Đề tài Tình hình tiêu thụ cao su tại công ty trách nhiệm hữu hạn Vạn Lợi, thành phố Kon Tum, tỉnh Kon Tum

hác, thời tiết khí hậu thay đổi thất thường làm cho dịch bệnh phấn trắng, khô miệng cạo thường xuyên xảy ra cũng gây ảnh hưởng đến năng suất cao su. 3.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 3.2.2.1. Chức năng Công ty TNHH Vạn Lợi là một doanh nghiệp chuyên kinh doanh xuất khẩu sản phẩm cao su; Kinh doanh hàng nông sản, vật tư nông nghiệp và vận tải hàng hóa; Kinh doanh xuất nhập khẩu; Chế biến gỗ và lâm sản, sản xuất các sản phẩm từ gỗ. 3.2.2.2. Nhiệm vụ Là một doanh nghiệp tư nhân độc lập nên trước tiên phải hoàn thành mọi nhiệm vụ, chủ trương, và mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra, sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nước. Tạo công ăn việc làm và từng bước nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho toàn thể công nhân viên công công nhân viên trong công ty và đồng thời giúp đồng bào dân tộc ít người định canh định cư. Kết hợp kinh tế với quốc phòng, giữ vững an ninh, chính trị và trật tự xã hội trên địa bàn tĩnh. 3.2.3. Cơ cấu, tổ chức bộ máy quản lý của công ty 3.2.3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Vạn Lợi Giám đốc Kế toán trưởng Kế toán viên Thủ quỷ Kho Lê Lợi Kho Ya Chim Kho Vinh Quang Kho Yên Thế Nhà máy chế biễn mủ cao su 3.2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: Giám Đốc: Là người có quyền hạn và nhiệm vụ cao nhất trong Công ty do hội đồng thanh viên công ty bổ nhiệm ( hay bãi nhiệm), và chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên Công ty và pháp luật nhà nước. Kế toán trưởng: Là người phụ trách chung, có trách nhiệm lập kế hoạch tài chính, các báo cáo kế toán, và phân tích tài chính. Kế toán viên: Là người có nhiệm vụ kiểm tra và tổng hợp toàn bộ số liệu sổ kế toán, hạch toán ghi chép phản ánh tình hình biến động, trích khấu hao sử dụng nguồn vốn xây dựng cơ bản. Thủ quỹ: Là người quản lý tiền mặt, thực hiện thu chi tiền mặt theo lệnh của giám đốc và kế toán trưởng. Kho Lê lợi: Là nơi thu mua hàng nông sản và vận chuyển đến kho nhà máy. Kho Ya Chim: Là nơi thu mua hàng nông sản và vận chuyển đến kho nhà máy. Kho Vinh Quang: Là nơi thu mua hàng nông sản và vận chuyển đến kho nhà máy. Kho Yên Thế: Là nơi thu mua hàng nông sản và vận chuyển đến kho nhà máy. Nhà máy chế biến mủ: Là nơi tiếp nhận và chế biến mủ, cung ứng mủ ra thị trường. 3.3. Phương pháp nghiên cứu 3.3.1. Phương pháp thu thập số liệu Thu thập số liệu thứ cấp liên quan đến vấn đề sản xuất và tiêu thụ cao su tại các phòng ban (diện tích trồng, năng suất, sản lượng, nguồn lao động, vốn đầu tư,) Thu thập các số liệu từ các tạp chí, báo cáo, Tổng cục Thống kê và các Website của Hiệp hội cao su Việt Nam, Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam (VRG), số liệu thống kê từ IRSG, Midlan Drubbur Group và một số Website khác. Phân tích các diễn biến của ngành cao su thế giới, ngành cao su Việt Nam nhận định các nguyên nhân tác động đến thị trường qua đó tác động đến công ty. Tham vấn ý kiến của một số trưởng phòng, phó phòng để lượng hóa những phán đoán trong hiện tại và tương lai. Tham vấn phòng tài chính – kế toán, phòng tổ chức – lao động, phòng kinh tế - kế hoạch vì những phòng này có nhiệm vụ quản lý nguồn lao động và nguồn vốn, đưa vào kế hoạch sản xuất và tiêu thụ hằng năm của công ty. Tham vấn bằng cách đặt ra những câu hỏi một cách trực tiếp không qua phiếu phỏng vấn, nhằm nắm bắt tình hình công ty. 3.3.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu Số liệu thứ cấp được chọn lọc và tổng hợp theo phương pháp thống kê để làm rõ, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất và tiêu thụ cao su tại công ty. Các chỉ tiêu dử dụng: số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân Số liệu sơ cấp được tổng hợp và xử lý bằng phầm mềm Excel theo các chỉ tiêu để đáp ứng các mục tiêu/nội dung đã xác định. 3.3.3. Phương pháp phân tích 3.3.3.1. Phương pháp thống kê mô tả Qua việc quan sát tình hình thực tế của công ty và số liệu thu thập từ đó mô tả tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tình hình lao động, tình hình vốn, tình hình sử dụng khoa học công nghệ và tình hình thực hiện các mục tiêu của công ty qua từng năm. Được biểu biễn bằng biểu đồ và bảng số liệu tóm tắt. 3.3.3.2. Phương pháp thống kê so sánh Lượng tăng tuyệt đối: là hiệu số giữa hai mức độ của chỉ tiêu trong dãy số thời gian, phản ánh sự thay đổi mức độ của hiện tượng qua hai thời gian khác nhau. Nếu hướng phát triển của hiện tượng tăng thì lượng tăng tuyệt đối mang dấu dương và ngược lại. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu, có thể tính các lượng tăng tuyệt đối sau: Lượng tăng tuyệt đối liên hoàn (hay lượng tăng tuyệt đối từng kỳ) là hiệu số giữa mức độ của kỳ nghiên cứu với mức độ của kỳ liền kề trước nó trong dãy số. Công thức tính như sau: Trong đó: - lượng tăng tuyệt đối liên hoàn; - mức độ ở kỳ nghiên cứu; - mức độ ở kỳ liền kề trước mức độ của kỳ nghiên cứu; i - thứ tự các kỳ (i = 1,2,3,4,..., n) Lượng tăng tuyệt đối định gốc là hiệu số giữa mức độ của kỳ nghiên cứu với mức độ của kỳ được chọn làm gốc không thay đổi (thường là mức độ đầu tiên trong dãy số). Công thức tính: Trong đó: - lượng tăng tuyệt đối định gốc; - mức độ ở kỳ nghiên cứu; - mức độ ở kỳ được chọn làm gốc so sánh. Lượng tăng tuyệt đối bình quân là số bình quân của các lượng tăng tuyệt đối từng kỳ. Công thức tính: Trong đó: - lượng tăng tuyệt đối bình quân; n - số kỳ nghiên cứu. Tốc độ phát triển: còn gọi là chỉ số phát triển, là chỉ tiêu tương đối dùng để phản ánh nhịp điệu biến động của hiện tượng nghiên cứu qua hai thời kỳ/ thời điểm khác nhau và được biểu hiện bằng số lần hay số phần trăm. Tốc độ phát triển được tính bằng cách so sánh giữa hai mức độ của chỉ tiêu trong dãy số biến động theo thời gian, trong đó một mức độ được chọn làm gốc so sánh. Tùy theo mục đích nghiên cứu, có thể tính các loại tốc độ phát triển sau: Tốc độ phát triển liên hoàn (hay tốc độ phát triển từng kỳ) dùng để phản ánh sự phát triển của hiện tượng qua từng thời gian gắn liền nhau, được tính bằng cách so sánh một mức độ nào đó trong dãy số ở kỳ nghiên cứu với mức độ liền trước đó. Công thức tính: Trong đó: - tốc độ phát triển liên hoàn; - mức độ chỉ tiêu