Đề tài Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phần Thương Mại Cầu Giấy

áo cáo kết quả kinh doanh hàng năm Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm – Phòng kế toán HÌNH 2.2. DOANH THU CÁC SIÊU THỊ CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2011 Nhìn chung, các siêu thị của công ty đều kinh doanh có lãi. Trong đó, siêu thị CTM Cầu Giấy có doanh số kinh doanh dẫn đầu với mức tăng doanh số năm sau so với năm trước lần lượt là: 31.7%; 4.5%. Đây là siêu thị có quy mô kinh doanh lớn nhất của công ty, có lợi thế về địa điểm kinh doanh, có cơ sở vật chất kỹ thuật tốt hơn các siêu thị còn lại của công ty. Hơn nữa, đây là địa bàn tập trung nhu cầu lớn nhất của quận Cầu Giấy. Các siêu thị còn lại tuy không có nhiều điều kiện thuận lợi bằng siêu thị Cầu Giấy nhưng cũng được ban lãnh đạo công ty rất chú trọng đầu tư, cải thiện. CTM Mai Dịch cũng có nhiều lợi thế về địa điểm và quy mô nên mức tăng doanh thu hàng năm cũng có thay đổi đáng kể: Năm 2011 tăng 33.5% so với năm 2010; năm 2012 giảm 4.2% so với năm 2011. CTM Đại Mỗ có mức tăng qua các năm là 25,4%; 3.5%. CTM Nông Lâm cũng có mức tăng qua các năm: 26.6%; -9.3%. CTM Nhổn có mức tăng qua các năm là: 10.4%; -0.008%. Hai siêu thị Cổ Nhuế và Láng đều có mức tăng doanh thu năm 2011 so với năm 2010 nhưng sang năm 2012 mức doanh thu lại giảm so với năm 2011 do khủng hoảng kinh tế tuy nhiên tỷ lệ giảm không đáng kể, không làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của siêu thị cũng như của toàn công ty. Tình hình kinh doanh của Xuân Phương cũng đạt được doanh thu tăng cao mặc dù chịu sự tác động mạnh mẽ của khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhưng siêu thị vẫn có mức doanh thu tăng so với năm 2011 điều đó cho thấy công tác chỉ đạo cũng như nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng đối với sản phẩm của công ty vẫn ngày càng tăng cao. 2.2.5.4. Theo các nhóm khách hàng của công ty BẢNG 2.8. KẾT QUẢ TIÊU THỤ THEO DOANH THU CÁC NHÓM KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2012 Đơn vị: VNĐ Nhóm KH Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 DNNN 25.321.854.002 40.521.471.521 41.124.854.421 Khách sạn, nhà hàng 30.521.841.225 42.854.751.332 40.965.412.201 Dân chúng 98.254.632.047 115.524.325.412 112.547.895.142 DNTM, đại lý 72.415.880.399 86.223.726.818 87.685.475.746 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm – Phòng kế toán HÌNH 2.3. TỐC ĐỘ TIÊU THỤ SẢN PHẨM THEO CÁC NHÓM KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2012 Khách hàng của công ty thuộc mọi tầng lớp dân cư và doanh nghiệp trong nền kinh tế. Khách hàng trọng điểm của công ty chính là người dân với đa dạng các nhu cầu về các mặt của đời sống. Doanh số cung cấp hàng hoá và dịch vụ của công ty cho nhóm khách hàng này thường chiếm khoảng 40% tổng doanh số bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty. Tiếp đến là các doanh nghiệp thương mại và các siêu thị khác trên địa bàn. Nhóm khách hàng này cũng chiếm khoảng 30% tổng doanh số bán hàng của doanh nghiệp. Công ty cũng đang rất chú trọng đến các khách sạn và nhà hàng tiêu dùng sản phẩm của công ty để có kế hoạch tăng doanh số bán đối với nhóm khách hàng này trong thời gian tới. Bởi vì nhu cầu ăn uống đang có xu hướng ngày càng tăng, đặc biệt là nhu cầu thưởng thức các món ngon, đặc sản. 2.3. Đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty 2.3.1. Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của công ty 2.3.1.1. Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định Việc sử dụng vốn cố định thường gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động đầu tư dài hạn thu hồi vốn chậm và dễ gặp rủi ro. Do vậy việc sử dụng tốt số vốn cố định hiện có là vấn đề có ý nghĩa rất lớn, ảnh hưởng tới sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Với ý nghĩa đó, việc kiểm tra tài chính nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định được coi là một nội dung quan trọng trong công tác đánh giá tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. BẢNG 2.9. HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN CỐ ĐỊNH CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2010-2012 Đơn vị: VNĐ Chỉ tiêu ĐVT Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Doanh thu thuần Đồng 226.487.735.065 285.124.275.083 282.323.637.510 Lợi nhuận bình quân Đồng 24.866.787.744 28.168.280.396 26.118.145.522 Nguyên giá TSCĐBQ Đồng 56.501.794.638 56.501.794.638 54.016.528.066 Vốn cố định binh quân Đồng 47.156.014.052 68.115.684.765 71.195.110.175 Hiệu suất sử dụng VCĐ(1/4) Lần 4.8 4.19 3.97 Hiệu suất sử dụng TSCĐ(1/3) Lần 4.01 5.05 5.23 Hệ số đảm nhiệm VCĐ(4/1) Lần 0.208 0.24 0.25 Tỷ suất lợi nhuận VCĐ(2/4) Lần 0.53 0.41 0.37 Nguồn: Báo cáo tài chính Qua bảng 2.9 trên ta thấy các chỉ số về hiệu suất sử dụng VCĐ, hiệu suất sử dụng TSCĐ, hệ số đảm nhiệm VCĐ, tỷ suất lợi nhuận VCĐ đều có sự biến động qua 3 năm. Cụ thể là: Hệ số sử dụng VCĐ qua 3 năm không cao và biến động có chiều hướng đi xuống, năm 2010 hiệu suất sử dụng VCĐ là 4.8, nghĩa là cứ bỏ ra 1 đồng vốn có định thì thu về được 4.8 đồng doanh thu, đến năm 2011 thu được 4.19 đồng doanh thu, sang năm 2012 chỉ thu được 3.97 đồng doanh thu. Hiệu suất sử dụng TSCĐ thì đang có xu hướng tăng lần lượt qua các năm là 4.01; 5.05; 5.23. Qua đây ta thấy công ty đã và đang khắc phục việc quản lý và sử dụng TSCĐ có hiệu quả hơn. Công ty đang dần đổi mới TSCĐ, thay thế và mua mới các máy móc hiện đại hơn nhằm đáp ứng cho nhu cầu kinh doanh của công ty tuy mức đầu tư này chưa cao. Hệ số đảm nhiệm VCĐ có xu hướng tăng chậm lần lượt qua các năm là 0.208; 0.24; 0.25. Qua con số trên ta thấy công ty quản lý và sử dụng vốn cố định còn chưa tốt, máy móc thiết bị được đầu tư nhưng chưa sử dụng hết công suất khiến cho hiệu quả sản xuất , hiệu quả sử dụng vốn chưa cao. Còn về tỷ suất lợi nhuận VCĐ đang có xu hướng giảm qua các năm là 0.53; 0.41; 0.37. Nhìn chung, hiệu suất sử dụng VCĐ của công ty chưa cao, đầu tư đổi mới TSCĐ nhưng lợi nhuận thu được còn thấp chưa tương xứng. Chính vì vậy công ty cần kết hợp song song các biện pháp quản lý, đồng thời đầu tư cho TSDH bằng cách mua TSCĐ, sửa chữa nâng cấp các TSCĐ cũ nhằm tăng cường năng lực sản xuất của máy móc thiết bị phục vụ tốt cho việc tăng năng suất lao động góp phần thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, giảm chi phí, tăng lợi nhuận cho công ty. 2.3.1.