Giới thiệu chung về Wal Mart

thuế trong năm 1983. 1984 : David Glass được bổ nhiệm làm Chủ tịch Wal-Mart. 1987 : mạng lưới vệ tinh Wal-Mart được hoàn tất và đi vào hoạt động, đây là hệ thống vệ tinh tư truyền thông tin lớn nhất nước Mỹ. 1988 : David Glass được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc điều hành Wal-Mart Stores, Inc. 1988 : Supercenter đầu tiên được mở tại Washington, Mo. Trong những năm 1990 1990 : Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ số 1 tại Mỹ. 1991 : bước vào thị trường thế giới lần đầu tiên với việc mở chi nhánh tại Mexico City. 1992 : Tổng thống George Bush trao tặng Sam Walton Huy chương vì Sự tự do (Medal of Freedom). 1992 : Sam Walton qua đời vào ngày 5 tháng 4 năm 1992. 1992 : S. Robson Walton nhận chức Chủ tịch Hội đồng quản trị ngày 7 tháng 4. 1992 : Wal-Mart xâm nhập vào Puerto Rico. 1993 : Wal-Mart International Division được thành lập với Bobby Martin làm chủ tịch 1993 : đạt tuần lễ doanh thu 1 tỷ USD đầu tiên. 1994 : mua lại 122 cửa hàng Woolco ở Canada. 1995 : xây dựng 3 chi nhánh tại Argentina và 5 chi nhánh tại Brazil. 1996 : Wal-Mart xâm nhập thị trường Trung Quốc thông qua thỏa thuận liên doanh. 1997 : Wal-Mart trở thành công ty có số lượng nhân viên lớn nhất tại Mỹ. 1997 : Wal-Mart có 680.000 nhân viên trên toàn thế giới, gồm 115.000 nhân viên ở nước ngoài. 1997 : Wal-Mart thay thế Woolworth trên chỉ số Down Jones xếp hạng trung bình các ngành công nghiệp. 1997 : Wal-Mart đạt doanh thu một năm 100 tỷ USD lần đầu tiên. 1998 : Wal-Mart mua lại 21 siêu thị của Wertkauf tại Đức. 1998 : đóng góp từ thiện đạt 100 triệu USD. 1998 : Wal-Mart xâm nhập vào thị trường Hàn Quốc thông qua thỏa thuận liên doanh. 1999 : Wal-Mart có 1.140.000 nhân viên, trở thành công ty có số lượng nhân viên lớn nhất thế giới. 1999 : mua lại ASDA Group plc. của Anh (gồm 229 cửa hàng). 1999 : mua lại 374 chi nhánh của Interspa tại Đức. Trong những năm 2000 : 2000 : xếp hạng 5 trong danh sách Global Most Admired All-Stars do tạp chí FORTUNE bình chọn. 2000 : H.Lee Scott được bổ nhiệm làm chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành Wal-Mart Stores, Inc. 2001 : đứng đầu danh sách Fortune's Global 500 và đứng thứ 3 trong danh sách Các công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ. 2002 : xâm nhập thị trường Nhật qua việc thôn tính lại Seryu. 2002 : đứng đầu tại Fortune’s Global 500 và xếp hạng nhất trong danh sách các công ty được yêu thích nhất tại Mỹ. 2004 : tổ chức cuộc họp cổ đông vào ngày 4 tháng 3 tại Shenzhen. 2005 : vốn góp của các cổ đông tại Nhật tăng lên 56.56% vào tháng 11. 2005 : mua lại Sonae’s Brazil operations bao gồm 140 đại siêu thị, siêu thị và đại lý bán sỉ với kinh phí giao dịch là 764 triệu USD vào tháng 12. 2005 : Sam’s Club tại Shenzhen được chuyển đổi sang địa điểm mới vào ngày 22 tháng 12, mang đến cho khách hàng không gian mua sắm đầy tiện ích và thoải mái. 2006 : xâm nhập vào thị trường bán lẻ tại Trung Mỹ qua việc mua lại cổ phần của nhà bán lẻ khu vực - một nhà bán lẻ Hà Lan tên Royal Ahold có chuỗi cửa hàng tại Costa Rica, Guatemala, El Salvador, Honduras và Nicaragua. 2006 : trung tâm phân phối ở Shenzhen từ quận Shekou dời sang quận Longgang vào ngày 28 tháng 8. 2. Tình hình kinh doanh 2.1. Tình hình chung : Theo bảng xếp hạng tạp chí danh tiếng Fortune vừa công bố, tập đoàn bán lẻ Wal-Mart lần thứ tư liên tiếp đứng đầu danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới. Wal-Mart ở vị trị số một với doanh số vượt trội 324.526 tỷ USD, trong đó lợi nhuận đạt 12,731 tỷ USD. Suốt từ năm 2002 đến nay, Wal-Mart luôn đứng đầu danh sách Fortune 500 và được xem là “công ty được ngưỡng mộ nhất tại Mỹ”. Wal-Mart có doanh thu lớn nhất trong số các công ty bán lẻ trên thế giới, vượt xa công ty đứng thứ nhì là Carrefour. Doanh thu của công ty bán lẻ Pháp này chỉ gần bằng một nửa của Wal-Mart. Hệ thống Wal-Mart gồm hơn 6.688 cửa hàng khắp thế giới, với hơn hai phần ba ở tại nước Mỹ. Ra đời năm 1962 thì đến năm 1979, Wal-Mart lần đầu đạt doanh thu một tỷ USD một năm. Đến năm 1993, doanh thu đã đạt được con số một tỷ USD mỗi tuần. Năm 2001, doanh thu mỗi ngày của Wal-Mart đã gần bằng con số ấy. So với thời điểm 1992, Wal-Mart nay lớn hơn gấp năm lần trước đây, tuyển dụng một lượng lao động gấp ba lần hãng General Motors. Chỉ riêng một mặt hàng như bột giặt, mỗi năm Wal-Mart bán được một lượng trị giá 1,4 tỷ USD. Nhiều chuyên gia kinh tế dự báo rằng với tốc độ tăng trưởng như hiện nay, trong một thập kỷ nữa, doanh số hằng năm của Wal-Mart có thể vượt 1.000 tỷ USD. Những số liệu này chỉ một quốc gia mạnh mới có thể có được. Năm 1997, Wal-Mart trở thành tập đoàn thuê nhiều lao động nhất ở Mỹ với gần 570.000 người. Cũng trong năm này, doanh số hàng năm của hãng vượt 100 tỷ USD. Năm 1999, Wal-Mart trở thành tập đoàn lớn nhất thế giới về nhân sự với 1.140.000 người. Nếu như giai đoạn giữa thế kỷ 20 được xem là kỷ nguyên của hãng sản xuất xe hơi General Motors và giai đoạn cuối thế kỷ 20 là của hãng phần mềm Microsoft thì đầu thế kỷ 21 này rõ ràng đã là của Wal-Mart. Tập đoàn này hiện có 4.688 siêu thị trên toàn thế giới, trong đó 80% là ở Mỹ. Bình quân mỗi ngày có khoảng 20 triệu người đến các siêu thị của Wal-Mart. Tại Mỹ, hơn 80% hộ gia đình mỗi năm mua ít nhất vài sản phẩm từ các cửa hàng của hãng. Wal-Mart là công ty dịch vụ đầu tiên leo đến vị trí hạng nhất trên danh sách của Fortune (bắt đầu công bố từ năm 1955). Ngoài ra, Wal-Mart cũng hiện diện trong danh sách Fortune 100 công ty được giới lao động Mỹ ưa thích xin vào làm việc nhất. 2.2. Một vài con số thống kê của Wal-Mart :   Hơn 138 triệu người mua sắm tại chuỗi cửa hàng Wal-Mart trên khắp thế giới mỗi tuần. Wal-Mart đã thuê hơn 1,6 triệu người và trả cho họ 600.000 mỗi năm.   Doanh thu của Wall-Mart năm 2006 là 315 triệu USD, lợi nhuận hơn 11 triệu USD, chỉ đứng thứ 2 sau Exxon Mobil. Năm 2006, Wal-Mart là công ty Hoa Kỳ có doanh thu cao nhất.  