ở kỳ nghiên cứu; - mức độ chỉ tiêu ở kỳ liền kề trước kỳ nghiên cứu. Tốc độ phát triển định gốc dùng để phản ánh sự phát triển của hiện tượng qua một thời gian dài, được tính bằng cách so sánh mức độ ở kỳ nghiên cứu trong dãy số với mức độ ở kỳ được chọn làm gốc không thay đổi (thường là mức độ ở kỳđầu tiên trong dãy số). Công thức tính: Trong đó: - tốc độ phát triển định gốc; - mức độ của chỉ tiêu ở kỳ nghiên cứu; - mức độ của chỉ tiêu ở kỳ được chọn làm gốc so sánh; Giữa tốc độ phát triển định gốc và tốc độ phát triển liên hoàn có mối quan hệ với nhau: tốc độ phát triển định gốc bằng tích số các tốc độ phát triển liên hoàn, được thể hiện bằng công thức như sau: Tốc độ phát triển bình quân dùng để phản ánh nhịp độ phát triển điển hình của hiện tượng nghiên cứu trong một thời gian dài, được tính bằng số bình quân nhân của các tốc độ phát triển liên hoàn. Chỉ tiêu tốc độ phát triển bình quân chỉ có ý nghĩa đối với những hiện tượng phát triển tương đối đều đặn theo một chiều hướng nhất định. Công thức tính như sau: Trong đó: - tốc độ phát triển bình quân; (i=2,3,...n) - các tốc độ phát triển liên hoàn tính được từ một dãy số biến động theo thời gian gồm n-1 mức độ. Tính toán tổng hợp các số liệu theo chuỗi thời gian từ đó rút ra những nhận định, đánh giá về xu hướng hoạt động sản xuất và tiêu thụ của công ty. Đưa ra nhưng dự báo làm cơ sở xây sựng ma trận SWOT. 3.3.3.3. Phân tích SWOT SWOT là tập hợp viết tắt của những chữ cái của các từ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (thách thức). Đây là mô hình nổi tiếng trong việc phân tích kinh doanh của doanh nghiệp. Sử dụng SWOT đánh giá những yếu tố bên trong của doanh nghiệp như: nguồn lực đất đai, lao động, vốn, marketing, tài chính kế toán, hệ thống thông tin và CSHT. Từ đó đưa ra một số đề xuất nhằm hoàn thiện kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty. Bảng: Ma trận SWOT O: Liệt kê những cơ hội chủ yếu T: Liệt kê những thách thưc chủ yếu S: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu S – O: Kết hợp những điểm mạnh để tận dụng cơ hội S – T: Kết hợp những điểm mạnh để hạn chế rủi ro W: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu W – O: Khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội W – T: Kết hợp điểm yếu và rủi ro 3.3.4. Hệ thống chỉ tiêu phân tích 3.3.4.1. Chỉ tiêu về tiêu thụ - Khối lượng, giá trị mủ cao su tiêu thụ - Cơ cấu, chủng loại tiêu thụ. - Hệ số tiêu thụ sản phẩm: Lượng SP tiêu thụ/ tổng lượng hàng hóa SX ra - Cơ cấu thị trường xuất khẩu 3.3.4.2. Chỉ tiêu về các yếu tố ảnh hưởng đến tiêu thụ cao su - Quy mô đất đai, quy mô vốn SXBQ/ha; tỉ lệ vốn đầu tư. - Lao động BQ/ha; tỉ lệ lao động được đào tạo; cơ cấu lao động - Giá trị máy móc, phương tiện BQ/ha PHẦN BỐN: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Tình hình tiêu thụ cao su 4.1.1. Giới thiệu các loại hàng hóa của Công ty Ngày nay trên thị trường thế giới nhu cầu về sản phẩm cao su phục vụ trong các ngành công nghiệp cao su ngày càng lớn. Nắm bắt được nhu cầu đó những năm gần đây. Công ty chủ yếu tập trung vào mặt hàng cao su với các sản phẩm mủ cốm cao su SVR-3L và SVR-V10. Về sản phẩm SVR-3L: là sản phẩm chủ lực của công ty, đây cũng là sản phẩm chính phục cụ cho ngành công nghiệp cao su nói chung. Sản phẩm SVR-3L được chế biến theo quy trình kĩ thuật đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000. Sản phẩm có màu sắc vàng đều, không sống, không mốc, tỉ lệ tạp chất dưới 1%. hàng được đóng trong bao PE, trọng lượng 33.333 kg/kiện. Về sản phẩm SVR-V10: sản phẩm có màu nâu đen. Tiêu chuẩn chất lượng đạt yêu cầu như sản phẩm SVR-3L. 4.2.2. Tình hình tiêu thụ cao su 4.2.2.1. Tình hình hàng hóa tiêu thụ và tồn kho * Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ Tiêu thụ sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng với công ty, được thể hiện qua chỉ tiêu kế hoạch và chỉ tiêu thực hiện tiêu thụ trong bảng sau: Bảng 6: Khối lượng cao su tiêu thụ giai đoạn 2010 - 2014 Đơn vị : Tấn Năm Khối lượng tiêu thụ Kế hoạch Thực hiện So sánh (%) 2010 6.142,86 6.165,71 100,37 2011 6.321,43 6.251,50 98,89 2012 6.107,14 5.563,14 91,09 2013 6.070,00 6.090,24 100,33 2014 5.154,29 4.439,29 86,13 Nguồn: Phòng kế toán Hiện nay, hình thức bán hàng của công ty hầu hết là bán hàng qua điện thoại, với hình thức này công ty đã tiết kiệm được nhiều chi phí như: đi lại, chi phí về thời gian, đây là một phương thức bán hàng hiện đại tiện ích và có hiệu quả cao. Người bán hàng không cần giao dịch trực tiếp với khách hàng, mà chỉ cần thông qua điện thoại. Bằng cách áp dụng tiến bộ của công nghệ thông tin, 100% sản phẩm của công ty được bán cho khách hàng bằng cách giao dịch, đàm phán qua điện thoại, Fax, Email,và thu tiền bán hàng qua hệ thống ngân hàng. Số lượng hàng hóa được tiêu thụ từ hình thức bán hàng này thể hiện qua bảng: * Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo loại sản phẩm Bảng 7: Khối lượng tiêu thụ và tồn kho các loại sản phẩm Đơn vị: Tấn Sản phẩm Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 TĐPTBQ (%) SVR 3L Tiêu thụ 5.511 5.509 4.789 5.413 3.871 82,7 Tồn kho 498 325 158 257 753 157,1 SVR 10 Tiêu thụ 482 576 750 658 506 88 Tồn kho 144 166,7 89,57 140,5 504,1 136,8 Mủ tạp Tiêu thụ - - 95,01 73,5 106,66 - Tồn kho - - - - 25,63 - Mủ tận thu Tiêu thụ 172,4 166,94 24,2 19,19 61,87 77,4 Nguồn: Phòng kế toán Nhìn chung, sản phẩm tồn kho của công ty giai đoạn 2009 – 2013 có xu hướng tăng lên, với tốc độ phát triển bình quân đạt 154,35%. Tăng nhanh nhất là giai đoạn 2012 – 2013, vào năm 2012 sản phẩm tồn kho của công ty là 359,43 tấn đến năm 2013 đã tăng lên 4.240,34 tấn (tăng gấp11,8 lần). Số lượng sản phẩm tồn kho của công ty năm 2013 là rất lớn, chủ yếu vẫn là sản phẩm mủ cốm SVR 3L với 4.240,34 tấn (chiếm 88,89%), sản phẩm mủ cốm SVR10 tồn kho 504,1 tấn (10,57%) và mủ tạp tồn kho 25,63 tấn (chiếm 0,54%). 