Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần Dinco

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG HỒ THỊ THANH HIỀN GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DINCO Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2011 2 Cơng trình được hồn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Phản biện 2: GS. TS. Nguyễn Văn Đính Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 15 tháng 01 năm 2012 Cĩ thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thơng tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 3 MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế tồn cầu hĩa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vơ cùng mạnh mẽ, mơi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngồi nước địi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình nguồn nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đĩ động lực lao động là một yếu tố quan trọng cĩ ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê, nỗ lực làm việc. Cơng ty Cổ phần DINCO, là một cơng ty non trẻ, đội ngũ nhân viên đơng muốn cơng ty ngày càng phát triển thì việc duy trì đội ngũ nhân viên trung thành, tài giỏi, luơn năng động, tiên phong trong cơng việc, sáng suốt trong quyết định là rất cần thiết. Để làm được điều này thì cơng tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên là nhiệm vụ quan trọng cần được quan tâm và khai thác hợp lý. Nhìn chung, cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Cổ phần DINCO trong thời gian qua đã được lãnh đạo cơng ty quan tâm và bước đầu đem lại hiệu quả. Tuy nhiên cơng tác tạo động lực cho nhân viên của Cơng ty vẫn cịn một số tồn tại hạn chế. Mặt khác, cơng tác tạo động lực địi hỏi phải thường xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi. Vì vậy tác giả chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Cổ phần DINCO” làm luận văn cao học của mình. 4 2. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở tìm hiểu thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Cổ phần DINCO tác giả đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại Cơng ty trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Luận văn nghiên cứu cơng tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Cổ phần DINCO từ năm 2008 đến năm 2010. 4. Phương pháp nghiên cứu Kết hợp giữa nghiên cứu lý luận với tổng kết thực tiễn. Trên cơ sở đĩ, luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, suy luận, khảo sát thực tế. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Hệ thống hố những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc theo quan điểm tổng thể thống nhất. Trên cơ sở đĩ nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Cổ phần DINCO, đưa ra những đánh giá chính xác đầy đủ nhằm đề xuất giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại Cơng ty trong những năm đến. 6. Cấu trúc của luận văn Ngồi phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm cĩ 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên. Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Cổ phần DINCO. Chương 3: Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Cổ phần DINCO trong thời gian tới. 5 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.1.1. Nhu cầu của con người 1.1.1.1. Khái niệm Nhu cầu là những địi hỏi của con người muốn cĩ điều kiện nhất định để sống và phát triển 1.1.1.2. Phân loại nhu cầu 1.1.2. Động cơ của con người 1.1.2.1. Khái niệm Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngồi của một con người, cĩ tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. 1.1.2.2. Phân loại động cơ: 1.1.3. Động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên 1.1.3.1. Khái niệm động lực và tạo động lực lao động Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đĩ thúc đẩy họ hài lịng với cơng việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đĩng gĩp cho tổ chức. 6 1.1.3.2. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc a. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động: gồm: mục tiêu cá nhân, hệ thống nhu cầu cá nhân, khả năng và kinh nghiệm làm việc, đặc điểm nhân cách. b. Các yếu tố thuộc về mơi trường:gồm: những yếu tố thuộc về cơng việc, những yếu tố thuộc về tổ chức, thể chế và các yếu tố xã hội 1.1.3.3. Các học thuyết tạo động lực thúc đẩy làm việc a. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Theo Maslow những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thoả mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn. Khi một nhu cầu đã được thoả mãn thì nĩ sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn. b. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner: Theo học thuyết này cĩ những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, cĩ hành vi nên bị hạn chế bằng các cơng cụ là phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ. Những hành vi được thưởng cĩ xu hướng được nhắc lại, làm lơ hoặc bị phạt cĩ xu hướng bị loại bỏ dần. c. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Học thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng hai nhĩm yếu tố gồm yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy đã ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên. d. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom: Thuyết kỳ vọng cho rằng phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phần thưởng tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được, phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động. e. Học thuyết về sự cơng bằng của Stacy Adams: Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử cơng bằng”. 7 1.2. CÁC CÁCH THỨC ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.2.1. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng yếu tố vật chất Yếu tố vật chất được thể hiện thơng qua hệ thống thù lao lao động bao gồm: thù lao trực tiếp và thu lao gián tiếp. Mức lương hợp lý để mang lại hiệu quả cao phải đảm bảo các tiêu chí sau: thỏa đáng, hợp lý, cân đối, chi phí - hiệu quả, an tồn, khuyến khích, được nhân viên chấp nhận. Thực hiện chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội một cách cơng bằng. Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy hiệu quả, cần cân nhắc kỹ các yếu tố sau: qui định của pháp luật, tính chất đặc thù cơng việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí, chức danh, cách thức trả lương, quan điểm và ý kiến của nhân viên, khả năng chi trả của tổ chức. 1.2.2. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng yếu tố tinh thần 1.2.2.1. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng cải thiện mơi trường làm việc Thứ nhất, đảm bảo cơng bằng xã hội trong lao động. Thứ hai, tạo bầu khơng khí tâm lý xã hội vui tươi lành mạnh, tinh thần làm việc tích cực của mọi người trong cơng việc. Thứ ba, tổ chức tốt các phong trào thi đua. Thứ tư, thưởng phạt, khen chê đúng lúc đúng chỗ. Thứ năm, đảm bảo đủ việc làm cho mỗi người. Thứ sáu, cải thiện điều kiện làm việc. 1.2.2.2. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến hợp lý Tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý được các nhà quản trị thực hiện bằng cách vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu; đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để 8 nhân viên biết và phấn đấu; xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn. 1.2.2.3. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng thay đổi vị trí làm việc Tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng cách thay đổi vị trí làm việc là việc đặt nhân viên vào những vị trí cơng việc mới để kích thích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Thay đổi vị trí làm việc được thực hiện bằng cách nhà quản lý luân chuyển cơng việc để người lao động tìm những vị trí cơng việc phù hợp với sở trường. 1.2.2.4. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng cơng tác đào tạo, phát triển nghề nghiệp Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thơng tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức cơng việc trong tổ chức cũng như mục tiêu, giúp đỡ hỗ trợ nhân viên tiếp tục cĩ những đĩng gĩp tích cực cho tổ chức, làm cho nhân viên cĩ thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ cĩ hiệu quả hơn trong cơng tác của họ. Cơng tác đào tạo được thực hiện theo tiến trình sau: Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển, xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể, lựa chọn các phương pháp thích hợp, lựa chọn các phương tiện thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo,đánh giá chương trình đào tạo. 1.3. Ý NGHĨA CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.3.1. Đối với tổ chức Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên là nhân tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức. 1.3.2. Đối với nhân viên Động lực làm việc vừa là điều kiện vừa là nhân tố quyết định đến hành vi và hiệu quả cơng việc. Một khi con người cĩ động lực thúc 9 đẩy họ hăng say hơn trong cơng việc, luơn cố gắng phấn đấu, đĩng gĩp những giá trị đích thực và hữu hiệu nhất. 1.4. MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN Chương trình cân bằng cuộc sống và cơng việc: tập đồn Hewlett-Packark (HP). Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người: tập đồn Ernes&Young, ngân hàng First Tennessee. Khích lệ, động viên, chia sẻ với nhân viên: Cơng ty Ritz-Carlton. Nhân viên nữ nghỉ việc nuơi con nhỏ trong vịng năm năm nhưng vẫn thường xuyên được đào tạo để duy trì kỹ năng cơng việc: cơng ty Deloitte & Touche. Làm việc bán thời gian: Tập đồn First Horizon KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Trong chương 1, luận văn đã hệ thống những vấn đề cơ bản về tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên gồm những khái niệm cơ bản về tạo động lực làm việc cho nhân viên như nhu cầu, động cơ của con người, động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên và các cách thức để tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên. Đồng thời trong chương 1, tác giả cũng nêu lên ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên và một số kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho nhân viên của các cơng ty trên thế giới. Những vấn đề được trình bày ở chương 1 là cơ sở cho việc nghiên cứu, phân tích thực trạng tạo động làm việc cho nhân viên tại cơng ty cổ phần DINCO để đưa ra những đánh giá chính xác, đầy đủ nhằm cĩ giải pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại cơng ty cổ phần DINCO trong thời gian tới. 10 Chương 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DINCO 2.1. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CƠNG TY CĨ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DINCO 2.1.1. Tình hình tổ chức của Cơng ty Cổ phần DINCO 2.1.1.1. Quá trình hình thành phát triển của Cơng ty Cổ phần DINCO 2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh Thi cơng các cơng trình xây dựng, đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng; khai thác đất đá, sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh nhà và dịch vụ chuyển quyền sử dụng đất. 2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức a. Sơ đồ tổ chức bộ máy b. Nhiệm vụ chức năng từng bộ phận 2.1.2. Đặc điểm các yếu tố nguồn lực của cơng ty 2.1.2.1. Nguồn nhân lực a.Chất lượng lao động: Năm 2010, cơng ty cĩ 1.104 nhân viên gồm 948 lao động trực tiếp và 120 lao động gián tiếp, 884 nam và 220 nữ. Trong đĩ, trình độ Đại học và trên đại học là 113 người, cao đẳng 14 người, trung cấp 38 người, cơng nhân kỹ thuật 885 người và lao động phổ thơng 84 người. Với hệ số sử dụng lao động 97%, hệ số trình độ chuyên mơn 75%. b.Tình hình thu nhập của nhân viên: Năm 2010, mức lương bình quân 3.200.000 đồng là tương đối cao so với mức lương bình quân lao động trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. 2.1.2.2. Tình hình tài chính 2.1.2.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật 11 2.2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DINCO 2.2.1. Nghiên cứu thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Cổ phần DINCO 2.2.1.1. Mục đích nghiên cứu 2.2.1.2. Mơ tả và triển khai thực hiện dự án Bước 1: Xác định những nhu cầu Bước 2: Thiết kế phiếu khảo sát nhu cầu và sự hài lịng của nhân viên đối với các yếu tố tạo động lực làm việc Bước 3: Tiến hành khảo sát nhu cầu và mức độ hài lịng. Chọn mẫu với số lượng 200 người, trong đĩ nhân viên quản lý 7 người, nhân viên văn phịng 15 người, cơng nhân trực tiếp 178 người. Bước 4: Xử lý số liệu. Từ số liệu khảo sát tiến hành tính các mức độ quan trọng bình quân của tất cả các yếu tố. 2.2.1.3. Kết quả nghiên cứu - Về lý do lựa chọn cơng việc: 67 % do yêu cầu cuộc sống; 15 % do bạn bè, bố mẹ tác động; 18% do sở thích cá nhân. - Về nhu cầu và mong muốn của nhân viên được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp đối với từng bộ phận như sau: + Nhân viên quản lý: một là cơ hội thăng tiến, hai là cơng việc phù hợp với khả năng, sở trường, ba là thu nhập cao, bốn là được cơng nhận thành tích, năm là triển vọng và sự phát triển của cơng ty, sáu là cơ hội đào tạo, nâng cao trình độ, bảy là điều kiện và mơi trường làm việc tốt, tám là mối quan hệ tập thể lao động tốt. + Nhân viên văn phịng: một là thu nhập cao, hai là cơ hội đào tạo, nâng cao trình độ, ba là cơ hội thăng tiến, bốn là cơng việc phù hợp với khả năng, sở trường, năm là điều kiện và mơi trường làm việc tốt, sáu là được cơng nhận thành tích, bảy là đánh giá thực hiện 12 cơng việc chính xác và cơng bằng, tám là cơng việc ổn định, chín là triển vọng và sự phát triển của cơng ty, mười là quan hệ thân thiết giữa lãnh đạo và đồng nghiệp. + Cơng nhân trực tiếp: một là, thu nhập cao, hai là điều kiện và mơi trường làm việc tốt, ba là cơng việc ổn định, bốn là cơ hội đào tạo, nâng cao tay nghề, năm là được cơng nhận thành tích, sáu là cơ hội thăng tiến, bảy là đánh giá thực hiện cơng việc chính xác và cơng bằng, tám là quan hệ thân thiết giữa lãnh đạo và đồng nghiệp, chín là triển vọng và sự phát triển của cơng ty, mười là cơng việc thú vị. 2.2.1.4. Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác tạo động lực cho nhân viên tại Cơng ty Cổ phần DINCO Qua khảo sát, nhu cầu quan trọng nhất đối với nhân viên tại Cơng ty Cổ phần DINCO tập trung ở các yếu tố: thu nhập cao, điều kiện và mơi trường làm việc tốt, cơng việc ổn định, cơ hội đào tạo, nâng cao tay nghề, đánh giá thực hiện cơng việc chính xác và cơng bằng, cơ hội thăng tiến. Do đĩ động lực làm việc cho nhân viên, cơng ty cần cĩ những biện pháp thỏa mãn đối với những nhu cầu này. 2.2.2. Cơng tác tạo đơng lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Cổ phần DINCO trong thời gian qua 2.2.2.1. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng yếu tố vật chất a. Tiền lương luơn được cơng ty tính tốn và quản lý chặt chẽ Để thực hiện tốt chính sách tiền lương tại Cơng ty, phịng Hành chính- Nhân sự tiến hành những cơng việc sau: - Xây dựng quỹ lương hàng năm làm cơ sở để cơng ty lập kế hoạch tổng chi về tiền lương. - Quy định rõ cách phân phối tiền lương đối với việc từng bộ phận trong cơng ty. 13 Tuỳ theo tính chất cơng việc cơng ty quyết định hình thức trả lương phù hợp, cơng ty áp dụng hai hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian đối với bộ phận gián tiếp và trả lương khốn đối với bộ phận trực tiếp. Tiền lương của bộ phận gián tiếp gồm tiền lương cơ bản và tiền lương kinh doanh. Tiền lương cơ bản được tính theo bậc, chức vụ, ngày cơng khơng gắn với thành tích làm việc. Tiền lương kinh doanh: Phân phối theo lao động, gắn tiền lương với năng suất lao động, hiệu quả cơng việc của từng người. Bộ phận trực tiếp tính lương khốn theo ngày cơng. - Chú trọng đến cơng tác thanh tốn lương: Cơng ty tính tốn và thanh tốn các khoản tiền lương, tiền thưởng các khoản phụ cấp phải trả cho nhân viên đầy đủ và kịp thời. b. Các chính sách đãi ngộ, phúc lợi đối với nhân viên Cơng ty luơn đảm bảo thực hiện các khoản phúc lợi bắt buộc đúng qui định của pháp luật. Bên cạnh đĩ, Cơng ty cịn cĩ các khoản phúc lợi tự nguyện như: tổ chức cho nhân viên đi nghỉ mát, thăm hỏi khi nhà người lao động cĩ hiếu hỷ. Nhân viên làm việc trong mơi trường độc hại, cơng ty cịn cĩ các khoản bồi dưỡng độc hại. c. Áp dụng các hình thức thưởng Cơng ty đã áp dụng hình thức thưởng sau: Thưởng tập thể, cá nhân lao động xuất sắc vào cuối năm và thưởng tìm kiếm dự án. Theo kết quả điều tra, cho thấy tiền lương, cơ chế và qui chế trả lương chỉ thỏa mãn đối với bộ phận quản lý với mức độ hài lịng bình quân là 2,14; cịn đối với nhân viên văn phịng và cơng nhân trực tiếp thì mức độ hài lịng bình quân là 3,73 và 4,37. Chính sách khen thưởng của Cơng ty chưa thỏa mãn được nhân viên văn phịng và cơng nhân trực tiếp, mức độ hài lịng bình quân là: 3,44 và 4,45; cịn bộ phận quản lý mức độ hài lịng bình quân là 2,43. Các chế độ, (2.3) 14 chính sách, bộ phận quản lý đánh giá trên mức bình thường, mức độ hài lịng bình quân là 2,14 cịn mức độ hài lịng bình quân của nhân viên văn phịng là 3,11 và cơng nhân trực tiếp là 4,38. Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng yếu tố vật chất vẫn cịn hạn chế: thứ nhất, thu nhập bình quân chưa mang tính cạnh tranh; thứ bai, hình thức trả lương cịn mang tính bình quân, chưa gắn với hệ số thành tích; thứ ba, hệ thống phúc lợi cịn ít, chất lượng các loại phúc lợi chưa cao; thứ tư, hình thức khen thưởng chưa đa dạng. 2.2.2.2 Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng yếu tố tinh thần a. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng cải thiện mơi trường làm việc Thứ nhất, rất coi trọng ý kiến đĩng gĩp mang tính chất xây dựng của nhân viên cho Cơng ty. Thứ hai, tổ chức biểu dương, khen thưởng và tơn vinh những tập thể, cá nhân lao động giỏi vào dịp cuối năm tại những điểm sang trọng. Thứ ba, thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, thăm quan, nghỉ mát trong và ngồi nước cho nhân viên nhân các ngày lễ lớn, các sự kiện trọng đại trong năm. Thứ tư, quan tâm đến việc đánh giá thành tích, đánh giá hiệu quả làm việc để xét khen thưởng đề bạt, các tiêu chí đánh giá được thơng qua quy chế của Cơng ty. Thứ năm,cam kết luơn bảo đảm ổn định việc làm. Thứ sáu, luơn chú trọng đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên. Theo kết quả điều tra, cho thấy: Quan hệ giữa lãnh đạo và đồng nghiệp thì đa số nhân viên cũng hài lịng, mức độ hài lịng bình quân của bộ phận quản lý là 1,71, nhân viên văn phịng là 2,67, cơng nhân trực tiếp là 2,94. Khen thưởng, biểu dương