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động Trong sản xuất kinh doanh, vốn lưu động vận động không ngừng qua các giai đoạn của quá trình tái sản xuất. Đẩy nhanh tốc độ luân chuyển của vốn lưu động sẽ góp phần giải quyết nhu cầu về vốn cho công ty, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. BẢNG 2.10. HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN LƯU ĐỘNG GIAI ĐOẠN 2010-2012 Đơn vị: VNĐ Chỉ tiêu ĐVT Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Doanh thu thuần Đồng 226.487.735.065 285.124.275.083 282.323.637.510 Vốn LĐBQ Đồng 54.957.551.929 71.137.121.931 64.793.712.734 LNBQ Đồng 24.866.787.744 28.168.280.396 26.118.145.522 Vòng quay VLĐ (1/2) Lần 4.12 4.01 4.36 Kỳ luân chuyển VLĐ (360/a) Lần 87.35 89.82 82.62 Hệ số đảm nhiệm VLĐ (2/1) Lần 0.24 0.25 0.23 Sức sinh lời VLĐ (3/2) Lần 0.45 0.4 0.4 Nguồn: Báo cáo tài chính Qua bảng 2.10 ta thấy vòng quay VLĐ có xu hướng tăng nhẹ. Năm 2010 đạt giá trị là 4.12 vòng trong một kỳ kinh doanh, đến năm 2011 giảm nhẹ với 4.01 vòng, sang năm 2012 tăng lên 4.36 vòng. Điều này cho thấy việc sử dụng vốn lưu động của công ty là hợp lý và có hiệu quả. Đồng thời kỳ luân chuyển VLĐ có xu hướng tăng giảm không đồng đều, năm 2010 và 2011 đều có xu hướng tăng tuy nhiên sang năm 2012 chỉ tiêu này đã có chiều hướng giảm. Điều này cho thấy công ty đã có kế hoạch giúp giảm số ngày luân chuyển tạo cho vòng quay vốn được diễn ra hiệu quả hơn. Hệ số đảm nhiệm VLĐ là yếu tố quan trọng và cần thiết trong quá trình sản xuất kinh doanh và nó cho biết để làm ra một đồng doanh thu thuần thì cần bao nhiêu đồng VLĐ. Qua bảng trên ta thấy chỉ tiêu này tăng nhẹ vào năm 2011 với 0.25 lần rồi sang năm 2012 thì lại giảm xuống còn 0.23 lần. Điều này chứng tỏ công ty đã và đang có những kế hoạch sử dụng VLĐ hợp lý và tiết kiệm. Còn đối với sức sinh lời vốn lưu động thì qua bảng trên ta thấy có xu hướng giảm khi năm 2010 là 0.45 lần và sang năm 2011, 2012 nằm ở mức là 0.4 lần. Qua sự đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động của công ty ta thấy tình hình sử dụng vốn đang dần khả quan hơn mang lại hiệu quả kinh tế cho công ty ngày càng cao, các chỉ tiêu thể hiện hiệu quả sử dụng vốn lưu động đều tăng giảm theo chiều hướng có lợi cho công ty tuy nhiên ở mức chưa cao. Vì vậy công ty cần phải thực hiện tiết kiệm chi phí một cách tối đa, phải có kế hoạch thu hồi các khoản nợ một cách nhanh chóng, hợp lý để giúp cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như hoạt động kinh doanh của công ty được thuận lợi hơn. 2.3.2. Đánh giá sự ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tới tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty Trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp chịu sự tác động mạnh mẽ từ bên ngoài. Đối với Công ty Cổ phần Thương mại Cầu Giấy là một doanh nghiệp kinh doanh thương mại cũng đã và đang chịu ảnh hưởng mạnh mẽ quá trình này về mọi mặt trong hoạt động kinh doanh. Thứ nhất, sự tham gia của các công ty và các nhà đầu tư nước ngoài vào nền kinh tế nước ta đông đảo hơn. Hàng hoá từ nước ngoài tràn vào nước ta nhiều hơn, do vậy đẩy các doanh nghiệp trong nước vào thế cạnh tranh khốc liệt hơn. Trước tình hình đó, công ty đã chủ động rà soát lại các hoạt động nghiệp vụ của công ty mình, tìm hiểu sâu hơn những biến động thị trường, nghiên cứu để tìm ra các nguồn hàng mới có khả năng cạnh tranh hơn. Phòng kinh doanh thường xuyên cử đại diện đi khảo sát thị trường và tình hình kinh doanh của các đối thủ cũng như các doanh nghiệp khác để đưa ra kế sách điều chỉnh kịp thời hoạt động bán hàng của công ty. Yếu tố lạm phát tiền tệ (đặc biệt trong những năm gần đây) đã ảnh hưởng rất lớn đến công tác hoạch định chiến lược, kế hoạch, hoạt động kinh doanh của công ty. Lạm phát gia tăng khiến cho giá bán hàng hóa trở nên đắt hơn dưới con mắt của người tiêu dùng, nhu cầu của người dân sẽ giảm… Do vậy, khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty sẽ thấp đi dẫn đến tình trạng tồn đọng hàng hoá, thâm hụt tài chính, ứ đọng vốn (giảm vòng quay của vốn lưu động), việc tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh cũng khó khăn hơn. Gần đây, nhất là sau dịp Tết Nguyên Đán vừa qua, giá cả tất cả các mặt hàng đều tăng, công ty phải thường xuyên cập nhật thông tin từ phía các đối tác và thị trường, tính toán các chi phí và điều chỉnh giá bán cho hợp lý. Công ty cũng đã có kế hoạch hợp tác thêm với một số đối tác mới, tìm kiếm thêm các mặt hàng mới để đảm bảo hoạt động bán hàng diễn ra thuận lợi, đảm bảo quy trình kinh doanh (nhập-dự trữ-xuất) được thực hiện có hiệu quả. Ban lãnh đạo công ty cũng thường xuyên họp, tổng kết hơn để bàn bạc các phương án kinh doanh mới. Hơn nữa, lãi suất cũng tác động không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty. Vì công ty vẫn phải đi vay vốn của ngân hàng để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng việc mua hàng. Mặt khác lãi suất và lạm phát có quan hệ chặt chẽ với nhau cùng tác động lên hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty cũng có kế hoạch huy động vốn nội bộ và bạn hàng nhiều hơn thay cho việc vay vốn từ ngân hàng, đặc biệt là hiện nay việc tiếp cận nguồn vốn vay ngân hàng không phải dễ do lãi suất cao. Thứ hai, yếu tố về văn hóa xã hội cũng tác động không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của công ty, quá trình hội nhập kinh tế kèm theo đó là sự du nhập nhiều loại hình văn hóa vào nước ta đặc biệt là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa, tập quán tiêu dùng trở nên đa dạng hơn làm chi phối khả năng tiêu dùng của người dân làm ảnh hưởng tới khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Thứ ba, kinh doanh trong cơ chế thị trường luôn đòi hỏi các doanh nghiệp phải hiểu biết pháp luật, làm ăn chính đáng mới mong tồn tại và phát triển bền vững. Công ty kinh doanh trên địa bàn quận Cầu Giấy có lợi thế lớn về địa điểm do đây là nơi tập trung dân cư rất đông đúc. Địa bàn này có tình hình an ninh trật tự tương đối ổn định nên có nhiều điều kiện để phát triển sản xuất kinh doanh. Công ty cũng đã có sự cập nhật những chính sách cũng như luật mới trong kinh doanh, để không vi phạm pháp luật và chủ động trong giao dịch, ký kết hợp đồng, hạch toán kinh doanh. Thứ tư, đó là yếu tố về công nghệ thì công ty cũng thường xuyên nghiên cứu và áp dụng khoa học công nghệ vào kinh doanh. Hệ thống các siêu thị của công ty đều đã được trang bị camera tự động, hệ thống thiết bị bảo quản hàng hoá, máy vi tính kết nối internet phục vụ cho hoạt động bán hàng. Các phòng nghiệp vụ cũng được trang bị hệ thống máy tính nối mạng và các nghiệp vụ hầu hết đều thao tác trên máy. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa tận dụng tối đa lợi thế của các thiết bị này để phục vụ kinh doanh. Các đơn hàng vẫn được ký kết theo kiểu truyền thống. Hoạt động kinh doanh và bán hàng qua mạng rất ít. Cuối cùng đó là sự tác động của những yếu tố về tự nhiên thì như ta thấy các hiện tượng tự nhiên luôn diễn biến phức tạp có thể gây ra nhiều khó khăn cho công ty nhưng cũng có thể làm phát sinh nhiều nhu cầu mới cần được đáp ứng. Chẳng hạn, trong năm qua tình hình thời tiết diễn biến hết sức phức tạp, bão lũ thường xuyên xảy ra, rét hạn hoành hành trong thời gian dài. Nhu cầu về áo rét và các trang phục giữ ấm tăng cao. Công ty cũng đã có sự chuẩn bị về các mặt hàng này để phục vụ nhu cầu nhân dân. Tuy nhiên, chất lượng và kiểu dáng mẫu mã còn chưa hấp dẫn, chưa có sự khác biệt, có thể nói là không đủ để cạnh tranh với cá shop thời trang xung quanh. Do vậy, trong thời gian tới công ty cần chú ý hơn nữa đến công tác dự báo, nghiên cứu, tìm hiểu để chủ động trong sản xuất kinh doanh. Công ty cũng phải chú ý đến tính chất mùa vụ của hàng hoá để có chính sách bán hàng hợp lý, đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Theo sự dự đoán của Giám đốc công ty, rất có thể năm nay sẽ có nhiều đợt nắng nóng. Vì vậy, ban lãnh đạo công ty rất chú ý đến các mặt hàng quạt điện, máy điều hoà…phục vụ cho mùa hè. 2.3.3. Đánh giá sự ảnh hưởng bởi các nhân tố thuộc môi trường vi mô tới tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty Đầu tiên đó là mục tiêu và tiềm lực của doanh nghiệp. - Cơ sở vật chất kĩ thuật Nắm bắt được thời thế hoà chung với xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế, công ty đã không ngừng nâng cao năng suất lao động, chất lượng hoạt động kinh doanh bằng cách thường xuyên áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh để đáp ứng tốt hơn nhu cầu hoạt động của khách hàng, đẩy mạnh bán ra, tăng lợi nhuận cho công ty. Công ty đã áp dụng tin học vào lĩnh vực quản trị và nghiệp vụ kế toán. Công ty đã kết nối mạng Internet, đẩy nhanh tiến trình tìm kiếm, tra cứu thông tin hàng hoá, đối tác, nguồn hàng trên mạng, thực hiện buôn bán qua mạng. Nhờ vậy công ty có thể tiết kiệm được thời gian và chi phí trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Công ty có nhiều lợi thế về địa điểm kinh doanh, đó là nơi dân cư đông đúc, gần ngã tư Cầu Giấy, giao thông thuận tiện, là nơi trung tâm mua bán của Quận. - Về vốn: Với số vốn điều lệ 5.000.000.000 đồng nên trong quá trình sản xuất kinh doanh công ty cũng đã gặp nhiều khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu về vốn kinh doanh. Tuy nhiên, công ty đã vượt lên, dùng nhiều biện pháp để huy động, tăng thêm vốn kinh doanh như vay vốn ngân hàng, vay tiền nhàn rỗi của các cán bộ công nhân viên của công ty, vay vốn các bạn hàng thân quen…Do đó, công ty có thể đáp ứng được nhu cầu vốn kinh doanh trong mọi thời điểm. Hiện nay, công ty có kế hoạch tăng vốn kinh doanh lên trên 30 tỷ đồng, làm cơ sở để mở rộng quy mô kinh doanh, xây dựng thêm các cửa hàng mới. - Về lao động: Công ty có đội ngũ lao động khá đông đảo với hơn 500 lao động (năm 2012). Hầu hết lao động đều đã qua đào tạo và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ khá, thường xuyên được ban lãnh đạo công ty cho đi học hỏi kinh nghiệm, đào tạo thêm về chuyên môn nên đã tạo ra động lực phát triển cho công ty. Lực lượng lao động của công ty khá trẻ do đó có nhiều lợi thế trong đào tạo nguồn nhân lực, tạo được sự năng động sáng tạo trong kinh doanh. Đội ngũ nhân viên bán hàng nói chung là nhiệt tình và có trách nhiệm với công việc, họ cũng đã được đào tạo về kỹ năng bán hàng, giao tiếp. Mặt khác, công tác đoàn của công ty luôn được thực hiện tốt. Công ty luôn tham gia vào các phong trào chung của Liên đoàn Lao động Thành phố và nhiều năm được khen thưởng là đã có thành tích xuất sắc trong hoạt động công đoàn. Công đoàn công ty luôn được phối hợp nhịp nhàng với hoạt động của công ty, giúp đỡ chị em phụ nữ nghỉ ngơi khi ốm đau, thai sản, có việc riêng, động viên kịp thời đến từng đối tượng, duy trì các hoạt động của công đoàn như tổ chức sinh nhật, tham quan, du lịch…Đoàn Thanh niên cũng có nhiều hoạt động sôi nổi góp phần đẩy mạnh hoạt động thi đua, hăng hái lao động sản xuất kinh doanh của công ty như: làm thêm giờ, sinh hoạt văn nghệ, thể thao, tổng vệ sinh… Ban lãnh đạo công ty đã có những chính sách, chế độ thưởng phạt nghiêm minh, kịp thời tạo động lực cho người lao động phấn đấu đóng góp công sức của mình cho công ty nhiều hơn. Thứ hai, đó là mục tiêu của công ty Với phương châm: “Cần là có, muốn là được” Công ty Cổ phần Thương mại Cầu Giấy đang cố gắng thúc đẩy việc xây dựng thương hiệu CTM Mart thành một hệ thống chuỗi siêu thị hiện đại, văn minh, chất lượng, một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tình, chu đáo để trở thành “Bạn của mọi gia đình, địa chỉ mua hàng đáng tin cậy”. Trong thời gian tới công ty phấn đấu thực hiện mục tiêu tăng trưởng bền vững với mức tăng trưởng hàng năm của doanh số bán hàng là từ 20-25%, cắt giảm chi phí không hợp lý trong kinh doanh, tăng tính hiệu quả của tất cả các khâu, các nghiệp vụ. Lấy hoạt động bán lẻ giữ vai trò chủ đạo dẫn dắt hoạt động kinh doanh của công ty. Tiếp tục mở rộng quy mô kinh doanh, xây dựng thêm các cửa hàng, siêu thị trên các địa bàn đang hoạt động và tiến tới mở các cửa hàng ở một số địa bàn khác. Tháng 12-2012, công ty cũng đã khai trương siêu thị mới ở khu vực Cầu Giấy đây là siêu thị lớn nhất được mở rộng và đầu tư trang thiết bị hiện đại đẩy tổng số siêu thị của công ty trong thời điểm hiện tại lên 8 siêu thị. Đây là bước tiến đầu tiên trong kế hoạch phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty cũng tiếp tục nâng cấp các siêu thị hiện tại trở nên khang trang, lịch sự, cải tiến phong cách phục vụ, cách thức trưng bày hàng hoá. Sau