4.2.2.2. Cách thức tiêu thụ và thị trường tiêu thụ SP Do đặc điểm của Công ty là chuyên sản xuất các sản phẩm – sản phẩm đang rất được ưa chuộng trên thị trường vì vậy các sản phẩm của Công ty gần như sản xuất đến đâu sẽ được tiêu thụ đến đó. Do đó khách hàng của Công ty là khách hàng quen thuộc, đã cộng tác lâu năm và ổn định với Công ty. Vì những lý do trên nên Công ty đã sử dụng kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối trực tiếp: SP đến với người tiêu dùng không thông qua một bộ phận trung gian nào mà người tiêu dùng mua SP trực tiếp tại tổng kho của Công ty. Sơ đồ 4.1: Hệ thống kênh phân phối trực tiếp của Công ty Các sản phẩm của Công ty sản xuất ra hiện nay được tiêu thụ không chỉ trong nước mà còn phục vụ cho việc xuất khẩu ra nước ngoài, đem về nguồn thu lớn cho công ty. Hiên nay thị trường xuất khẩu chủ yếu của Công ty là thị trường Trung Quốc. Bảng 8: Giá trị sản phẩm tiêu thụ trên thị trường Đơn vị: Triệu đồng Thị trường 2010 2011 2012 2013 2014 TĐPTBQ (%) Trong nước 232.921,67 303.789,17 309.325,00 253.158,33 235.702,50 100,30 Xuất khẩu 88.507,50 75.941,67 144.645,00 48.125,00 36.650,00 80,22 Tổng cộng 321.429,17 379.730,83 453.970,00 301.283,33 272.352,50 95,94 Nguồn: Phòng kế toán Qua bảng 8 ta thấy, tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, thể hiện ở giá trị hàng hóa thu được của công ty đang có xu hướng giảm. Nguyên nhân chính là do giá cao su thế giới vẫn đang trên đà giảm, chưa có tín hiệu phục hồi. Để tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa, công ty cần mở rộng thị trường, đặc biệt là thị trường xuất khẩu. 4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sản xuất và tiêu thụ cao su 4.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến sản xuất 4.3.1.1. Các nhân tố về điều kiện tự nhiên * Đất đai Địa hình: Địa hình của công ty có dạng đồi thoải, lượn sóng vừa và nhẹ, độ dốc trung bình 30 - 70, độ cao trung bình so với mặt nước biển 300 – 340m. Đất đai: Hầu như toàn bộ đất của công ty là đất đỏ bazan, có tầng dày trên 100cm. Là một vùng đất mới khai hoang nên đất tốt, tơi xốp, thoát nước nhanh rất phù hợp với việc trồng cao su. Địa hình và đất đai của công ty thuận lợi cho cây cao su phát triển. Biểu đồ: 1 Tình hình sử dụng đất nông nghiệp của công ty năm 2014 Đơn vị: ha Nguồn: Phòng Kinh tế - Kế hoạch Tổng diện tích cao su ngày càng tăng cho thấy trong tương lai quy mô diện tích cao su khai thác của công ty sẽ mở rộng, tăng cường khả năng sản xuất hơn nữa. Việc mở rộng quy mô sản xuất tạo tiềm năng về sản lượng của công ty lớn nhưng công ty cũng phải đối mặt với vấn đề quản lý và chất lượng cao su. Trong những năm qua công ty đã không ngừng mở rộng diện tích vườn cây từ 1.426,68 ha năm 2011 2.300,24 ha năm 2014, tốc độ tẳng trưởng bình quân đạt 117,26%. * Khí hậu thời tiết Nhiệt độ: trung bình hàng năm là 21.80C, các tháng giao động từ 15 – 230C, nhiệt độ tối cao trung bình hàng năm là 31.80C, cao nhất là 35.20C thường tập trung vào tháng 4 hàng năm, nhiệt độ tối thấp trung bình hàng năm 17.20C, tháng lạnh nhất hàng năm là tháng 12 trung bình 12.90C, biên độ giao động từ 6.70C đến 14.40C. Gió, bão: có hai hướng gió đặc trưng cho hai mùa rõ rệt. + Hướng gió Đông Bắc lạnh khô từ tháng 11 đến tháng 4 hàng năm. + Hướng gió Tây Nam từ tháng 5 đến tháng 10 hàng năm. + Tốc độ gió mùa mưa 2m/s, mùa khô 4m/s. Trong vùng không có gió bão nhưng đầu mùa mưa hay có giông sét và gió xoáy tốc độ gió 8 – 10m/s, kèm theo mưa rào. Lượng mưa, độ ẩm: tổng lượng mưa bình quân 2800mm/năm, mùa mưa từ tháng 5 đến tháng 10 hàng năm. Số ngày mưa của những tháng cao điểm có năm đến 27 ngày/tháng. Cường độ mưa lớn nhất tập trung vào các tháng 7, 8 và 9. Trung bình năm có: 10,2 ngày có lượng mưa 100mm. Cá biệt có ngày lượng mưa lên đến 237mm. Ẩm độ, nhật chiếu, lượng bốc hơi: Độ ẩm bình quân 83%, mùa mưa lên tới 90%, mùa khô độ ẩm ≤ 75%. Tổng giờ nắng trung bình hàng năm 1.200 giờ/năm, mùa khô giờ nắng hơn 200 giờ/tháng, mùa mưa gió nắng 50 – 70 giờ/tháng. Lượng bốc hơi cao nhất vào tháng 3 là 124mm, lượng bốc hơi thấp nhất vào tháng 8 là 24mm. Căn cứ vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty thì điều kiện về khí hậu rất phù hợp cho cây cao su phát triển. Tuy nhiên, thời tiết liên tục biến đổi thất thường tạo điều kiện thuận lợi cho sâu bệnh hại phát triển, làm giảm sản lượng và năng suất của vườn cây cao su khai thác. * Nguồn nước Do đặc điểm có hai mùa rõ rệt, nên mùa mưa thì thừa nước, mùa khô thiếu nước nghiêm trọng. Mật độ suối phân bố dày tiêu thoát nước nhanh không có hiện tượng ngập úng. Nước ngầm phân bố không đều theo địa hình. Lưu lượng nước 0,92 – 2 lít/s, giếng đào có độ sâu từ 5 – 22m. Vì công ty có địa hình đồi dốc nên có rất nhiều nhánh suối chảy qua như: Suối đôi, suối Ikriêng, suối Iakrang, suối Iakla...Có lưu lượng nước lớn rất thuận tiện cho việc tưới tiêu và giữ độ ẩm cho cây trồng đồng thời giảm được chi phí xây dựng công trình thủy lợi. Ao, hồ tự nhiên không đáng kể, chủ yếu là ao, hồ nhân tạo. 4.3.1.2. Nhóm nhân tố kinh tế - xã hội * Vốn đầu tư Bảng 9: Tình hình tài sản và NV của công ty giai đoạn 2012 - 2014 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số tiền % Số tiền % Số tiền % 1.Tổng TS 233.682.681,79 100,00 303.882.066,79 100,00 397.609.680,71 100,00 ĐTNH 149.413.115,71 63,94 157.305.218,21 51,77 196.995.295,00 49,54 ĐTDH 84.269.566,07 36,06 146.576.848,57 48,23 200.614.385,71 50,46 2.Tổng cộng NV 233.682.681,79 100,00 303.882.066,79 100,00 397.609.680,71 100,00 Nợ phải trả 80.039.046,79 34,25 168.078.862,50 55,31 261.049.606,07 65,65 NVCSH 153.643.635,00 65,75 135.803.204,29 44,69 136.465.027,14 34,35 Trong đó: NVKP và quỹ khác 133.736,07 0,09 116.290,71 0,04 211.337,86 0,05 Nguồn: Phòng kế toán Tổng nguồn vốn (tổng tài sản) của công ty ngày càng lớn, điều này chứng tỏ quy mô sản xuất công ty ngày càng mở rộng. Bảng 10: Diện tích, vốn đầu tư cao su giai đoạn 2011 - 2014 STT Nội dung 2011 2012 2013 2014 1 Diện tích (ha) 1.426,68 1.623,17 1.899,05 2.300,24 2 Vốn đầu tư (triệu đồng) 127.150,06 161.228,34 132.876,95 154.421,40 Nguồn: Phòng kế toán Đất đai là tài nguyên vô cùng quý giá, là tư liệu sản xuất đặc biệt, là thành phần quan trọng hàng đầu trong môi trường sống. Vì vậy, đất đai có vai trò đặc biệt quan trọng đối với nông nghiệp nói chung và ngành cao su nói riêng. Tuy nhiên, trong những năm gần đây do giá cao su trên thị trường có xu hướng giảm nên công ty phải cắt giảm chi phí khiến cho tình hình sản xuất gặp nhiều khó khăn. * Nguồn lao động Bảng 11: Tình hình sử dụng lao động trong 3 năm 2012, 2013 và 2014 Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh Số lượng % Số lượng % Số lượng % 2013/2012 2014/2013 Theo