Đề tài Xây dựng chiến lược phát triển cho công cổ phần thủy sản số 1 (Seajoco Việt Nam) trong giai đoạn 2010-2015 và tầm nhìn đến 2020

đánh giá các chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược là là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược. Trên cơ sở mục tiêu ban đầu mà công ty nhận định là: “Công ty Cổ Phần Thuỷ Sản Số 1 hoạt động theo luật doanh nghiệp, thực hiện đầy đủ các quy chế và điều lệ của một công ty cổ phần theo quy định của pháp luật. Công ty không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng cạnh tranh tối đa hoá lợi nhuận có thể được, cải thiện môi trường làm việc, nâng cao thu nhập và điều kiện sống cho người lao động trong công ty, đảm bảo lợi ích hợp pháp cho các cổ đông, làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước », nhóm nghiên cứu xin hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Seajoco Việt Nam. Quy trình xây dựng chiến lược gồm: 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định I. Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào 1) Các thông tin đã thu thập: 1.1 Thông tin đã thu thập từ môi trường bên ngoài: a) Danh sách các cơ hội, nguy cơ đối với công ty theo phân tích của nhóm: CƠ HỘI: Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao, duy trì ơ mức ổn định qua nhiều năm. Đường lối đối ngoại của Đảng và Nhà nước: thực hiện đa phương hóa, đa dạng hóa các quan hệ quốc tế Sự ổn định về chính trị, cải tiến thủ tục hành chính. Nhà nước có chính sách hỗ trợ cho ngành xuất khẩu, đặc biệt là xuất khẩu thủy sản. Văn hóa xã hội hướng đến chất lượng sản phẩm, ưa chuộng các sản phẩm có giá trị gia tăng Xh hướng tiêu dùng thủy sản càng tăng Lực lượng lao động trẻ dồi dào. Trình độ văn hóa ngày càng được nâng cao Quá trình chuyển giao công nghệ đang phát triển Điều kiện tư nhiên thuận lợi cho nuôi trồng và đánh bắt Việt Nam gia nhập WTO THÁCH THỨC: Thời kỳ hậu khủng hoảng Lãi suất huy động vốn tăng Các rào cản thương mại quốc tế ngày càng nhiều Thị trường quốc tế yêu cầu cao về chất lượng Nhà nước yêu cầu thực hiện nghiêm ngặt về tiêu chuẩn lô hàng, thủ tục xuất nhập khẩu và truy xuất nguồn gốc Tác phong lao động công nghiệp còn yếu Tình trạng kỹ thuật chế biến của ngành thủy sản nước ta còn yếu Khai thác quá mức tài nguyên thủy hải sản Môi trường tự nhiên bị tàn phá và ô nhiễm nặng b)Xây dựng ma trận EFE như sau : Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mội trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/tổ chức. EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức. Sau đây là danh mục từ 12 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu theo nhóm nghiên cứu đánh giá là có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự thành bại của công ty Seajoco trong ngành kinh doanh : Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và ổn định. Việt Nam đã gia nhập WTO. Thời kì hậu khủng hoảng. Hệ thống chính trị ổn định. Chính phủ có chính sách hỗ trợ cho ngành thủy sản. Nhà nước yêu cầu về tiêu chuẩn lô hàng, thủ tục xuất nhập khẩu, thủ tục truy suất nguồn gốc. Xu hướng tiêu thụ thủy sản gia tăng. Nguồn lao động trẻ, dồi dào của Việt Nam. Quá trình chuyển giao công nghệ đang diễn mạnh mẽ tại Việt Nam. Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc nuôi trồng, khai thác thủy sản. Thị trường quốc tế yêu cầu cao về chất lượng. Tác phong lao động công nghiệp còn yếu. Sau đó bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận EFE. Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Phân loại Số điểm tầm quan trọng 1) Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và ổn định (O1) 0.05 2 0.1 2) Việt Nam đã gia nhập WTO (O2) 0.15 3 0.45 3) Thời kì hậu khủng hoảng (T1) 0.1 2 0.2 4) Hệ thống chính trị ổn định (O3) 0.025 2 0.05 5) Chính phủ có chính sách hỗ trợ cho ngành thủy sản (O4) 0.1 3 0.3 6) Nhà nước yêu cầu về tiêu chuẩn lô hàng, thủ tục xuất nhập khẩu, thủ tục truy suất nguồn gốc (T2) 0.15 4 0.6 7) Xu hướng tiêu thụ thủy sản gia tăng (O5) 0.1 3 0.3 8) Nguồn lao động trẻ, dồi dào của Việt Nam (O6) 0.05 2 0.1 9) Quá trình chuyển giao công nghệ đang diễn mạnh mẽ tại Việt Nam (T3) 0.05 2 0.1 10) Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc nuôi trồng, khai thác thủy sản ( O7) 0.05 1 0.05 11) Thị trường quốc tế yêu cầu cao về chất lượng (T4) 0.15 3 0.45 12) Tác phong lao động công nghiệp còn yếu (T5) 0.025 2 0.05 Tổng 1 2.75 Ta thấy tổng diểm của EFE là 2,75 => công ty phản ứng trung bình đối với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Thông tin đã thu thập từ môi trường bên trong : a) Danh sách các điểm mạnh, điểm yếu đối với công ty theo phân tích của nhóm: ĐIỂM MẠNH Đảm bảo chất lượng nguyên liệu đầu vào Không tốn nhiều thời gian để lựa chọn kích cỡ, chất lượng nguyên liệu phù hợp với yêu cầu khách hàng Không cần tốn chi phí vào đầu tư vùng nuôi trồng Quy trình bảo quản, xử lý chặt chẽ, đảm bảo chất lượng sản phẩm , vệ sinh an toàn thực phẩm Hệ thống nước khoan đảm bảo cung cấp nước đầy đủ và liên tụcàhệ thống nước dự phòng Hàng hóa tồn kho được bảo quản tốt, định kỳ 06 tháng có tổ chức kiểm kê. Việc xử lý đơn hàng,vận chuyển và giao nhận sản phẩm luôn đảm bảo sự nhanh chóng,đúng thời hạn cũng như địa điểm Công ty đã xây dựng được các tiêu chuẩn HACCP, ISO 9002.Đó như là giấy thông hành giúp công ty dễ dàng hơn trong việc đưa hàng thủy sản vào thị trường. Công ty chú trọng đến tính thẩm mỹ trong việc thiết kế bao bì sản phẩm,đảm bảo được an toàn và chất lượng thực phẩm.Rêng bao bì sản phẩm đối với thị trường trong nước công ty làm rất tốt,bao bì của công ty nổi trội và thu hút hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành. Mức giá công ty đề ra cho sản phẩm phù hợp với chất lượng của nó,công ty đã xác định một chính sách giá thích hợp giúp cho công ty tránh được luật chống phá giá . Cơ cấu tổ chức đơn giản,theo kiểu trực tuyến chức năng. Hệ thống truyền dẫn thông tin bên trong tổ chức nhanh chóng,chính xác, trung thực giữa các bộ phận=>đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của tổ chức,thông tin từ bên ngoài luôn được cập nhập một cách nhanh chóng và chính xác=>giúp cho công việc quản lý dễ dàng hơn cho nhà quản trị. Sự phối hợp giữa các bộ phận với nhau chặt chẽ,linh hoạt,các bộ phận luôn gắn kết với nhau trong suốt quá trình hoạt động của tổ chức,không bộ phận nào tách rời,hoạt động độc lập Đội ngũ lao động trẻ,khá ổn định, gắn bó lâu dài với công tyèthành thạo công việc,công ty sẽ không phải bỏ ra thời gian và chi phí để đào tạo lại. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có tay nghề cao, gắn bó lâu năm. Quá trình tuyển dụng của công ty khá chặt chẽ và hợp lý. Tỷ lệ công nhân được đào tạo lành nghề đạt 80%. Công ty cổ phần thủy sản số 1 luôn tăng cường đầu tư cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Thường xuyên tham gia vào nhiều hội chợ để tìm hiểu sản phẩm mới. Mạnh dạng nghiên cứu và đưa sản phẩm mới vào thị trường như: sản phẩm giá trị gia tăng (chả giò rế, chả giò tôm, chả giò tôm cua, ghẹ Farci, chạo càng, chạo mía, chả giò chay) .... để phục vụ thị trường mới, thị hiếu mới của người tiêu dùng. Công ty đã xây dựng được các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn trong nước và quốc tế như: ISO 9001-2000; BRC; HACCP; GMP; SSOP …nhằm bào đảm về chất lượng hàng hóa và an toàn thực phẩm. Đáp ứng được những đòi hỏi nghiêm ngặt của khách hàng Châu Âu , Nhật… Ngoài ra, còn đáp ứng theo các tiêu chuẩn quy định riêng biệt đặc trưng của từng nhà nhập khẩu. Bộ phận KCS không ngừng hoàn thiện việc kiểm tra chất lượng và an toàn của sản phẩm, xây dựng các tiêu chí về chất lượng và kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm.Ghi nhật kí sản xuất giúp việc quản lý chất lượng truy suất linh hoạt và điều chỉnh kịp thời các sai sót phát sinh Công ty có một hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc Tế ISO 9001-2000 và tiêu chuẩn thực phẩm tòan cầu BRC trên cơ sở áp dụng HACCP, GMP và SSOP. Cả hai phân xưởng sản xuất của công ty đều đạt tiêu chuẩn An Tòan Vệ sinh Công Nghiệp do Bộ Thủy sản cấp và có giấy phép xuất vào thị trường Châu Âu DL01 & DL157. Công ty đang nắm giữ những máy móc và thiết bị đa số thuộc thế hệ mới và đang trong tình trạng sử dụng tốt như: 1 hệ thống băng chuyên IQF, 2 tủ đông gió, 4 tủ đông tiếp xúc, 2 hầm đông; Công suất kho lạnh: 1200 tấn; máy xay; máy trộn; máy hâp,… Phòng thí nghiệm sinh – hóa: kiểm nghiệm nguồn nguyên liệu, nguồn nước và sản phẩm hàng ngày theo tiêu chuẩn ngành, quốc gia và theo yêu cầu của khách hàng. Việc tính toán, ghi chép các số liệu trong báo cáo tài chính trung thực, việc bảo quản chứng từ, công tác hạch toán kế toán đúng theo quy định hiện hành. Nhìn chung các số liệu trên báo cáo tài chính đã phản ánh trung thực, hợp lý trên các khía cạnh trọng yếu tình hình tài chính tính phù hợp với các quy định của hệ thống kế toán hiện hành và các quy định pháp lý có liên quan Tình hình tài chính Công ty lành mạnh, trong năm không phát sinh nợ xấu hoặc nợ khó đòi. Các khoản công nợ phải thu và phải trả đều có biên bản đối chiếu đầy đủ. Mặc dù công ty sỏ hữu một số vốn không cao nhưng ta có thể thấy tỷ lệ vay nợ thấp, tổng nợ chỉ bằng 16.585% tổng số tài sản Từ chỉ tiêu khả năng thanh toán lãi vay cho thấy rằng công ty sử dụng đồng vốn vay khá hiệu quả và khả năng có thể thanh toán chi phí lãi vay rất cao ĐIỂM YẾU Nguồn cung ko ổn định Giá thu mua cao Chi phí vận chuyển tốn kém Công ty không nắm được nhiều thông tin về khách hàng cuối cùng Hệ thống phân phối bán lẻ trong nước còn yếu kém Với mặt hàng xuất khẩu công ty không giữ nguyên hình thức sản phẩm mà thay đổi bao bì, sử dụng bao bì của khách hàng.Làm cho thương hiệu của công ty ở thị trường nước ngoài còn mờ nhạt. Không có sự thay đổi mặt hàng hay phát triển sản phẩm theo từng thị trường mà là theo đơn đặt hàng. Hệ thống sản phẩm phân phối bán lẻ tại thị trường Việt Nam còn yếu. Công ty chưa thật sự có hệ thống phân phối ở nước ngoài, mà giao phó việc phân phối sản phẩm cho nhà nhập khẩu ở các nước. Công ty làm theo cách chung là làm theo đơn đặt hàng rồi xuất thẳng đến các đơn vị đặt hàng chứ không thông qua một kênh bán lẻ nào. Công tác quảng cáo của công ty chưa được coi trọng lắm. Công ty không chú trọng nhiều lắm vào việc quan tâm,chăm sóc khách hàng.Không tổ chức các buổi hội thảo để gặp gỡ khách hàng,người tiêu dùng Chưa liên kết với công ty xúc tiến thương mại,tư vấn thương mại và đầu tư, hỗ trợ cho doanh nghiệp…để giúp công ty trong việc tìm thị trường và khách hàng. Chưa đầu tư nhiều vào việc nghiên cứu,tìm kiếm những sản phẩm mới Vẫn còn tập trung quá nhiều vào những thị trường công ty đang xuất khẩu Tập trung chủ yếu vào thị trường quốc tế,chưa chú trọng thị trường trong nước Khả năng nhận diện các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và các đe dọa tiềm năng của môi trường vẫn còn yếu. Chưa chủ động tổ chức,tham gia các hoạt động như hội chợ,triễn lãm=>tìm kiếm nhà đầu tư mới với nguồn chi phí thấp. Chỉ chú trọng đến hoạt động sản xuất mà chưa đề cao việc chủ động trong công tác nghiên cứu duy trì nguồn nhân lực Mức lương khởi đầu cho công nhân khá thấp, khen thưởng chưa nhiềuè chưa thật sự thu hút và khuyến khích tinh thần làm việc của công nhân. Việc tuyển dụng chủ yếu thực hiện từ nguồn nội bộ,chủ yếu là quen biết trong công tyèkhông tạo được sự công bằng, không tạo được sức thu hút đối với những người có năng lực thật sự. Mức độ gắn bó giữa nhân viên, công nhân với công ty chưa cao. Chưa có chính sách đền bù cho công nhân khi mắc phải những bệnh nghề nghiệp. Hiện nay công ty cổ phần thủy sản số 1 đang chịu ảnh hưởng rất lớn trước tình trạng kỹ thuật chế biến của ngành thủy sản nước ta đang găp nhiều hạn chế. Trên thực tế, với sự biến thường xuyên của khoa hoc-kỹ thuật đã tạo cho công ty những nguy cơ lớn đó là công ty không áp dụng kịp thời những thành tựu kỹ thuật mới của Thế Giới. Trên thực tế vẫn còn có rất nhiều công