dần dần họ sẽ cam kết hay thiết lập các chức năng liên quan đến logistics và sau là chuỗi cung ứng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiêp. Thêm vào đó, các công ty logistics 3PL, 4PL sẽ có điều kiện phát triển để trở nên chuyên nghiệp hơn, cung cấp các dịch vụ đa dạng hơn. Khi đó, việc xây dựng chuỗi cung ứng sẽ không còn gặp nhiều khó khăn trong việc đầu tư, tìm đối tác và thiết lập mối quan hệ cộng tác… Do vậy bên cạnh việc hoàn thiện những quy định pháp luật liên quan đến hoạt động logistics để thị trường trở 106 nên lành mạnh hơn, nhà nước cũng cần có chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp logistics phát triển năng lực và thúc đẩy liên kết để tăng khả năng cạnh tranh. c) Xây dựng cơ sở hạ tầng Vấn đề cơ sở hạ tầng không chỉ là khó khăn của riêng tập đoàn trong việc xây dựng chuỗi cung ứng mà còn của nhiều doanh nghiệp khác. Với hệ thống cơ sở vật chất như hiện tại ở Việt Nam, việc triển khai hoạt động vận tải sẽ gặp không ít khó khăn, đặc biệt việc mở rộng mạng lưới hoạt động. Vì khi đó, việc vận chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa sẽ trở nên khó khăn, chi phí vận tải sẽ lên cao. Một yếu tố nữa, khi cơ sở hạ tầng chưa được đầu tư đúng mức thì những địa điểm thuận lợi với thị trường lớn, nhiều ưu đãi sẽ có thể không được chọn trong chiến lược xây dựng mạng lưới cơ sở vật chất của tập đoàn hay các doanh nghiệp. Cho nên nhà nước cần ưu tiên đầu tư cho cơ sở hạ tầng và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong hoạt động đầu tư đó. Với thực trạng cơ sở hạ tầng hiện nay nước ta vừa yếu vừa thiếu, không đáp ứng được nhu cầu phát triển của đất nước nên việc tăng cường đầu tư là tất yếu. Nhưng một vấn đề khó khăn hơn là việc sử dụng vốn đầu tư cho cơ sở hạ tầng lại không hiệu quả. Điều này không những gây tổn thất cho ngân sách nhà nước mà còn cản trở nhiều hơn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. d) Xây dựng hệ thống thông tin, chương trình cung cấp thông tin về chuỗi cung ứng cho các tập đoàn và các doanh nghiệp. Khái niệm chuỗi cung ứng còn khá mới mẻ tại Việt Nam nên việc thiếu thông tin về chuỗi cung ứng là điều dễ dàng nhận thấy. Do các nguồn thông tin đầy đủ, chính xác và gắn với thực tế kinh tế Việt Nam còn quá ít ỏi nên nếu doanh nghiệp có nhu cầu được tư vấn về chuỗi cung ứng thì rất khó tìm thấy một địa chỉ tin cậy. Vì vậy, với việc xây dựng, triển khai các kênh thông tin cung cấp thông tin, các chương trình hội thảo cho doanh nghiệp tiếp cận với chuỗi cung ứng là việc nhà nước nên thực hiện. Như hiện tại, phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam VCCI có tổ chức các buổi hội thảo và các khóa học về việc ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng vào doanh nghiệp trong từng ngành nghề lĩnh vực riêng. Những chương trình như vậy nên được tiếp tục phát triển, nó thực sự là kênh cung cấp thông tin và kiến thức hữu ích cho doanh nghiệp. 107 2.2. Đề xuất với các tập đoàn a) Xây dựng chiến lược xây dựng chuỗi cung ứng Muốn xây dựng thành công chiến lược chuỗi cung ứng thì việc đầu tiên cần thực hiện là hoạch định chiến lược xây dựng chuỗi. Chiến lược được sẽ chỉ ra từng bước cần thực hiện, những năng lực cần hoàn thiện theo trình tự hợp lý để đảm bảo mỗi mắt xích được xây dựng chính xác và bền vững. Chiến lược đó có thể nhấn mạnh vào việc nâng cao năng lực của các doanh nghiệp đảm nhận mỗi mắt xích và việc tạo mối quan hệ hợp tác giữa các mắt xích. Và đặc biệt là chiến lược đó phải được chuyển