giới tính Nam 631 44,72 525 33,31 574 33,44 0,83 1,09 Nữ 780 55,28 1051 66,69 1143 66,56 1,35 1,09 Phân theo trình độ Trên ĐH 1 0,04 1 0,03 2 0,09 1 3 CĐ-ĐH 14 0,99 14 0,89 14 0,79 1 0,96 Trung cấp, sơ cấp 69 4,85 72 4,57 72 4,17 1,05 0,99 CN kỹ thuật 1298 91,96 1451 92,04 1588 92,51 1,12 1,09 LĐ khác 31 2,16 39 2,47 42 2,44 1,28 1,08 Phân theo TCLĐ SX trực tiếp 1316 93,27 1478 93,75 1611 93,82 1,12 1,09 SX gián tiếp 95 6,73 99 6,25 106 6,18 1,04 1,08 Phân theo thành phần dân tộc Kinh 1177 83,42 1195 75,79 1339 78,01 1,01 1,12 Dân tộc khác 234 16,58 382 24,21 378 21,99 1,63 0,99 Nguồn : Phòng kế toán Nguồn lao động của công ty tăng qua các năm, điều này phản ánh quy mô sản xuất của công ty ngày càng được mở rộng, thể hiện hoạt động kinh doanh của công ty có hiệu quả. Năm 2014, tổng số lao động trong công ty là 1717 người, trong đó tổng số thợ khai thác là 1123 người, lao động dân tộc thiểu số chiếm khoảng 20%, lao động công ty chủ yếu là công nhân kỹ thuật, sản xuất trực tiếp chiếm 85,14%. Để nâng cao năng suất lao động công ty thường xuyên tổ chức kiểm tra kỹ thuật cạo mủ công nhân và trình độ của công nhân chế biến để đảm bảo sản lượng khai thác đạt kế hoạch đề ra và chất lượng thành phần mủ đầu ra. Công ty thường tổ chức các lớp đào tạo trình độ chuyên môn ngắn ngày để khắc phục những yếu kém của công nhân kỹ thuật. * Năng suất lao động Năng suất lao động là năng lực sản xuất của người lao động để có thể tạo ra một lượng sản phẩm trong thời gian nhất định. Nâng cao năng suất lao động là một biện pháp nhằm tăng sản lượng, hạ giá thành sản phẩm. Thông qua năng suất lao động, sẽ đánh giá được khả năng và trình độ của người lao động, cũng như tình hình biến động của năng suất lao động của công ty qua 3 năm. Bảng 11: Năng suất lao động của công ty giai đoạn 2012 - 2014 STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm TĐPTLH 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013 1 Giá trị TSL Tr.đ 368.216 343.053 236.542 93,17 68,95 2 Tổng LĐ Người 1.411 1.576 1.717 111,69 108,91 3 NSLĐ BQ/1 LĐ Tr.đ 130 109 79 83,84 72,48 Nguồn: Phòng kế toán Qua bảng ta thấy, năng suất lao động bình quân năm 2014 giảm so với năm 2013 là 30 triệu đồng/ 1 người, điều này phán ảnh giá trị tổng sản lượng do toàn bộ lao động sản xuất ra giảm, nguyên nhân chính vẫn là do giá cao su đang có xu hướng giảm. * Trang bị phương tiện, máy móc thiết bị Để đảm bảo cho quá trình kinh doanh công ty đã mua sắm và trang bị nhiều loại máy móc. Các loại máy móc thiết bị của Công ty đang còn giá trị rất lớn, thời gian sử dụng còn dài. Tuy nhiên, có một số máy móc đã cũ và hết hạn sử dung được Công ty mua sắm trong gian đoạn đầu và đang trong thời gian thanh lý như: Máy ủi MTZ- 80, máy ủi DT- 75, và Rơ móc Liên XôCông ty cần bổ sung thay thế kịp thời để tránh trình trạng các thiết bị này ngừng hoạt động trong quá trình vận hành. Bảng 12: Giá trị máy móc thiết bị của công ty năm 2014 STT Tên máy móc thiết bị Năm đưa vào sử dụng Nguyên giá (Triệu đồng) Giá trị còn lại (Triệu đồng) Thời gian còn lại (Năm) I Máy thiết bị công tác 1 Máy vi tính – photo 1997 2000 2005 73,847 159 32,4 20,816 75 17,5 3 6 2 2 Máy điện thoại 1996 2004 2,1 6,23 0,935 0,412 9 7 3 Hệ thống thông tin 1998 2005 59 62.125.000 50 25.222.000 4 6 II Phương tiện vật tư 1 Xe con Toyota 1996 2000 400 12.240,621 118,4 800 5 15 2 Xe Ipha 1998 2006 19,781 42,581 0,549 30,592 2 15 3 Xe Kmax 1997 148,486 81,667 6 4 Xe Bon Ipha 2000 152,4 11 1,967 7 5 Xe Uoat 90-56 1998 2007 103,339 185,352 82,671 152,301 4 10 III Máy móc trực tiếp sản xuất sản xuất 1 Thiết bị chế biến mủ nước 1997 5.244,53 1.211,385 5 2 Lò xông mủ 1997 243,324 145,994 5 3 Máy ép kiện mới 1999 245,5 147,3 5 4 Máy phát điện KUMIN 1998 2007 417,797 523 167.118.913 427,02 7 10 5 Máy ủi MTZ – 80 1998 107,078 0 7 6 Máy ủi DT-75 1999 114,452 0 1 7 Rơ móc 1998 15,725 0 0 8 Thiết bị chế biến mủ tạp 1997 693,909 265,509 1 9 Máy sicmac7 1999 220 93,5 10 Nguồn: Phòng kế toán 4.3.1.3. Các yếu tố thuộc về điều kiện kỹ thuật * Giống Hiện công ty không tự sản xuất cây giống mà chỉ đi mua của Công ty Bình Dương, công ty tập trung đầu tư vào những giống cây có chất lượng tốt, thời gian KTCB ngắn để rút ngắn thời gian thu hồi vốn. * Quy trình kỹ thuật trồng mới, chăm sóc, khai thác và chế biến cao su Công tác khai hoang, phục hóa trồng cao su được thực hiện bằng cơ giới; diện tích đất rừng khai hoang, phục hóa tái canh đề được dùng máy móc ủi dập, gom dọn, rà rễ, san ủi mặt bằng. Sau khi hoàn chỉnh xong mặt bằng sẽ tiến hành đào hố với kích thước hố đào 60x70x60, mật độ 555 cây/ha và thiết kế định hình lô thửa với tỷ lệ 10% diện tích mặt bằng; các hố trồng sau khi đào tối thiểu từ 10 đến 15 ngày sẽ cho trộn phân, xả thành, lấp hố, đồng thời cũng với thời gian đó kết hợp với thời tiết ổn định (đủ độ ẩm) sẽ tiến hành trồng mới. Cây giống trồng mới được thực hiện với 2 hình thức là trồng bằng cây giống stum bầu hoặc cây giống stum trần tùy thuộc vào điều kiện đất đai, thổ nhưỡng, tuy nhiên xét về mặt kinh tế trồng bằng stum trần chi phí thấp hơn nhiều so với trồng stum bầu. Công tác chăm sóc vườn cây cao su thời kỳ KTCB chủ yếu tập trung ở các công đoạn làm cỏ hàng, phát cỏ hàng băng, tủ gốc giữ ẩm, bón phân, phòng trừ sâu bệnh và tạo tán định hình. Khi vườn cây chuyển từ giai đoạn kiến thiết cơ bản sang vườn cây kinh doanh, việc quản lý vườn cây được tính theo năm cạo mủ, không tính theo năm trồng. Tiêu chuẩn vườn cây cao su đưa vào cạo mủ khi bề vòng thân cây đo cách mặt đất 1m đạt từ 50cm trở lên, độ dày vỏ đạt từ 6 mm trở lên, số lượng cây đạt tiêu chuẩn phải có từ 70% trở lên thì vườn cây mới cho thực hiện. Vườn cây được phân loại theo 3 nhóm, Nhóm I từ năm cạo thứ 1 đến năm cạo thứ 10 nhóm II từ năm cạo thứ 11 đến năm cạo thứ 18, nhóm III từ năm cạo thứ 19 trở đi. Vườn cây hết chu kỳ thu hoạch mủ là 20 năm, tuy nhiên cũng có vườn cây không thực hiện hết chu kỳ khai thác khi năng suất đạt thấp hơn năng suất thiết kế dưới 1,2 tấn/ha (thuộc nhóm II) và cũng có thể khai thác cao hơn chu kỳ từ 1 đến 2 năm nếu năng suất cao hơn năng suất thiết kế và mặt cạo tái sinh đảm bảo. Chế độ khai thác được thực hiện theo miệng cạo ngửa từ năm 1 đến năm thứ 11 và miệng cạo úp từ năm thứ 11 trở đi, nhịp độ cạo d3 (3 ngày cạo một lần). Ngoài quy trình khai thác