Đề tài Xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình

ởng nhanh vào động cơ kinh tế mà con tinh thần của con người. Trong cơ chế thị trường xu thế chubg các công cụ bằng tiền có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn, vì các công cụ này không chỉ đánh vào động cơ kinh tế của con người mà còn đánh vào động cơ về mặt thời gian của con người. 2.3 Công cụ về mặt tinh thần 2.3.1 Công cụ về mặt tâm lý Sử dụng sự hiểu biết và nhạy cảm về mặt tâm lý của con người để gây ảnh hưởng và để dẫn dắt hành vi của con người: Vd như sự quan tâm của lãnh đạo tới nhân viên, hiểu được các trạng thái tâm lý, điểm mạnh điểm yếu của con người. Sự quan tâm ấy còn được thể hiện qua hành vi: Vd như tìm hiểu thái độ của nhân viên để có những hành vi đúng. Quan tâm đến công việc: hỗ trợ cho công việc của họ, trao cho họ nhữn công việc phù hợp với năng lực của họ. Đánh giá đúng thành quả của công việc của họ từ đó khen hay chê đúng chỗ đúng lúc. Tạo môi trường làm việc: một môi trường làm việc thoải mái, thân thiện,….sẽ giúp cho con người có sự đam mê và yêu quý công việc của mình hơn. 2.3.2 Công cụ về mặt giáo dục Sử dụng hệ thống thông tin truyền thông Tạo điều kiện cho người lao động được than gia các tổ chức chính trị và các đoàn thể nghề nghiêp. Xây dựng thức hiệnc ác chường triành đào tạo phát triển nguồn nhân lựac Tồn trọng sự gia nhập của con người vào những nhóm phi chính thức và cố gắng sử dụng những nhóm đó để dẫn dắt hành vi của con người. 2.4 Công cụ đánh vào động cơ cưỡng bức quyền lực của con người ( Công cụ hành chính tổ chức trong lãnh đạo con người) Công cụ về mặt tổ chức: Dùng vị thế tạo động lực cho con người xác định chức năng nhiệm vụ, khẳng định quyền hạn khẳng định trách nhiệm lợi ích cho con người. Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật thường được chia làm 3 nhóm: Hệ thống gắn liền với đầu ra Hệ thống tiêu chuẩn gắn liền với các hoạt động Hệ thống tiêu chuẩn gắn liền với đầu vào Công cụ về mặt hành chính Pháp luật tạo ra động lực to lớn Hệ thống các văn bản của tổ chức, điều lệ, quy chế các quá trình hoạt động Sự giám sát và ra quyết định trực tiếp của các nhà quản lý Các nhân tố ảnh hưởng đên quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên 3.1 Những chiến lược phát triển của công ty Các chiến lược nàyảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho nhân viên trong công ty thông qua: Nhu cầu nhân sự trong tương lai những yêu cầu đặt ra khi tuyển nhân viên mới… những kế hoạch của công ty đòi hỏi công tácđào tạo và phát triển phải nhưthế nào nhằm đápứng được yêu cầu công viêc. Mặt khác nó con giúp cho các nhà quản trị tìm được cái đích họ phải đạt được. Kế hoạch kinh doanh của công ty Kế hoạch kinh doanh của công ty có ảnh hưởng gián tiếp đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Các doanhnghiệp muốn đạt kết quả kinh doanh cùa mình thì cần pải quan tâm chú trọng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tạo động lự để nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Đồng thời cũng nâng cao năng suất lao động Yêu cầu đòi hỏi của nhân viên trong công ty Ảnh hưởn trực tiếp tới công tác tổ chức, quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên. Nhà quản trị hiểu được vấn đề này, cũng như nguyện vọng yêu tâm tư của nhân viên trong công ty sẽ giup các nhà quản trị đưa ra được những quyết địnhnhững chính sách đúng đắn mang lại hiệu quả cao Các quyết định của nhà quản trị Các quyết định của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc có tạo được động lực cho nhânviên hay không. Nhà quản trị cần phải biêt nhận xét, đánh giá và nhận định những tình hình thực tế của công ty minh. Từ đó các nhà quản trị sẽ đưa ra được những quyết định những chính sáchmang lại hiệu quả thực hiện cho nhân viên. Nguồn chi phí dành cho tạo động lực làm việc cho nhân viên Cũng như mọi công tác, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên cũng cần có chi phí để thực hiện nó. Nguồn chi phí dồi dào sẽ đem lại cho công việc này đạt đượckết quả cao. Ngược lai nếu không có chi phí thì công việc tạo động lực này sẽ rất khóđể thực hiện. Sự thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp Đây là yếu tố có ảnh hưởng gián tiếp đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty. Những thay đổi về xã hội và sự phát triể mạnh mẽ của các công ty khác, nhất là các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy công ty phát triển. Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình Khái quát về công ty Trụ sở chính: 151 Trần Phú, thành phố Hà Đông_ Hà Tây Tel: 84-(034)3826286 Fax : 84-(034)3825208 Email : HSB@Pertrolimex.com.vn Lịch sử phát triển Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình là đơn vị thành viên của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex Việt Nam). Thành lập vào ngày 17/6/1991 theo quyết định số 669/TN-QĐ của bộ Thương Nghiệp và chính thức hoạt động 1/7/1991. Ra đờivào đúng thời kỳ đất nước chuyển mình sang cơ chế mới, thị trường Miền Bắc bước vào thờikỳ cạnh tranh. Công ty xăng dầu Hà Sơn Bìnhhoạtđộng trên địa bàn ba tỉnh Hà Tây,Hòa Bình,Sơn La với diện tích gần 2 vạn Km2 ,dân số hơn 4 triệu người, kinh tế chưa phát triển, nhu cầu sử dụngxăng dầu ít, đã đặt ra cho công ty những cơ hội và thách thức lớn. Ngày mới khai sinh trên cơ sở hợp nhất Xí Nghiệp xăng dầu Hà Sơn Bình thuộc Công ty xăng dầukhu vực I và Kho K133 thuộc Công ty xăng dầu B12, cơ sở vật chất nghèo nàn, lòng người chưa yên, nguồn nhân lực mỏng manh với 200 lao độn trong đó có 17 ngườicó trình độ đại học và trên đại học (8%), 32 Đảng viên (16%). Các cơ sở trực thuộc gồm: Kho K113 với sức chứa 3.200m3 nhiên liệu, bến xuất lưu lượng 20-30 xe/ngày. 11 của hàng xăng dầu trang thiết bị nửa thủ công, đội xe chuyêndùng gồm 16 đầu xe với năng lực vận chuyển 1,15 triệu m3 nhiên liệu. Vốn cố định 2.041 triệu đồng. Ngày 01.10.1991 Trung Ưng chia tỉnh Hà Sơn Bình thành Hà Tây và Hòa Bình. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam thành lập chi nhánh xăng dầu Hòa Bìn và giao cho công ty trực tiếp quản lý với 7 cửa hàng bán lẻ xăng dầu. 50 lao động vàvốn cố định 1.574 triệu đồng . Ngày 01/3/1995 Bộ Thương Mại ra quyếtđịnh hợp nhất công ty dầu lửa Trung Ưng và Tổng công ty xăng dầu thành Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, Công ty tiếp n hận chi nhànhdầu lửa Đỗ Xá với sức chứa 1000m3, 7 xe ô tô, 27 lao động và vốn cố định là 1.009 triệu đồng. Ngày 01/4/19998 công ty nhận nhiệm vụ quản lý quản lý chi nhánh xăng dầu Sơn La. Công ty tiếp nhận kho xăng dầuBố Ẩn với sức chứa 1000m3 , 237 lao động, 51 xe ô tô xi téc và vốn cốđịnh 4.224 triệu đồng. Đến ngày 30/10/2003 Công ty có 2 chi nhánh,1 xí nghiệp thành viên. 756 lao động, trong đó 154 người có trình độ Đại Học và trên Đại Học(21%),123 Đảng Viên(17%),60 của hàng với trang thiết bị hiện đại, tổng dung tích bể gần 1 vạn m3,64xe vận tải với năng lực 8 triệu m3 /km/năm. Vốn cố định hơn 20 tỷ đồng. Trong quá trình hoạt động Công ty đã tự bổ sung thêm hơn 12 tỷ đồng vốn cố định xây dựng mới 24của hàng xăng dầu, tạo việc làm mới cho 242 lao động . Trải qua quá trình hình thành và phát triển của chính mình cùng với sự phát triển chung của đất nước. Công ty đã tạo bước phát triển nhanh về cơ sở vật chất kỹ thuật, đỗi ngũ cán bộ lao động thị trường và địa bàn kinh doanh. Hiệnnay, địa bàn và thị trường kinh doanh của Công ty trải trên 3 tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La với tổng diện tích gần 2 vạn km2, dân số hơn 4triệu người, nguồn lực của công ty so với lúc đầu thành lập lao đông tăng 1.5 lần , vốn kinh doanh tăng 2lần … và tài sản quý báu nhẩt của công ty đã tạo lập được trong thời gian hoạt động là đã tạo lâp được vị trí, khẳng đinh vai trò chủ đạo cảu mình trên địa bàn kinhdoanh, giữ được vị thế chủ đạo của Petrolimex trên thị trường và tạo lập được sự ủng hộ quý báu của chính quyền và nhân dân địa phương cũng như sự tín nhiệm của khách hàng gần xa . Không chỉ thực hiện tốt kế hoạch cấp trên giao, Công ty còn được địa phương 3 tỉnh đánh giá cao trong việc thực hiện các chính sách xã hội, đã giành hơn 1 tỷ đồng (một phần trích từ ngân quỹ phúc lợi, một phần do CBCNV đóng góp) để thực hiện công tác đền ơn đáp nghĩa, xóa đói giảm nghèo và công tác từ thiện. Đảng bộ Công ty luôn quan tâm đến công tác xây dựng Đảng bộ doanh nghiệp trong sạch vững mạnh, xác lập và tăng cường sự lãnh đạo của Đảng, tôn trọng và tạo điều kiện chocác đoàn thể quần chúnghoạt động cùng với thực hiện có hiệu quả quy chế dân chủ trongdoanh nghiệp cũng là một thành công đáng ghi nhận. Với những thànhtựu đã, Công ty và các đơn vị trực thuộc đã được Chủ tịch nước tặng thưởng 02 Huân chương lao động hạng Nhì, 04 Huân chương Lao động hạng Ba, 01 Huân chương Chiến công hạng Ba; Thủ tướng chính phủ tặng 05 Bằng khen, các Bộ, Ủy ban Nhân dân tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La tặng nhiều Bằng khen và nhiều cờ thi đua xuất sắc. Gặt hái được những thành quả trên là do ngay từ những ngày đầu thành lập và trong suố quá trình hoạt động, Công tyluôn xác định đúng mục tiêu, có giải pháp hợp lý, đồng thời được sự chỉ đạo sâu sát, sự giúp đỡ của Tổng công ty xăng dầu ViệtNam, của cấp ủy, chính quyền, nhân dân địa phương, sự hỗ trợ của các cơ quan ban ngành, cơ quan thông tin đại chúng và đặc biệt là sự hợp tác cổ vũ của Quý khách hàng và bạn bè đồng nghiệp gần xa … Mang nặng tri ân cùng với trách nhiệm và tấm lòng thủy chung PETROLIMEX HA SON BINH tiếp tục khẳng định mình, vững bước vào thời kỳ mới, đóng góp vào sự nghiệp đổi mới, đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước theo Nghị quyết Đại hội IX – Đảng Cộng sản Việt Nam, giữ vững vị thế của Petrolimex Việt Nam trên địa bàn kinh doanh. 2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức Nhiệm vụ chính cuả công ty là tổ chức tiếp nhận xăng dầu theo đơn đặt hàng của công ty, vận chuyển xăng dầu từ kho trung tâm K113 tại Phú Xuyên(Hà Tây) về các cửa hàng trực thuộc Công ty và các đơn vị khách hàng cửa công ty. Các mặt hàng kinh doanh : xăng ô tô, Diezen, marut, dầu hỏa…Dịch vụ xuật nhâp khẩu ủy thác bao tiêu. Kinh doanh tổng hợp: liên doanh liên kết với các công ty trong và ngoài nước. Thị trường kinh doanh các sản phẩm hóa dầu khí lỏngvật tư thiết bị phục vụ nghành xăng dầu, thiết bị sử dụng gá, thiết bị điện tử, tin học viên thông và thiết bị khai tháca thơ quy định của pháp luật. Kinh doanh kho xăng dầu , dịch vụ vận tải hàng hóa, dịch vụ kỹ thuật bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị máy bơm nhiên liệu, hệ thống công nghệ của hàng xăng dầu. Đại lý bảo hiểm và tư vấn bảo hiểm. Như vậy, để đảm đáp ứng được yêu cầu, công ty phải xây dựng chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận đồng thời tạo lập mối quan hệ chặt chẽ trong chỉ huy và điểu hành quản lý của từng bộ phận. Bên cạnh đó nhiệm vụ của công ty là phải kinh doanh có lãi , bảo toàn phát triển vốn, chiếm lĩnh phần lớn thị trường: thực hiên nghĩa vụ thuế và các khoản nộp ngân sách nhà nước, đồng thời chịu trách nhiệm ổn định giá cả, đảm bảo nguồn xăng dầu trên 3 tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La. Thực hiện chính sách thông qua giá xăng dầu với miền núi của địa bàn đượcphân công của nghành, không ngừng nâng coa phúc lợi và đời sống của cán bộ nhân viên công ty, quan tâm làm tốt công tác xã hội. Cơ cấu tổ chức của công ty Là doanh nghiệp thành viên trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam- bộ Thương Mại. Cơ cấu tổ chức của công ty là tổ chức liên trực tuyến,chức năng ở 2 cấp công ty và cơ sở, công ty đ phát huy được tất cả những ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của các loại cấu trúc và tổ chức, đơn giản ( trực tuyến) và chức năng. Đó là bộ máy linh họat ít trung gian ,chỉ đạo tập trung vừa chuyên môn hóa theo nghiệp vụ, phát huy được hiệu quả cao trong quản lý điều hành mọi hoạt đông của công Giám đốc công ty Phòng kinh doanh Phòng quản lý kỹ thuật Phòng kế toán tài chính Phòng tổ chức hành chính Kho xăng dầu Sơn La Chi nhánh xăng dầu Sơn La Xí nghiệp xăng dầu K133 Chi nhánh xăng dầu Hòa Bình Kho xăng Đỗ Xá Kho xăng dầu Hòa Bình Các cửa hàng xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas hóa lỏng và các sản phẩm hóa dầu Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trước Tổng công ty xăng dầu Việt Nam về tổ chức và điều hành hoạt động của công ty, trực tiếp điều hành các lĩnh vực phát triển doanh nghiệp tổ chức các bộ, lao động tiền lương và công tác đối nội chính. Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật : giúp giám đốc công ty trực tiếp điều hành lĩnh vực kỹ thuật, đầu tư cơ sở vật chất, ứng dụng tin học bảo vệ môi trường . Phó giám đốc công ty trực tiếp làm giám đốc xí nghiệp, chi nhánh là đơn vị hoạch toán kế toán phụ thuộc công ty Các phòng nghiệp vụ của công ty tham mưu giúp giám đốc và các phó giám đốc công ty cac lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ được giao trong chỉ đạo điều hành chung của công ty Các cơ sở gồm có Chi nhánh xăng dầu Hòa Bình và Sơn La là đại diện của petrolimex Việt Nam trên địa bàn tỉnh Hòa Bình và Sơn La trực tiếp cung ứng xăng dầu cho tiêu dùng và phát triển trên địa bàn tỉnh . Xí nghiệp xăng dầu K133có kho trung tâm và bene xuất làm nhiệm vụ đảm bảo cho nhu cầu bán buôn, bán lẻ toàn công ty, trức tiếp đáp ứng nhu cầu xăng dầu cho địa bàn tuyến đường 1 và giáp ranh Hệ thống cửa hàng xăng dầu trực thuộc công ty, chi nhánh xí nghiệp được phân bổ đều trên khắp các trục đường chính các khu trung tâm, các đầu mối bán buôn bán lẻ xăng dầu, gá và các sản phảm hóa dầu khác phục vụ nhu cầu tiêu dùng xã hội địa phương. Bộ máy quản lý giúp viếc giám đốc gồm có 4 phòng nghiệp vụ Phòng kinh doanh: tham mưu giám đốc trong việc hoạch đính chiến lược kinh doanh của công ty, chủ động ký hợp đồng bán xăng dầu cho khách hàng, xúc tiến bán hàng, tìm kiếm thị trường mới, đảm bảo nguồn hàng cho công việc kinh doanh từ các kho đầu mối đến các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn, trực tiếp chỉ đạo điều hành chỉ đạo các đơn vị trực thuộc về công tác kinh doanh Phòng kế toán tài chính : chịu trách nhiêm vè hoạt động tài chính của công ty, bài toàn vốn và phát triển vốn kinh doanh, xây dựng kế hoạch tài chính, hoạch toán. Đồng thời chủ động đề xuất các phương án, biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất. Phòng quản lý kỹ thuật: chịu trách nhiệm trước giám đốc về kỹ thuật gồm: kỹ thuật nghành hàng, kỹ thuật an toan , đầu tư xây dựng cơ sở vật chất và ứng dụng tin học trong quản lý và điều hành kinh doanh. Phòng tổ chức hành chính: tham mưu giúp giám đốc về các mặt: công tác cán bộ, tổ chức cán bộ, tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức sản xuất, lao động tiền lương và công tác phạm vi ché độ chính sách đối với người lao động, công tác thanh tra bảo vệ, công tác hành chính, bảo hiểm …….. 3.Kết quả hoạt động kinh doanh 2004-2006 STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Tổng doanh thu 107500 1390313 1982723,2 2 Doanh thu thuần 1075000 1390313 1982723,2 3 Giá vốn hàng hóa 1032000 1319921,9 1902251,4 4 Lợi nhuận gộp(LNG) 43000 70391,1 80471,8 5 Chi phí bán hàng hóa 40697,3 60395,2 76687,5 6 Chi phí QLDN 1465 1672 2015 7 Lợi nhuận từ HĐKD 637,7 1223,7 3487,3 8 LN từ HĐTC 54,3 75,2 81,6 9 LN khác 494 1480,2 1962,4 10 Tỏng LN trước thếu 1386 2779,1 5531,3 11 Thuế TNDN phải nộp 355 711,8 1416,7 12 Lợi nhuân sau thuế 1031 2067,3 4114,6 13 Thu nhập bình quân 1,9 1.8 2,1 (nguồn: phòng hành chính tổ chưc) Tình hình thực hiện doanh thu và chi phí: Sản lượng bán ra của công ty liên tục tăng làm tổng doanh thu của công ty tăng. Năm 2004, tổn doanh thu là 1075000 triêu đồng. Năm 2005 tổng doanh thu là tăng 29.3% so với năm 2004, đạt 1390313 triêu đồng. Năm 2006 doanh thu tiếp tục tăng, cụ thể là tăng 42,6% so với năm 2005, đạt 1982723.2 triệu đồng,. Chí phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng cũng tăng lên cùng với doanh thu. Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2004 là 1.465 triệu đồng, đến năm 2005 tăng thêm 207 triệu đồng tức tăng thêm 14.1% và năm 2006 công ty phải bỏ ra 2015 triệu đồng chi cho quản lý doanh nghiệp nhưng mức tăng là 343 triệu đồng tức 20.5 % so với năm trước. Các khoản chi phí tăng lên là do một phần chịu ảnh hưởng của lạm phát, và bản chất chi phí tăng không nhiều đến vậy Chi phí bán hàng của năm 2005 tăng lên rất nhiều so với năm 2004 tăng 19697.9 triệu đồng hay 48.4%. Và năm 2006, chi phí bán hàng là 76687.5 tiếp tục tăng lên rất nhiều so với năm 2005 đã tăng 16292.3 triệu đồng hay 27% Tình hình lợi nhuận và các khoản nộp ngân sách; Lợi nhuận trước thuế năm 2005 so với năm trước về số tiền là 139301 triệu đồng tăng 100.5% một mức tăng rất cao. Vậy tổng lợi nhuận của công ty liên tục tăng mạnh. Đó là dấu hiệu rất tốt cho việc hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình luôn tuân thủ các quy định của nhà nước về nộp thuế, không hề có tình trạng trốn thuế hoặc vi phạm pháp luật về thuế. Năm 2004, công ty đã nộp 355 triệu đồng tiền thuế. Năm 2005, nộp 714.6triệu đồng vượt 98.3% so với năm 2005 tương đương với 702.1 triệu đồng. Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng 100.2% năm 20045 so với năm 2004, tương ứng với so tiền 1033.5 triệu đồng. Năm 2006 so với năm 2005 tăng 99.3% ứng với số tiền là 2050.1 triệu đồng Lợi nhuận của công ty tăng lên là do nhân tố quan trọng sau: Lợi nhuận từ họat động kinh doanh tăng đột biến qua các năm. Năm 2004 là 837.7 triệu đồng. Năm 2005 đã là 1223.7 triệu đồng tăng 386 triệu đồng so với năm 2004 ứng với 46.1%. Năm 2006 đã tăng mạnh với số tiền lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và đạt 3487.3 triệu đồng, tăng 2263.6 triệu đồng so với 2005 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính cũng tăng qua các năm. Năm 2004 là 54.3 triệu đồng đến năm 2005 tăng đến 75.2 triệu đồng tức tăng 20.9 triệu đồng so năm 2004 ứng với 38.5%. Đến năm 2006 là 91.6 triệu đồng tăng 6.4 triệu so năm 2005 tức tăng 8.5% Lợi nhuận từ các hoạt động khác khá cao. Năm 2004 là 494 triệu đồng. Năm 2005 đã tăng lên rất nhiều 1480.2 triệu đồng tức tăng 986.2 triệu so với năm 2004. Đến nă m 2006 mức tăng có giảm hơn nhưng vẫn ở mức cao. Năm 2006 lợi nhuận từ các hoạt động khác là 1962.4 triệu đồng tăng 482.2 triệu đồng so với năm 2005 hay 32.6%. Khoản thu được từ nhượng bán và thanh lý tài sản và các khoản thu nhập khác của công ty. Nhìn chung kết quả kinh doanh của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình là tương đối tốt. Công ty đã dần tiết kiệm được các khoản chi phí để tăng lợi nhuận. Tuy nhiên trên thực tế chung ta ai cũng biết tình hình xăng dầu củ công ty vẫn gặp nhiều khó khăn. 3. Quan điểm lãnh đạo của công ty Định hướng đầu và phát triển nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân sự trên phương diện dân chủ Trả lương đúng người đúng việc. trao thưởng xứng đáng và kịp thời Các hoạt động tạo động lưc cho nhân viên trong công ty phải thật sự hướng về con người và coi trọng con người Không phải xây dựng các yếu tố tạo động lực cho con người mà xây dựng các yếu tố mang tính chất duy trì động lực cho nhân viên trong công ty Đánh 4. Thực trạng kết quả trả lương của công ty Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, yếu tố con người làquan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Ý thức được điều này Tổng công ty xăng dầu Việt Nam nói chung vàcông ty xăng dầu Hà Sơn Bình nói riêng đã chútrọng đến việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lựac nâng cao trình độ chuyên môn kỹ năng, nghiệp vụ của nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu công việc qua đó phục vụ khách hàng càng ngày càng tốt hơn. Tình hình phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng và chất lượng được thể hiệi qua bảng sau: STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Tổng số lao động 688 709 716 2 Lao động nữ 151 272 273 3 Lao động nam 537 437 443 4 Số đảng viên 124 134 130 5 Trình độ ĐH,trên ĐH 198 213 221 6 Trình độ cao đẳng 162 179 178 7 Trung cấp, công nhân 328 317 317 8 Hợp đồng lao động 683 683 683 9 LĐ không ký HĐLĐ 5 5 5 10 Không xđ thời hạn 447 448 474 11 HĐ từ 1-3 năm 205 232 217 12 LĐ liên kết ngắn hạn 31 24 20 13 LĐ đóng BHXH 657 965 696 ( Nguồn: phòng hành chính tổ chức) Tình hình tiền lương của công ty: Phương pháp trả lương của công ty được xây dựng trên cơ sở chính sách của nhà nước về chế độ tiềnlương và quy định củ nghành xăng dầu về nguyên tắc trả lươn theo kết quả lao động. Tuy nhiên, để thực hiện chính sách và hiệu quảcống hiến cảu người lao động công ty áp dụng phương thức trả lương theo hai vòng Vòng 1: Hệ số lương+ phụ cấp chức vụ ( hoặc trách nhiệm) Vòng 2: trả lương theo kết quả lao động trên cơ sở Phân nhóm chức danh công việc: căn cứ vào đặc điểm của công việc, mức độ tiêu hao sức lao động. công ty Tổng quỹ lương khoán cho từng đơn vị căn cứ mức độ hoàn thành sau khi chi trả vòng 1 sẽ phân phối lần 2 theo hệ số chức danh công việc, hệ số hoàn thành công việc và ngày công trong tháng Như vậ với hình thức trả lương như trên đã đảm bảo yếu tố công bằng, kích thích được người lao động hăng say lao động, nhằm tăng sản lượng bán và tăng thu nhập. Thu nhập quân của cán bộ công nhân viên toàn công ty ở mức khá cao. Năm 2004 thu nhập bìnhquân là 1.7 triệu đồng/ người / tháng giảm 5.3% so với năm trước và sốtiền chênh lệch là 0. triệu đồng, mức giảm không đáng kể. Năm 2006 là 2.1 triệu đồng tăng 16,7% so với năm 2005 tương ứng với so tiền tăng là 0.3 triệu đồng. Đó là do sản lượng tiêu và chi phí cho mỗi đơn vị mặt hàng được giảm đi vì giá bán và giá vốn hàng bán được chính phủ quy định Như vậy tình hình tiền lương và thu nhấp của ngời lao động ổn định. Công ty đã tăng cường quản lý ch i phí từ khâu giao kế hoạch, rà soát sửa đổi các quy định, định mức chi phí , thực hiện chương trình tiết kiệm chống lãng phí …Khi kiểm kê thựac hiện phân loại tài sản, vật tư hỏng không cần dùng, hàng hóa kém phẩm chất, chậm luân chuyển để tiến hành thanh lý. Nhượng bán thu hối vốn. Tăng cường công tác thu, chuyển tiền về T ổng công ty, giả m đến mức thấp nhất tiền tồn quỹ, tăng vòng quay của vốn , giảm lãi vay quá hạn phải trả Tổng công ty. Công ty thực hiện quản lý chặt chẽ cô ng nợ khách hàng, có giải pháp điều hành bán hàng trả chậm phù hợp với từng thời kỳ, giảm định mức công nợ khách hàng, kể cả không bán hàng trả chậm, khách hàng nếu vượt quá định mức thù đừng cấp hàng để tiến hành thu hồi công nợ II. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Các chỉ tiêu đánh giá động lực làm việc của người lao động trong công ty xăng dầu Hà Sơn Bình. Động lực giúp người lao động chủ động lắm bắt công việc, hành động một cách sáng tạo tích cực. Với những thay đổi trong công việc đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng cao và năng suất cao. Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của nhân viên trong công ty xăng dầu Hà Sơn Bình ta xem xét các chỉ tiêu sau: Tính chủ động thích nghi trong công việc Đội ngũ làm việc trong công ty xăng dầu Hà Sơn Bình nhìn chung là khá linh hoạt và có trách nhiệm. Nhân viên chủ động trong mọi tình huống và thích nghi nhanh với những thay đổi trong quá trình kinh doanh. Để thích nghi với hoàn cảnh làm việc ban lãnh đạo công ty đã áp dụng những phương tiện lao động như bảo hộ lao động( đối với nhân viên bán hàng) máy in máy Fax, máy Scan. Phòng làm việc của nhân viên hành chính được trang bị đầy đủ tiện nghi tạo điều kiện thuận lợi cho quá trinh làm việc của nhân viên trong công ty. Bên cạnh những mặt tốt như vậy vẫn tồn tại những hạn chế như: một số nhân viên trong khối cửa hàng còn gian lận trong bán hàng, bán thiếu cho khách hàng. Khối văn phòng làm việc còn chưa tập trung, có nhiều thời gian rảnh. Tính sáng tạo trong công việc Công ty chủ yếu kinh doanh các mặt hàng xăng dầu. Nhưng mỗi công việc mỗi vị trí khác nhau lại có những nhiệm vụ khác nhau. Mỗi nhân viên trong công ty họ luôncó ý thức và có những sáng tạo riêng của mình để hoàn thành công việc của nình một cách hiệu quả. Vd: một số nhân viên bán hàng tại các của hàng đã tự học hỏi các kỹ năng bán hàng. Cởi mở nhiệt tình đã đem lại/ cho khách hàng những ấn tượng rất tốt. Nhân viên markting của công ty đã quảng cáo hìnhảnh của công ty qua dán hình của công ty trên các bình GAS, trên những ô tô khách hàng của công ty. Công ty thường xuyên tham gia các chương trình ủng hộ trên truyền hính Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc Quá trình làm việc tốt hay kém nó sẽ được thể hiện qua kết quả lao động của người lao động. Một công ty dù có đã ngộ tốt đến máy mà kết quả làm việc của người lao động không cao chứng tỏ công tác tạo động lực ở công ty đó đang gặp vấn đề hay làm chưa tốt. Vì chất lượng của công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty có mốiquan hệ chặt chẽ với nhau. Chương III:Giải pháp xây dựngchính sách tạo động lực Định hướng phát triển kinh doanh của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình Định hướng phát triển kinh doanh Trong bối cảnh nước ta đã nhấp tổ chức thương mại thế giới WTO. Các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình nói riêng đã và đang đón nhân rất nhiều cơ hội kinh doanh mới. Nhưng bên cạnh những cơ hội mới đó cũng phải đối mặt với không ít thách thức do hội nhập mang lại. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam ở trong đó có công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình đã quán triệt sâu sắc nghị quyết Đại Hội Đảng IX, bám sát kế hoạch phát triển kinh tế xã hội năm của Nhà Nước, xây dựng chường trình hành động cụ thể đoàn kết nhất trí, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại và các cơ quan cấp trên. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam nói chung và công ty xăng dầu Hà Sơn Bình nói riêng đã thực hiện thắng lợi nhiệm vụ kế hoạch năm năm2001-2005 tạo tiền đề quan t rọng phấn đấu hoàn thành mục tiêu kế hoạch năm năm tiếp theo2006-2010 Lĩnh vực kinh doanh Phân tich thị trường dể nắm vững nhu cầu tăng trưởng từ đó có định hướng với ba tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La. Tính toán cho việc nhập hàng từng thời điểm thích hợp để đủ nguồn lực tạo thêm nội lực để tăng lợi nhuận cho công ty. Bên cạnh đó đưa ra những kiến nghị với Tổng Công ty để khắc phục các mặt hạn chế của các chính sách đưa ra, cơ chế, duy trì tốt quan hệ mua bán, đa dạng hóa dịch vụ quản lý có hiệu quả đẻ vận dụng trong công ty, đổi mới phương thức quản lý. Nghiên cứu các mô hình quản lý để vận dụng vào trong công ty cho phù hợp, quản lý hệ thống cửa hàng đẻ tăng sản lượng bán lẻ trực tiếp. Công tác kế toán tai chính Tiến hành xây dựng giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý tài chính. Thực hiện tốt bảo toàn và sử dụng vốn, không để sự cố tài chính xảy ra, cần có chính sách về tài chính để kích thích tăng thềm sản lượng và doanh thu. Thực hiện đúng chuẩn mực kế toán, quản lý khép kín, quản lý tốt chi phí và thực hiện chi tiết kiệm kinh doanh. Công tác quản lý kỹ thuật Xây dựng những biện pháp khắc phục những tồn tại năm 2007. Cụ thể Cải tiến phương pháp làm việc Rút ngắn thời gian chuẩn bị và lập thủ tuc đầu tư hệ thống của hàng bán lẻ. Quản lý rủi ro hao hụt, đo lường mua sắm trang thiết bị máy móc Trang bị kho và của hàng cần triển khai đúng kế hoạch Quản lý chặt chẽ và xây dựng tác phong làm việc khao học, nghiêm túc,hiệu quả cảu đọi ngũ cán bộ kỹ thuật nhằm tác động đến hoạt động khác của công ty Quan điểm của lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình Theo lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, việc tạo động lực cho cho nhân viên nhằm: Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Bởi người lao động đi làm mục đích chính là phục vu cho cuộc sống hàng ngày của bản thân họ và gia đình họ. Tạo sự hứng thú trong công việc. Khi có sự hứng thú trong công việc thì năng suất lao động mới tăng. Hiệu quả công việc mới được nâng cao. Có chính sách thu hút, giữ gìn những lao động giỏ, làm được điểu này là vô cùng quan trọng. Điều này vô cùng quan trọng bởi vì nguồn lực quan trọng quan trọng nhất của một tổ chức đó chính là nguồn nhân lực. Các nguồn lực khác có tốt đến mức nào, nếu không có nguồn nhân lực cũng sẽ trở lên vô nghĩa, và tổ chức cũng không phát triển được. Tăng sản lượng bán hàng, mọi hoạt động của công ty đều nhằm mục tiêu cuối cùng là sản lượng bán ra. Để phát huy được hết vai trò quan trọng của các công cụ tạo động lực cho người lao động trong công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, ban lãnh đạo công ty cần có những biện pháp khả thi nhằm đưa công ty đi lên và phát triển bền vững để dạt được những mục tiêu mà công ty đề ra trong thời gian tới. Một số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực Thiết lập bộ phận khởi động và duy trì chính sách tạo động lực trong công ty Chính sách bao gồm hai phần chính: Phần Các quy định và những yếu tố mang tính chất khuyến khích, động viên Phần này liên quan đến những mục tiêu mà được chophép hoặc bị cấm Phần tạo động lực trong chính sách Phần này liên quan đến việc xác định các mục tiêu sẽ được thúc đẩy hoặc bị hạn chế chậm lại Chính vì vậy bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chính sách là phải có người làm chính sách. Thông thường ở các công ty qui mô vừa và nhỏ trong giai đoạn đầu xậy dựng chính sách tạo động lực thì Giám Đốc, các Phó Giám Đốc và các trưởng phòng và các thành viên của hội đồng quản trị là những người đầu tiên tham gia. Với sức ép công việc như hiện nay khiến cho vai trò người Giám Đốc bị sao nhãng các hoạt động tạo động lực cho nhân viên thường có tính chất nhất thời vàkhi thực hiện thường tốn thời gian, công sức, tiền của. Dó đó có những thời kỳ giai đoạn, sau hàng tháng hàng ngày làm việc khong ngừng ngỉ của các nhân viên, khiến cho nhân viên rời vào tình trạng căng thẳng, ức chế. Nếu tại thời điểm này mà gặp phải những chuyện không vui thường gây trạng thái “bùng nổ” tâmlý và nếu nhận được lời mời của các công ty khác thì sẽ có thể có những lung lay thay đổi tư tưởng. Trong giai đoạn hiện nay nghề “săn đầu người” càng lúc càng có nhiều chuyên viên nhân sự được đào tạo bài bản có kiến thức lẫn những kinh nghiêm kéo của họ là rất tốt. Để xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên. Đầu tiên phải xậy dựng bộ phận để hình thành để khởi động và duy trì nó. Tùy thuộc vào cơ cấu của các công ty sẽ xây dựng bộ phận này khác nhau. Nhưng nhìn chung thì rất cần những thành viên của phòng nhân sự phải tham gia vào đóng góp ý kiến về hoạt động tạo động lực, cũng như là những người thường xuyên theo dõi và thực hiện nó. Chính vì vậy lời khuyên cho Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cần phải nghiêm túc cận thận ngay từ đầu. Bởi các hoạt động này có ảnh hưởng rất lớn không chỉ là chi phí và mặt tài chính, về thời gian nhân lực mà sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý người lao động. Bên cạnh việc xây dựng đội ngũ chuyên đảm trách nhiệm xây dựng chính sách, còn phải giao những quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Cụ thể là các nhân