dịp Tết công ty đã chỉ đạo các cửa hàng tiến hành kiểm kê, rà soát, sắp xếp lại hàng cho phù hợp và có các báo cáo tổng kết, đề xuất ý kiến với lãnh đạo để kịp thời triển khai nhiệm vụ mới. Thứ ba đó là khách hàng của công ty Khách hàng của công ty đông đảo về số lượng, đa dạng về nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng. Họ là các cá nhân, tổ chức, các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Các nhu cầu của họ là những nhu cầu về ăn, mặc, đi lại, làm đẹp…Do đó số lượng, chủng loại, cơ cấu mặt hàng mà công ty kinh doanh cũng hết sức phong phú và đa dạng. Công ty đã đưa ra được nhiều mặt hàng để thoả mãn những nhu cầu đó một cách kịp thời. Tuy nhiên, hầu hết đó là những mặt hàng quen thuộc trên thị trường ít có sự khác biệt và thay đổi điều chỉnh. Hơn nữa nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi và đòi hỏi phải được thoả mãn ở mức độ cao hơn. Do đó sẽ làm giảm tốc độ hàng bán ra của công ty và gây ra áp lực cạnh tranh lớn hơn. Công ty nên thay thế những mặt hàng kinh doanh không có hiệu quả hoặc hiệu quả thấp để tăng hiệu quả kinh doanh. Thời gian cung cấp hàng hoá, dịch vụ của công ty là không bị giới hạn nên khách hàng có thể tự do mua hàng theo sở thích và vào bất cứ thời điểm nào mà không cần lo phải tranh thủ thời gian để đi mua sắm. Công ty không chỉ hướng tới đối tượng phục vụ là người tiêu dùng trong nước mà còn hướng tới cả người tiêu dùng nước ngoài. Rất nhiều loại hàng hoá của công ty được nhập từ các hãng nổi tiếng thế giới như Romano, X-men, Heiniken, Mis Johnson, Danisa,…Đồ điện, đồ gia dụng có xuất xứ từ Thái Lan, Nhật Bản, Trung Quốc với nhiều kiểu dáng, mẫu mã rất đẹp mắt. Thị trường tiêu dùng của công ty không chỉ là trên địa bàn Hà Nội mà trên khắp cả nước. Dân cư là đối tượng phục vụ của công ty. Tuỳ từng loại hàng hoá mà hướng tới các đối tượng phục vụ khác nhau. Thứ tư đó là nhà cung cấp thì hầu hết các đối tác - nhà cung cấp của công ty đều là những doanh nghiệp có uy tín trên thị trường với nhiều thương hiệu nổi tiếng như Kinh Đô, Halida, Unilever, Omo, Hải Hà, Hải Châu, Rạng Đông,... Đây là một lợi thế rất lớn cho công ty. Công ty có một số nguyên tắc nhất định trong việc lựa chọn nhà cung cấp cho mình: Đối với những mặt hàng mà công ty đã và đang kinh doanh sẵn có nhà cung cấp thì việc có cần phải có thêm nhà cung cấp mới hay không dựa trên nguyên tắc: “Nếu nhà cung cấp đó có làm cho chúng ta hài lòng thì tiếp tục mua hàng của những đối tác đó”. Đối với mặt hàng mới được đưa vào danh mục mặt hàng kinh doanh của công ty thì việc tìm kiếm nhà cung cấp mới cũng dựa trên tiêu thức trên. Trong quá trình mua hàng, tìm kiếm nguồn hàng, công ty luôn cân nhắc, đánh giá các nhà cung cấp về các mặt: Thành tích của nhà cung ứng so với các doanh nghiệp khác và so với các cung ứng trong quá khứ của công ty. Khả năng tài chính của các nhà cung ứng Uy tín của doanh nghiệp cũng như mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hoá của nhà cung ứng. Những ưu đãi mà nhà cung ứng dành cho công ty cũng như thiện chí hợp tác lâu dài của họ. Công ty chủ yếu mua hàng của các nhà cung ứng truyền thống như Công ty Bánh kẹo Hải Hà, Kinh Đô, … là những đối tác có quan hệ với công ty 20 năm. Công ty rất ít quan tâm đến việc lựa chọn nhà cung cấp mới thông qua các phương tiện thông tin đại chúng và báo chí do công ty rất thận trọng trong kinh doanh. Mối quan hệ với các nhà cung cấp chưa được mở rộng nên công ty vẫn phải mua qua một số đơn vị trung gian cho nên hàng mua bị bội giá, đánh thuế nhiều lần, tốn kém chi phí vận chuyển, ưu đãi cho các trung gian… Trong thời gian tới, công ty có kế hoạch tìm và hợp tác với một số đối tác mới do giá cả đầu vào đang tăng rất mạnh. Công ty muốn tìm cho mình nguồn cung cấp hợp lý hơn, đảm bảo khả năng cạnh tranh. Thứ năm đó là đối thủ cạnh tranh, trong kinh tế thị trường đặc biệt là xu thế hội nhập kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ như ngày nay thì cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi và rất quyết liệt. Chỉ có đổi mới tư duy và sáng tạo trong kinh doanh thì các doanh nghiệp mới mong tồn tại và phát triển được. Đối thủ cạnh tranh của công ty là những cửa hàng, siêu thị đi chuyên sâu một mặt hàng nào đó hoặc các doanh nghiệp cùng ngành đặc biệt là các cửa hàng trên địa bàn kinh doanh của công ty. Xung quanh địa bàn kinh doanh của công ty có rất nhiều cửa hàng chuyên doanh như các shop thời trang, các cửa hàng đồ điện tử, các siêu thị như Big C, Metro, Fivimart,… Các shop chuyên doanh thường có mẫu mã, kiểu dáng và chủng loại, chất lượng hàng hoá tốt hơn do đó công ty rất khó cạnh tranh với họ. Các hệ thống siêu thị cùng ngành cũng là những tập đoàn có quy mô lớn, lâu năm, có kinh nghiệm, vốn lớn và chuyên nghiệp. Do vậy, công ty luôn phải bám sát tình hình thị trường mới mong đưa ra được chiến lược cạnh tranh phù hợp với tiềm lực của mình. Phòng kinh doanh cũng thường cử nhân viên của mình đi thị trường, khảo sát tình hình kinh doanh của các đối thủ, học tập cách làm tiên tiến của họ, tiếp thu những sáng kiến trong bán hàng cũng như trong kinh doanh. 2.3.4. Đánh giá chung về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty 2.3.4.1. Những điểm mạnh của công ty Doanh thu bán hàng hàng năm tăng rõ rệt. Từ đó khẳng định sự tồn tại và phát triển của công ty tạo công ăn việc làm cho người lao động. Cơ cấu sản phẩm của công ty ngày càng được củng cố với mục tiêu thích ứng hơn nữa với thị trường trên cơ sở phát huy được tiềm lực của công ty. Công ty đã tạo được mối quan hệ khá chặt chẽ với bạn hàng hiện có và luôn luôn chủ động tìm kiếm ký kết hợp đồng tiêu thụ hàng hoá với những bạn hàng mới có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của công ty. Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, thủ tục xuất nhập nhanh chóng và thuận tiện, hàng hoá được bảo quản tốt và luôn đúng chất lượng khi giao hàng cho khách. 