thông thường thì trong những năm gần đây có áp dụng chế độ bôi thuốc kích thích và bơm khí ga nhằm tăng năng suất khai thác. * Công nghệp chế biến - Quy trình công nghệ sản xuất SVR 3L Hiện nay quy trình chế biến sản phẩm cao su của hầu hết các công ty vẫn dưới dạng sơ chế, sản phẩm mủ cao su sau khi cân nhận từ các điểm nhận mủ trên vườn cây, sẽ được vận chuyển về nhà máy thực hiện quy trình chế biến, sản phẩm mủ cốm cao su SVR 3L (SP chính) và sản phẩm cao su SVR V10 (SP phụ). Dây chuyền nhà máy chế biến sản xuất mủ SVR 3L từ mủ nước có công suất 6.000 tấn/năm. Các công đoạn luôn thực hiện đúng quy trình công nghệ sơ chế mủ cao su, sản phẩm đẹp, đạt tiêu chuẩn. Riêng mủ tạp được gia công tại nhà máy chế biến mủ tạp Công ty 74. Do đặc điểm của ngành công nghiệp cao su, mủ nước được người lao động khai thác trên vườn cây sau đó các đội sản xuất nhập về phân xưởng chế biến mủ nước trải qua các công đoạn gia công chế biến, mủ nước đạt tiêu chuẩn sẽ được nhập sang phân xưởng chế biến mủ cốm, tại đây trải qua công đoạn gia công chế biến lúc đó mới tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh SVR 3L. Sản phẩm hoàn thành sẽ chuyển sang bộ phận KCS kiểm tra chất lượng sau đó chuyển sang nhập kho sản phẩm. Đến đây sản phẩm coi như hoàn tất. 4.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiêu thụ 4.3.2.1. Yếu tố bên trong công ty ảnh hưởng đến tiêu thụ cao su * Chất lượng sản phẩm Để tạo vị thế canh tranh, công ty luôn chú trọng vấn đề đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đặt nhân tố chất lượng lên hàng đầu. Công ty luôn chú trọng cải tiến dây chuyền sản xuất, tăng cường kiểm phẩm để đảm bảo chất lượng sản xuất ra bằng cách xác định %DRC trong mủ nước một cách chính xác nhất, đồng thời tiến hành khảo sát vườn cây cao su đảm bảo nguồn nguyên liệu tốt nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm. Hiện công ty đang áp dụng quy trình kiểm nghiệm chất lượng thành phẩm mủ cao su theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Hiện công ty chưa có phòng Marketing riêng, việc bán hàng do phòng Kinh tế - Kế hoạch đãm nhận. Hầu như các đối tác tự tìm đến công ty và ký hợp đồng, điều này ảnh hưởng đến việc tiêu thụ trong tương lai. Biểu đồ 2: Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ của công ty năm 2014 Đơn vị: % Nguồn: Phòng kế toán Trong bối cảnh diện tích, sản lượng cao su khai thác ngày càng được mở rộng, việc tạo lập mối quan hệ với khách hàng, thiết lập mối quan hệ mới, theo dõi thị trường, thu thập, xử lý thông tin phản hồi từ khách hàng,Do đó việc thành lập phòng Marketing là điều cần thiết và cần phải tiến hành sớm. * Giá sản phẩm Mủ cao su là một mặt hàng nông nghiệp, cho nên mủ cao su mang đặc điểm của hàng hóa nông nghiệp, đó là, chịu sự tác động của điều kiện tự nhiên, mang tính mùa vụ rõ rệt, thời gian tiêu thụ ngắn, giá cả biến động liên tục. Do đó cùng một thời điểm bán hàng nhưng có nhiều mức giá khác nhau. Bảng 13: Giá cả trung bình của các sản phẩm cao su tiêu thụ năm 2014 Đơn vị: Đồng Sản phẩm Giá bình quân theo quý năm 2014 Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Mủ SVR 3L 42.750 42.750 34.786 33.429 Mủ V10 41.214 41.214 32.143 31.429 Mủ tạp cao su 18.071 16.000 14.000 13.500 Mủ tận thu 12.429 11.429 8.214 6.481 Nguồn: Phòng kế toán Qua bảng ta thấy, giá cả sản phẩm cao su thể hiện rõ tính mùa vụ của cao su, đó là giá cao vào quý 1 và 2, sau đó giảm dần về cuối năm. Trong đó, sản phẩm mủ cốm SVR 3L có giá cao nhất, trung bình 38.400 đồng/kg. Phương pháp định giá Giá thành = CPNVL + CP nhân công trực tiếp + CP sản xuất chung ( CPNVL: Chi phí nguyên vật liệu dùng để sản xuất ra sản phẩm). Trong quá trình tiêu thụ sản phẩm cao su của công ty, giá thành và giá bán là một trong những nhân tố có vai trò rất quan trọng trong quá trình tồn tại và phát triển của công ty, giá thành thấp thì chi phí sản xuất thấp và giá bán cao đem lại lợi nhuận cao, đó là mục đích của nhà sản xuất. Tình hình giá bán và giá thành của công ty thể hiện qua bảng sau: Bảng 14: Giá thành và giá bán của công ty giai đoạn năm 2012 - 2014 Đơn vị: đồng/kg STT Chỉ tiêu Năm So sánh 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013 1 Giá thành mủ khai thác 17.625,33 15.463,98 14.864,94 87,74 96,13 2 Giá thành mủ CB BQ 29.411,41 25.332,33 24.331,28 86,13 96,05 3 Giá bán BQ 58.303,63 38.660,81 34.477,21 66,31 89,18 Nguồn: Phòng kế toán Qua bảng 14 ta thấy, theo xu hướng giảm của giá bán BQ, công ty đã có biện pháp hạ giá thành mủ khai thác cũng như chế biến trong khi sản lượng khai thác vẫn giữ ở mức ổn định. * Hoạt động Marketing - Chủng loại sản phẩm: Hiện công ty đang sản xuất 2 loại sản phẩm, đó là mủ cốm SVR3L và mủ cốm SVR 10, trong đó mủ cốm SVR 3L chiếm 85,41% tỷ trọng trong năm 2014. Đây là sản phẩm chủ lực của công ty nhưng thi trường đang có xu hướng bão hòa sản phẩm này. Trong khi đó mủ cao su SVR 10 đang rất cần thiết cho sản xuất săm xe, nệm,nhưng hiện tại sản phẩm SVR 10 chỉ chiếm 14,59%. - Phân phối: Phân phối là khâu quan trọng, đưa hàng hóa từ tay người sản xuất đến khách hàng. Hiện nay sản phẩm của công ty chủ yếu là sản phẩm SVR 3L, SVR10, sản phẩm được sơ chế tại nhà máy chế biến và được bán cho khách hàng trong và ngoài nước. Thường công ty bán thẳng cho các công ty không qua khâu trung gian, điều này giúp giá bán của công ty cạnh tranh hơn, SP đến tay khách hàng một cách linh hoạt hơn. Công ty không chịu trách nhiệm vận chuyển hàng, mà khách hàng chủ động thuê phương tiện để vận chuyển hàng hóa, bù lại công ty luôn hỗ trợ tích cực cho khách hàng trong việc bốc xếp hàng hóa lên xe một cách nhanh chóng và giao hàng đúng hẹn nhằm giữ chữ tín cho công ty. Phương thức thanh toán của công ty bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản sau khi khách hàng nhận đủ hàng, đây là một lợi thế lớn đối với công ty trong việc mua bán, thu hồi vốn nhanh, không có áp lực về những khoản nợ dây dưa, khó đòi. Hạn chế rủi ro thu hồi công nợ. 4.3.2.2. Yếu tố bên ngoài công ty ảnh hưởng đến tiêu thụ cao su * Nhu cầu thi trường Thi trường cao su trong nước đang gây áp lực lớn đối với công ty vì nhu cầu tiêu thụ cao su trong nước tăng rất ít, trong khi đó sản lượng cao su trong nước tăng khá cao. Chính vì vậy, sự cạnh tranh để dành thị phần trong nước ngày càng gay