tới tất cả các doanh nghiệp tham gia chuỗi, những chính sách phát triển doanh nghiệp phải luôn theo hướng hỗ trợ cho chiến lược này. b) Phát triển nội lực của từng doanh nghiệp Không phải doanh nghiệp nào trong tập đoàn cũng có đủ năng lực phát triển đi lên và đảm nhận một mắt xích trong chuỗi cung ứng nên việc tập đoàn đầu tư và có biện pháp khuyến khích các doanh nghiệp phát triển một năng lực riêng là điều cần thiết. Trong quá trình đó cần phải có sự đánh giá hiệu quả liên tục để thấy được khả năng phát triển của doanh nghiệp để từ đó có hướng điều chỉnh đúng đắn. Nếu doanh nghiệp nào không đủ khả năng thì việc sáp nhập với doanh nghiệp khác hoặc giải thể là biện pháp tốt nhất. c) Đẩy mạnh liên kết giữa các doanh nghiệp Hiện nay mối quan hệ giữa các thành viên trong tập đoàn không mang tính hợp tác cũng không mang tính cạnh tranh do việc phân bổ sản lượng, công suất của tập đoàn. Điều này rõ ràng ảnh hưởng không tốt đến việc xây dựng mối quan hệ trong chuỗi cung ứng sau này, do đó cần thay đổi phương thức điều hành trong tập đoàn mà việc đầu tiên là tạo ra sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp tương tự. Có như vậy năng lực doanh nghiệp mới được nâng cao, kết quả hợp tác trong tập đoàn mới khả thi. Thêm vào đó, tập đoàn có thể khuyến khích các đơn vị thành viên chọn đối tác là những doanh nghiệp thành viên khác trong chiến lược phát triển của mình. Việc trở thành đối tác chiến lược sẽ thúc đẩy việc trao đổi thông tin, cùng xây dựng chiến lược phát triển và phát triển hệ thống thông tin đồng bộ, tương thích. 108 d) Xây dựng những chuỗi cung ứng nhỏ Do tính chất phân bố các cơ sở vật chất của tập đoàn và những hạn chế về vận tải và hệ thống thông tin, việc xây dựng những chuỗi cung ứng nhỏ cho từng khu vực nhất định có thể là bước khởi đầu cho việc xây dựng một chuỗi cung ứng toàn tập đoàn. Tại một khu vực, việc xây dựng các mối quan hệ với nhà cung cấp, các nhà máy, các trung tâm phân phối, đội xe vận tải sẽ đơn giản hơn nhất là trong những tập đoàn như Vinatex khi Vinatex đã có dự định xây dựng khu công nghiệp dệt may Phố Nối B. Từ việc hoàn thiện một chuỗi cung ứng nhỏ sẽ tạo tiền đề và có được nhiều bài học kinh nghiệm trong việc xây dựng chuỗi cung ứng lớn hơn. 109 KẾT LUẬN Chuỗi cung ứng là mô hình phát triển kinh doanh tất yếu trong điều kiện kinh tế toàn cầu như hiện nay. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau đối với chuỗi cung ứng nhưng tiếp cận theo cấu trúc và theo dòng lưu chuyển là phồ biến nhất. Dù vậy, tổng quát chung chuỗi cung ứng là một nhóm gồm ba hoặc hơn các tổ chức kết nối trực tiếp bằng một hay nhiều dòng chảy xuôi hoặc ngược của sản phẩm, dịch vụ, tài chính và thông tin từ một nhà cung ứng đến khách hàng. Chuỗi cung ứng bao gồm 4 yếu tố cấu thành là cơ sở vật chất, tồn kho, vận tải và thông tin. Bốn yếu tố này được xây dựng và vận hành thống nhất với nhau như một thể thống nhất. Chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Nó không chỉ cho phép giảm chi phí mà còn tạo điều kiện để doanh nghiệp lựa chọn phương thức kinh doanh tối ưu cũng như hợp tác kinh doanh với các đối tác khác. Với vai trò quyết định đến thành công của doanh nghiệp trong thời đại kinh doanh điện tử, việc xây dựng chuỗi cung ứng được hết sức coi trọng. Xây dựng thành công chuỗi cung ứng là bước đầu tiên tiến đến tính hiệu quả toàn diện của chuỗi và của cả doanh nghiệp. Theo như cách tiếp cận phổ biến nhất, chuỗi cung ứng được xây dựng theo từng yếu tố cấu thành trong điều