Wal-Mart có hơn 6.200 dịch vụ trên khắp thế giới với 3.800 cửa hàng ở Mỹ. Bảng xếp hạng Wal-mart của Fortune 500 và Fortune Global 500 Năm Xếp hạng Doanh thu Lợi nhuận Fortune 500 Fortune Global 500 2002 1 1 219,812.0 6,671.0 2003 1 1 246,525.0 8,039.0 2004 1 1 258,681.0 9,054.0 2005 1 1 288,189.0 10,267.0 2006 2 2 315,654.0 11,231.0 2007 1 1 351,139.0 11,284.0 CHƯƠNG II: CHUỖI CUNG ỨNG CỦA WAL-MART. Theo những nhà phân tích, Wal-Mart có thể đạt được vị trí thống lĩnh trong nghành công nghiệp bán lẻ là dựa vào việc quản trị có hiệu quả dây chuyền cung ứng của mình. Một chuyên gia trong trung tâm cung ứng Quốc Phòng ở Columbus, ông Vernon L Beatty đã nói “Quản trị dây chuyền cung ứng là di chuyển đúng loại hàng hóa đến đúng khách hàng và đúng thời gian bằng các phương tiện hiệu quả nhất. Không có ai có thể làm tốt hơn Wal-Mart” Wal-Mart có thể giao một loạt rất nhiều hàng hóa, sản phẩm ở giá thấp nhất với thời gian ngắn nhất có thể. Điều này có được là do 2 yếu tố chính sau đây: Wal-Mart có các trung tâm phân phối tự động hóa cao, góp phần quan trọng vào việc giảm chi phí và thời gian giao hàng. Wal-Mart có hệ thống tồn kho được máy tính hóa giúp tăng tốc độ kiểm tra,phân loại hàng hóa cũng như việc ghi lại các giao dịch. Mô hình dây chuyền cung ứng của Wal-Mart. (Source: lấy từ Thấu hiểu chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự khác biệt trong kinh doanh.Wal-Mart biết điều đó và đã có những chiến lược chuỗi cung ứng rất thông minh mà cho đến bây giờ Kmart và các nhà bán lẻ khác còn đang học hỏi rất nhiều: Wal-Mart là công ty tiên phong về khái niệm Cross-docking, sau này đã trở nên rất phổ biến. Nhà kho đa năng Cross-docking. Wal-Mart đi tiên phong trong ứng dụng RFID (công nghệ nhận dạng bằng sóng radio) Wal-Mart là công ty tiên phong với CPFR mà trước hết với P&G. CPFR có thể hiểu là hoạch định, dự báo, bổ sung và cộng tác, nghĩa là cả hai cùng chia sẻ thông tin với nhau để dự báo tốt hơn. CPFR in the retail information technnology environment. (Source: Matt Johnson,”Collaboration Modelling: CPFR Implementation Guidelines”,Chicago,Council of Logistics Management.) Wal-Mart đã áp dụng và đưa cá kỹ thuật sản xuất lên một mức độ mới và cách mạng hóa việc thu mua và phân phối toàn cầu. Bằng việc cắt giảm thời gian sản xuất, tăng tốc độ vận chuyển hàng hóa, tiết giảm tồn kho và thành lập các trung tâm phân phối miền, Wal-Mart đã và đang thống lĩnh sự phát triển của hệ thống Just-in-time! CHƯƠNG III: Những đặc điểm chính trong chuỗi cung ứng của Wal-Mart. Quản trị thống kê hàng hóa: Wal-Mart đã phát triển việc cung cấp hàng hóa sao cho phù hợp với những nhu cầu riêng biệt của từng cửa hàng riêng của nó. Những cửa hàng này có thể chọn cho mình những kế hoạch giao hàng riêng. Ví dụ như những cửa hàng nằm cùng một khu vực địa lý xác định có thể được làm đầy hàng hóa chỉ trong vòng một ngày nhờ vào hệ thống giao hàng nhanh hơn nhiều so với trước đây. Wal-Mart đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin và hệ thống thông tin nhằm theo dõi được doanh số và thống kê hàng hóa trong những cửa hàng của mình xuyên suốt đất nước một cách hiệu quả. Sở hữu một hệ thống thông tin tốt là điều thiết yếu đối với Wal-Mart trong việc mở rộng số lượng cửa hàng một cách nhanh chóng trên toàn đất Mỹ. Chính điều đó mà Wal-Mart đã thiết lập hệ thống thông tin vệ tinh cho riêng mình vào năm 1983. Ông Walton đã nói cho biết lợi ích của hệ thống này như sau : “Tôi có thể bước vào phòng vệ tinh, nơi đó có các kỹ thuật viên của chúng tôi đang ngồi trước màn hình máy tính đang nói chuyện qua điện thoại với bất kỳ cửa hàng nào đang gặp vấn đề với hệ thống, và tôi chỉ cần nhìn qua vai của họ (những kỹ thuật viên) một hoặc hai phút là tôi có thể biết được ngày hôm nay công việc đang tiến triển ra sao. Trên màn hình vi tính, tôi có thể biết được tổng doanh thu bán hàng qua thẻ tín dụng ngân hàng của một ngày đang gia tăng như thế nào ngay tại lúc giao dịch đang tiến hành. Nếu chúng tôi có điều gì đó rất quan trọng và cấp bách cần liên lạc với các cửa hàng và các trung tâm phân phối, tôi hay bất cứ nhân viên điều hành nào của Wal-Mart đều có thể bước đến màn hình ti vi và thực hiện việc truyền thông tin ngay tức khắc. Tôi cũng có thể đến công ty vào mỗi sáng thứ bảy hàng tuần lúc ba giờ để kiểm tra những bản dữ liệu được in ra và thông qua đó tôi biết chính xác loại công việc nào chúng tôi đã từng làm.” Wal-Mart cũng có thể cắt giảm được lượng hàng hóa dự trữ không hiệu quả bằng cách cho phép các cửa hàng được quản lý hàng dữ trữ cho riêng họ, giảm thiểu được việc đóng gói khi phân loại hàng hóa, và đoán biết được thời gian hàng hóa nào không còn được chuộng trên thị trường. Thay thế cho việc dữ trữ hàng hóa bằng việc sử dụng hệ thống công nghệ thông tin, Wal-Mart đã có thể dữ trữ hàng hóa theo nhu cầu thị trường nhằm đáp ứng đủ nhu cầu thị trường vào bất cứ lúc nào khi khách hàng cần đến, trong khi đó cũng giảm được mức dữ trữ hàng hóa tổng thể. Wal-Mart cũng kết nối mạng với các nhà cung cấp thông qua hệ thống máy tính. Công ty này đã hợp tác với P&G trong việc duy trì lượng hàng hóa dự trữ trong các cửa hàng của nó đồng thời xây dựng một hệ thống tái đặt hàng với P&G, điều này được thực hiện thông qua việc nối các máy vi tính của P&G và các cửa hàng hoặc các trung tâm phân phối của Wal-Mart. Hệ thống máy tính tại các cửa hàng Wal-Mart xác nhận một mặt hàng đang có lượng dữ trữ ở mức thấp và gửi tín hiệu báo cho P&G biết. Sau đó hệ thống gửi một đơn đặt hàng đến nhà máy gần nhất của P&G thông qua hệ thống thông tin vệ tinh. P&G sau đó giao mặt hàng đó đến cho các trung tâm phân phối của Wal-Mart hay trực tiếp đến cho cửa hàng đang thiếu mặt hàng trên. Việc hợp tác giữa Wal-Mart và P&G là một thỏa thuận có lợi cho đôi bên bởi Wal-Mart có thể kiểm soát được mức độ dữ trữ hàng hóa của mình tại các cửa hàng thương xuyên và cũng có thể xác định được mặt hàng nào đang hút trên thị trường. P&G có thể giảm được chi phí và chuyển sang cho Wal-Mart khoản tiết kiệm nhờ vào sự hợp tác gắn bó hơn. Nhân viên tại cửa hàng Wal-Mart có một “Đũa phép” (Magic wand), đó là một máy tính cầm tay có thể nối kết đến các trạm dự trữ nhờ vào mạng lưới làm việc tần số radio (radio frequency network). Điều này có thể giúp họ kiểm soát được lượng hàng dự trữ trong các cửa hàng, việc giao hàng và lượng hàng dự phòng trong kho tại các trung tâm phân phối. Việc quản lý các đơn đặt hàng và lấp đầy hàng hóa đến các cửa hàng được điều hành hoàn toàn nhờ vào sự trợ giúp của máy tính thông qua hệ thống POS (Point-of-Sales). Thông qua hệ thống này mọi việc có thể được kiểm soát và theo dõi được doanh thu và mức hàng hóa đang còn nằm trên