gắt, để giảm rủi ro trong nước và mở rộng thị trường nước ngoài, trong tương lai công ty phải tiếp tục mở rộng thị trường xuất khẩu nước ngoài. Tình hình tiêu thụ cao su tại thị trường Trung Quốc tiếp tục có xu hướng khó khăn. Trong khi mủ cao su SVR10, SVR20 có nhu cầu nhập khẩu cao tại các thị trường như Ba Lan, Italia, Tây Ban Nha, Hoa Kìnhưng khối lượng sản xuất còn hạn chế. * Các chính sách kinh tế vĩ mô Lãi suất cho vay của ngân hàng: Lãi suất cho vay tăng làm chi phí kinh doanh tăng dẫn đến giá bán tăng và tiêu thụ giảm. Chính sách thuế: Thuế tăng làm giá thành hàng hóa tăng, tiêu thụ giảm. * Hệ thống thông tin Trong nền kinh tế thị trường, hệ thống thông tin là một yếu tố không thể thiếu đối với một doanh nghiệp, vì vậy công ty cần đầu tư hoàn thiện hệ thống thông tin của mình. Sự tiến bộ của KHKT, đặc biệt là ngành CNTT đòi hỏi công ty phải biết thích ứng nhanh với những biến đổi trong bối cảnh kinh tế mà sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, nhằm ra quyết định một cách nhanh chóng và đúng đắn để tận dụng cơ hội, có thể nhận biết để tránh được những rủi ro. Công ty thường xuyên thu thập thông tin nội bộ và những nguồn thông tin bên ngoài có liên quan và ảnh hưởng đến tình hình sản xuất và tiêu thụ của công ty để kịp thời đề xuất, đưa ra kế hoạch SXKD phù hợp. * Hệ thống giao thông Để phục vụ quá trình sản xuất, trong những năm qua công ty không ngừng đầu tư xây dựng và cải tạo hệ thống giao thông. 4.4. Giải pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất và tiêu thụ cao su 4.4.1. Định hướng phát triển Trong chiến lược định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2015 – 2020, ban lãnh đạo Công ty TNHH Vạn Lợi đã đề ra nghị quyết chiến lược tiếp tục duy trì, phát triển mô hình kinh tế dựa trên sự lựa chọn phát triển cây cao su làm ngành nghề chủ đạo cho hoạt động của công ty. Trên cơ sở phân tích tính hiệu quả theo quy mô, chiến lược và mục tiêu mở rộng diện tích, đầu tư là cơ sở kinh tế. Quy mô diện tích vườn cây được đề xuất tăng lên trong các năm sắp đến. Dự kiến đến năm 2020 diện tích của cao su phải đạt từ 5 ngàn đến 10 ngàn ha. Song song với việc tăng diện tích cao su hiện có, công ty phải tăng vốn đầu tư và lao động để bảo đảm quy trình chăm sóc, khai thác và tái canh hàng năm đúng kỹ thuật và có hiệu quả kinh tế. Về vốn phục vụ cho sản xuất: Việc mở rộng quy mô sản xuất của công ty phụ thuộc rất nhiều vào nguồn vốn huy động đầu tư. Hiện nay đối đối tác quen thuộc của công ty là Ngân hàng đầu tư phát triển nên công ty cần phải chủ động tiếp cận thêm các nguồn vay khác, đặc biệt là phải tiếp cận được nguồn vay ưu đãi, nguồn vốn ngân sách từ các chương trình của Nhà nước để trách bị động mất cân đối nguồn vốn trong đầu tư. 4.4.2. Giải pháp Qua quá trình tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến sản xuất và tiêu thụ cao su, những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu đã và đang đối mặt được thể hiện qua các bảng phân tích SWOT từ đó đưa ra giải pháp bằng các chiến lược SO, ST, WO, WT. Ma trận SWOT là cở sở để xây dựng các kế hoạch sản xuất và tiêu thụ của công ty trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. 4.4.2.1. Phân tích SWOT và giải pháp đối với SX Bảng 15: Bảng SWOT và giải pháp đối với sản xuất SWOT Cơ hội (O) 1. Hội nhập kinh tế thế giới. 2. Thái lan tăng thuế suất nhập khẩu đối với mặt hàng cao su 3.Tốc độ phát triển của ngành khá cao Thách thức (T) 1. Thời tiết, dịch bệnh biến biến khó lường 2. Chính sách đưa chi phí vận tải về giá trị thực của Chính phủ. 3. CSHT trong nước còn nhiều yếu kém Điểm mạnh (S) 1. Quy mô về TS, VCSH, tổng DT vườn cây, DT CS khai thác đứng đầu huyện Đức Cơ. 2. Thỗ nhưỡng của các nông trường phù hợp với sự phát triển cây cao su. 3. Đội ngũ CBCNV có kinh nghiệm và trình độ 4. Cơ cấu độ tuổi vườn cây trẻ, 70% DT vườn cây đang ở độ tuổi cho mủ NS cao. 5. Có dây chuyền SX, hệ thống xử lý chất thải tiên tiến. - Mở rộng quy mô sản xuất, đưa vào trồng những giống cấy có thời kỳ KTCB ngắn - Giảm giá thành sản xuất - Tăng cường giao lưu với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để trao đổi thiết bị công nghệ hiện đại, phương pháp quản lý. - Vượt qua những thách thức về ĐKTN, nghiên cứu và phát triển các giông cây chống chịu sâu bệnh hại tốt - Phát huy lợi thế về quy mô và lao động canh tranh - Chia sẽ khó khăn về chi phí vận tải với khách hàng - Quy hoạch lại vườn cây Điểm yếu (W) 1. DT tăng phụ thuộc vào giá bán SP và thanh lý vườn cây. 2. Nguồn vốn chủ yếu là đi vay nên trả lãi hằng năm lớn 3. Trình độ LĐ chưa cao 4. Dây chuyển SX đã cũ - Tận dụng DT để tái cơ cấu lại vườn cây - Nâng cấp dây chuyền cũ, áp dụng CN mới - Áp dụng các mô hình trồng xem canh cây ngắn ngày để giảm thời gian thu hồi vốn. - Tạo điều kiện thuận lợi cho CBCNV nâng cao trình độ. - Tăng cường đầu tư máy móc, thiết bị và XDCB. - Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn của CBCNV công ty - Tăng cường công tác dân vận, tuyên truyền giáo dục người dân địa phương Nguồn: Tự tổng hợp * Chiến lược SO - Mở rộng quy mô sản xuất, đưa vào trồng những giống cấy có thời kỳ KTCB ngắn : Điều kiện tự nhiên của công ty phù hợp cho cây cao su sinh trưởng và phát triển tốt kết hợp với việc đưa những cây giống mới có chất lượng, thời kỳ KTCB ngắn sẽ giảm được chi phí sản xuất. - Giảm giá thành sản xuất : Trong điều kiện khó khăn như hiện nay thì biện pháp cắt giảm chi phí là điều tất yếu và đã được công ty áp dụng hiệu quả. - Tăng cường giao lưu với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để trao đổi thiết bị công nghệ hiện đại, phương pháp quản lý : Tham quan các mô hình sản xuất, công nghệ sản xuất hiện đại, học hỏi kinh nghiệm quản lý. * Chiến lược ST - Vượt qua những thách thức về ĐKTN, nghiên cứu và phát triển các giống cây chống chịu sâu bệnh hại tốt. Ngoài ra, thực hiện đúng quy trình kỹ thuật cũng giúp hạn chế bệnh dịch phát triển trên cây cao su. - Phát huy lợi thế về quy mô và lao động canh tranh : Quy mô sản xuất của công ty rộng thuận lợi cho việc áp dựng KHKT tiến bộ vào sản xuất. Trong mấy năm qua việc thu hút được lực lượng LĐ là do công ty đã làm tốt công tác dân vận, tuy nhiên về lâu dài công ty cần phải có các chính sách thu hút, khuyến khích thêm lực lượng người lao động từ các nơi khác vì