kiện ràng buộc đạt được tính cân bằng giữa các yếu tố. Dựa trên lý luận về những mô hình xây dựng chuỗi cung ứng tiêu chuẩn, chuỗi cung ứng cũng như quy trình xây dựng chuỗi cung ứng của ba tập đoàn lớn trên thế giới là Walmart, Dell, Esquel được phân tích để đưa ra những kinh nghiệm cho các tập đoàn kinh tế Việt Nam. Từ chuỗi cung ứng của Walmart và Dell, khóa luận rút ra ba bài học bao gồm: 1) việc xây dựng chuỗi cung ứng phải tương thích với mục tiêu kinh doanh; 2) xây dựng hệ thống liên lạc, phối hợp giữa các đối tác đảm bảo dòng vật chất và đặc biệt là dòng thông tin trong chuỗi cung ứng; và 3) việc đầu tư cho công nghệ thông tin để thúc đẩy dòng thông tin trong chuỗi cung ứng và quản lý hàng tồn kho với công nghệ RFID- Radio Frequency Identification, công nghệ nhận dạng bằng tần số radio. Còn từ chuỗi cung ứng của Esquel, khóa luận rút ra ba bài học cho việc xây dựng chuỗi cung ứng dệt may là: 1) 110 việc tham gia vào khâu đầu tiên trong chuỗi cung ứng là nuôi trồng bông; 2) việc áp dụng phương thức kiểm tra cho mỗi hoạt động, mỗi công đoạn và mỗi công việc; và 3) ứng dụng công nghệ thông tin. Trước khi đưa ra giải pháp cũng như đề xuất cho việc xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn kinh tế Việt Nam, khóa luận phân tích tiềm năng xây dựng chuỗi của các tập đoàn thông qua việc tìm hiểu hiện trạng xây dựng các yếu tố của chuỗi cung ứng tại các tập đoàn, cơ hội và thách thức trong việc xây dựng chuỗi. Và trên cơ sở đó, khóa luận đưa ra giải pháp cơ bản cho tập đoàn theo hai giác độ: 1) giải pháp cho các tập đoàn mà mỗi doanh nghiệp thành viên đảm nhận được một mắt xích trong chuỗi cung ứng; và 2) giải pháp cho các tập đoàn mà các doanh nghiệp thành viên chưa đảm nhận được các mắt xích trong chuỗi cung ứng. Ngoài ra khóa luận còn đưa ra một số đề xuất với nhà nước và với các tập đoàn để tạo điều kiện xây dựng chuỗi cung ứng thành công. Khóa luận đã hoàn thành các nhiệm vụ và đạt được mục đích đề ra. Tuy nhiên, nghiên cứu về chuỗi cung ứng và xây dựng chuỗi cung ứng là một vấn đề mới và phức tạp. Vì vậy, trong quá trình hoàn thành khóa luận em còn vướng phải nhiều vấn đề và không tránh khỏi có những hạn chế, em mong sẽ nhận được sự góp ý để có thể hoàn thiện khóa luận tốt hơn. 111 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Edmund W. Schuster, Stuart J. Allen, David L. Brock, (2007), Global RFID: the value of the EPCglobal Network for supply chain management, Springerscience-business media 2. Hau Lee, Chung- Yee Lee, (2007), Building supply chain excellence in emerging economies, Springerscience-business media 3. Hartmut Stadtler, Christoph Kilger (2000), Supply chain management and advanced planning, Springerscience-business media 4. ICFAI Center for management research,(2003), Walmart’s supply chain management practicesSunil Chopra, Peter Meindl (2007), Supply chain management: Strategy, Planning, and Operation, Pearson/Prentice Hall 5. Manish Govil, Jean-marie Proth, (2002), Supply chain design and management, Academic Press 6. Neale, Tomlin,Willems (2003), The role of inventory in superior supply chain performance 7. Phạm Như Hiền, Đỗ Huy Bình, Nguyễn Hoàng Dũng (2005), Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng, Công ty cổ phần dịch vụ tư vấn truyền thông chuỗi, công ty cố phần sách Alpha 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 112 18. 19. 20. 21. 22. 23. www.walmart.com 24. www.dell.com 25. www.fortune.com 26. 27. www.totalsupplychain.com 28. 29.