kệ của các cửa hàng. Wal-Mart cũng đã ứng dụng hệ thống thuật toán phức hợp mà nó có thể dự đoán được chính xác số lượng mỗi mặt hàng được giao dựa trên việc kiểm kê hàng hóa tại mỗi cửa hàng. Khi có dữ liệu chính xác, thậm chí các mặt hàng cồng kềnh được dỡ ra và cung cấp đến cho các cửa hàng. Wal-Mart cũng sử dụng hệ thống dữ liệu thống kê hàng hóa này để giúp nhân viên của mình tại các cửa hàng có thể biết được lượng hàng dự trữ và khu vực lưu trữ tại bất cứ thời điểm nào. Hệ thống này cũng cho họ biết được liệu hàng hóa đã được đưa đến các trung tâm phân phối chưa hay vẫn đang trên đường vận chuyển. Một khi có một loại hàng hóa nào mà chưa được chất đầy tại cửa hàng, cửa hàng được cung cấp đầy đủ lượng hàng dự trữ của bất kỳ mặt hàng nào và hệ thống dữ liệu hàng dự trữ lập tức được cập nhật ngay. Wal-Mart cũng sự dụng công nghệ vi mạch nhận biết tần số radio trong việc quản trị hàng dự trữ của nó. Việc sử dụng hệ thống vi mạch nhận biết tần số radio và đầu đọc chuyển sóng vô tuyến, hàng hóa có thể được vận chuyển trực tiếp đến kho phù hợp nhất ngay lúc mà hàng hóa được xếp lên các xe tải để vận chuyển. Công nghệ vi mạch nhận biết tần số radio này có thể giúp trong việc chất xếp, nhận hàng hóa và kiểm soát được lượng hàng dự trữ hợp lý với những mặt hàng phù hợp. Nó cũng có thể làm cho việc tổ chức đóng gói và đếm hàng hóa dự trữ hiệu quả hơn. Vào năm 1991, Wal-Mart đã đầu tư gần 4 tỉ USD cho việc xây dựng một hệ thống kết nối bán lẻ. Hơn 10.000 nhà cung cấp bán lẻ đã sử dụng hệ thống này để kiểm soát doanh thu hàng hóa của họ tại các cửa hàng và việc chất đầy hàng dự trữ. Việc thông báo chi tiết các giao dịch được thực hiện mỗi ngày lên đến con số hơn 10 triệu lần mỗi ngày, được tiến hành thông qua hệ thống tích hợp và được cung cấp đến mỗi cửa hàng Wal-Mart lúc 4 giờ sáng của ngày kế tiếp. Vào tháng 10 năm 2001, Wal – Mart đã kết hợp với Atlas Commerce để nâng cấp hệ thống thông qua sự cho phép của công nghệ Internet. Wal-Mart sở hữu một hệ thống máy tính lớn nhất và sử dụng những thuật toán phức hợp nhất trong khu vực tư nhân. Công ty đã sử dụng hệ thống máy tính MPP (Massively Parallel Processor) để theo dõi các hoạt động của hàng hóa và mức độ tồn kho của hệ thống. Tất cả mọi thông tin liên quan đến doanh thu và hàng dự trữ đều được chuyển qua thông qua hệ thống thông tin ứng dụng. Công ty có những phương án dự phòng sẵn sàng trong trường hợp xảy ra sự thất bại hoặc sự gián đoạn trong hệ thống. Nhờ vào việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và điều hành, Wal-Mart đã thành công trong việc cung cấp dịch vụ liên tục cho khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông và đối tác làm ăn của mình. Hệ thống thu mua và phân phối: Chiến lược và sức mạnh mua hàng của Wal – Mart: Chiến lược mua hàng của Wal – Mart: Wal-Mart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian Wal-Mart là một nhà đàm phán rất nghiêm ngặt và khó tính về giá.Thậm chí, Wal-Mart có cả một đội ngũ chỉ nghiên cứu lý thuyết trò chơi trong đàm phán để làm sao giành lợi thế về mình tốt nhất. Chính sách mua hàng của Wal-Mart là “factory gate pricing”, nghĩa là Wal-Mart sẽ vận chuyển hàng từ cửa nhà máy của nhà sản xuất. Wal-Mart giành rất nhiều thời gian để làm việc với nhà cung cấp để có thể hiểu được cấu trúc chi phí của họ. Sức mạnh của Wal – Mart trong việc mua hàng: Là một tập đoàn bán lẻ lớn nhất nhất thế giới, Wal-Mart có một sức mạnh vô cùng to lớn so với các nhà cung cấp và sử dụng quyền lực này để ảnh hưởng mọi thứ từ giá cả sản phẩm cho đến lịch trình giao hàng! Wal-Mart đã và đang thúc ép, gây áp lực cho những nhà cung cấp phải hiệu quả, cắt giảm chi phí trên chuỗi cung ứng của mình.Wal-Mart thường xuyên thanh tra sổ sách của nhà cung cấp và buộc họ phải cắt giảm chi phí ở những chỗ mà Wal-Mart cho rằng là không hợp lý. Khi mà các tiêu chuẩn về môi trường hay lao động tạo ra rào cản cho việc cắt giảm chi phí thì Wal-Mart khuyến khích những nhà cung cấp di chuyển tới thị trường khác nơi mà những nhà cung cấp này có thể tiếp tục sản xuất ở mức giá thấp cái mà Wal-Mart luôn luôn đòi hỏi. Wal-Mart luôn biết nhấn mạnh vào nhu cầu thiết yếu để giảm bớt đi chi phí thu mua, đặc biệt là luôn phục vụ khách hàng của mình với giá cả ưu đãi nhất. Công ty luôn thu mua hàng hoá một cách trực tiếp từ nhà sản xuất, không đi đường vòng qua những nhà trung gian. Hơn thế nữa, Wal-Mart là một nhà kinh doanh kì cựu trong việc thương lượng về giá cả và chỉ đi đến giao dịch cuồi cùng khi biết chắc rằng họ đã mua sản phẩm với giá cả thấp nhất hơn bất cứ nơi nào khác. Trên thực tế Wal-Mart đã tốn rất nhiều thời gian để gặp gỡ và tìm hiểu về cấu trúc giá cả của những nhà cung cấp. Bằng việc tạo nên những tiến trình minh bạch, nhà bán lẻ có thể chắc chắn rằng nhà sản xuất đang làm tất cả những điều có thể để giảm giá thành và khi đó Wal-Mart sẽ hình thành mối quan hệ lâu dài với những nhà cung cấp này. Và trong nỗ lực để lèo lái cho những việc trả giá khó khăn, Wal-Mart thâm chí không hề để ý đến những nhà cung cấp lớn như Procter & Gamble ( P& G) .Tuy nhiên, nhìn chung, họ dành ra những ưu đãi cho những nhà bán lẻ và cung cấp trong nước và địa phương đó. Hệ thống phân phối Trong năm 1998 tập đoàn này đã có trên 40 trung tâm phân phối tại các lãnh thổ khác nhau trên đất Mỹ, hơn 80.000 loại mặt hàng được dự trữ trong các trung tâm này. Wal-Mart có những nhà kho riêng của mình và cung cấp trực tiếp 85%, so với đối thủ cạnh tranh là 50, 60%. Theo ước tính họ có thể cung cấp một sự làm đầy trong vòng chưa đến 2 ngày, so với ít nhất 5 ngày của đối thủ là khoảng cách khá xa. Chi phí bốc xếp của Wal-Mart chỉ chiếm 3% so với các tập đoàn khác là 5%. Mỗi trung tâm phân phối được chia thành nhiều khu khác nhau tuỳ thuộc vào loại hàng hóa nhận được và được quản lí trong cùng phương pháp cho loại hàng đóng thùng và hàng để trên các pallet. Tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho khá cao, được cập nhật 2 tuần 1 lần cho hầu hết các loại hàng hoá. Hàng hoá tại Mỹ thường dùng pallet để đóng hàng ,trong khi đó hàng nhập khẩu lại được đóng trong các cái thùng hoặc hộp. Trong một số trường hợp nhà cung cấp phân phối hàng tự dộng hay thuốc thì sẽ vận chuyển trực tiếp đến cửa hàng.Theo ước tính khoảng 85% hàng hoá đều phải thông qua các trung tâm phân phối