nhân chưa có khả năng vận hành những máy móc thiết bị hiện đại của công ty. Do đó gây cảng trở rất nhiều trong sản xuất, làm cho năng suất kém hơn. Hệ thống máy móc thiết bị của công ty còn lạc hậu và cũ kỹ so với các nước cùng ngành trên Thế Giới như: Mỹ, Nhật Bản,…Do đó, năng lực sản xuất bị kém đi và lợi thế cạnh tranh kém hơn so với những nước trên. Một số chỉ tiêu cụ thể về tài chính chưa được trình bày rõ ràng trong các báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán So sánh giữa số liệu của các tài liệu thu thập được thì vẫn còn một số con số chưa phù hợp và bị lệch nhau Sự gia tăng của chỉ tiếu xuất khẩu không đồng đều giữa các năm Công đoàn chưa thực hiện hết chức năng của một tổ chức của thanh niên, bảo vệ người lao động. Các hoạt động xã hội hướng đến cộng đồng của công ty chưa được phát huy. Chưa xây dựng được văn hóa riêng cho công ty. b) Xây dựng ma trận IFE như sau : Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện. Theo nhóm sau khi nghiên cứu đánh giá thì nhóm rút ra được danh mục gồm 11 yếu tố :bao gồm những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp : Nguồn cung không ổn định. Quảng cáo chưa được coi trọng. Mạng lưới phân phối xuất khẩu còn yếu. Chủ yếu tuyển dụng từ nguồn nội bộ. Chưa xây dựng được văn hóa riêng của công ty. Hệ thống mày móc thiết bị còn lạc hậu. Mức giá cả công ty phù hợp khách hàng. Chất lượng đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế. Nguồn lao động công ty trẻ dồi dào. Đào tạo nguồn nhân lực thường xuyên. Khả năng sử dụng nguồn vốn hiệu quả. Tiếp theo, Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ nhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất -3; điểm mạnh lớn nhất - 4. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5:Cộng số điểm của tất cả các yếu tố,để xác định tổng điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ. Yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến sự phát triển của doanh nghiệp Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm 1) Nguồn cung không ổn định (W1) 0.15 2 0.3 2) Quảng cáo chưa được coi trọng (W2) 0.05 1 0.05 3) Mạng lưới phân phối xuất khẩu còn yếu (W3) 0.15 2 0.3 4) Chủ yếu tuyển dụng từ nguồn nội bộ (W4) 0.025 2 0.05 5) Chưa xây dựng được văn hóa riêng của công ty (W5) 0.025 1 0.025 6) Hệ thống mày móc thiết bị còn lạc hậu (W6) 0.1 2 0.2 7) Mức giá cả công ty phù hợp khách hàng (S1) 0.1 3 0.3 8) Chất lượng đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế (S2) 0.15 4 0.6 9) Nguồn lao động công ty trẻ dồi dào (S3) 0.05 3 0.15 10) Đào tạo nguồn nhân lực thường xuyên (S4) 0.1 3 0.3 11) Khả năng sử dụng nguồn vốn hiệu quả (S5) 0.1 3 0.3 Tổng 1 2.575 Ta thấy tổng diểm của IFE là 2,575> 2,5 => công ty mạnh về nội bộ. 2) Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh : Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/ doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.=> Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần khắc phục. Theo phân tích và nhận định của nhóm nghiên cứu, thì nhóm đưa ra được danh mục gồm 7 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Seajoco trong ngành : -Thị phần. -Khả năng cạnh tranh giá. -Chất lượng sản phẩm. -Thương hiệu -Tài chính -Nguồn cung -Cơ sở vật chất. Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh. Yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Tầm quan trọng Công ty Sejoco Công ty thủy sản số 4 Công ty Út Xi Trọng số Điểm số Trọng số Điểm số Trọng số Điểm số 1) Thị phần 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 2) Khả năng cạnh tranh giá 0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6 3) Chất lượng sản phẩm 0.3 4 1.2 4 1.2 4 1.2 4) Thương hiệu 0.2 2 0.4 2 0.4 3 0.6 5) Tài chính 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2 6) Nguồn cung 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2 7) Cơ sở vật chất 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15 Tổng 1 2.85 2.75 3.25 Qua ma trận trên ta thấy số điểm của công ty Sejoco lớn hơn công ty thủy sản số 4, nhưng nhỏ hơn công ty Út xi. =>khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Seajoco so với đối thủ trong ngành còn thấp, nhưng so với đối thủ trong cùng tổng công ty thì tương đối cao. II.Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp: Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ sở áp dụng một hoặc một số trong năm công cụ sau: Ma trận TOWS (ma trận SWOT), Ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE Ma trận chiến lược chính. Nhưng trong bài hoạch định nhóm nghiên cứu xin chỉ chọn công cụ ma trận SWOT làm công cụ chủ yếu để phân tích. Vì Khởi nguồn từ Philip Selznick Jr, giáo sư tại University of California, trong tác phẩm “Foundations of the Theory of Organizations” (1948), đã đề xuất ý tưởng kết hợp giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên ngoài trong phân tích quản trị. Ý tưởng đó sau này được Learned và Andrews tại Harvard Business School phát triển thành phương pháp phân tích SWOT. Phương pháp phân tích này lần đầu tiên được công ty tư vấn McKinsey & Company phổ biến, và dần được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu. Cho đến tận bây giờ phân tích SWOT vẫn được coi là một phương pháp chuẩn mực, là cơ sở để xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp cải tiến hoạt động cho các tổ chức/doanh nghiệp. Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các yếu tố (S, W, O, T) để đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải là công cụ để chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Ma trận SWOT: S (Strength) - S1. Mức giá cả công ty phù hợp khách hàng - S2. Chất lượng đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế - S3. Nguồn lao động trẻ dồi dào - S4. Đào tạo nguồn nhân lực thường xuyên - S5. Khả năng sử dụng nguồn vốn hiệu quả W (Weak) - W1. Nguồn cung không ổn định - W2. Quảng cáo chưa được coi trọng - W3. Mạng lưới phân phối xuất khẩu còn yếu - W4. Chủ yếu tuyển dụng từ nguồn nội bộ - W5. Chưa xây dựng được văn hóa riêng của công ty - W6. Hệ thống mày móc thiết bị còn lạc hậu O (Opportunity) - O1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và ổn định - O2. Việt Nam đã gia nhập WTO - O3. Hệ thống chính trị ổn định - O4. Chính phủ có chính sách hỗ trợ cho ngành thủy sản - O5. Xu hướng tiêu thụ thủy sản gia tăng - O6. Nguồn lao động trẻ, dồi dào của Việt Nam - O7.Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc nuôi trồng, khai thác thủy sản. Các chiến lược SO S1-O1-O5: Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa. S2-O2-O4-O5: Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế. S2-S5-O2-O5:Chiến lược phát triển thị trường mới. Các chiến lược WO W3-O2-O5: Chiến lược kết hợp về phía trước: liên kết với chặt chẽ với các nhà phân phối để mở rộng mạng lưới. W1-O7: Chiến lược kết hợp về phía sau: liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp đảm bảo nguồn cung ổn định. T (Threat) - T1. Thời kì hậu khủng hoảng - T2. Nhà nước yêu cầu về tiêu chuẩn lô hàng, thủ tục xuất nhập khẩu, thủ tục truy suất nguồn gốc - T3. Quá trình chuyển giao công nghệ đang diễn mạnh mẽ tại Việt Nam - T4. Thị trường quốc tế yêu cầu cao về chất lượng - T5. Tác phong lao động công nghiệp còn yếu Các chiến lược ST T2-T3-T4-S2: Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm. T2-T4-S2: Chiến lược đảm bảo truy suất nguồn gốc. T1-T3-S5: Chiến lược nâng cao khả năng sử dụng vốn. Các chiến lược WT W5-T5: Chiến lược xây dựng văn hóa công ty. W4-T5: Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. W6-T3:Chiến lược đầu tư phát triển công nghệ. Nhìn vào nhóm chiến lược SO : S1-O1-O5 : khi tốc độ tăng trường kinh tế cao như hiện nay, đời sống của người dân ngày càng no đủ, họ bắt đầu chú ý đến vấn đề sức khỏe của mình hơn, và xu hướng của người tiêu dùng là chuyển sang dùng những thực phẩm hải sản. Bên cạnh đó, mức giá của công ty về mặt hàng thủy hải sản này tương đối phù hợp với người tiêu dùng. Chiến lược được đề xuất cho công ty để tận dụng điểm mạnh về mức giá, khai thác cơ hội xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường trong nước. S2-O2-O4-O5: Khi Việt Nam gia nhập WTO, ngành thủy sản sẽ được những hưởng ưu đãi về thuế, về chính sách xuất khẩu và có điều kiện phát triển mạnh mẽ hơn. Cùng với cơ hội đó, công ty Seajoco sản xuất ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Chiến lược được đề xuất : chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Nhật Bản, EU. Đây là việc công ty tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại trong thị phần hiện có qua những nổ lực tiếp thị nhiều hơn. S2-S5-O2-O5: Với chất lượng đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế, nhu cầu thủy hải sản gia tăng trên toàn thế giới, và việc công ty sử dụng có hiệu quả nguồn vốn để tăng sản lượng xuất khẩu, tăng việc thu mua nguồn nguyên liệu đầu vào đảm bảo chất lượng. Mặt khác theo tìm hiểu, thăm dò, gặp gỡ của nhóm đối ban lãnh đạo thì nhóm thấy công ty Seajoco đã có một phần nghiên cứu về thị trường này nên chiến lược được đề xuất : Chiến lược cho công ty phát triển thị trường mới qua Nam Phi . Tức là công ty sẽ đưa sản phẩm hiện thời vào thị trường Nam Phi. Nhìn vào nhóm chiến lược ST: T2-T3-T4-S2: Sản phẩm của công ty đã xuất khẩu ra thị trường nước ngoài như Nhật Bản, EU. Nhưng thương hiệu, tên tuổi của công ty chưa được khách hàng quốc tế biết đến. Chiến lược được đề xuất :Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm cho công ty. Việc cải tiến những sản phẩm hiện có này không chỉ tăng doanh số cho Seajoco mà còn giúp công ty xây dựng được hình ảnh nhất định trong tâm trí khách hàng. T2-T4-S2: Khi tham gia vào các tổ chức quốc tế, tiêu chuẩn chất lượng cho hàng xuất khẩu của Việt nam ngày càng cao trong đó có mặt hàng thủy hải sản. Thị trường quốc tế đã yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng rất cao cho mặt hàng này. Để đảm bảo hàng của chúng ta xuất khẩu ra nước ngoài mà không bị trả lại chính phủ đưa ra yêu cầu về vần đề nguồn gốc sản phẩm. Chiến lược được đề xuất: Chiến lược đảm bảo truy suất nguồn gốc. T1-T3-S5: Khủng hoảng kinh tế toàn cầu vào cuối năm 2008, đầu năm 2009, tất cả các ngành kinh tế đều gặp khó khăn, thậm chí có những doanh nghiệp phá sản, giải thể phải rời bỏ ngành, công ty Seajoco cũng không nằm ngoài dòng chảy đó. Để duy trì năng lực sản xuất của mình, chiến lược được đề xuất: Chiến lược nâng cao khả năng sử dụng vốn. Nhìn vào nhóm chiến lược WO : W3-O2-O5: Theo những phân tích của nhóm ở trên thì thị phần của Việt Nam trong tổng xuất khẩu sang Nhật Bản còn thấp và công ty Seajoco nói riêng thì kim ngạch xuất khẩu nhỏ. Một trong những vần đề đáng lưu ý ở đây là do mạng lưới phân phối của công ty còn hạn chế. Do đó, chiến lược được đề xuất : Chiến lược kết hợp về phía trước cho công ty, tức là liên kết với chặt chẽ với các nhà phân phối để mở rộng mạng lưới. Tăng quyền kiểm soát đối với nhà phân phối và bán lẻ. W1-O7: Công ty thủy hải sản số 1 mà nhóm phân tích là công ty chỉ thu mua nguyên liệu về và chế biến xuất khẩu. Vì vậy nguồn nguyên liệu đầu vào đối với công ty là vô cùng quan trọng. Chiến lược được đề xuất: Chiến lược kết hợp về phía sau cho công ty, nghĩa là liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp đảm bảo nguồn cung ổn định. Tăng quyền kiểm soát đối soát hơn nữa đối với nhà cung cấp. Nhìn vào nhóm chiến lược WT : W5-T5: Vì văn hóa tổ chức là tổng hợp những nét đặc trưng của tổ chức, nó chi phối nhận thức và hành vi của con người trong tổ chức. Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng to lớn đến các quyết định kinh doanh, do đó sẽ tác động đến toàn bộ quá trình quản trị chiến lược của tổ chức. Theo phân tích của nhóm nghiên cứu, công ty Seajoco chưa xây dựng được cho mình giá trị bền vững mà nó dạy các thành viên nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận theo một chiều hướng chung của tổ chức mình khi nó bắt đầu đối phó với vấn đề thích nghi với môi trường bên ngoài và sự hòa hợp nội bộ. Và nếu Seajoco có văn hóa công ty mạnh thì sẽ giúp cho mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức được xử lý tốt, giữa các bộ phận có sự hợp tác, thông tin liên lạc không bị ách tắc. Như vậy, tổ chức có khả năng thích nghi với những sự thay đổi. chiến lược được đề xuất : Chiến lược xây dựng văn hóa công ty. W4-T5: Công ty thủy hải sản số 1 được tách ra từ tổng công ty nhà nước, tuy đã được cổ phần hóa, nhưng tác phong công nghiệp của người lao động cón kém. Bên cạnh đó, công ty ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ. Chiến lược được đề xuất :Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. W6-T3: Khi gia nhập WTO, thì càng thúc đẩy quá trình chuyển giao công nghệ ở nước ta, những máy móc dây chuyền hiện đại về bảo quản chế biến sẽ được nhập khẩu về nước. Mặt khác, hệ thống máy móc thiết bị cuả công ty còn lạc hậu. Có thể trong hiện tại điều này không ảnh hưởng nhiều đến công ty, nhưng chắc chắn tương lai không xa nếu công ty vẫn giữ công nghệ cũ thì Seajoco sẽ bị tụt hậu, và có khả năng bị suy thoái. Chiến lược được đề xuất : Chiến lược đầu tư phát triển công nghệ. III.Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định: Trong giai đoạn này, nhóm nghiên cứu sẽ sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chọn ra chiến lược tốt nhất, hấp dẫn nhất đối với công ty. Từ danh sách các chiến lược của ma trận SWOT như sau : Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa. Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Nhật Bản, EU. Chiến lược phát triển thị trường mới Nam Phi. Chiến lược kết hợp về phía trước: liên kết với chặt chẽ với các nhà phân phối để mở rộng mạng lưới. Chiến lược kết hợp về phía sau: liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp đảm bảo nguồn cung ổn định. Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm. Chiến lược đảm bảo truy suất nguồn gốc. Chiến lược nâng cao khả năng sử dụng vốn Chiến lược xây dựng văn hóa công ty. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chiến lược đầu tư phát triển công nghệ. Nhóm nghiên cứu sẽ đưa các chiến lược trên vào 4 ma trận QSPM theo 4 nhóm : + Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của công ty. + Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội+ Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài. + Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài. Bởi vì như chúng ta biết, mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào tốt nhất. Do đó trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện. Và từ 4 ma trận QSPM này, ta chọn ra 4 chiến lược tốt nhất. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các bảng thể hiện các ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được xây dựng dựa trên các nhóm chiến lược trên. Ma trận QSPM - nhóm SO Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược có thể chọn lựa Cơ sở của điểm hấp dẫn Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Chiến lược phát triển thị trường mới AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngoài 1) Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và ổn định (O1) 2 3 6 2 4 2 4 Thu nhập người dân tăng => chi tiêu tăng 2) Việt Nam đã gia nhập WTO (O2) 3 1 3 4 12 3 9 Giao thương VN và các nước tăng 3) Thời kì hậu khủng hoảng (T1) 2 2 4 2 4 1 2 Nền kinh tế bắt đầu hồi phục 4) Hệ thống chính trị ổn định (O3) 2 3 6 2 4 2 4 5) Chính phủ có chính sách hỗ trợ cho ngành thủy sản (O4) 3 3 9 4 12 3 9 Ưu tiên xuất khẩu thuỷ sản 6) Nhà nước yêu cầu về tiêu chuẩn lô hàng, thủ tục xuất nhập khẩu, thủ tục truy suất nguồn gốc (T2) 4 3 12 2 8 2 8 Yêu cầu trong thị trường nội địa ít khắt khe hơn 7) Xu hướng tiêu thụ thủy sản gia tăng (O5) 3 3 9 3 9 3 9 Xu hướng chung của toàn thế giới 8) Nguồn lao động trẻ, dồi dào của Việt Nam (O6) 2 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 9) Quá trình chuyển giao công nghệ đang diễn mạnh mẽ tại Việt Nam (T3) 2 1 2 2 4 2 4 10) Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc nuôi trồng, khai thác thủy sản ( O7) 1 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 11) Thị trường quốc tế yêu cầu cao về chất lượng (T4) 3 3 9 1 3 1 3 Thị trường nội địa ít khắt khe hơn 12) Tác phong lao động công nghiệp còn yếu (T5) 2 2 4 2 4 2 4 Các yếu tố bên trong 1) Nguồn cung không ổn định (W1) 2 3 6 2 4 2 4 Thị trường quốc tế là thị trường chính 2) Quảng cáo chưa được coi trọng (W2) 1 1 1 2 2 1 1 3) Mạng lưới phân phối xuất khẩu còn yếu (W3) 2 3 6 2 4 1 2 Mở rộng mạng lưới trong nước 4) Chủ yếu tuyển dụng từ nguồn nội bộ (W4) 2 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 5) Chưa xây dựng được văn hóa riêng của công ty (W5) 1 2 2 1 1 1 1 6) Hệ thống mày móc thiết bị còn lạc hậu (W6) 2 2 4 1 2 1 2 7) Giá cả phù hợp (S1) 3 4 12 3 9 3 9 Đây là lợi thế cạnh tranh của công ty 8) Chất lượng đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế (S2) 4 2 8 3 12 4 16 Thị trường quốc tế yêu cầu cao về chất lượng 9) Nguồn lao động của công ty trẻ,có tay nghề (S3) 3 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 10) Đào tạo nguồn nhân lực thường xuyên (S4) 3 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 11) Khả năng sử dụng nguồn vốn hiệu quả (S5) 3 3 9 2 6 2 6 Chủ động vốn và thanh toán nợ vay trong nước nhanh chóng Tổng 112 104 97 Như vậy, nhìn vào ma trận trên thì ta thấy Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa là chiến lược hấp dẫn nhất đối với công ty vì nó có số điểm cao nhất trong nhóm các chiến lược SO. Ma trận QSPM - nhóm ST Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược có thể chọn lựa Cơ sở của điểm hấp dẫn Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm Chiến lược đảm bảo truy suất nguồn gốc Chiến lược nâng cao khả năng sử dụng vốn AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngoài 1) Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và ổn định (O1) 2 