viên phòng nhân sự được giao nhiệm vụ theo sự ủy quyền của giám đốc sẽ có quyền yêu cầu triệu tấp cuộc họp của toàn bộ nhân viên trong công ty hoặc trưởng phó phòng trong công ty để công bố thông một chương trình. Hay một hoạt động tạo động lực của công ty như là thi đua, trao thưởng,… và họ có nhiệm trong việc đề xuất các phương án cũng như các nội dung thực hiện rõ ràng và có phải có sự đánh giá. Trong khi đưa ra chính sách cần quy định rõ ràng các khoảng thời gian với các chiến lược khác nhau cũng như các quy định cụ thể về các hoạt động tạo động lực cho nhân viên trong công ty. Các hoạt động này phải diễn ra vào ngày tháng nào, sự kiện để xây dựng lên phong trào. Căn cứ vào thực trạng của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cũng như những mục tiêu mà người lao đông mong muốn từ phía công ty. Tôi xin đưă ra một số giải pháp trong nội dung chính sách tạo động lực. Lãnh đạo công ty trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu Xây dựng mục tiêu dài hạn trung hạn và ngắn hạn cho từng nhân viên, nhóm nhân viên. Lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cùng xây dựng và duy trì niềm tin tưởng cho nhân viên về công ty. Đôi khi có những nhân viên không hiểu họ thật sự thích cái gì và cần làm gì. Đôi khi các nhân viên biết mình cần làm gì nhưng lại mù mờ về con đường đi để đạt được điều đó. Do đó rất cần những nhà lãnh đạo trong công ty hướng họ không chie theo định hướng phát triển của tương lai mà còn chỉ ra cho những chặng đường, những bước đi nên đi, những mục tiêu lớn lao cần đạt được cũng như những bước đi nhỏ của họ. Để làm được được điều này đó không chỉ là công việc riêng lẻ mà là mọt quá trìn nỗ lực không ngừng trong công tác quản lý. Khi thực hiện điều nàu nhà quản lý có thể thực hiện một số công việc sau. Nơi nào có thể được hãy làm cho công việc trở nên có ý nghĩa hơn đối với nhân viên, hãy tạo cho nhân viên những thách thức để họ phát triển hết khả năng của mình. Tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình ta có thể nói rằng vị trí nhân viên bán hàng đầy thách thức. Bên cạnh đó những vị trí liên quan khác cũng đầy khó khăn và nhiều thử thách. Ví dụ khi nhân viên bán hàng gặp phải rất nhiêu đối tượng khác nhau và cách ứng xử của họ để đem lại sụ hài lòng cho khách hàng…… vì vậy điệu kiện cần thiết ở Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình là ngày từ đầu phải xây dựng cho các nhân viên mới vào làm những điều cần thiết khi làm công việc ban đầu và lộ trình của những công việc sắp tới. Và bất việc đào tạo nào nếu không được thực hành sẽ rất dễ bị lãng quên do đó cần có sự chia sẻ công việc ngay từ đầu kể cả những phần rất nhỏ. Cũng phải cho nhân viên mới hiểu được trách nhiệm mà họ phải làm. Đồng thời cũng phải tạo được thiện cảm cho khách hàng lấy được thông tin từ khách hàng như thông tin về số điện thoại, địa chỉ liên lạc …..( đối với những khách hàng lớn, khách hàng tiềm năng của công ty). Đây là những việc hoàn toàn không dễ dàng với một nhân viên mới . Tạo cho nhân viên niềm tin rằng nếu họ có khả năng và phát triển khả năng đó trong công việc, họ hoàn toàn có thể đạt được những vị trí cao hơn trong công ty. Rõ ràng đây cung x là vần đề mà công ty nào cũng phải làm. Cần hiêu rằng những động lực đầu tiên đối với các nhân viên có tác động rất sâu sắc và lâu dài đối với họ. Khi các nhân viên của công ty thiết lập mục để phấn đấu cho bản thân mình thì các nhà quản lý cũng cần theo dõi và giúp đỡ họ để họ có cơ hội thực hiện được mục tiêu chứ không nên làm theo kiểu “vứt đấy”. Các nhà lãnh đao khi nhận được những tình huống như trên họ cần giúp nhân viên giảm áp lực công việc, để họ có thẻ phát huy được tiềm năng, đó là lúc như. Nhân viên đang thực hiện công việc phức tạp Nhân viên phải làm quen với công việc mới Khi muốn nhân viên hoàn thành những công việc có tính chất sáng tạo hoặc đề bạt những ý tưởng những kế hoạch sáng tạo. Khi nhân viên thay mặt công ty khai thác những kênh tiêu thụ mới Khi nhân viên làm việc trong lĩnh vực dễ có cảm giác và áp lực nặng nề. Trong những trường hợp như vậy thì các sếp có thể áp dụng các biện pháp sau để có thể đạt được hiêu quả cao hơn Tỏ ý tin tưởng vào khả năng làm việc và những đánh giá những nhận định của nhân viên Cùng nhân viên định ra mục tiêu và tiêu chuẩn thực tế của công việc Hãy để cho nhân viên đưa ra thời hạn hoàn thành công việc Hỗ trợ cho nhân viên đưa ra thời hạn haòn thành công việc Hỗ trợ nhân viên một cách thực sự bằng vật chất, phương tiện, dịch vụ.. Giúp đỡ chứ không phải là chỉ thị  Thiết lập mối quan giữa lãnh đạo công ty và nhân viên trong quá trình đặt mục tiêu cho nhân viên Khi xây dựng và thiết lập những mục tiêu phấn đấu cho nhân viên công ty thì bên canh đó các nhân viên cũng cần được trao những quyền tương ứng để phù hợp thực hiện mục tiêu nhiệm vụ của mình. Trong khi trao quền quá năng lực cho người được ủy quyền đôi khi gây ra những tác hai rất lớn. Kết quả là công việc không chạy,sai sót xảy ra nhiều hơn và đôi khi còn tổn thất cả về người. Cấp dưới không phục tùng cấp trên gây ra bất mãn trong nội bộ. Hoặc đôi khi lại giao nhầm vào tay người khác nhưng ta lại tưởng đã đánh giá đúng đắn bản chất của họ. Yêu cầu về các mục tiêu Các mục tiêu đặt ra không quá thấp mà không qúa cao để họ không có cảm giác đạt được một cách dễ dàng mà cũng không quá sức đối với họ. tạo cho cảcm tâm lý không bao giờ có thể trở thành như vậy, hoặc sẽ chẳng bao giờ nhân được phần thưởng. có như vậy mới tạo động lực cho người lao động. Những mục tiêu đặt ra phải cụ thểt,chi tiết để đánh giá. Như vậy mới có được những đánh giá rõ ràng. Các mục tiêu cần phải hướng nhân viên đi theo định hướng phát triển của công ty, các mục tiêu cần được kiểm tra đánh giá một cách thường xuyên và có sự điều chỉnh phù hợp với khả năng thực hiện công việc của người đó. Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên trong công ty 3.1 Dưới đây là quy trình đáng giá mà công ty xăng dầu Hà Sơn Bình có thể áp dụng STT Cán bộ được đánh giá Cán bộ đánh giá Cán bộ kiểm tra kết quả 1 Nhân viên thuộc khối bán hàng Lãnh đạo đơn vị phụ trách/ phụ trách của hàng Các thành viên trong cùng của hàng Khách hàng của công ty Lãnh đạo công ty 2 Nhân viên làm việc tai các phòng ban chuyên môn Lãnh đạo đơn vị Các thành viên trong công ty Khách hàng(tùy thuộc yêu cầu của công việc) Chuyên viên quản lý nhân sự của công ty.  