2.3.4.2. Những hạn chế, khó khăn còn tồn tại và nguyên nhân Công ty chưa thực sự đầu tư thích đáng cho công tác nghiên cứu thị trường của mình. Vì vậy những tin về nhu cầu thị trường mà công ty nắm được đối với sản phẩm của mình còn rất hạn chế. Công ty chưa đưa ra được bảng nhu cầu thị trường về sản phẩm của mình, ngay cả thị trường có mối quan hệ tốt của mình. Chưa đưa ra được bảng yêu cầu của khách đối với sản phẩm của công ty về chất lượng, mẫu mã, khối lượng, giá cả... Bản thân công ty rất khó xác định được thị phần của mình trên thị trường cũng như của các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa cũng chưa có được chiến lược chiếm lĩnh thị trường mà chỉ tiêu thụ sản phẩm theo hợp đồng đã ký kết trong năm. Công ty ít có chi phí cho các hoạt động quảng cáo, tiếp thị nhằm thúc đẩy tiêu thụ. Nguyên nhân Công ty chưa có một đội ngũ chuyên phân tích kinh doanh riêng và đầy đủ để chuyên sâu phân tích, nghiên cứu thị trường. Qui mô của công ty chưa lớn nên ít có chi phí cho nghiên cứu thị trường, mở rộng thị trường, các biện pháp hỗ trợ bán hàng như quảng cáo tiếp thị khuyếch trương sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới. Vốn của công ty còn quá hạn hẹp để công ty có thể mở rộng sản xuất kinh doanh mở rộng thị trường, quay vòng vốn kinh doanh. Các mặt hàng kinh doanh ít có sự thay đổi. Hầu hết là những mặt hàng quá quen thuộc, dễ kiếm, chưa có sự khác biệt về hàng hoá và phong cách phục vụ. Các quan hệ mua bán vẫn dừng lại ở những đối tác truyền thống. Việc trưng bày hàng hoá chưa tạo ra được ấn tượng, sự hấp dẫn đối với khách hàng. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI CẦU GIẤY TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1. Mục tiêu, phương hướng, nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới 3.1.1. Dự báo khái quát thị trường tiêu dùng Hà Nội trong năm tới Địa bàn hoạt động kinh doanh chính của công ty vẫn là thị trường Hà Nội. Để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường đô thị các công ty bán lẻ nói chung và Công ty Cổ phần Thương mại Cầu Giấy nói riêng không thể chỉ có những hiểu biết kỹ lưỡng về thị trường, khách hàng ở thời điểm hiện tại mà quan trọng hơn là phải dự đoán chính xác được xu thế vận động và phát triển của nó trong tương lai. Qua nghiên cứu thị trường, công ty đã đưa ra những dự đoán về cả quy mô và cơ cấu thị trường tiêu dùng Hà Nội trong những năm tới. Cụ thể: Về quy mô thị trường: Quy mô thị trường tiêu dùng Hà Nội giai đoạn 2013 - 2015 sẽ tăng gấp hai lần, trong đó quy mô thị trường hàng công nghiệp tiêu dùng tăng nhanh hơn hàng thực phẩm cả về quy cách tuyệt đối và tốc độ tăng. Về cơ cấu thị trường: Thị trường tiêu dùng Hà Nội ngày càng phát triển phức tạp, nhu cầu tiêu dùng đa dạng, phong phú, cả nhu cầu tiêu dùng hàng ngày lẫn nhu cầu tiêu dùng định kỳ, nhu cầu đòi hỏi sự đáp ứng, thoả mãn ở mức độ cao cả về số lượng và chất lượng (nhu cầu ăn ngon, mặc đẹp, sang trọng, khẳng định đẳng cấp, địa vị xã hội,… sẽ rất phát triển). Nhu cầu tiêu dùng đồng bộ được định hình từ những năm 1990 sẽ gia tăng với tốc độ lớn ở giai đoạn này. Nó sẽ trở thành nhu cầu chủ yếu vào những năm 2015. Chính điều này ảnh hưởng rất lớn đến xu thế vận động và phát triển của thị trường hàng tiêu dùng Hà Nội trong thời gian tới. 3.1.2. Dự báo về nguồn lực của công ty trong thời gian tới Về năng lực tài chính: Công ty tiếp tục huy động thêm vốn đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty có kế hoạch tăng tổng vốn kinh doanh lên trên 30 tỷ đồng vào năm 2013 và dự kiến số vốn này tới năm 2015 sẽ là 50 tỷ đồng. Công ty sử dụng hình thức huy động vốn chủ yếu là từ CBCNV công ty, giảm số vốn vay Ngân hàng do lãi suất vay cao. Công ty dự kiến đầu tư nhiều vào lĩnh vực cho thuê phương tiện, tài sản, mặt bằng kinh doanh chưa sử dụng hết. Về năng lực kinh doanh: Công ty tiếp tục phát huy thế mạnh của những cửa hàng có lợi thế kinh doanh về mặt cơ sở vật chất và địa điểm, đặc biệt là CTM Cầu Giấy. Cải thiện hệ thống kho tàng, trang bị thêm trang thiết bị hiện đại, sắp xếp, quy hoạch lại hệ thống kho dữ trữ, bảo quản hàng hoá. Với đội ngũ nhân lực đông đảo, trẻ trung, công ty tiếp tục đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng - phần tử chủ chốt trong kênh phân phối của công ty. Tiến hành áp dụng sâu rộng các công cụ marketing vào hoạt động tiêu thụ sao cho thực sự đem lại hiệu quả. Dự kiến công ty sẽ nâng tổng số lao động đến năm 2013 lên 600 lao động, thu hút thêm nhiều lao động có trình độ chuyên môn cao, lao động có kỹ năng công nghệ thông tin 3.1.3. Phương hướng của công ty Công ty Cổ phần Thương mại Cầu Giấy đang kinh doanh trong một lĩnh vực rất hấp dẫn hiện nay. Tuy nhiên, thị trường kinh doanh khá phức tạp và cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trước tình hình đó công ty đã đưa ra cho mình những dự báo và phương hướng, nhiệm vụ kinh doanh trong thời gian tới nhằm tạo ra thế chủ động trong kinh doanh và kinh doanh có hiệu quả hơn. Con người là vấn đề then chốt trong mọi lĩnh vực, mọi hoạt động. Trong lĩnh vực thương mại nhu cầu lao động sống cao và ngày càng được chuyên môn hoá cao nên vấn để con người càng phải được quan tâm đặc biệt. Nhiệm vụ đầu tiên của công ty là xây dựng được một lực lượng lao động trung thành và năng động, đáp ứng được yêu cầu hoạt động kinh doanh cả về số lượng và chất lượng. Thu hút, lôi cuốn, giữ và phát triển tập khách hàng của công ty sẽ là vấn đề quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Ý thức được vấn đề này công ty đã đặt ra mục tiêu phát triển mạnh hơn nữa các dịch vụ văn minh, thuận tiện để phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Công ty cũng có kế hoạch đa dạng hoá hơn nữa danh mục các mặt hàng kinh doanh, đặc biệt là đưa vào kinh doanh các mặt hàng mới có chất lượng cao, tạo ra sự khác biệt về hàng hoá thông qua việc đóng gói, hiệu chỉnh, làm đồng bộ… và đặc biệt là các dịch vụ khách hàng trong quá trình kinh doanh. Công ty đặt ra mục tiêu tăng trưởng hàng năm 20-25% về doanh số bán hàng, 40-45% lợi nhuận kinh doanh. Tiếp tục củng cố và phát triển hệ thống phân phối rộng khắp địa bàn. Thiết kế dòng vận động của hàng hoá một cách tối ưu nhất. Nghiên cứu và nắm rõ thế mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ sắp ra nhập thị trường, đề ra chiến lược cạnh tranh có hiệu quả. Tiến hành hợp tác kinh doanh để tăng sức mạnh của công ty trong việc thu hút vốn đầu tư, nhân lực và tăng sức mạnh bán hàng. 3.2. Các giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian tới 3.2.1. Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch tiêu thụ Nghiên cứu thị trường luôn là khâu đầu tiên quan trọng nhất đối với tất cả các doanh nghiệp dù họ sắp tham gia thị trường hay đã và đang tham gia thị trường. Hơn nữa, thị trường bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây, đặc biệt là khi hội nhập sâu sắc, sẽ rất phát triển và cạnh tranh khốc liệt hơn. Nhiều hãng bán lẻ nước ngoài đều nhắm tới Việt Nam như là một điểm đến hấp dẫn. Các doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cạnh tranh, tạo ra được vị thế của mình trên thương trường phải thường xuyên nghiên cứu thị trường để nắm bắt và dự báo chính xác xu hướng vận động và phát triển của nó mới mong đưa ra được những kế sách kinh doanh đúng đắn, khả thi. Công ty Cổ phần Thương mại Cầu Giấy trong thời gian qua đã tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường song mới chỉ dừng lại ở mức đơn giản là khảo sát giá cả và mặt hàng kinh doanh của đối thủ và các doanh nghiệp khác trên địa bàn doanh nghiệp đang hoạt động. Trong thời gian tới công ty cần phải tổ chức một lực lượng chuyên làm công tác nghiên cứu thị trường. Bởi nghiên cứu thị trường không chỉ đơn giản là việc đi khảo giá hay xem hàng mà nó là cả một quá trình thu thập, tổng hợp, phân tích, xử lý thông tin để đề xuất ý kiến, phương án kinh doanh cho phù hợp với thời thế. Công ty cũng cần lập cho mình một phòng ban chuyên thực hiện nghiệp vụ lập kế hoạch và các phương án kinh doanh. Lực lượng nghiên cứu thị trường có thể thuộc biên chế của phòng này để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình ra quyết định do có sẵn thông tin mới thu thập được. Làm như vậy cũng giúp công ty tránh được sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban. Đồng thời cũng giảm bớt gánh nặng và áp lực công việc do sự tập trung tất cả các lực lượng trên vào phòng kinh doanh như hiện nay. Các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch bán hàng sau khi được ban lãnh đạo công ty thông qua cần được phổ biến rộng rãi đến từng phòng ban, bộ phận, từng đối tượng trong công ty. Trên cơ sở đó, lãnh đạo công ty sẽ giải thích những thắc mắc hay phàn nàn của cán bộ công nhân viên về các chỉ tiêu nêu ra trong kế hoạch để họ nắm rõ và thực hiện cho tốt. Thông qua đó, người lao động có ý thức trách nhiệm hơn trong công việc vì họ biết được nhiệm vụ, nghĩa vụ mình phải thực hiện. Các kế hoạch đặt ra cần phải sát thực tế hơn và đảm bảo tính khả thi trong việc thực thi chúng. Hiện công ty vẫn để xảy ra tình trạng lập kế hoạch là một chuyện, còn việc thực hiện được hay không lại là chuyện khác. Các kế hoạch bán hàng đặt ra nhiều lần không thực hiện được do các chỉ tiêu quá cao vẫn không được rút kinh nghiệm và điều chỉnh kịp thời. Mặc dù, có nhiều cán bộ đã đề xuất với Giám đốc để xin điều chỉnh nhưng lại không được phê chuẩn. Như vậy, để tránh tình trạng này xảy ra, Ban lãnh đạo công ty cần đi sâu đi sát tình hình thực tế hơn nữa, cùng nhau họp bàn để đưa ra các chỉ tiêu hợp lý hơn. Lập kế hoạch không chỉ là nhiệm vụ của phòng kế hoạch mà cần có sự tham gia của tất cả các phòng ban. Lập kế hoạch sát với thực tế và chỉ đạo thực hiện nó một cách chặt chẽ, đồng thời công ty nên đưa ra những quy chế thưởng phạt nghiêm minh đối với tất cả các bộ phận sẽ giúp việc thực hiện kế hoạch có hiệu quả hơn. Vì hiện nay việc thực hiện kế hoạch đạt hay không dường như vẫn thuộc về trách nhiệm của lãnh đạo công ty. 3.2.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm Công ty cần thực hiện tốt kế hoạch đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh đã đặt ra. Hàng hoá - dịch vụ của công ty cần phải được sắp xếp, trưng bày đẹp mắt, khoa học. Phải khắc phục tình trạng hàng hoá lộn xộn, dơ bẩn, sắp xếp không đẹp mắt ở các cửa hàng, quầy hàng hay siêu thị của công ty như hiện nay. Khách hàng đến với siêu thị nhiều khi không phải có chủ ý mua hàng mà chỉ xem hàng hay ngắm hàng để thỏa mãn thú vui mua sắm, thư giãn hay khảo sát chất lượng, giá cả… Nhưng nếu hàng hoá được bố trí đẹp đẽ, hấp dẫn có khả năng thuyết phục khách hàng dễ dàng tiến tới quyết định mua hàng. Ngay cả khi khách hàng đã quyết định mua hàng họ cũng muốn được chọn, thử, đổi, trả một cách thoải mái, vừa ý. Do đó, công ty cần phải chú ý đến các yếu tố này để tạo điều kiện dẫn dắt nhanh chóng quyết định mua hàng của khách hàng. Có thể nói việc trưng bày hàng hóa tạo được ấn tượng cho khách hàng cũng chính là một trong những công cụ quảng cáo hữu hiệu của công ty. Công ty cần chú ý đến các cách thức để trưng bày các kệ hàng trong phạm vi tiềm lực của mình. Công ty có thể dựa vào màu sắc (phối hợp giữa màu sắc và ánh sáng) để bố trí các kệ hàng. Hoặc có thể dựa vào sức mạnh của thương hiệu, nhãn hiệu hàng hoá hay dựa vào sản phẩm, hàng hoá bán chạy để trưng bày. Công ty cũng cần phối hợp các công cụ khác như pano, áp phích, poster… tại các điểm bán một cách hợp lý sao cho vẫn có thể làm nổi bật được ý tưởng trưng bày hàng hóa của mình. Không nên để khoảng trống giữa các chỗ trưng bày. Cần chú ý đặc biệt tới diện tích và vị trí ưu tiên đặt kệ hàng. Việc bố trí lối ra, vào trong siêu thị cần được chú ý. Phải bố trí làm sao cho khách hàng muốn ra khỏi siêu thị thì cũng phải đi qua tất cả các kệ hàng, xem được các mặt hàng công ty bày bán. Khách hàng chỉ mua hàng khi hàng hoá đáp ứng được nhu cầu, lợi ích của họ về dạng có ích, địa điểm có ích, tài sản có ích, thời gian có ích. Đa số khách hàng đều mong muốn mua được hàng hoá có chất lượng cao, giá rẻ, phương thức mua bán, thanh toán thuận lợi. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ phải quan tâm nhiều đến việc trưng bày, bố trí hàng hoá, mà còn phải quan tâm đặc biệt đến việc niêm yết giá cả hàng hoá, bao gói, làm đồng bộ sản phẩm trước khi bày bán. Công ty cần tìm kiếm thêm các nguồn hàng mới có chất lượng, có giá cả phải chăng, có khả năng bán tốt hơn để thay thế những hàng hoá bán chậm hoặc không bán được. Tránh để diễn ra tình trạng khi khách hàng có nhu cầu thì không có hàng hoá để bán. Nguồn hàng mới của công ty cũng cần dựa trên các tiêu chí về chất lượng, uy tín, tài chính và tinh thần hợp tác. Có như vậy công ty mới có thể có được các nguồn hàng ổn định phục vụ quá trình kinh doanh. 