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 2) Việt Nam đã gia nhập WTO (O2) 3 3 9 4 12 2 6 Yêu cầu quốc tế khắt khe về nguồn gốc và chất lượng sản phẩm 3) Thời kì hậu khủng hoảng (T1) 2 3 6 2 4 4 8 Kinh tế mới hồi phục nên phải sử dụng vốn hiệu quả 4) Hệ thống chính trị ổn định (O3) 2 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 5) Chính phủ có chính sách hỗ trợ cho ngành thủy sản (O4) 3 2 6 3 9 3 9 6) Nhà nước yêu cầu về tiêu chuẩn lô hàng, thủ tục xuất nhập khẩu, thủ tục truy suất nguồn gốc (T2) 4 3 12 4 16 1 4 7) Xu hướng tiêu thụ thủy sản trên toàn thế giới gia tăng (O5) 3 3 9 3 9 2 6 Yêu cầu về chất lượng và nguồn gốc của sản phẩm tăng 8) Nguồn lao động trẻ, dồi dào của Việt Nam (O6) 2 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 9) Quá trình chuyển giao công nghệ đang diễn mạnh mẽ tại Việt Nam (T3) 2 3 6 1 2 4 8 10) Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc nuôi trồng, khai thác thủy sản ( O7) 1 2 2 4 4 1 1 Nguồn cung thuỷ sản nhiều 11) Thị trường quốc tế yêu cầu cao về chất lượng (T4) 3 4 12 4 12 1 3 12) Tác phong lao động công nghiệp còn yếu (T5) 2 3 6 1 2 2 4 Các yếu tố bên trong 1) Nguồn cung không ổn định (W1) 2 2 4 3 6 2 4 2) Quảng cáo chưa được coi trọng (W2) 1 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 3) Mạng lưới phân phối xuất khẩu còn yếu (W3) 2 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 4) Chủ yếu tuyển dụng từ nguồn nội bộ (W4) 2 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 5) Chưa xây dựng được văn hóa riêng của công ty (W5) 1 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 6) Hệ thống mày móc thiết bị còn lạc hậu (W6) 2 2 4 1 2 3 6 Sử dụng vốn hiệu quả để nâng cao máy móc và chất lượng sản phẩm 7) Giá cả phù hợp (S1) 3 2 6 2 6 3 9 8) Chất lượng đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế (S2) 4 4 16 3 12 2 8 Đây là điểm mạnh của công ty 9) Nguồn lao động của công ty trẻ,có tay nghề (S3) 3 3 9 1 3 2 6 Tận dụng được tay nghề của lao động để nâng cao chất lượng 10) Đào tạo nguồn nhân lực thường xuyên (S4) 3 3 9 2 6 3 9 11) Khả năng sử dụng nguồn vốn hiệu quả (S5) 3 3 9 1 3 4 12 Tổng 125 108 103 Như vậy, nhìn vào ma trận trên thì ta thấy Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm là chiến lược hấp dẫn nhất đối với công ty vì nó có số điểm cao nhất trong nhóm các chiến lược ST. Ma trận QSPM - nhóm WO Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược có thể chọn lựa Cơ sở của điểm hấp dẫn Kết hợp phía trước với nhà phân phối Kết hợp phía sau với nhà cung cấp AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngoài 1) Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và ổn định (O1) 2 3 6 3 6 2) Việt Nam đã gia nhập WTO (O2) 3 3 9 2 6 Thị trường tiêu thụ được mở rộng 3) Thời kì hậu khủng hoảng (T1) 2 1 2 3 6 4) Hệ thống chính trị ổn định (O3) 2 1 2 1 2 5) Chính phủ có chính sách hỗ trợ cho ngành thủy sản (O4) 3 3 9 2 6 Ưu tiên xuất khẩu thuỷ sản 6) Nhà nước yêu cầu về tiêu chuẩn lô hàng, thủ tục xuất nhập khẩu, thủ tục truy suất nguồn gốc (T2) 4 1 4 4 16 7) Xu hướng tiêu thụ thủy sản gia tăng (O5) 3 4 12 3 9 8) Nguồn lao động trẻ, dồi dào của Việt Nam (O6) 2 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 9) Quá trình chuyển giao công nghệ đang diễn mạnh mẽ tại Việt Nam (T3) 2 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 10) Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc nuôi trồng, khai thác thủy sản ( O7) 1 1 1 3 3 Nguồn cung phong phú, đa dạng 11) Thị trường quốc tế yêu cầu cao về chất lượng (T4) 3 1 3 3 9 Đảm bảo chất lượng đầu vào 12) Tác phong lao động công nghiệp còn yếu (T5) 2 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược Các yếu tố bên trong 1) Nguồn cung không ổn định (W1) 2 3 6 4 8 Đảm bảo sự ổn định của đầu vào 2) Quảng cáo chưa được coi trọng (W2) 1 3 3 1 1 3) Mạng lưới phân phối xuất khẩu còn yếu (W3) 2 3 6 1 2 4) Chủ yếu tuyển dụng từ nguồn nội bộ (W4) 2 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 5) Chưa xây dựng được văn hóa riêng của công ty (W5) 1 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 6) Hệ thống mày móc thiết bị còn lạc hậu (W6) 2 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 7) Giá cả phù hợp (S1) 3 3 9 3 9 8) Chất lượng đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế (S2) 4 3 12 1 4 9) Nguồn lao động của công ty trẻ,có tay nghề (S3) 3 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 10) Đào tạo nguồn nhân lực thường xuyên (S4) 3 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 11) Khả năng sử dụng nguồn vốn hiệu quả (S5) 3 1 3 2 6 Tổng 87 93 Như vậy, nhìn vào ma trận trên thì ta thấy Kết hợp phía sau với nhà cung cấp là chiến lược hấp dẫn nhất đối với công ty vì nó có số điểm cao nhất trong nhóm các chiến lược WO. Ma trận QSPM - nhóm WT Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược có thể chọn lựa Cơ sở của điểm hấp dẫn Chiến lược đầu tư phát triển công nghệ Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chiến lược xây dựng văn hóa công ty AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngoài 1) Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và ổn định (O1) 2 3 6 3 6 1 2 2) Việt Nam đã gia nhập WTO (O2) 3 4 12 3 9 3 9 3) Thời kì hậu khủng hoảng (T1) 2 3 6 2 4 2 4 4) Hệ thống chính trị ổn định (O3) 2 1 2 2 4 1 2 5) Chính phủ có chính sách hỗ trợ cho ngành thủy sản (O4) 3 3 9 2 6 1 3 6) Nhà nước yêu cầu về tiêu chuẩn lô hàng, thủ tục xuất nhập khẩu, thủ tục truy suất nguồn gốc (T2) 4 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 7) Xu hướng tiêu thụ thủy sản gia tăng (O5) 3 4 12 4 12 2 6 8) Nguồn lao động trẻ, dồi dào của Việt Nam (O6) 2 1 2 4 8 1 2 9) Quá trình chuyển giao công nghệ đang diễn mạnh mẽ tại Việt Nam (T3) 2 4 8 2 4 1 2 10) Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc nuôi trồng, khai thác thủy sản ( O7) 1 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 11) Thị trường quốc tế yêu cầu cao về chất lượng (T4) 3 4 12 4 