trước khi có mặt tại các cửa hàng. Trong khi đó thì các trung tâm phân phối này phải đảm bảo lưu lượng hàng phải chắc chắn và ổn định để hỗ trợ tốt nhất cho chức năng phân phối. Đặc biệt là khi Wal-Mart đã ứng dụng kĩ thuật mã vạch và hệ thống máy tính hoá đã làm cho công tác quản lí trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn, mọi người đều có thể tiếp cận thông tin đúng lúc về mức độ tồn kho của hàng hoá. Họ phải thực hiện cùng lúc hai sự kiểm tra, một là kiểm tra về kiện hàng và hai là kiểm tra về địa điểm mà hàng trong kho được bốc lên. Mã vạch khác nhau sẽ được dán nhãn cho các sản phẩm, kệ, thùng khác nhau trong trung tâm. Một máy tính cầm tay sẽ hướng dẫn cho nhân viên biết vị trí của hàng hoá nào đó ở kệ hay thùng nào đó.Khi máy tính đó đã phát hiện được và lấy hàng hoá thì người nhân viên chỉ cần kiểm tra xem hàng hoá đó đúng hay không. Số lượng hàng hoá được yêu cầu từ trung tâm sẽ được nạp vào máy tính và máy tính sẽ tự động kiểm tra thông tin chính về sản phẩm. Máy tính này cũng có thể làm cho những cơ sở đóng gói hàng hoá biết được thông tin về hàng hoá đang được đóng gói, tiết kiệm được thời gian cho những công việc giấy tờ không cần thiết. Nó cũng làm cho những giám sát viên có thể quản lí nhân viên chặt chẽ hơn và đưa cho họ những hướng dẫn cần thiết mà không cần di chuyển. Điều này cũng góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu khách hành nhanh chóng hơn và tăng tính hiệu quả trong công tác điều hành các trung tâm phân phối. Mỗi trung tâm phân phối cũng đều có những phương tiện và cơ sở vật chất cho việc giữ vệ sinh cá nhân như tắm giặt, thể thao, ăn uống nghỉ ngơi cho cá nhân. Hơn thế nữa các trung tâm này cũng có thể sử dụng trong việc họp hành hay công việc giấy tờ, đặc biệt các tài xế lái xe tải luôn là những người nhân thấy được lợi ích từ những phương tiện này rõ ràng nhất. Hệ thống vận tải Một trong những đặc trưng quan trọng trong cơ sở hạ tầng logistics của Wal Mart là sự nhanh nhạy và linh hoạt của hệ thống vận tải. Những trung tâm phân phối được phục vụ bởi hơn 3500 xe tải mà công ty sở hữu. Những đội xe tải chuyên dụng đó cho phép công ty vận tải hàng hoá từ những trung tâm phân phối đến cửa hàng chỉ trong hai ngày và bổ sung cho các kệ hàng trong cửa hàng 2 lần/tuần. Đoàn xe tải là một sự kết nổi hiệu quả giữa cửa hàng và các trung tâm phân phối. Wal – Mart tin tưởng rằng mình cần tuyển những tài xế thực sự gắn bó và tận tuỵ với công việc phục vụ khách hàng. Công ty chỉ thuê những tài xế nhiều kinh nghiệm đã lái được hơn 300.000 dặm mà không gây ra tai nạn nào. Những tài xế xe tải của Wal – Mart nhìn chung thường lái những xe móc chở hàng từ những trung tâm phân phối của Wal – Mart đến những cửa hàng bán lẻ được phục vụ bởi những trung tâm phân phối đó. Những cửa hàng bán lẻ này được những trung tâm phân phối của Wal – Mart xem như là khách hàng của mình. Những người tài xế phải báo cáo giờ phục vụ của mình cho Bộ Phối Hợp hằng ngày. Bộ Phối Hợp lên kế hoạch tất cả những chuyến vận tải phụ thuộc vào những giờ lái và thời gian vận tải ước lượng giữa những trung tâm phân phối và cửa hàng bán lẻ. Bộ Phối Hợp thông báo cho những tài xế của mình biết về chuyến xe của họ, hoặc là chuyến đi từ trung tâm phân phối hay là chuyến về trung tâm phân phối từ những cửa hàng bán lẻ. Những tài xế này thường lái những chuyến xe móc chở đầy hàng đi từ trung tâm phân phối đến cửa hàng bán lẻ và trở về với chiếc xe rỗng. Anh ta phải vận tải chuyến xe đến được các cửa hàng bán lẻ và ngủ qua đêm tại đó. Một người tài xế phải mang đuợc chiếc xe móc đến kho cảng của 1 cửa hàng theo như đúng thời gian dỡ hàng đã được lên kế hoạch, bất kể là anh ta đến cửa hàng khi nào. Những người tài xế phải giao xe vào giờ chiều và tối thì hàng sẽ được dỡ vào tối đó tại cửa hàng. Mỗi lần dỡ hàng cách nhau hai giờ đồng hồ. Ví dụ, nếu như một cửa hàng nhận 3 chuyến xe tải, chuyến đầu tiên được dỡ vào 12h khuya, chiếc thứ nhì sẽ được dỡ vào 2h sáng và chiếc thứ ba là vào 4h sáng. Những chiếc xe móc cần được bảo đảm bởi các tài xế, cho đến khi nhân viên của cửa hàng nhận trách nhiệm về chúng vào đêm, Wal Mart có nhiều xe móc hơn là kho cảng, vì quy mô kinh doanh quá lớn của nó. Wal – Mart có một quy định khắt khe trong việc kiểm soát sự tỉnh táo trong công việc vào ban đêm của các tài xế của mình thông qua việc ghi nhận các hoạt động của họ vào ban đêm thông qua “Sổ tay cá nhân” (Private Fleet Driver Handbook). Chủ đích của cuốn sổ tay này là để hướng dẫn các bác tài kiểm soát hành vi. Cuốn sổ tay còn bao gồm các điều khoản và quy tắc nhằm đảm bảo sự an toàn trong lúc dỡ hàng hóa với nhân viên của các cửa hàng và bảo vệ cho tài sản của Wal – Mart trong môi trường làm việc đêm khuya này. Để làm cho quá trình phân phối và vận tải của mình thêm hiệu quả, Wal Mart đã sử dụng một kĩ thuật trong logistics là hệ thống “ cross docking”. Trong hệ thống này, những sản phẩm hoàn thiện được vận chuyển trực tiếp từ chi nhánh sản xuất của nhà cung ứng đến những kho “ cross docking” theo những lô hàng lớn, tại đây lô hàng sẽ được tách ra, chuẩn bị theo những nhu cầu cần thiết của khách hàng, rồi gửi đi cho khách. Do đã được chuẩn bị đầy đủ, nên khi chở đến nơi hàng sẽ được đưa vào sử dụng ngay mà không cần qua kho nữa. Hệ thống này góp phần giảm chi phí tồn kho rất nhiều. Để đạt được hiệu quả cao nhất của hệ thống cross docking, Wal mart đã thực hiện những sự thay đổi rất cơ bản trong hệ thống quản lí của nó.Theo truyền thống, những quyết định về sản phẩm, giá cả và khuyến mãi được tập trung và giải quyết ở cấp độ công ty. Hệ thống cross docking từ khi ra đời đã thay đổi truyền thống này. Hệ thống đã chuyển hướng mục tiêu từ “ chuỗi cung ứng “ sang “ chuỗi nhu cầu”, nghĩa là thay vì nhà bán lẻ “ đẩy” ( push) sản phẩm vào hệ thống, mà là khách hàng sẽ “kéo” (pull) sản phẩm khi nào họ cần. Phương pháp này đảm bảo hơn mối quan hệ giữa các cửa hàng và trung tâm phân phối, nhà cung ứng hơn trước. Cross – Docking: Cơ bản cross docking mô tả một địa điểm mà hàng hoá chuyển trực tiếp từ nơi nhận hàng đến khu vực vận chuyển hàng mà không dừng lại hay đưa vào dự trữ. Hiện tại, Wal – Mart đang áp dụng 5 hình thức Cross – dockings Opportunistic Cross docking: Theo loại hình này thì thông tin chính xác về nơi hàng hóa được chuyển đi, nơi sẽ được