Phương pháp đánh giá Kết hợp phương pháp mô tả và nhận xét. Đánh giá bằng thang đo hành vi và phương pháp quản lý mục tiêu. Sự kết hợp nhiều phương pháp sẽ hạn chế được nhược điểm của mỗi phương pháp. Và quan trọng là để họ cảm nhận được là họ đang được sống troang một môi trường bình đẳng. Ví dụ trong thang đo đánh giá các nhân viên cần thiết pahỉ có như tiêu chí: trách nhiệm công việc, khối lượng công việc đản nhiệm…tuy nhiên ở từng tính chất công việch mà trọng số điểm là khác nhau. Do đó đảm bảo được tính chất công bằng, cho thấy vai trò của nhân viên bộ phận hỗ trợ kinh doanh không quá bị xem nhẹ, phần đa là chân tay .Một số lỗi cần tránh trong đánh giá Sự khoan dung hay nghiêm khắc Hiệu ứng” vầng hào quang” Xu hướng đánh giá ở mức trung Hiệu ứng sự việc gần thời điểm đánh giá Ảnh hưởng mối quan hệ Xây dựng môi trường văn hóa trong công ty 4.1 Văn hóa trong công ty là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi- cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình. Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.” Ta thấy rằng văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân là vấn đề nền tảng trong quản lý kinh tế. 4.2 Điều kiện để xây dựng môi trường văn hóa Xây dựng và duy trì một sự phát triển và một cơ cấu ổn định Mỗi người không ai giống ai. Không ai muốn cống hiến cho những cái mà thường xuyên biến đổi, không biết phát triển đến đâu. Và sự thay đổi cơ cấu thường xuyên, lúc thế này lúc thế khác khi đó rất dễ là, cho người lao động hoang mang, không biết đi về đâu. Những thời điểm như thế thì không thể yêu cầu nhân viên tạo động lực cho bản thân chính họ làm việ được. Chính vì vậy những nhiêm vụ ban đàu của đội ngũ lãnh đạo là duy trì một sự phát triển ổn định của công ty. Nếu có môt sự phát triển quá nóng mà công ty không kiểm soát được mà lại liên tục thêm người, cơ cầu liên tục bị xáo trộn. Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình đang trên đà phát triển rất cần thiết phải quan tâm đến vấn đề này. Các nhân viên đang coi mọi người trong công ty như người nhà, như vậy sẽ bị ảnh hưởng khi có quá nhiều người lạ xuất hiện. Duy trì và quyết tâm thực hiện những camkết cảu công ty về những chính sách hoạt động của mình Công ty phải công bố được những lợi ích mà nhân viên được hưởng. Đảm bảo mức sống như mức lương, thưởng, phúc lợi, học hành và cơ hội thăng tiến…. Phương pháp để các nhân viên tự tạo động lực cho bản thân 5.1 xây dựng và duy trì sự tin tưởng của nhân viên vào chính năng lực của bản thân mình Tự động viên đó là những kỹ năng rất cần thiết để có được tinh thần lạc quan và cái nhìn tích cực với công việc của mình. Các nhà lãnh đạo không nên để nhân viên mình chờ đợi hay phụ thuộc vào cái động lực mà nhà lãnh đạo tạo ra. Đây là điều rất quan trọng với những nhân viên giỏi hay đội ngũ làm việc cấp cao. Vì cần có động lực để vững bước vượt qua những giai đoạn khó khăn. Đó là điều quan trọng mà các nhà quản lý phải làm. Một số lời khuyên cho các nhà lãnh đạo. Dành cho nhân viên những câu khen nhỏ. Vd “anh làm việc thật đến nơi đến chốn”, “suy nghĩ của anh thật thấu đáo”…. Như vậy nhân viên sẽ tin tưởng vào bản thân mình và giải quyết tốt những công việc được giao. Nhà lãnh đạo trao quyền cho nhân viên của mình. Cách làm này sẽ giúp các nhân viên tin tưởng vào nhà lãnh đạo và bên cạnh đó còn tin tưởng vào bản thân mình hơn. Khi đó các nhân viên sẽ cố gắng hết mình để khẳng định lại sự nhìn nhận của nhà quản lý. Tổ chức liên hoan, văn nghệ, và những cuộc đi chơi cho nhân viên. Tổ chức những trò chơi mang tính chất thi đua tạo điều kiện cho tất cả nhân viên được tham gia. Sử dụng hình thức này các nhà lãnh đạo cũng cần lưu ý các ngôn từ mà mình đưa ra, hoặc việc trao quyền không nên q uá mức. vì nếu quá việc này sẽ gây sự kiêu ngạo trong nhân viên. Như vậy sẽ gây nên những hiệu ứng tiêu cực. 5.2 Xây dựng tinh thần làm viêc của nhân viên Có những nhân viên luôn làm việc với một tình thần và lòng nhệt huyết sự tự nguyện cao. Điều này là do tình thần làm việc của họ được đẩy cao.Khi tinh thần làm việc của nhân viên lên cao họ họ nhận được động lực nào đó thúc đẩy công việc. thỏa mãn công việc sẽ được tăng lên hiệu quả công việc sẽ tăng. Bởi vì tinh thần làm việc đó sẽ được truyền tới khách hàng thông qua ngôn từ, hành động, thái độ khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong môi trường công ty xăng dầu Hà Sơn Bình những yếu tố sau sẽ giúp tình thần làm việc của nhân viên tằng cao. Thường xuyên khảo sát nhân viên để thu nhân các ý kiến để có cách thức giúp họ lên giây cót làm việc. Có những cách chia sẻ thông tin về những điều tốt đẹp đã xảy ra tại nơi làm việc hoặc những khu vực xung quanh. Bằng cách tạo ra một khu bảng tin nơi mà các thông báo được đăng lên đó hay vào các cuộc họp thường xuyên để các thông tin tốt đẹp chia sẻ cùng mọi người. Giảm nhẹ công việc cho nhân viên, bằng cách san trách nhiệm bố trí lại nhân lực. 6. Xây dựng môi trường có tính sáng tạo động lực cho nhân viên 6.1 Thiết kế môi trường làm việc tự nhiên Xây dựng môi trường tốt để nhân viên hoàn thành được công việc của mình. Cần có các bảo hộ lao động cho nhân viên khối của hàng, thường xuyên tổ chức đợt khám sức khỏe cho nhân viên, bởi những nhân viên làm việc trong khối bán hàng rất độc hại và ảnh hưởng nhiều đến sức khỏe. Nếu công ty không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ dù là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực. Họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc. Bởi lẽ một nhân viên có còn được động viên khi tập thể anh ta thiếu người và phải gồng mình vác thêm công việc. 6.2 Xây dựng môi trường làm việc tinh thần Tiền lương: là nhân tố ảnh hưởng đến các mối quan hệ tại nơi làm việc. Mức lương và việc xếp bậc lương có ảnh hưởng lớn đến hiêu suất công việc. và nó cũng ảnh hưởng đến đạo đức và năng suất của đội ngũ nhân viên. Vì vậy,các tổ chức cần phát triển hệ thống trả lương phù hợp với mình và có giá trị về tiền bạc và cần phải có chính sách thưởng phù hợp với nhân viên. Hệ thống tiền lương bao gồm các hình thức thưởng công bằng cho nhân viên đối với những gì họ đóng góp cho công ty. Một hệ thống tiền lương lý tưởng là một hệ thống đơn giản, rõ ràng. Cơ hội thăng tiến Thăng tiến và được tạo điều kiện để thăng tiến đó là những phần thưởng và sự công nhận cá nhân đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Thăng chức đó chính là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ. Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng chức được đưa trên công trạng và kết quả. Việc thăng chức bao gồm gia tăng đại vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị. Và phải động viên nhân viên bằng việc hứa hẹn có thật. Xây dựng phong trào thi đua trong doanh nghiệp Phong trào thi đua chính là luồng sinh khí mới cho công ty. Phong trào thi đua giúp nhân viên thoát khỏi những hoạt động bình thường hàng ngày mà có thể là đang rơi vào buồn tẻ nhàm chán. Vd cuộc thi nhân viên bán hàng giỏ, cuộc thi giữa các của hàng, tổ chức giải bóng đá trong công ty, cuộc thi văn ngệ…… 6.3 Xây dựng cơ chế khen thưởng Như trên ta đã trình bầy những yếu tố tạo ra động lực làm việc cho nhân viên nhưng đó chỉ là những yếu tố mang tính chất về mặt tinh thần. Song có thực mới vự được đạo chính vì vậy mà công ty phải mang đến cho người lao động những gì hiện hữu. Dưới đây là một số cách khen thưởng mà công ty xăng dầu Hà Sơn Bình có thể áp dụng: Các phần thưởng cần tương đối có giá trị, đừng có quá rẻ mạt Các phần thưởng cho nhân viên không nhất thiết phải úng với sự thực hiện công việc của nhân viên. Phần thưởng như một sự thúc đẩy, tăng cường hành vi của các nhân viên hoặc các hành động hay ý tưởng đặc biệt. Phần thưởng đưa ra không được quá rẻ mạt như vật nhân viên sẽ có cảm giác mình không được tôn trọng Cần phải sáng tạo Các nhà lãnh đạo đừng bao giờ tặng nhân viên những món quà giống nhau. Các món quà khác nhau sẽ đemlại cho nhà quản lý những kết quả khác nhau. Khi trao phần thưởng các nhà quản lý phải nghĩ tớicảm giác của người được nhận quà sẽ như thế nào. Nếu trao phần thưởng cho một người mà họ không hề thích phần thưởng đó, và tác động trở lại đôi khi còn tồi tệ hơn khi chúng ta không trao phần thưởng. Bởi v nhân viên sẽ nghĩ các nhà lãnh đạo không hề biết hay hiểu nhân viên chút nào cả. Luôn luôn giữ công bằng Các phần thưởng khi trao tặng là có thể đo lường được với những lỗ lực tạo ra bởi các nhân viên để đạt được nó. Phần thưởng cần phải được công bằng giữa những nhân viên có mức độ làm việc như nhau. Tặng thưởng cho nhữn nhân viên vì sự thành công trên diện công ty Khi công ty giành được một giải thưởng hoặc được đăng tin lên báo hãy để những dòng nhở của sựa thành công chảy xuống những nhân viên ở tuyến trên, người đã tiên phông làm nên thành công đó. Cần tránh những thứ mà tạo ra khả năng tàn phá quá mức để chiến thắng Các nhà lãnh đạo hay các nhà chính sách của cộng ty khi đưa ra những kế hoạch hay những chính sách thì cái gọi là “khả năng tàn phá quá mức để chiến thắng” rất có thể xảy ra. Không nên nghĩ rằng lúc nào cũng cần phải có những chương trình khuyến khích bằng vật chất hàng ngày hàng giờ. Bởi lẽ không ai có thể làm việc suốt ngày với cường độ lên tới đỉnhnhư vậy. 7. Lời khuyên cho công ty xăng dầu Hà Sơn Bình Các nhà quản lý phải biết được phần quan trọng của từng bộ phận nhân viên là gì từ đó có những biện pháp tạo động lực cho phù hợp Chính sách nhân sự và chính sách tạo động lực phải đồng nhất và phát triển song song với nhau Không phải mọi nhân viên nào cũng muốn được tạo động lực. Chính vì vậy cần có những chính sách tuyển dụng ngay từ đầu để chọn lọc những nhân viên ưu tú để có thể dễ dàng triển khai công tác tạo động lực sau này. Tùy từng bộ phận khác nhau mà có những yếu tố tạo động lực khác nhau. Động lựclàm việc là rất quan trọng nhưng đứng trên góc độ người lao động không phải lúc nào động lực làm việc cũng mang lại tính tích cực bởi lẽ nhiều khi nó mang lại sựáp lực công việc cho nhân viên. Vì họ sợ mất việc,sợ bị khiển trách Kết luận Nguồn lực quan trọng nhất nhằm dùy trì hoạt động của cộng ty đó chính là nguồn lực con người.Vai trò của con ngườingày càng trở lên quan trọng mỗi tổchức. Nhưng thực tế hiệnnay các công ty ở Việt Nam đang gặp phải đó chính là việc đào tạo nhân sự. Tuyển dụng nhân sự đã khó việc đào tạo nhân sự lại khó. Và chắc gì đã giữ được chân nhân viên. Qua những đánh giá và phân tích thực trạng hoạt động của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình. Vấn đề này không còn phải là vấn đề riêng của công ty gặp phải. Mà đó là vấn đề chung của các công ty đang gặp phải. Các công ty muốn phát triển và duy trì một cơ cầu ổn định, đê dễ quản lý và tăng năng suất làm việc nâng cao doanh thu cho công ty. Các công ty cần chú ý tới vấn đề tạo động lực cho nhâ viên. Và có một vần đề đang gặp phải đó là: Người quản lý luôn cho rằng mình đã làm tốt và xứng đáng với người lao động. Còn người lao động lại cho rằng mình bị bóc lột. Để giải quyết được bài toán trên cũng như để tăng hiệu quả làm việc cho nhân viên. Các giải pháp được nêu trongbài này nhằm xây dựng một chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình. Trong quá trình viếtbáo em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô khoa KHQL đăc biệt là TS. NGuyễn Thị Hồng Thủy. Sự gúp đỡ của lãnhđạo công ty và các chuyên viên phòng hành chính tổng hợp của công ty. Em xin chân thành cảm ơnquý thầy cô và quý công ty đã giúp em hoàn thành khóa luận này. Do sự am hiểu về lý luận và kinh nghiêm thực tế còn hạn chế, bài viết của em không thể tránh khỏi những sai sót. Em mong nhận được sự chỉ bảo của thầy cô và lãnh đạo công ty xăng dâu Hà Sơn Bình cùng các bạnđọc. Danh mục tài liệu tham khảo Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh(2004-2006) Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình,Báo cáo kết quả đào tạo nhân sự của công ty(2004-2006) Giáo trình hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn Nhà Xuất Bản thống kê 2007 Giáo trình quản trị học, Nhà xuất bản giao thông vận tải Giáo trình chính sách kinh tế xã hội, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật Quản lý nhân sự, Đình Phúc Nhà xuất bản tài chính 2007 Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Triều Tuệ An. Năm 2004 MỤC LỤC