12 3 9 12) Tác phong lao động công nghiệp còn yếu (T5) 2 2 4 3 6 2 4 Các yếu tố bên trong 1) Nguồn cung không ổn định (W1) 2 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 2) Quảng cáo chưa được coi trọng (W2) 1 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 3) Mạng lưới phân phối xuất khẩu còn yếu (W3) 2 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 4) Chủ yếu tuyển dụng từ nguồn nội bộ (W4) 2 1 2 3 6 2 4 5) Chưa xây dựng được văn hóa riêng của công ty (W5) 1 1 1 3 3 4 4 6) Hệ thống mày móc thiết bị còn lạc hậu (W6) 2 4 8 1 2 1 2 7) Giá cả phù hợp (S1) 3 0 0 0 0 0 0 Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược 8) Chất lượng đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế (S2) 4 4 16 1 4 1 4 9) Nguồn lao động của công ty trẻ,có tay nghề (S3) 3 2 6 4 12 3 9 10) Đào tạo nguồn nhân lực thường xuyên (S4) 3 3 9 4 12 3 9 11) Khả năng sử dụng nguồn vốn hiệu quả (S5) 3 4 12 3 9 1 3 Tổng 127 119 78 Như vậy, nhìn vào ma trận trên thì ta thấy Chiến lược đầu tư phát triển công nghệ là chiến lược hấp dẫn nhất đối với công ty vì nó có số điểm cao nhất trong nhóm các chiến lược WT. Dựa trên việc xây dựng ma trận QSPM trên cơ sở các nhóm chiến lược SO, ST, WO và WT được xác định từ ma trận SWOT, ta có thể thấy được số điểm quan trọng của từng chiến lược trong mỗi nhóm. Tóm lại, từ 4 ma trận QSPM trên, chúng ta thấy có bốn chiến lược hấp dẫn nhất đối với công ty trong giai đoạn sắp tới là: Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (112 điểm) Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm (125 điểm) Kết hợp phía sau với nhà cung cấp (93 điểm) Chiến lược đầu tư phát triển công nghệ (127 điểm) Do đó trong giai đoạn 2010 -2015, công ty cần ưu tiên phát triển các chiến lược này để có thể tận dụng cơ hội phát triển hoặc đề phòng nguy cơ nhằm tránh được những rủi ro trong kinh doanh. KẾT LUẬN ˜ ™ Như vậy, Quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, nhờ vậy có thể phát triển đúng hướng và hiệu quả. Quản trị chiến chiến lược giúp tổ chức luôn ở thế chủ động, nắm bắt kịp thời các cơ hội, biến nguy cơ thành cơ hội, lật ngược tình thế, chiến thắng đối thủ cạnh tranh, phát triển bền vững. Quản trị chiến lược giúp mọi thành viên thấy rõ được tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu của tổ chức, từ đó giúp thu hút mọi người (quản trị viên các cấp và nhân viên) vào quá trình quản trị chiến lược, giúp thống nhất hành động, tập trung sức mạnh của tổ chức để thực hiện mục tiêu chung. Quản trị chiến lược giúp tổ chức gắn các kế hoạch thực hiện mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn để thực hiện mục tiêu tổng thể, bên cạnh đó còn giúp xác định được những hướng phát triển cần ưu tiên, để tập trung nguồn lực phát triển tổ chức một cách hiệu quả, chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giành vị trí xứng đáng trên thương trường. Qua quá trình nghiên cứu hoạch định, thì một số chiến lược mà nhóm thấy có sức hấp dẫn nhiều nhất đối với công ty là chiến lược đầu tư máy móc thiết bị phát triển công nghệ, chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm và chiến lược thâm nhập thị trường nội địa .Hi vọng các chiến lược này sẽ giúp công ty có được mục tiêu dài hạn, và giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. Vì lần này nhóm đến doanh nghiệp chưa có điều kiện tìm hiểu thật sâu những số liệu cũng như hoạt động cụ thể, chi tiết từng phòng ban nên có thể những phân tích chưa sâu sắc, trong quá trình hoạch định chỉ sử dụng ma trận SWOT kết hợp ma trận QSPM. Nhóm mong muôn sau này nếu có điều kiện và thời gian nhóm sẽ quay lại công ty hoạch định sử dụng thêm nhiều ma trận khác như : Ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE, Ma trận chiến lược chính nhằm giúp công ty xác định được chiến lược trên nhiều cơ sở khoa học. Và như vậy chiến lược đề ra cho công ty sẽ rất khả thi, đồng thời việc triển khai chiến lược sẽ rất hiệu quả. PHỤ LỤC ˜ ™ _ Bảng cân đối kế toán 2005-2008 _ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2005-2008 Báo cáo hoạt động kinh doanh trong 4 năm 2005, 2006, 2007,2008 Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 130,781 147,894 145,552 164,300 2 Các khoản giảm trừ - - - - 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 130,781 147,894 145,552 164,300 4 Giá vốn hàng bán 117,878 134,499 130,119 146,950 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 12,902 13,394 15,433 17,350 6 Doanh thu hoạt động tài chính 146 134 378 4,609 7 Chi phí tài chính 59 62 318 249 8 Chi phí bán hàng 5,388 6,321 6,484 6,710 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1,864 2,094 2,709 5,821 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 5,736 5,051 6,298 9,178 11 Thu nhập khác 161 1,247 238 9,520 12 Chi phí khác 0,3 4 - 90 13 Lợi nhuận khác 160 1,243 238 9,430 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 5,897 6,294 6,537 18,608 15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 588 598 711 5,248 16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại - - - - 17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 5,308 5,695 5,825 13,361 18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu EPS 2,654 2,848 2,589 3,865 Nguồn: trích Báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2005, 2006, 2007 của SEAJOCO VN Bảng cân đối kế toán trong 3 năm 2005, 2006, 2007 Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu Mã số Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 TÀI SẢN A . TÀI SẢN NGẮN HẠN 100 29,639 35,489 79,295 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 110 2,441 1,202 1,578 II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 120 - - 30,000 III. Các khoản phải thu ngắn hạn 130 6,466 7,490 10,493 IV. Hàng tồn kho 140 19,265 24,742 35,498 V. Tài sản ngắn hạn khác 150 1,467 2,055 1,726 B. TÀI SẢN DÀI HẠN 200 6,495 5,498 6,170 I. Các khoản phải thu dài hạn 210 - - - II. Tài sản cố định 220 6,377 5,380 5,945 III. Bất động sản đầu tư 240 - - - IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 250 118 118 225 V. Tài sản dài hạn khác 260 - - - TỔNG CỘNG TÀI SẢN 36,134 40,987 85,465 NGUỒN VỐN A . NỢ PHẢI TRẢ 300 9,603 11,340 15,413 I. Nợ ngắn hạn 310 9,603 11,277 15,413 II. Nợ dài hạn 330 - 63 - B . VỐN CHỦ SỞ HỮU 400 26,531 29,647 70,052 I. Vốn chủ sở hữu 410 25,584 28,806 69,351 1. Vốn đầu tư của chủ sỡ hữu 411 20,000 20,000 35,000 2. Thặng dư vốn cổ phần 412 984 25,154 3. Vốn khác của chủ sở hữu 413 4. Cổ phiếu quỹ 414 -1,500 -664 5. Chênh lệch đánh giá lại tài sản 415 6. Chênh lệch tỷ giá hối đoái 416 7. Quỹ đầu tư phát triển 417 5,703 7,090 7,801 8. Quỹ dự phòng tài chính 418 1,268 1,396 1,396 9. Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 419 10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 420 113 - - 11. Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản 421 II. Nguồn kinh phí, quỹ khác 430 947 841 701 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 430 36,134 40,987 85,465 Nguồn: trích Báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2005, 2006, 2007 của SEAJOCO VN BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN Tại ngày 31 tháng 12 năm 2008 Đơn vị tính: VND Chỉ tiêu Mã số Thuyết minh Số cuối năm Số đầu năm TÀI SẢN A . TÀI SẢN NGẮN HẠN 100 74,915,463,084 79,297,461,808 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 110 26,957,454,898 1,578,927,476 1. Tiền 111 03 26,957,454,898 1,578,927,476 2. Các khoản tương đương tiền 112 II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 120 04 16,000,000,000 30,000,000,000 1. Đầu tư ngắn hạn 121 16,000,000,000 30,000,000,000 2. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn (*) 129 - - III. Các khoản phải thu ngắn hạn 130 6,413,494,449 10,493,052,589 1. Phải thu khách hàng 131 5,343,918,449 4,223,097,879 2. Trả trước cho người bán 132 218,880,000 5,303,254,710 3. Phải thu nội bộ ngắn hạn 133 4. Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây dựng 134 5. Các khoản phải thu khác 138 05 850,696,000 966,700,000 6. Dự phòng các khoản phải thu khó đòi (*) 139 IV. Hàng tồn kho 140 23,782,523,380 35,498,841,454 1. Hàng tồn kho 141 06 23,782,523,380 35,498,841,454 2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho (*) 149 - - V. Tài sản ngắn hạn khác 150 1,761,990,357 1,726,640,289 1. Chi phí trả trước ngắn hạn 151 2. Thuế GTGT được khấu trừ 152 1,566,164,717 1,610,440,289 3. Thuế và các khoản khác phải thu Nhà nước 154 64,925,640 - 4. Tài sản ngắn hạn khác 158 07 130,900,000 116,200,000 B. TÀI SẢN DÀI HẠN 200 12,701,786,758 6,170,546,258 I. Các khoản phải thu dài hạn 210 - - 1. Phải thu dài hạn của khách hàng 211 2. Vốn kinh doanh ở các đơn vị trực thuộc 212 3. Phải thu nội bộ dài hạn 213 4. Phải thu dài hạn khác 218 5.Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi (*) 219 II. Tài sản cố định 220 12,476,272,435 5,945,031,935 1. Tài sản cố định hữu hình 221 08 3,603,691,754 4,051,028,937 - Nguyên giá 222 18,005,650,819 17,428,677,867 - Giá trị hao mòn luỹ kế (*) 223 (14,401,959,065) (13,377,648,930) 2. Tài sản cố định thuê tài chính 224 - - - Nguyên giá 225 - Giá trị hao mòn luỹ kế (*) 226 3. Tài sản cố định vô hình 227 9 1,458,158,000 - - Nguyên giá 228 1,458,158,000 - - Giá trị hao mòn luỹ kế (*) 229 4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 230 10 7,414,422,681 1,894,002,998 III. Bất động sản đầu tư 240 - - - Nguyên giá 241 - Giá trị hao mòn luỹ kế (*) 242 IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 250 225,514,323 225,514,323 1. Đầu tư vào công ty con 251 2. Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh 252 3. Đầu tư dài hạn khác 258 11 225,514,323 225,514,323 4. Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn (*) 259 V. Tài sản dài hạn khác 260 - - 1. Chi phí trả trước dài hạn 261 2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 262 3. Tài sản dài hạn khác 268 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 87,617,249,842 85,468,008,066 NGUỒN VỐN A . NỢ PHẢI TRẢ 300 14,531,329,026 15,413,967,227 I. Nợ ngắn hạn 310 14,311,123,026 15,413,967,227 1. Vay và nợ ngắn hạn 311 2. Phải trả người bán 312 2,952,920,891 2,616,635,326 3. Người mua trả tiền trước 313 4,000,000,000 4,804,896,456 4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 314 12 777,442,829 340,732,064 5. Phải trả người lao động 315 2,893,845,155 2,800,000,000 6. Chi phí phải trả 316 13 1,884,354,098 1,620,015,098 7. Phải trả nội bộ 317 8. Phải trả theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây dựng 318 9. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 319 14 1,802,560,053 3,231,688,283 10. Dự phòng phải trả ngắn hạn 320 II. Nợ dài hạn 330 220,206,000 - 1. Phải trả dài hạn người bán 331 2. Phải trả dài hạn nội bộ 332 3. Phải trả dài hạn khác 333 4. Vay và nợ dài hạn 334 5. Thuế thu nhập hoãn lại phải trả 335 6. Dự phòng trợ cấp mất việc làm 336 220,206,000 - 7. Dự phòng phải trả dài hạn 337 B . VỐN CHỦ SỞ HỮU 400 73,085,920,816 70,054,040,839 I. Vốn chủ sở hữu 410 15 71,374,234,797 69,352,063,364 1. Vốn đầu tư của chủ sỡ hữu 411 35,000,000,000 35,000,000,000 2. Thặng dư vốn cổ phần 412 25,154,066,413 25,154,066,413 3. Vốn khác của chủ sở hữu 413 4. Cổ phiếu quỹ 414 (2,965,945,680) - 5. Chênh lệch đánh giá lại tài sản 415 6. Chênh lệch tỷ giá hối đoái 416 7. Quỹ đầu tư phát triển 417 8,958,157,240 7,801,639,130 8. Quỹ dự phòng tài chính 418 2,056,821,558 1,396,357,821 9. Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 419 10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 420 3,171,135,266 - 11. Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản 421 II. Nguồn kinh phí, quỹ khác 430 1,711,686,019 701,977,475 1. Quỹ khen thưởng và phúc lợi 431 1,711,686,019 701,977,475 2. Nguồn kinh phí 432 3. Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ 433 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 430 87,617,249,842 85,468,008,066