kịp thời thì đa số nhân viên hài lịng, mức độ hài lịng bình quân của bộ phận quản lý là 2,14, nhân 15 viên văn phịng là 2,8 và cơng nhân trực tiếp là 2,92. Các hoạt động thi đua vui chơi giải trí: bộ phận quản lý với mức độ hài lịng bình quân là 2,5, mức độ hài lịng bình quân của nhân viên văn phịng là 3,27 và cơng nhân trực tiếp là 4,34. Đánh giá thành tích cơng bằng chính xác thì chỉ cĩ bộ phận quản lý hài lịng với mức độ hài lịng bình quân là 2,57 cịn mức độ hài lịng bình quân của nhân viên văn phịng là 3,2 và cơng nhân trực tiếp là 3,49. Cơng việc ổn định đa số nhân viên ở ba bộ phận đều đánh giá hài lịng, mức độ hài lịng bình quân đối với bộ phận quản lý là 1,71, nhân viên văn phịng là 2 và cơng nhân trực tiếp là 2,80. Điều kiện làm việc thì chỉ thỏa mãn bộ phận quản lý với mức độ hài lịng bình quân là 2,14, đối với nhân viên văn phịng thì mức độ hài lịng bình quân là 3, cịn cơng nhân trực tiếp mức độ hài lịng bình quân của họ 4,49. Qua kết quả khảo sát cĩ thể thấy rằng yếu tố đánh giá thành tích và các hoạt động vui chơi giải trí chưa thỏa mãn nhu cầu của nhân viên văn phịng và cơng nhân trực tiếp, hệ thống đánh giá chưa phản ánh đúng thành tích của người lao động, dẫn đến nhân viên cảm thấy sự khơng cơng bằng. b. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến hợp lý Cơng ty đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên cĩ cơ hội được thăng tiến theo hiệu quả cơng việc cất nhắc những cá nhân ưu tú để bổ nhiệm vào một số chức vụ chủ chốt. Việc quy hoạch cán bộ quản lý chủ yếu dựa trên các tiêu chuẩn về trình độ, thâm niên phù hợp với yêu cầu cơng việc và năng lực cơng tác của nhân viên. Theo kết quả điều tra, cho thấy cơng tác tạo động lực làm việc bằng cơ hội thắng tiến chỉ hài lịng với bộ phận quản lý với mức hài lịng bình quân 2,43, cịn nhân viên văn phịng và cơng nhân trực tiếp 16 hài lịng ở mức bình thường và ít hài lịng, mức hài lịng bình quân 3,4 và 4,54. Sở dĩ cĩ vấn đề này một phần là do kiêng nể, một phần xuất phát từ nguyên nhân khách quan vì đa số cơng nhân trực tiếp đều cĩ trình độ khơng cao, đời sống khĩ khăn nên họ chưa dành nhiều thời gian cho việc nâng cao trình độ để đảm trách những cơng việc cao hơn do đĩ cơ hội thăng tiến của họ thường ít. c. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng thay đổi vị trí làm việc Trong những năm qua lãnh đạo Cơng ty Cổ phần DINCO cĩ quan tâm đến việc thay đổi vị trí làm việc nhưng chỉ thực hiện trong phạm vi bộ phận nhỏ, áp dụng cho những cơng việc cĩ tính chất tương đồng về mặt chuyên mơn nghiệp vụ nhưng khác vị trí cơng tác. Theo kết quả điều tra, cho thấy việc tạo sự bố trí cơng việc phù hợp với khả năng sở trường của Cơng ty chỉ làm hài lịng đối với bộ phận quản lý, mức độ hài lịng bình quân là 1,86 cịn mức độ hài lịng bình quân của nhân viên văn phịng là 3,27, của cơng nhân trực tiếp là 3,57. Như vậy cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng thay đổi vị trí làm việc phù hợp với khả năng sở trường vẫn cịn hạn chế, chưa tạo được động lực làm việc cho nhân viên văn phịng và cơng nhân trực tiếp. d. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng cơng tác đào tạo Hiện nay Cơng ty áp dụng hai hình thức đào tạo: đào tạo bên trong và đào tạo bên ngồi * Hình thức đào tạo bên trong: được áp dụng đối với các khĩa đào tạo vào nghề, nâng bậc, nâng cao kiến thức chuyên mơn, tay nghề. * Hình thức đào tạo bên ngồi: học ở các trường chính quy với các chương trình đào tạo trung cấp, đại học tại chức, thạc sỹ, tiến sỹ. 17 Qua kết quả khảo sát cho thấy chỉ cĩ bộ phận quản lý và nhân viên văn phịng hài lịng về cơng tác đào tạo, cịn nhân viên trực tiếp ít hài lịng và khơng hài lịng, mức độ hài lịng bình quân đối với cơ hội được học tập nâng cao trình độ của nhân viên quản lý là 2,29, nhân viên văn phịng là 2,8 cịn nhân nhân trực tiếp là 4,49. Yếu tố đối tượng đào tạo là chính xác thì mức độ hài lịng bình quân đối với nhân viên quản lý là 3,29, nhân viên văn phịng là 3,36, cơng nhân trực tiếp là 3,48. Yếu tố nội dung đào tạo là phù hợp với mong đợi thì tất cả nhân viên cũng ít hài lịng, mức độ hài lịng bình quân với nhân viên quản lý là 3,43, nhân viên văn phịng là 3,27, cơng nhân trực tiếp là 3,36. Cịn hiệu quả chương trình đào tạo chỉ nhân viên quản lý hài lịng, mức độ hài lịng bình quân 2,71 cịn nhân viên văn phịng và cơng nhân trực tiếp ít hài lịng, mức độ hài lịng bình quân đối với nhân viên văn phịng là 3,27, cơng nhân trực tiếp 3,53. Nhìn chung cơng tác đào tạo chỉ quan tâm đến nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và nhân viên văn phịng chủ yếu đào tạo về chuyên mơn theo chiều rộng mà chưa quan tâm chú trọng đến cơng tác đào tạo kỹ năng nghiệp vụ mới, nội dung học vẫn mang tính lý thuyết, kế hoạch đào tạo chưa rõ ràng, cơng tác đào tạo dựa vào ý kiến chủ quan của nhà quản lý. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DINCO 2.3.1. Những kết quả đạt được trong cơng tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc của Cơng ty 2.3.2. Những tồn tại, hạn chế trong cơng tác tạo độnglực thúc đẩy nhân viên làm việc của Cơng ty Mức lương thực sự chưa hấp dẫn và chưa mang được tính cạnh tranh. Tiền lương vẫn cịn mang tính bình quân. 18 Tiền thưởng: Hình thức thưởng chưa đa dạng. Chế độ ưu đãi và phúc lợi: chỉ dừng lại những loại hình phúc lợi do Nhà nước quy định. Mơi trường và điều kiện làm việc: chưa quan tâm nhiều đến điều kiện làm việc của bộ phận lao động gián tiếp. Việc xây dựng văn hĩa tại Cơng ty chưa được chú trọng, chưa chú ý đến các hoạt động văn hố thể thao, việc đánh giá thành tích cho nhân viên chưa sát với thực tế chưa tạo sự cơng bằng trong tất cả nhân viên. Cơng tác tạo động lực cho nhân viên bằng cơ hội thăng tiến vẫn cịn mang tính nể nang quen biết, chưa mang tính cơng bằng. Cơng tác đào tạo chưa thoả mãn đối với bộ phận trực tiếp, kinh phí đào tạo cho nhân viên chưa được Cơng ty quan tâm, nội dung chưa phù hợp với thực tế, chưa cĩ kế hoạch đào tạo cụ thể. Việc tạo động lực cho nhân viên bằng thay đổi vị trí làm việc chưa quan tâm đúng mức. 2.3.3. Nguyên nhân thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại cơng ty cổ phần DINCO Lãnh đạo Cơng ty đã nhận thức sâu sắc vai trị của nhân viên đối với sự tồn tại và phát triển của Cơng ty. Cơng ty Cổ phần DINCO là Cơng ty xây dựng tư nhân, so với các Cơng ty cùng ngành thì đây là Cơng ty cịn non trẻ, tất cả các chính sách quản lý nhân sự chỉ mới là bước đầu đang dần dần hồn thiện. Do đặc điểm ngành xây dựng nhân viên trực tiếp rất đơng, cơ cấu lao động lại chủ yếu là nam giới, nữ giới chỉ chiếm một phần ít điều này gây khĩ khăn cho việc tổ chức các hoạt động xã hội trong Cơng ty. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Phần trình bày ở chương 2 đã nêu lên được thực trạng về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại cơng ty cổ phần DINCO giai 19 đoạn 2008 đến 2010. Thơng qua việc tìm hiểu nghiên cứu, khảo sát bằng bảng câu hỏi, trong đĩ, tập trung phân tích một số đặc điểm cơ bản của cơng ty ảnh hưởng đến cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên đồng thời làm rõ thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty. Qua việc trình bày cụ thể và các kết quả khảo sát đã đánh giá được mức độ hài lịng và nhu cầu của nhân viên, nêu lên được những mặt đạt được, những hạn chế, tồn tại nguyên nhân trong cơng tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại cơng ty. Từ thực tế và những phân tích, đánh giá cho thấy, cơng tác tạo động lực làm việc tại Cơng ty Cổ phần DINCO đã thúc đẩy nhân viên làm việc đem lại hiệu quả cho cơng ty. Tuy nhiên, bên cạnh đĩ vẫn cịn nhiều vấn đề cần được hồn thiện, sửa đổi để đảm bảo phát huy hiệu quả tích cực trong cơng tác tạo động lực làm việc giúp nhân viên của Cơng ty Cổ phần DINCO hăng say trong cơng việc đem hiệu quả kinh doanh cho cơng ty và ngày càng phát triển. 20 Chương 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DINCO TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1. CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1. Chiến lược của cơng ty - Viễn cảnh: Sẽ trở thành cơng ty chuyên nghiệp hàng đầu về xây dựng và đầu tư tại Miền Trung và Việt Nam. - Sứ mệnh: Gĩp phần vào sự thành cơng cho khách hàng, các dự án và qua đĩ gĩp phần vào sự phát triển của Đà Nẵng và Miền Trung, tạo ra lợi nhuận. - Triết lý kinh doanh: Con người là nền tảng để phát triển cơng ty và tạo ra lợi nhuận. - Mục tiêu: Doanh số hàng năm tăng 20%, lợi nhuận rịng trên doanh số ổn định trên 10%, phát triển thương hiệu DINCO trên tồn Việt Nam, niêm yết trên thị trường chứng khốn trước năm 2012. - Chiến lược: + Về con người: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực để làm nền tảng phát triển cơng ty và tạo ra lợi nhuận. Thường xuyên đào tạo và khơi dậy tiềm năng nguồn nhân lực + Về tài chính: Huy động mở rộng các nguồn tài chính để phát triển và mở rộng đầu tư, bao gồm cả phát hành cổ phiếu và trái phiếu để huy động vốn trên thị trường chứng khốn. + Về quản trị điều hành ứng dụng cơng nghệ: Khơng ngừng hồn thiện theo hướng bài bản, chuyên nghiệp theo hướng chuyên nghiệp. Ứng dụng mạnh mẽ cơng nghệ thơng tin trong quan trị điều hành để nâng cao khả năng cạnh tranh. Thiết lập hệ thống ISO để quản trị doanh nghiệp một cách chuyên nghiệp và hiệu quả 21 3.1.2. Xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức 3.1.3. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống 3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DINCO 3.2.1. Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng yếu tố vật chất 3.2.1.1. Cải tiến hình thức trả lương hợp lý cho bộ phận trực tiếp và bộ phận gián tiếp a. Đối với bộ phận gián tiếp: Hiện nay cách tính lương cơ bản của bộ phận gián tiếp vẫn cịn mang tính bình quân chưa gắn hệ số thành tích trong cơng việc để tính lương, chưa tính đến hiệu quả của người lao động, theo tác giả để khuyến khích nhân viên tích cực làm việc cần cải tiến việc tính lương cơ bản phải gắn với hệ số thành tích. b. Đối với bộ phận trực tiếp: Hiện nay cơng ty áp dụng hình thức khốn theo ngày cơng, theo tác giả hình thức này chưa cĩ tác dụng kích thích họ làm việc để đạt năng suất cao nhất cơng ty nên áp dụng hình thức khốn theo sản phẩm và khốn tập thể * Khốn theo sản phẩm: bộ phận lĩt nền, trát tường, xây thơ * Khốn tập thể: bộ phận khơng khốn được từng cá nhân như các khâu hồn thiện và các cơng trình xa ….. 3.2.1.2. Đa dạng các hình thức thưởng - Bên cạnh các hình thức thưởng trực tiếp bằng tiền mặt, cơng ty áp dụng các hình thức thưởng như nhân viên cĩ thành tích xuất sắc tặng một chuyến du lịch cho nhân viên và gia đình hoặc một mĩn quà cĩ ý nghĩa. - Thưởng chất lượng cơng trình - Thưởng sáng kiến (3.1) 22 - Quyết định khen thưởng kịp thời, cơng tác khen thưởng đảm bảo sự cơng bằng, dựa trên kết quả thực hiện cơng việc. Khuyến khích đĩng gĩp ý kiến cho việc xây dựng chương trình khen thưởng. 3.2.1.3. Tăng các khoản phụ cấp và áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện Ngồi các khoản phụ cấp đang áp dụng cần bổ sung thêm một số khoản phụ cấp, như: phụ cấp đi lại, thơng tin liên lạc, ăn ca và các khoản phúc lợi tự nguyện như: chăm sĩc trẻ em, xây dựng nhà nghỉ cho cơng nhân, bán trả gĩp nhà ở cho nhân viên, nhân viên được mua cổ phiếu ưu đãi khi niêm yết trên thị trường chứng khốn, xây dựng siêu thị nhỏ cung cấp những sản phẩm phục vụ nhu cầu thiết yếu. Nhân viên được phát thẻ khách hàng của siêu thị. 3.2.2. Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng lợi ích tinh thần 3.2.2.1. Cải thiện mơi trường làm việc a. Đánh giá thành tích của nhân viên chính xác và cơng bằng Xây dưng một hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá kết quả hồn thành cơng việc và thực hiện đánh giá theo phương pháp thang điểm. b. Tổ chức các phong trào thi đua Tổ chức giải bĩng đá “DINCO cup” nhân ngày thành lập Cơng ty, nhân ngày phụ nữ quốc tế, phụ nữ Việt Nam… tổ chức cho chị em nữ thi nữ cơng gia chánh. Hàng quý tổ chức hội thi lao động giỏi, trao bằng khen, giấy chứng nhận, phần thưởng cho nhân viên đạt thành tích. Danh sách nhân viên đạt thành tích dán ở bảng thơng cho nhân viên biết để học tập. c. Xây dựng văn hĩa cơng ty - Xây dựng bầu khơng khí tập thể 23 - In những tập san về Cơng ty trong đĩ nĩi về những việc làm tốt của Cơng ty, những gương mặt tiêu biểu, hình ảnh Cơng ty, những cơng trình của Cơng ty đang đầu tư xây dựng… - Cơng ty Cổ phần DINCO nên cĩ ca khúc viết về cơng ty. d. Thiết kế mơi trường làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý của nhân viên * Đối với bộ phận gián tiếp: Cần phải lắp từng cặp bĩng đèn song song để hạn chế tác hại của việc ngắt quãng của đèn huỳnh quang. Bố trí quản lý các bộ phận ngồi chung một phịng với nhân viên. Bố trí các chậu cảnh nhỏ cũng tạo được khơng gian tự nhiên thống mát, hịa đồng với cảnh sắc thiên nhiên.Tầng trên cùng của văn phịng Cơng ty nên bố trí căn tin. * Đối với nhân viên trực tiếp: Bố trí xe đưa đĩn, bố trí bếp ăn tập thể đối với những cơng trình ở xa. e. Hồn thiện cơng tác bảo hộ lao động Cấp cho người lao động mỗi quý 01 bộ quần áo bảo hộ lao động, mỗi năm 01 bộ áo quần đi mưa, mỗi quí một đơi giày ba ta và một ủng cao su, găng tay, khẩu trang chống khí độc, mũ đội, cần phải cĩ các thiết bị an tồn phịng chống cháy nổ. Tăng chi phí bảo hộ lao động cho cơng nhân làm việc trong mơi trường độc hại, nguy hiểm. Tiếp tục kiểm tra sức khoẻ định kỳ. Người quản lý cần xuống thăm quan các cơng trình, nơi sản xuất định kỳ theo tuần. Nhắc nhở, kiểm tra đơn đốc nhân viên sử dụng bảo hộ lao động trong sản xuất, thi cơng và tổ chức các lớp học, phổ biến ý nghĩa của việc thực hiện bảo hộ lao động 24 f. Trang bị máy mĩc và cơng cụ cần thiết để đảm bảo cơng việc nhân viên được thực hiện đạt hiệu quả cao nhất Tất cả các máy tính của nhân viên được cơng ty bố trí đều phải kết nối mạng nội bộ cĩ gắn tai nghe và webcam. Kế hoạch bảo trì sửa chữa máy mĩc thiết bị cần phải được xây dựng chặt chẽ. Người quản lý cần xuống thăm quan các cơng trình, nơi sản xuất định kỳ theo tuần để nắm bắt tình hình thực tế. Đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất, các cơng trình xây dựng đúng thời điểm yêu cầu và đảm bảo chất lượng. g. Bố trí lịch làm việc linh động Bố trí thay đổi ca làm việc, mang cơng việc về nhà làm nhưng cam kết đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng của doanh nghiệp, làm việc thơng qua mạng khơng cần tới cơng sở. 3.2.2.2. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến hợp lý Việc đề bạt chức vụ dựa vào khả năng, trình độ và thành tích là chủ yếu bên cạnh đĩ cịn dựa vào thâm thiên nhưng chỉ cần cĩ 2-3 năm cơng tác trong lĩnh vực được đề bạt. Phải thực hiện tốt cơng tác quy hoạch cán bộ, chú trọng đào tạo những cán bộ trẻ, cĩ năng lực. Bên cạnh việc quy hoạch trước thì Cơng ty nên tổ chức các kì thi chức danh một cách cơng khai, minh bạch 3.2.2.3. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng thay đổi vị trí làm việc Thứ nhất, tổ chức các nhĩm làm việc.Tổ chức các nhĩm làm việc cần phải lựa chọn người đứng đầu nhĩm làm việc cĩ đủ năng lực và phẩm chất. Thứ hai, cơng ty nên luân chuyển những nhân viên tuổi cao từ 50 trở lên từ các cơng trình về văn phịng cơng ty làm tại các phịng kỹ thuật, luân chuyển cán bộ trẻ ở phịng kỹ thuật ra cơng trình. Thứ ba, luân chuyển cán bộ nữ cĩ con nhỏ và đang thời kỳ 25 mang thai từ các cơng trình về phịng kỹ thuật và phịng kinh doanh. Thứ tư, luân chuyển một số kỹ sư xây dựng đã học bằng hai ngoại ngữ và kinh tế sang phịng kinh doanh và đổi một số nhân viên phịng kinh doanh cĩ bằng kỹ sư xây dựng sang phịng kỹ thuật. 3.2.2.4. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng cơng tác đào tạo a. Xác định nhu cầu đào tạo. b. Xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính xác và cơng bằng c. Tăng cường kinh phí cho đào tạo d. Hồn thiện cơng cụ đánh giá hiệu quả của cơng tác đào tạo. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Từ những hạn chế, tồn tại trong cơng tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại Cơng ty Cổ phần DINCO, phần trình bày ở chương III tác giả đã đưa ra được những giải pháp cơ bản nhằm gĩp phần vào cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của Cơng ty trong thời gian tới trong thời gian tới với các biện pháp cụ thể như: - Tạo động lực thúc đẩy làm việc bằng yếu tố vật chất: + Cải tiến hình thức trả lương hợp lý cho bộ phận trực tiếp và bộ phận gián tiếp. + Đa dạng các hình thức thưởng. + Tăng các khoản phụ cấp và áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện. - Tạo động lực thúc đẩy làm việc bằng lợi ích tinh thần: + Tạo động lực thúc đẩy làm việc bằng cải thiện mơi trường làm việc + Tạo động lực thúc đẩy làm việc bằng thăng tiến hợp lý + Tạo động lực thúc đẩy làm việc bằng thay đổi vị trí làm việc + Tạo động lực thúc đẩy làm việc bằng cơng tác đào tạo 26 KẾT LUẬN Con người ngày càng cĩ vai trị quan trọng trong một tổ chức. Con người được coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức vì con người là nhân tố hạt nhân của tổ chức, quyết định sự thành cơng hay thất bại của tổ chức, làm cho tổ chức vận hành được. Ngày nay một tổ chức tồn tại và phát triển khơng phải bởi sự quyết định của vốn, cơng nghệ, hay thiết bị mà nĩ phụ thuộc rất nhiều vào sự lãnh đạo, tổ chức của con người đối với tổ chức đĩ. Vì vậy, vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động luơn là vấn đề được các tổ chức quan tâm. Cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên làm việc cĩ ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định sự phát triển của Cơng ty. Sự thành cơng hay thất bại của cơng ty là ở chỗ cơng ty cĩ sử dụng tốt các cơng cụ kích thích lao động để phát huy hết khả năng của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh hay khơng. Chính vì vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên là một địi hỏi cấp thiết đối với nhà quản trị. Qua nghiên cứu các vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên và căn cứ vào thực trạng của Cơng ty cổ phần DINCO, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm gĩp phần vào cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của cơng ty trong thời gian tới. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu, nên chắc chắn luận văn sẽ khơng thể tránh khỏi những khiếm khuyết thiếu sĩt và cần được nghiên cứu, bổ sung và tiếp tục hồn thiện. Rất mong nhận được sự đĩng ý kiến của các thầy cơ, và các nhà khoa học để luận văn cĩ thể hồn thiện hơn.