lực lượng lao động trên địa bàn huyện không nhiều đồng thời đa phần người LĐ ở đây đều có diện tích canh tác cây công nghiệp riêng nên rất khó để thu hút họ nếu không có các lợi ích kinh tế phù hợp. - Chia sẽ khó khăn về chi phí vận tải với khách hàng : Trong thời gian gần đây việc Chính phủ quyết tâm đưa chi phí vận tải về giá trị thực bằng cách giảm tải đã làm tăng chi phí vận tải tăng lên, khiến các DN vận tải gặp khó khăn, chia sẽ khó khăn với DN công ty hỗ trợ tích cực trong công tác bốc dỡ hàng lên xe. - Quy hoạch lại vườn cây: Một yếu tố quyết định đến hiệu quả đầu tư cao su là nâng cao năng suất để hạ giá thành sản phẩm nên công ty cần lại rà soát lại những diện tích giống xấu, năng suất thấp tiến hành thanh lý trồng mới tái canh bằng giống mới đem lại năng suất cao hơn. Áp dụng các biện pháp khoa học, đầu tư thâm canh nâng cao sản lượng nhằm hạ giá thành sản phẩm. * Chiến lược WO - Tận dụng doanh thu để tái cơ cấu lại vườn cây : Trong tình hình giá cao su chưa có tín hiệu phục hồi, việc thanh lý những DT vườn cây già cỗi, năng suất thấp giảm một phần áp lực về vốn cho công ty. Tái canh những DT đã thanh lý trên cơ sở đó cơ lại vườn cây cao su cho phù hợp. - Nâng cấp dây chuyền cũ, áp dụng công nghệ mới : Dây chuyền sản xuất của công ty đã sử dụng từ lâu nên hiệu quả sản xuất không cao, chi phí sửa chữa lớn hàng năm cao. Cho nên việc áp dụng những CN mới để nâng cấp dây chuyền sản xuất là rất cần thiết. - Áp dụng các mô hình trồng xem canh cây ngắn ngày để giảm thời gian thu hồi vốn : Đây là biện pháp phù hợp với công ty hiện nay khi diện tích tái canh của công ty nhiều, ngoài ra nó còn có tác động tích cực như hạn chế sói mòn, giữ ẩm, - Tạo điều kiện thuận lợi cho CBCNV nâng cao trình độ : Ban lãnh đạo công ty luôn khuyến khích các CBCNV nâng cao trình độ của mình, đặc biệt là các công nhân viên quản lý, hàng năm công ty luôn cử các công nhân viên có năng lực đi tập huấn ở cấp công ty và Binh đoàn. * Chiến lược WT - Tăng cường đầu tư máy móc, thiết bị và XDCB : Đầu tư vào trang thiết bị máy móc nhằm tránh hao hụt nguyên liệu cũng như giảm sức lao động góp phần tăng năng suất LĐ. Còn XDCB nhằm cải thiện hệ thống CSHT phục vụ quá trình sản xuất, cải thiện đời sống CBCNV công ty. Tuy nhiên, trong điều kiện nguồn vốn đầu tư eo hẹp như hiện nay thì công ty nên rà soát thật kỹ, chỉ thực hiện các hạng mục, công trình mang tính trọng điểm, đem lại hiệu quả cao. - Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn của CNV công ty : Để nâng cao năng lực công nhân viên quản lý, công ty cần phải chú trọng đến công tác đào tạo công nhân viên cả về mặt nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ lẫn rèn luyện ý chí, tính kỷ luật cao trong thực hiện nhiệm vụ. - Tăng cường công tác dân vận, tuyên truyền giáo dục người dân địa phương. Trong các chiến lược trên, chiến lược quy hoạch lại vườn cây để đánh giá lại giá trị thực của vườn cây từ đó giảm được các khoản đầu tư không cần thiết. Bên cạnh đó, công ty cần thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo để nâng cao trình độ của người lao động cũng như trình độ quản lý để nâng cao hiệu quả sản xuất. 4.4.2.2. Phân tích SWOT và giải pháp đối với tiêu thụ Ta có ma trân SWOT như sau : Bảng 16 : Bảng SWOT và giải pháp đối với tiêu thụ SWOT Cơ hội (O) 1. Nhu cầu tiêu thụ cao su thiên nhiên tăng 2. Tốc độ tăng trưởng của sản lượng săm lốp thế giới tăng 3. Sự quan tâm của CP trong vấn đề phát triển CSHT ở Tây Nguyên Thách thức (T) 1. Sản phẩm XK phụ thuộc nhiều vào thị trường Trung Quốc 2. Mức độ hấp dẫn của ngành Điểm mạnh (S) 1. Tạo được uy tín trên thị trường 2. Phương thưc thanh toán linh hoạt. Giá bán cạnh tranh 3. Chất lượng sản phẩm công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000. - Đa dạng hóa sản phẩm - Mở rộng thị trường tiêu thụ - Đáp ứng nhu cầu của khách hàng để tăng uy tín - Phát huy lợi thế về quy mô và lao động cạnh tranh - Giảm giá thành sản phẩm Điểm yếu (W) 1. Chưa xâm nhập được nhiều thị trường nước ngoài 2. SP thiếu đa dạng, chủ yếu qua sơ chế thô, giá trị thấp. 3. Tính mùa vụ 4. Chưa có bộ phận chuyên nghiệp trong bán hàng 5. Hệ thống thông tin và CSHT còn nhiều hạn chế - Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ - Phối hợp với chính quyền địa phương và các nhà thầu nhanh chóng hoàn thành các công trình giao thông để kịp thời phục vụ sản xuất. - Xây dựng hệ thống thông tin. - Thành lập phòng Marketing nhằm thúc đẩy việc nghiên cứu và phát triển thị trường mới Nguồn : Tác giả tự tổng hợp * Chiến lược SO - Đa dạng hóa sản phẩm : Đây là chiến lược mang tính dài hạn của công ty vì muốn đa dạng hóa sản phẩm cần thay đổi môi trường công nghệ mà để làm được điều này thì cần vốn đâu tư rất lớn. Tuy nhiên, nếu thực hiện được thì nó sẽ giúp doanh nghiệp khai phá những thị trường mới, góp phần tăng doanh thu cho doanh nghiệp, giảm rủi ro trên thị trường. - Mở rộng thị trường tiêu thụ : Tìm cách xâm nhập các thị trường đầy tiềm năng như Nhật Bản, Châu Âu,Để làm được điều này công ty phải nghiên cứu thị trường một cách kỹ lưỡng. Tuy nhiên, công ty cần thực hiện song song việc duy trì, phát triển đối với khách hàng truyền thống và việc tìm kiếm những thị trường mới. - Đáp ứng nhu cầu của khách hàng để tăng uy tín : Đây là ưu tiên hàng đầu của công ty nhằm tăng tiềm năng tiêu thụ sản phẩm. Công ty phải thực hiện giao dịch đúng thời gian và số lượng đã ký trong hợp đồng với đối tác. * Chiến lược ST - Phát huy lợi thế về quy mô và lao động canh tranh : Quy mô công ty lớn tạo nên vị thế của công ty trên thị trường, thuận lợi trong việc hợp tác với doanh nghiệp trong và ngoài tỉnh, LĐ có kinh nghiệm nên hiệu quả công việc cao. - Giảm giá thành sản phẩm : Tạo lợi thế trong cạnh tranh ngành, giảm thua lỗ khi giá bán thấp như hiện nay. * Chiến lược WO - Phòng Kinh tế - Kế hoạch tập trung nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ - Công ty phối hợp với chính quyền địa phương và các nhà thầu nhanh chóng hoàn thành các công trình giao thông để kịp thời phục vụ sản xuất. - Xây dựng hệ thống thông tin : Ứng dụng CNTT vào quản lý, mua bán vật tư, trang thiết bị, máy móc, hàng hóa một cách nhanh chóng và thuận tiện nhằm tăng hiệu quả công việc. * Chiến lược WT - Thành lập phòng Marketing nhằm thúc đấy việc nghiên cứu và phát triển