chuyển đến cũng như chính xác số lượng hàng hóa giao nhận là rất cần thiết. Bởi vì theo loại hình này thì Wal – Mart sẽ nắm bắt chính xác thông tin và chuyển hàng trực tiếp cho các cửa hàng bán lẻ của mình từ nơi nhà cung cấp mà không cần phải thông qua dự trữ trong nhà xưởng. Opportunistic cross docking cũng được dùng trong việc quản trị hệ thống kho bãi của Wal – Mart thông qua hệ thống thông tin, liên kết giữa Wal – Mart và các nhà bán lẻ, để nhà cung ứng thông báo thường xuyên cho nhà bán lẻ những mặt hàng cần thiết đã sẵn sàng được vận chuyển và có thể vận chuyển ngay tức thời. Flow through Cross docking: Theo loại hình này thì luôn luôn có một dòng ổn định hàng hóa đi ra và đi vào trung tâm phân phối hàng hóa của Wal – Mart. Loại cross docking này thường được áp dụng cho những hàng hóa dễ bị hư hỏng, chỉ tươi mới trong một khoảng thời gian ngắn như rau quả, thực phẩm tươi sống; hay cho những loại hàng hóa không dự trữ được lâu trong kho (sữa, thực phẩm đóng hộp). Hệ thống cross docking này được dùng trong việc phân phối hàng hóa cho các siêu thị và những cửa hàng bán lẻ giá rẻ khác. Distributor Cross docking: Trong loại hình cross docking này thì hàng hóa sẽ được nhà cung ứng chuyển trực tiếp cho các cửa hàng bán lẻ. Không có một trung gian vận chuyển nào tham gia vào quá trình phân phối này. Điều này làm giảm một lượng chi phí đáng kể cho các nhà bán lẻ của Wal – Mart vì họ sẽ không phải tốn bất kì chi phí nào cho việc dự trữ. Vì các nhà bán lẻ tại một số nơi của Wal – Mart không cần phải có trung tâm phân phối nên Wal – Mart không cần phải tốn chi phí cho nhà kho. Thời gian để vận chuyển hàng hóa từ nhà cung ứng đến cho khách hàng cũng được giảm xuống. Tuy nhiên, loại hình cross docking này cũng có những hạn chế. Đó là chi phí vận chuyển cho cả nhà cung ứng và nhà bán lẻ của Wal – Mart có xu hướng tăng trong một quãng thời gian nhất định vì khi hàng hóa cần được chuyển đến những cửa hàng bán lẻ ở những vị trí khác và cách xa nhau. Hệ thống vận chuyển cũng cần được vận hành thật nhanh chóng. Và trong trường hợp này, ý nghĩa của kho cross docking cũng mất đi ý nghĩa. Hệ thống vận chuyển và phân phối hàng hóa phải thật linh hoạt, có hiệu quả và hoàn toàn chịu trách nhiệm trong việc chậm trễ phân phối hàng cho nhà bán lẻ. Người bán lẻ chịu nhiều rủi ro nhất vì họ không được chia sẻ rủi ro cùng với nhà sản xuất. Hình thức này chỉ thích hợp cho những nhà cung ứng có mạng lưới phân phối rộng lớn và có thể linh hoạt vận chuyển trong trường hợp hàng hóa phải được phân phối trong một khoảng thời gian thật ngắn. Manufacturing Cross docking: Những cơ sở kho tạm của cross docking phục vụ cho nhà máy và tạm thời được coi là kho mini của xưởng sản xuất. Khi mà xưởng sản xuất cần những phần và nguyên vật liệu để sản xuất một phần của sản phẩm, nó sẽ được cung cấp cho các supplier trong khu vực sản xuất trong một thời gian ngắn khi cần thiết. Điều này giúp giảm thiểu thời gian và chi phí vận chuyển, cũng như chi phí lưu kho bãi. Pre – allocated cross docking: Trong loại hình này, hàng hóa đã sẵn sàng được đóng gói và dán nhãn bởi nhà sản xuất và sẵn sàng chuyển cho các trung tâm phân phối và từ đó hàng hóa sẽ được chuyển đến các cửa hàng. Hàng hóa được vận chuyển đến trung tâm phân phối và chuyển trực tiếp từ đây đến các cửa hàng và đến tay người tiêu dung mà không cần phải đóng gói lại hay là thay đổi bao bì của sản phẩm. Cross docking đòi hỏi một sự phối hợp đồng bộ, và chặt chẽ giữa nhà sản xuất (nhà cung ứng), kho chứa, và hệ thống các cửa hàng bán lẻ của Wal – Mart. Hàng hóa chỉ có thể phân phối dễ dàng và nhanh chóng chỉ khi thông tin chính xác. Việc quản lí hệ thống thông tin trong việc quản trị cross docking với sự trợ giúp của hệ thống dữ liệu chuyển đổi (Electronic Data Interchange - EDI) và những hệ thống thông tin kinh doanh. Công nghệ RFID: RFID là phương pháp nhận dạng tự động, dựa vào việc nhận và lưu trữ giữ liệu từ xa bằng cách sử dụng các thiết bị nhận và đọc các tín hiệu từ thẻ tag gắn trong hàng hóa. Thẻ tag RFID có thể được áp dụng cho các sản phẩm, động vật hay con người xét về mặt nhận dạng, sử dụng sóng radio. Một số loại tag có thể đọc được tín hiệu trong vòng vài mét. Hầu hết các loại RFID gồm 2 phần. Một là phần dùng để lưu trữ dữ liệu và xử lý thông tin, cũng như các chức năng chuyên dụng khác. Bộ phận còn lại là một anten, nhận và truyền tín hiệu. Ngày nay, ứng dụng quan trọng của RFID là trong quản trị chuỗi cung ứng, cải thiện và làm hiệu quả hơn việc quản trị và theo dõi tồn kho. Tuy nhiên, có một nguy cơ đang hiển hiện, đó là sự phát triển của thị trường cung ứng sẽ không được duy trì nếu như không có sự kết nối giữa việc tracking indoor với toàn bộ chuỗi cung ứng end to end. Một số nhà phân tích cho rằng việc liên kết giữa công nghệ RFID với các công nghệ ngoài trời như GPS và cellular systems là cần thiết để có một giải pháp trọn gói. Các loại RFID tags: Gồm 3 loại: Tags passive, Tags active, Semi – passive tags Passive tags: Không có nguồn năng lượng bên trong mà sử dụng năng lượng của song radio để phát ra tín hiệu trả lời. Loại tags này có khả năng nhận và đọc tín hiệu trong phạm vi từ 10 cm cho tới vài mét. Active tags: Có nguồn năng lượng bên trọng nhằm kích hoạt quá trình nhận, lưu trữ và phát tín hiệu trả lời. Khả năng liên lạc giữa active tag và các máy đọc là đáng tin cậy. Nguồn năng lượng tự có bên trong giúp loại tags này phát ra tín hiệu mạnh hơn passive tags và vì vậy, hiệu quả hơn trong các môi trường mà song radio bị nhiễu bởi độ ẩm và các loại tia khác, hay các vật chứa nước (bao gồm cả con người và gia súc). Active tags có khả năng thu nhận và phát tín hiệu trong phạm vi lên tới vài trăm mét và năng lượng bên trong có thể hoạt động tới 10 năm. Tuy nhiên, tags này khá mắc so với passive tags. Semi-passive tags: Giống như active tags, loại này có nguồn năng lượng riêng bên trong, tuy nhiên, nguồn chỉ dùng trong việc kích hoạt sự hoạt động của chip, mà không dùng trong việc phát song. Tín hiệu trả lời thường được kích hoạt bởi năng lượng song radio từ máy đọc (reader), giống passive tags. Điểm nổi bật của loại tags này là nhạy hơn passive tags, thời gian sống của nguồn năng lượng dài hơn so với active tags, thực hiện các chức năng chủ động mà thậm chí không cần có reader để kích hoạt quá trình