3.2.3. Thực hiện chính sách giá cả hợp lý Công ty cần áp dụng những biện pháp nhằm làm giảm giá thành sản phẩm. Cùng với chất lượng sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ trước, trong và sau khi bán hàng thì giá bán cũng là một trong những vũ khí được các công ty sử dụng để cạnh tranh tương đối hiệu quả với các đối thủ trên thị trường. Nếu giá bán thấp mà sản phẩm vẫn đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng thì sẽ bán được nhiều sản phẩm hơn và ngược lại đó là tuân theo quy luật cung cầu. Để hạ được giá bán mà vẫn đảm bảo bù đắp được chi phí và có lãi thì các công ty cần hạ giá thành sản phẩm. Giá cả phù hợp là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Chính vì vậy mà công ty phải luôn tìm cách để xây dựng được kế hoạch giá cả phù hợp với thị trường nhằm đạt được doanh thu lớn nhất, phát triển kinh doanh đồng thời phải có chi phí thấp nhất để thu được lợi nhuận trong kinh doanh. Công ty cần có những biện pháp nhằm làm giảm chi phí mua hàng, đó là những khoản tiền mà công ty phải trả cho các đơn vị nguồn hàng về số hàng đã mua. Khoản chi phí này phụ thuộc vào khối lượng hàng mua và giá cả của một đơn vị hàng mua, chính vì thế muốn làm giảm loại chi phí này ta phải có biện pháp làm giảm một trong hai nhân tố: giá cả hoặc số lượng. Tuy nhiên, với kế hoạch và phương án kinh doanh đã đặt ra thì nhân tố số lượng hàng mua thường rất khó thay đổi do đó ta chỉ có thể tác động vào nhân tố giá cả của hàng mua. Để làm giảm giá cả hàng mua thì cách tốt nhất cho công ty đó là phải nghiên cứu thật kỹ thị trường nguồn hàng, từ đó có phương án phân tích, so sánh xem nhà cung cấp nào có giá cả rẻ nhất đồng thời chất lượng của hàng hoá vẫn đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Xây dựng chiến lược kinh doanh, phương án kinh doanh một cách chi tiết sát với thị trường để có dự trữ nguyên vật liệu, hàng tồn kho một cách hợp lý, không quá thừa gây ứ đọng vốn. Dự trữ hàng hoá chờ tiêu thụ ở doanh nghiệp thương mại, còn gọi là dự trữ tiêu thụ. Đó là những hàng hoá được mua về, nhập kho chờ tiêu thụ. Dự trữ tiêu thụ hình thành do sản phẩm sau khi kết thúc quá trình sản xuất, cũng như để có thể giao được cho khách hàng phải có thời gian cần thiết để thực hiện những nghiệp vụ tiêu thụ như phân loại, chọn lọc và chuẩn bị thành những lô hàng thích hợp. Ngoài ra, còn do nguyên nhân là phải có thời gian chờ đợi lập các chứng từ vận chuyển, thời gian thanh toán... Đại lượng dự trữ hàng hoá ở các công ty cần phải tối ưu và phải đáp ứng 2 yêu cầu: đầy đủ để thực hiện việc tiêu thụ; tối thiểu nhằm tăng nhanh tốc độ chu chuyển của vốn lưu động. Điều này chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng cơ sở khoa học hệ thống mức dự trữ thành phẩm và tuân thủ các mức đó trong quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất và kinh doanh. Mức dự trữ: Đây là đại lượng dự trữ bình quân năm tính theo ngày ở cuối kỳ kế hoạch. Căn cứ vào thời gian cần thiết để thực hiện các nghiệp vụ tiêu thụ người ta xác định mức này theo phương pháp tính toán. Những nghiệp vụ đó và thời gian thực hiện ở các doanh nghiệp có sự khác nhau, tùy thuộc vào đặc điểm sản phẩm, mặt hàng, khối lượng sản xuất, lô hàng giao, hình thức vận chuyển và các nhân tố khác. Đối với loại hàng hoá mà công ty đang kinh doanh thì mức này cần được xây dựng, tính toán trên cơ sở các hợp đồng đặt hàng của các kỳ kinh doanh trước trong đó có tính đến hệ số thay đổi qui mô kinh doanh và qui mô nhu cầu trong năm kế hoạch, đồng thời mức này cũng phải đặc biệt chú trọng đến các nhân tố có ảnh hưởng đến nó như: thời gian vận chuyển hàng từ trong miền Nam ra, biến động thời tiết đặc biệt là thời tiết các mùa ở miền Trung, các đặc điểm và tính chất của phương tiện vận chuyển… Hàng năm công ty nên có chính sách đào tạo và đào tạo lại cho đội công nhân viên để khuyến khích họ nâng cao trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm trong lao động, để tránh lãng phí và nâng cao năng suất lao động hạ giá thành cho sản phẩm. 3.2.4. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Các hình thức bán hàng mà công ty hiện đang áp dụng vẫn chỉ dừng lại ở các hình thức cổ điển, truyền thống. Công ty nên chớp thời cơ, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào bán hàng thông qua hình thức bán hàng qua mạng để nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả hoạt động bán hàng trong thời gian tới. Công ty cũng cần chú trọng tới việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho hoạt động bán hàng ở siêu thị cũng như các cửa hàng để tránh hiện tượng gian lận, lộn xộn, mất mát hàng hoá trong những ngày đông khách và giảm bớt gánh nặng cho nhân viên bán hàng. Hiện nay, công ty cũng mới chỉ trang bị được máy vi tính có sức chứa dữ liệu liên quan đến 1200 mặt hàng, nhiều mặt hàng trong quá trình mua bán vẫn phải thực hiện viết hoá đơn hay tính giá trên giấy, bằng tay. Hệ thống mã số, mã vạch, camera cần được trang bị đầy đủ để giúp cho quá trình bán hàng cũng như quản lý, giám sát hoạt động này được thuận tiện hơn. Công ty có lợi thế về bán hàng do áp dụng mô hình bán hàng tự chọn qua các siêu thị. Công ty nên có sự đầu tư để phát triển một hệ thống chuỗi siêu thị (với các siêu thị được bố trí ở các địa bàn khác nhau nhưng có cùng diện mặt hàng, giá cả, phương thức quản lý, trưng bày, biểu hiện và hình thức bên ngoài là tương tự nhau). Có như vậy, công ty mới có thể mở rộng mạng lưới tiêu thụ của mình, dễ dàng quản lý, điều hành hoạt động tiêu thụ và tạo dựng được thương hiệu CTM cho riêng mình trên thị trường Việt Nam. 3.2.5. Chính sách bán hàng, chất lượng đội ngũ bán hàng Công ty cần xây dựng cho mình một ngân sách đầu tư cho hoạt động bán hàng và tiến hành phân bổ ngân sách này thật hợp lý theo từng giai đoạn kinh doanh. Các chính sách về giá cả, sản phẩm, cạnh tranh đối với từng thời kỳ cần có sự điều chỉnh linh hoạt, sát thực tế. Công ty cần có các biện pháp cạnh tranh lành mạnh, tránh làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty cũng như của đối thủ. Chi phí bán hàng, chi phí thu mua, dự trữ, bảo quản hàng hoá và chi phí quản lý cần được tính toán kỹ lưỡng trước khi đưa ra các quyết định nhập - xuất. Việc xác định tỷ lệ lãi cần phải căn cứ vào tình hình thực tế chứ không thể cứng nhắc dựa vào suy đoán chủ quan hay mức cụ thể nào đó. Bởi vì việc xác định tỷ lệ lãi quyết định đến giá bán của sản phẩm, quyết định khả năng cạnh tranh cũng như các quyết định marketing của công ty. Các công cụ marketing cũng phải được áp dụng linh hoạt phù hợp với tiềm lực của