thị trường mới : Căn sứ vào tình hình của công ty hiện nay thì việc thành lập phòng Marketing là rất cần thiết, công ty nên thành lập phòng Marketing với 2 bộ phận: bộ phận bán hàng và bộ phận chức năng. Bộ phận bán hàng có nhiệm vụ chính là tiêu thụ sản phẩm, tạo mối quan hệ với khách hàng, cũng như thiết lập mối quan hệ mới, nhằm giúp công ty có nhiều khách hàng mới hơn nữa, nâng cao hiệu quả sản xuất và tiêu thụ của công ty. Bô phận chức năng có nhiệm vụ theo dõi thị trường, thu thập và xử lý thông tin phản hồi từ thị trường, khách hàng, lập kế hoạch và tổ chức quảng cáo. Để bộ phận Marketing hoạt động có hiệu quả công ty cần chú ý những điểm sau: Công ty cần sắp xếp lại hay có thể chuyển thêm một số công nhân viên có năng lực chuyên môn giỏi, năng động đáp ứng được nhiệm vụ công ty giao phó. Phải có nguồn tài chính nhất định cho bộ phận Marketing vào những thời điểm chiến lược. Sau mỗi thời kỳ chiến lược cần kiểm tra, đánh giá kết quả đã thu được. Trong các chiến lược trên, chiến lược thành lập phòng Marketting là rất cần thiết, là bộ phận chuyên môn nên có nhiều điều kiện để nghiên cứu và phát triển nhiều thì trường mới. Mặt khác, nâng cao năng lực của đội ngũ công nhân viên kinh doanh cũng là biện pháp rất hữu hiệu. . PHẦN NĂM: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1. Kết luận Hiêu quả của hoạt động sản xuất và tiêu thụ là một trong những vấn đề quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty TNHH Vạn Lợi nói riêng và tất cả các công ty nói chung. Vì vậy, chúng ta cần phải hiểu rõ, nắm vững và có biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Qua quá trình tìm hiểu tình hình sản xuất và tiêu thụ cao su, cũng như các nhân tố tác động đến sản xuất và tiêu thụ cao su tại công ty, nhìn chung trong năm 2014 công ty gặp rất nhiều khó khăn so với các năm trước. Trước tình hình đó, công ty đã chủ động đưa ra những giải pháp ngắn hạn và dài hạn nhằm giải quyết những khó khăn. Về sản xuất, quy mô sản xuất của công ty diện tích vườn cây cao su đạt 2300 ha, lao động lên đến 1717 người nên cần nguồn vốn lớn. Tuy nhiên, hiện nay công ty đang gặp khó khăn về vốn, vốn đầu tư năm 2014 giảm gần 50% so với năm 2013. Để duy trì hoạt động sản xuất công ty đã huy động các nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài (vay ngân hàng, các doanh nghiệp trong và ngoài tỉnh). Mặt khác, công ty đã chủ động cắt giảm nhiều khoản chi phí, nâng cao năng suất lao động để hạ giá thành sản phẩm, đàm phán với đối tác trong mua bán các trang thiết bị vật tư phục vụ sản xuất và tiêu thụ cao su. Về tiêu thụ, Số lượng sản phẩm tồn kho năm 2013 đã tăng lên 753 tấn. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty chỉ đạt khoảng 80% so với kế hoạch. Nguyên nhân là trong thời gian gần đây giá bán cao su thấp gay bất lợi trong tiêu thụ, thị trường tiêu thụ của công ty còn hẹp chủ yếu là trong nước và số ít xuất khẩu sang Trung Quốc. Chủng loại sản phẩm còn thiếu đa dạng vì phải phụ thuộc công nghệ sản xuất, mà chi phí thay đổi công nghệ rất lớn, nên chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Như vậy, tình hình sản xuất và tiêu thụ cao su của công ty hiện nay gặp không ít thách thức và khó khăn, các giải pháp quan trọng về vốn, lao động, quy hoạch lại vườn cây và thành lập phòng Marketing cần phải được tính toán trong ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên, với chất lượng sản phẩm tốt, đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2000 nhờ đó uy tín của công ty ngày càng cao. 5.2. Kiến nghị 5.2.3. Đối với các cấp chính quyền Đề nghị Ủy Ban Nhân Dân tỉnh KonTum tiếp tục hỗ trợ công ty thuê đất nhằm mở rộng diện tích SXKD đồng thời chuyển đổi từ rừng nghèo sang trồng rừng kinh tế tạo công ăn việc làm cho bà con vùng đồng bào thiểu số, góp phần xóa đói giảm nghèo. Chính quyền địa phương hỗ trợ trong công tác bảo vệ vườn cây, chống mất cắp mủ.. 5.2.4. Đối với công ty Trong thời gian tới, môi trường cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt vì vậy công ty TNHH Vạn Lợi phải phát huy hết sức mạnh nội lực, khắc phục hạn chế, nhằm ứng phó với những biến động từ bên ngoài tác động. Muốn vậy, công ty phải không ngừng cải tiến bộ máy tổ chức, xây dựng các kế hoạch SXKD và đề xuất các biện pháp thực hiện kế hoạch một cách linh hoạt, có những chính sách hợp lý và linh hoạt về giá cả, sản phẩm, phân phối, chiêu thị cổ động nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thương trường. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ Tài Chính, (2001). Chính sách tài chính của nhà nước đối với sự phát triển của ngành cao su. Montpellier. Trang tin điện tử (số tháng 07):1 – 3 2. Đỗ Kim Thành, Nguyễn Năng và Nguyễn Anh Nghĩa, (2006). Sinh lý khai thác và kỹ thuật khai thác cây cao su. Viện nghiên cứu cao su Việt Nam. 3. Đỗ Phú Trần Tình, (2011). Giáo trình Lập và Thẩm định dự án đầu tư. Nhà xuất bản giao thông vận tải 4. Hoàng Phủ Ngọc Phan, (2005). Kỷ Yếu 30 năm tổng công ty cao su Việt Nam. Nhà xuất bản Lao Động. 5. Lê Văn Bình, Mai Văn Sơn, (2004). Quy trình kỹ thuật cây cao su. Nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh. 6. Lịch sử hình thành và phát triển Binh đoàn 15 (Tổng công ty 15). Nhà xuất bản quân đội. 7. Nguyễn Tấn Bình, (2003). Phân tích hoạt động doanh nghiệp. Nhà xuất bản Đại học quốc gia Tp. Hồ Chí Minh. 8. Tổng Công ty cao su Việt Nam, (2004). Qui trình kỹ thuật cây cao su. Nhà xuất bản Nông nghiệp. 9. Đảng cộng sản Việt Nam, văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII, IV, X, XI. Nhà xuất bản chính trị quốc gia. 10. Ủy ban nhân dân huyện Đức Cơ, 2010,2011,2012. Hệ thống chỉ tiêu kinh tế xã hội chủ yếu. 11. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 72 (1973 – 2013). Nhà xuất bản quân đội. 12. Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, (2012). Quy trình kỹ thuật cây cao su 13. Nguyễn Hữu Ngoan, Tô Dũy Tiến, (2005). Giáo trình thống kê nông nghiệp. Nhà xuất bản Nông nghiệp. 14. Website: Bộ quốc phòng ww.qdnd.vn, website Tổng cục Hải Quan ww.costomsgov.vn, website Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam ww.rubbergrou.vn website và một số website: Thitruongcaosu.net.; caosu.net.;caosuvietnam.net; Số liệu thông kê từ IRSG, Số liệu thống kê từ Midlan Drubber Group, Hiệp hội cao su Việt Nam.