circuit. Wal-Mart và US Department of Defense đã công bố, yêu cầu các nhà cung cấp của họ lắp đặt các tags RFID trên các chuyến hàng để cải thiện việc quản trị chuỗi cung ứng. Do quy mô của hai hãng này, RFID đã tác động tới hàng ngàn công ty trên khắp toàn cầu. Hạn chót đã được nới rộng vài lần vì rất nhiều công ty đã gặp khó khăn trong việc ứng dụng hệ thống RFID. Trên thực tế, tỷ lệ ứng dụng thành công là 80% do song ăng ten gây ra bởi các hang hoá và bao bì đóng gói, các nhà cung cấp sử dụng máy in RFID để dán nhãn lên các thùng và pallet Walmart yêu cầu ECP tag. Những mác hàng thông minh này được sản xuất bằng cách đưa RFID vào bên trong mác, sau đó in bar code và các thông tin nhìn thấy được trên bề mặt của mác. Một nhánh khác của Walmart là Sam’s Club, cũng đã có sự chuyển hướng theo hướng này. Họ đã gửi thư tới tất cả các nhà cung cấp của họ, tuyên bố từ ngày 31-1-2008, các pallet đây, riêng lẻ được chuyển tới trung tâm phân phối của họ ở Desoto, Texas hay trực tiếp tới các cửa hàng được phục vụ bởi các DC, phải mang EPC Gen 2 RFID tag. Các nhà cung cấp không thực hiện được sẽ bị tính phí dịch vụ. Ứng dụng mô hình CPFR: 1. Giới thiệu về CPFR: CPFR không phải là một tiêu chuẩn kỹ thuật, nó là một kỹ xảo kinh doanh, kết hợp một cách thông minh các đối tác thương mại với nhau nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng. Lợi ích của CPFR cho tới thời điểm này được chứng minh trong việc tăng mức độ sẵn có của các món hàng trong các cửa hàng bán lẻ, giảm lượng tồn kho, giảm chi phí vận chuyển và logictics nói chung. Cụ thể, kể từ xuất bản đầu tiên bản hướng dẫn CPFR của VICS năm 1998, đã có hơn 300 công ty áp dụng công nghệ này. Kết quả cho thấy, mức độ sẵn có hàng hóa tại các cửa hàng bán lẻ tăng lên từ 2 % tới 8%. Xét trên tổng thể toàn bộ chuỗi cung ứng, lượng tồn kho giảm từ 10% tới 40%. Bản hướng dẫn thực hành CPFR đã được chỉnh sửa vài lần, cụ thể là vào năm 2001, nhằm điểu chỉnh đề phù hợp với tiến trình toàn cầu hóa thị trường. Bản hướng dẫn này còn được chỉnh sửa một lần nữa (năm 2004) nhằm thích ứng với các công nghệ tích hợp mới tiên tiến hơn, khắc phục những khuyết điểm của quy trình CPFR cũ. Dưới đây, nhóm chúng tôi xin trình bày về mô hình CPFR đã được cải tiến. 2. Mô hình CPFR: Mô hình chung về quy trình CPFR Mô hình trên chỉ ra khung làm việc chung cho nhiều ngành công nghiệp khác nhau, chứ không riêng gì ngành công nghiệp bán lẻ. Trong bản đồ trên, đối với ngành bán lẻ, nhà sản xuất đóng vai trò là người bán, nhà bán lẻ đóng vai trò là người mua. Trong các ngành công nghiệp khác, ví dụ như ngành công nghệ cao, vai trò trên sẽ khác đi ít nhiều. Vd: một công ty lắp ráp thiết bị điện tử có thể đóng vai trò là người mua đối với các nhà cung cấp thiết bị, bộ phận khác. Trong khi đó, công ty này lại đóng vai trò là người bán đối với những nhà bán lẻ đồ điện tử khác. Từ đây cho tới cuối bài viết, chúng tôi xin được đề cập tới vai trò người bán và người mua của nhà sản xuất và nhà bán lẻ trong ngành công nghiệp bán lẻ, nhằm giúp các bạn dễ theo dõi. 2.1 Các hoạt động trong CPFR: Như trên bản đồ, các doanh nghiệp khi tham gia vào quy trình CPFR sẽ phối hợp hoạt động chủ yếu trong bốn mảng lớn, đó là: lập chiến lược và hoạch định kinh doanh; quản trị cung cầu; thừa hành và phân tích. Cụ thể, trong mảng lập chiến lược và hoạch định, các doanh nghiệp sẽ cùng nhau xác định, đưa ra các điều kiện, nền tảng cho việc phối hợp hoạt động kinh doanh như lập kế hoạch kinh doanh và xác định danh mục sản phẩm chẳng hạn. Trong mảng quản trị cung cầu, các bên sẽ tham gia vào việc dự báo nhu cầu của người tiêu dùng và lên kế hoạch đặt hàng hoặc dự báo đơn đặt hàng. Mảng thừa hành: người mua tiến hành đặt hàng, người bán giao hàng, cũng như chuẩn bị kế hoạch vận chuyển, lưu kho, trưng bày trên kệ bán hàng tại cửa hàng bán lẻ. Mảng phân tích: ở khâu này, các bên cùng xem xét lại quá trình kiểm soát thừa hành, hiệu suất thừa hành so với kế hoạch, cũng như quan sát, phân tích các sự kiện ngoài dự kiến. Từ kết quả phân tích các chỉ số chủ chốt, các bên cùng nhau điều chỉnh chiến lược và kế hoạch (nếu cần) nhằm hướng tới sự tăng trưởng không ngừng trong hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, các bên còn có thể chia sẻ insight của người tiêu dùng phát hiện được qua kết quả phân tích. 2.2 Định vị CPFR trong hợp tác thương mại: Vậy các bên tham gia cần có nền tảng hoặc cơ sở nào để có thể phối hợp hoạt động với nhau? Chúng tôi xin trình bày sơ qua về việc định vị quy trình CPFR trong việc phối hợp hoạt động kinh doanh. Trước hết, các doanh nghiệp cần phải đảm bảo đạt được các tiêu chuẩn phổ thông về dữ liệu kinh doanh. Tiếp đến là đáp ứng việc cung cấp được các thông tin cần thiết cho quá trình hợp tác (danh mục các thông tin này cần phải được các bên thỏa thuận và đưa ra các thông tin được đăng ký cho việc chia sẻ). Sau khi có được hai bước đầu tiên trên, cần một bước thứ ba quan trọng làm nền tảng cho quy trình là việc đồng bộ hóa thông tin. Đáp ứng được ba bước trên, các doanh nghiệp đã có thể tiến hành quy trình CPFR, mà như đã trình bày ở trên, sẽ tập trung ở bốn mảng: lập chiến lược và hoạch định, quản trị cung cầu, thực hiện và cuối cùng là phân tích. Cụ thể như hình dưới đây, trong mảng thừa hành, các bên tham gia phối hợp quản lý giao dịch kinh doanh. Mảng quản trị cung cầu, các bên tham gia cùng nhau quản trị chuỗi cung ứng. Mảng chiến lược và hoạch định, các bên phối hợp bán hàng và chiêu thị. Cuối cùng trong mảng phân tích kết quả hoạt động, các bên cùng nhau tìm ra insight của khách hàng và phát triển sản phẩm. 2.3 CÁC CÔNG VIỆC TRONG CPFR: Lĩnh vực chiến lược và hoạch định: các bên tham gia sắp xếp khả năng phối hợp và đưa ra kế hoạch kinh doanh chung. Lĩnh vực quản trị cung cầu: cùng nhau dự báo doanh số và lên kế hoạch đặt hàng cũng như dự báo về số lượng đặt hàng. Lĩnh vực thực hiện: tiến hành đặt hàng và đáp ứng đơn đặt hàng. Giai đoạn phân tích: phân tích kết quả hoạt động cũng như quản trị ngoại lệ. 2.3 Công việc của nhà sản xuất và người bán lẻ. Để có cái nhìn cụ thể hơn về nhiệm vụ và vai trò của nhà bán lẻ và người sản xuất trong quy trinh CPFR, chúng tôi xin liệt kê các công việc của từng bên trước khi tham gia và sau khi tham gia quy trình CPFR trong bảng dưới đây: Ví dụ như, đội sales của nhà máy thực