công ty cũng như thực tế kinh doanh. Chế độ khuyến khích vật chất đối với lực lượng bán hàng cần phải được quan tâm đặc biệt. Có như vậy mới tạo ra được động lực làm việc để họ cống hiến công sức cho công ty một cách tự nguyện và có tinh thần trách nhiệm. Công ty cần phải cải thiện môi trường làm việc cho đội ngũ nhân lực của mình, trang bị thiết bị hiện đại để tăng năng suất, giảm bớt áp lực công việc cho họ. Phải quan tâm nhiều tới lợi ích tinh thần cho nhân viên, tạo ra cảm giác thoải mái cho họ trong quá trình làm việc, để họ có thể phát huy hết năng lực và khả năng sáng tạo của mình. Tổ chức các chuyến du lịch, tham quan vào các ngày lễ hay dịp cuối tuần, đồng thời kết hợp với việc nâng cao kiến thức cho họ bằng cách cho nhân viên bán hàng tham quan những cơ sở kinh doanh có uy tín, có quy mô lớn trong cùng lĩnh vực. Cho họ tham gia các hội chợ việc làm, các cuộc thi kiến thức, kỹ năng bán hàng giỏi ngay tại các cơ sở hoặc toàn công ty tổ chức. Thường xuyên quan tâm đến cuộc sống của họ, dành cho họ những tình cảm, sự giúp đỡ chân thành trong cuộc sống hàng ngày. Kinh doanh không chỉ biết quan tâm đến lợi nhuận hay lợi ích bản thân mà cần phải có lương tâm. Một khi công ty quan tâm đến người lao động thì họ cũng sẽ nỗ lực hết mình vì công ty, sẵn sàng trở thành những người lao động trung thành của công ty. Nên để cho nhân viên có cơ hội thể hiện bản thân và đóng góp ý kiến với ban lãnh đạo. Họ là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng một cách thường xuyên nhất nên họ sẽ nắm rõ được nhiều đặc điểm tiêu dùng của khách hàng hơn, là người tiếp thu ý kiến khách hàng, nên họ có thể tham mưu cho lãnh đạo trong việc đưa ra các kế sách bán hàng mới. 3.2.6. Xây dựng hình ảnh, uy tín thương hiệu của công ty trên thị trường Thương hiệu sẽ là điểm để nối kết tất cả các hoạt động của tiếp thị trên một ý tưởng chủ đạo hay một tầm nh́n dài hạn. Kết quả là sản phẩm sẽ dễ dàng được bán hơn bởi vì các thông tin được truyền tải một cách nhất quán và hiệu quả bởi vậy công ty cần có những chiến lược, những phương hướng xây dựng, tăng cường đầu tư phát triển thương hiệu của công ty trên thị trường vững chắc cũng như khắc sâu trong tâm trí khách hàng hình ảnh về công ty có như thế lợi thế cạnh tranh của công ty mới được nâng cao, mới có thể cạnh tranh với các thương hiệu lơn như Big C, Metro…Đồng thời công ty mới có thể thu hút một số lượng khách hàng lớn đầy tiềm năng đến với công ty làm tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm giúp tăng doanh số hàng bán ra cũng như lợi nhuận cho công ty. KẾT LUẬN Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc vào sản phẩm của công ty có được thị trường chấp nhận hay không. Để sản phẩm có thể được thị trường chấp nhận thì công ty phải tổ chức tốt các khâu từ thu mua sản phẩm, nghiên cứu thị trường cho đến khâu tiêu thụ sản phẩm. Khi các doanh nghiệp Việt Nam chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường thì hầu hết đều gặp khó khăn trong khâu tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm thị trường. Nguyên nhân của khó khăn này chủ yếu là do: Hậu quả của cơ chế quản lý cũ; do chưa có kinh nghiệm trong quản lý Marketing đặc biệt là nghiên cứu nhu cầu thị trường; sự cạnh tranh gay gắt của hàng ngoại và một phần lớn trong số đó là hàng nhập lậu đã buộc các công ty Việt Nam phải lao vào một cuộc chiến tranh không cân sức. Trước tình hình chung của các Doanh nghiệp Việt Nam, có nhiều doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và phát triển đi lên, bên cạnh đó cũng có không ít doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu, kỳ vọng vào sự giúp đỡ đầy đủ và toàn diện của Nhà nước là điều hoàn toàn không thực tế. Các doanh nghiệp đều dựa vào sự năng động và linh hoạt của chính bản thân mình, phát huy tới mức cao nhất sức mạnh của các nguồn lực hiện có để vươn lên. Công ty Cổ phần Thương mại Cầu Giấy không phải là một ngoại lệ. Với đặc thù là một doanh nghiệp kinh doanh thương mại được chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ đất nước đang phát triển mạnh và đặc biệt Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO và vừa là nước tổ chức lần thứ 14 Hội nghị APEC nên công ty đang đứng trước nhiều cơ hội cũng như thách thức. Công ty đang đứng trước nhiều khó khăn: thị trường nhiều biến động, nhân lực cũng còn nhiều hạn chế, nguồn vốn còn hạn chế không đủ để cho công ty có điều kiện xây dựng một kế hoạch kinh doanh dài hạn và có hiệu quả. Hy vọng rằng trong những năm tới Công ty Cổ phần Thương mại Cầu Giấy sẽ tiếp tục đạt được những thành công trong kinh doanh để tiếp tục vững bước đi lên góp phần vào công cuộc xây dựng và phát triển nền kinh tế đất nước. Qua luận văn tốt nghiệp này em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo - TS. Trần Đức Lộc, các thầy cô giáo trong khoa Quản trị Kinh doanh trường Học viện Tài chính cùng toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần Thương mại Cầu Giấy đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, Ngày 06 tháng 05 năm 2013 Sinh viên thực hiện Vũ Văn Trưởng DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ThS. Ngô Minh Cách (chủ biên) (2010), “Giáo trình quản trị bán hàng”. Nhà xuất bản Tài chính. PGS. TS. Nguyễn Trọng Cơ (chủ biên) (2010), “Giáo trình phân tích tài chính doanh nghiệp”. Nhà xuất bản Tài chính. TS. Trần Đức Lộc (chủ biên) (2008), “Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp”. Nhà xuất bản Tài chính. PGS.TS. Nguyễn Thức Minh (chủ biên), “Bài giảng quản trị chiến lược”. Nhà xuất bản Tài chính. Báo cáo tài chính các năm giai đoạn 2010-2012 của công ty. Tài liệu lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Website của công ty: www.ctm.vn PHỤ LỤC Phụ lục 1: NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Họ và tên người nhận xét: Chức vụ: Nhận xét quá trình thực tập tốt nghiệp của Sinh viên Vũ Văn Trưởng Khóa: CQ47; Lớp: 31.02 Đề tài: Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phần Thương mại Cầu Giấy. Nội dung nhận xét: Về tinh thần thái độ thực tập của sinh viên ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Về ý thức kỷ luật, tuân thủ quy định của đơn vị thực tập ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng mềm ……………………………........................................................................