hiện bản kế hoạch tài chính cho chiến lược của từng thời kỳ. Những nhà bán lẻ kiểm soát việc theo dõi quản lý bán hàng. Một khi có liên hệ làm ăn bán buôn có liên quan đến CPFR thì những đội sales này chịu trách nhiệm cho việc nối kết các tiến trình hoạt động kinh doanh này lại với nhau để có thể đi đến kí kết Bản Thỏa hiệp Hợp tác. Hình 4 mô tả mô hình CPFR theo sự tương ứng nhiệm vụ của nhà bán lẻ với nhà sản xuất phù hợp với nhiệm vụ trao đổi thông tin trong hợp tác. Store Execution: điều hành cửa hàng Supplier Scorecard: phiếu ghi điểm cho nhà cung cấp. Vendor Management : quản lý việc bán hàng Category Management: quản lý ngành hàng POS Forecasting: dự báo POS Replishment Planning: lên kế hoach lấp đầy hàng hóa Exception Management: quản lý những trường hợp ngoại lệ Performance Assessment : đánh giá việc thực hiện Collaboration Arrangement: phân công và sắp xếp công việc trong hợp tác Joint Bussiness Plan: kế hoạch kinh doanh chung Sales Forcasting: dự báo sales Order Planning/ Forcasting: dự báo/lên kế hoạch đặt hàng Order Generation: thực hiện việc đặt hàng Order Fulfillment: làm đầy đơn đặt hàng Execution Monitoring: kiểm tra định lượng việc thực hiện Customer Scorecard: phiếu ghi điểm cho khách hàng Account Planning: lên kế hoạch tài chính Market Planning: lập kế hoạch sản xuất theo xu hướng thị trường Market Data Analysis: phân tích những số liệu thu thập từ thị trường Demand Planning: lên kế hoạch sản xuất dựa trên nhu cầu thị trường Production and Supply Planning: lên kế hoạch sản xuất và cung ứng cho thị trường Logistics/ Distribution: việc phân phối / Logistics. 3. CÁC “KỊCH BẢN” CPFR: Mô hình CPFR tham khảo này được thiết kế để phù hợp với hầu hết các mô hình chuỗi phân phối trong tương lai. Bất kì một chương trình nào của mô hình CPFR cũng phải có sự thay đổi nào đó để tương thích với những nhu cầu đặc trưng trong các mối quan hệ với các đối tác kinh doanh. Trong những bước tiếp cận đã được đề cập ở trên, có 4 chuỗi dự kiến nổi trội trong việc triển khai mô hình CPFR. Để hỗ trợ tốt hơn cho các công ty trong việc nhìn nhận, dự tính việc triển khai CPFR hoặc phối hợp với các đối tác trong mô hình CPFR này thì những hướng dẫn này của mô hình CPFR cung cấp những hướng dẫn chi tiết cho các bước đặc trưng của chuỗi. Bảng 2 là bảng tóm tắt bốn chuỗi đặc trưng chuẩn bởi cách thức phân phối và tính khả thi trong việc áp dụng vào việc phân loại hàng hóa. Cũng như những phân khúc trong ngành công nghiệp đã ứng dụng các chuỗi này. Phân khúc chuỗi Khả năng ứng dụng Ngành công nghiệp tiêu biểu Cộng tác bán lẻ Đẩy mạnh khuyến mại cho các kênh phân phối và danh mục hàng hóa Tất cả trừ EDLP Cộng tác lấp đầy các trung tâm phân phối Hoạt động bán lẻ từ các trung tâm phân phối Chuỗi cung ứng thuốc Cửa hàng tạp hóa Cung ứng công nghệ phần cứng Cộng tác lấp đầy các cửa hàng Phân phối trực tiếp cho các cửa hàng Phân phối bán lẻ từ các trung tâm phân phối đến các cửa hàng bán lẻ Cửa hàng thuộc câu lạc bộ Mass merchant Cộng tác lập kế hoạch phân loại hàng hóa Hàng may mặc và hàng hóa theo mùa Trung tâm thương mại và các cửa hàng bán lẻ đặc biệt Phần tiếp theo sẽ mô tả những chuỗi này chi tiết hơn. Những chuỗi này không phải được thiết kế để dành riêng mà các đối tác thương mại có thể tự do kết hợp các bước của các chuỗi nếu thích hợp. 3.1 Sự cộng tác trong các sự kiện bán lẻ: Trong các môi trường bán lẻ, hoạt động chiêu thị và những sự kiện bán lẻ khác đã gây nên sự thay đổi đột biến trong nhu cầu của khách hàng, kết quả là, hàng hóa dự trữ không đủ cung cấp cho nhu cầu thị trường và dẫn tới những chi phí logistics không dự trù trước. Do đó, những nhà bán lẻ ngày càng cố gắng đẩy mạnh sự hợp của họ vào những sự kiện bán lẻ, nơi mà họ có thể thu được nhiều lợi nhuận nhất. Kịch bản về hợp tác tổ chức các sự kiện bán lẻ trong mô hình CPFR cung cấp một bước tiếp cận chuẩn trong ngành công nghiệp bán lẻ cho quá trình thực hiện này. Các đối tác kinh doanh cùng nhau phát triển một chiến lược hợp tác và kế hoạch chung cho các đợt khuyến mãi, chủ yếu là lập kế hoạch hàng năm và hàng quý. Sau đó họ làm việc cùng nhau để xác định tầm ảnh hưởng của các sự kiện đã được lên kế hoạch đối với nhu cầu của người tiêu dùng và việc phân phối hàng bán lẻ. Khi các sự kiện này diễn ra, các bên tiếp nhận các đơn đặt hàng và triển khai phân phối. Sau đó, những sự kiện này được triển khai ở cấp các cửa hàng. Cứ như vậy, các phát sinh chưa lường trước mà liên quan tới việc hoạch định sự kiện hay việc triển khai các sự kiện này có thể được phát hiện và giải quyết. Qui trình kết thúc bằng việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các sự kiện. 3.2 Cộng tác lấp đầy DC: Phối hợp lấp đầy các DC là một phần trong qui trình CPFR, hỗ trợ cho các chương trình bơm hàng liên tục, chẳng hạn như đồng quản lý tồn kho hay quản lý tồn kho của nhà cung cấp. Những chương trình lấp đầy truyền thống có đặc trưng phải tính toán những nhu cầu đặt hàng theo khung thời gian định sẵn để hàng hóa từ nhà sản xuất đến cửa hàng các nhà bán lẻ (lead time horizon). Một đối tác kinh doanh riêng lẻ phải quản lý toàn bộ qui trình.Trái lại, việc cộng tác lấp đầy các DC đưa ra một cam kết về qui trình thực hiện các đơn đặt hàng chung tại nhiều cấp độ thay vì thực hiện theo một khung thời gian riêng của từng đối tác. Việc cộng tác này còn tạo điều kiện cho các nhà sản xuất sản xuất hàng hóa theo nhu cầu thị trường trong khi cho phép các nhà bán lẻ tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho và nguy cơ hết hàng để bán. Các bên thường phối hợp với nhau đưa ra việc dự báo lượng hàng rút ra khỏi DC và lượng hàng bơm vào DC từ các nhà sản xuất, hoặc cả hai. Kết quả của sự cộng tác này là một đơn đặt hàng hay là một chuỗi các đơn đặt hàng cho một khoảng thời gian nhất định. Người mua và người bán hỗ trợ cho việc tạo nên những đơn đặt hàng thông qua việc mua và mua tiếp và việc tổ chức kế hoạch sản xuất - cung ứng hàng hóa phù hợp theo nhu cầu thị trường. Cộng tác lấp đầy hàng hóa tại các trung tâm phân phối mở rộng quá trình bổ sung hàng hoá tại các trung tâm phân phối của người mua và các kho thành phẩm của người bán để tối ưu mọi khâu trong chuỗi cung ứng – đi từ các kệ hàng tại cửa hàng đến nguyên liệu thô. Những lợi ích mà việc cộng tác lấp đầy hàng hoá bao gồm : Cải thiện việc dự trù chính xác lượng hàng hoá cần bổ sung Giảm lượng hàng hoá thiếu hụt do dự trữ không đủ Giảm lượng hàng hóa dư thừa do dự trữ quá nhiều Sản xuất hàng hoá theo đủ nhu cầu thị trường Việc cộng tác lấp đầy hàng hoá tại các trung tâm phân phối cũng hướng đến việc tăng tính hiệu quả của dòng chảy hàng hoá giữa các đối tác thương mại, đặc biệt đối với các chuỗi cung ứng có vòng quay dài của những loại hàng hoá nặng, cồng kềnh hay những chuỗi phải sử dụng đến các phương thức vận tải đa phương thức. Những lợi ích dòng chảy sản phẩm bao gồm việc tối ưu hoá lượng đặt hàng mà có thể tinh giản được chi phí ở các khâu xếp, dỡ hàng hoá. 3.3 Cộng tác lấp đầy hàng hoá tại các cửa hàng. Cũng như cộng tác lấp đầy hàng hóa tại trung tâm phân phối, những chương trình cộng tác lấp đầy hàng hoá tại các cửa hàng theo lối truyền thống là chúng được thực hiện cách riêng lẻ theo kế hoạch cũng như thời gian của từng đối tác riêng lẻ. Nhiều nhà bán lẻ hiện nay đang chuyển phần việc cung ứng hàng hoá cho kho ở mức vừa đủ nhu cầu sang cho việc hợp tác chia sẻ thông tin cho các đối tác để các đối tác biết mức hàng cần dữ trữ cửa hàng là bao nhiêu tại thời điểm hiện tại. Sự hợp tác bổ sung hàng hoá tại các cửa hàng thúc đẩy sự thấu hiểu lẫn nhau giữa các nhà bán lẻ và nhà sản xuất trong việc tối ưu hoá kế hoạch bổ sung hàng hoá. Những đối tác thương mại điển hình cộng tác dựa trên việc dự báo những điểm bán hàng (POS forecasts – point of sales forecasts). những điểm hợp tác khác ảnh hưởng đến việc bổ sung hàng hoá bao gồm : Sắp xếp hàng hoá trong kho theo phân nhóm hàng hóa Những tham số bổ sung hàng hoá Trưng bày cửa hàng Việc tối ưu hoá trong phân loại hàng hóa Đầu ra của việc hợp tác lấp đầy hàng hóa đến các cửa hàng là một đơn đặt hàng hay một loạt đơn đặt hàng được giao cho nhà sản xuất phải sản xuất trong khung thời gian đặt ra. người mua và người bán hỗ trợ việc tạo nên các đơn đặt hàng này thông qua kế hoạch bổ sung hàng hoá / việc mua và mua tiếp hàng của cả hai bên và tổ chức những kế hoạch cung cấp hàng hoá tương ứng. Sự hợp tác giữa các cửa hàng được tập trung vào sự kết nối gần gũi nhất với khách hàng và chính vì thế có tác động trực tiếp đến khả năng có sẵn hàng trên kệ. Những lợi ích được cho là do sự hợp tác trong việc bổ sung dự trữ giữa các cửa hàng bao gồm việc theo dõi tốt hơn về lượng hàng hóa đã được tiêu thụ, cải thiện tính chính xác trong công táclấp đầy hàng, cải thiện vấn đề hàng dự trữ, giảm hiện tượng tồn kho quá mức, và cải thiện trong việc điều hành các hoạt động chiêu thị. Các bên có được một cái nhìn trực tiếp về phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm mới, thực trạng phân phối hàng trên kệ và lượng hàng khuyến mãi được tiêu thụ như thế nào. Những nhà sản xuất và những nhà cung ứng ngược ứng dụng những thông tin này trong suốt chuỗi cung ứng nhằm đạt được sự cải thiện trong công việc điều hành. 3.4 Hoạch định cộng tác phân loại: Một số ngành công nghiệp, như quần áo thời trang và phụ kiện kèm theo, phụ thuộc vào nhu cầu theo mùa. Kết quả là, việc lập kế hoạch chung trong phân khúc thị trường này cơ bản có một cái nhìn về một thời vụ trong năm và được thể hiện vào các khoảng thời gian theo mùa trong năm. Bản chất của ngành thời trang và những hàng hoá có vòng đời ngắn khác đã nói lên rằng có những dữ liệu riêng lẻ trong quá khứ để sử dụng trong qui trình hoạch định. Vì thế, có sự phụ thuộc lớn vào cách hiểu chung ( cách hiểu có sự hợp tác) của những xu hướng trong ngành công nghiệp này, thị hiếu của khách hàng và hàng loạt các điều kiện kinh tế vĩ mô. Hoạch định hợp tác việc phân loại hàng hóa là một quá trình cho phép các nhà bán lẻ và những nhà cung ứng hợp tác tốt hơn những quyết định kinh doanh của họ nhằm tối đa hoá lợi nhuận cho cả hai bên. Những đối tác cùng phát triển một kế hoạch phân loại , trong kế hoạch này bao gồm danh mục hàng hóa và những mô hình tài chính. Kết quả của quá trình hợp tác này chính là một đơn mua hàng dự kiến, trên đơn đặt hàng đó thể hiện chi tiết hàng hóa về loại, màu sắc, kích cỡ… cho mỗi thời điểm giao hàng . Những đơn hàng được thông báo trước thông qua một hệ thống thông tin điện tử tại thị trường nơi sản phẩm mẫu được đưa ra và xem xét bởi nhà sản xuất và nhà bán lẻ, thông qua đó, hợp đồng được kí kết. CHƯƠNG IV: KẾT LUẬN Wal-Mart vô cùng tin tưởng và luôn nhấn mạnh việc đẩy mạnh các quan hệ của nó với khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên. Công ty rất thận trọng và quan sát kĩ sự thay đổi dù rất nhỏ trong việc bố trí hàng hóa của các cửa hàng và kỹ thuật bán hàng để cải thiện hiệu năng và giá trị cho khách hàng.Công ty đã nỗ lực đầu tư cho mỗi cơhội tiết kiệm chi phí. Việc tiết kiệm chi phí luôn được dành cho khách hàng. Wal-Mart cũng đã hưởng lợi từ chi phí vận chuyển thấp bởi vì nó có hệ thống vận tải riêng có thể trợ giúp nó trong việc phân phối hàng đến các cửa hàng trong vòng (hoặc thấp hơn) 48 giờ. Chi phí vận tải của Wal-Mart được ước lượng xấp xỉ 3% tổng chi phí so với 5% của các đối thủ cạnh tranh. Với việc có hệ thống vận tải riêng cho phép Wal-Mart có thể bổ sung hàng nhanh hơn gấp 4 lần so với các đối thủ cạnh tranh của nó.Wal-Mart định giá hàng hóa một cách kinh tế và giá cả khác biệt mỗi ngày. Công ty thích sức mạnh mặc cả của mình khi nó mua hàng với số lượng lớn. Điều này cho phép nó định giá sản phẩm một cách cạnh tranh và chuyển lợi ích đến cho khách hàng của mình. Wal-Mart đã đưa ra mức giảm giá cao hơn bất kỳ nhà bán lẻ nào khác và họ kiếm được lợi nhuận nhờ vào bán hàng với số lượng lớn. Lợi ích của hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả bao gồm việc giảm thiểu thời gian thực hiện đơn hàng,vòng quay tồn kho nhanh hơn, dự đoán chính xác mức tồn kho, gia tăng không gian nhà kho, giảm thiểu mức tồn kho an toàn và sử dụng nguồn vốn một cách tốt hơn. Nó cũng giúp giảm thiểu việc phụ thuộc vào nhân lực quản lý trung tâm phân phối dẫn đến tối thiểu hóa chi phí đào tạo và sai sót thấp nhất. Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart cho thấy hiệu quả trong việc điều hành và dịch vụ khách hàng tốt hơn. Nó loại bỏ các loại hàng cũ và duy trì chất lượng hàng hóa. Kho đa năng (cross docking) cũng giúp Wal-Mart giảm thiểu chi phí tồn kho. Nó cũng giúp cắt giảm lao động và các chi phí làm hàng liên quan đến việc bốc và dỡ hàng hóa.