Hoàn thiện chiến lược marketing hỗn hợp mix của công ty TNHH austfeed - Việt Nam tại khu vực đồng bằng Sông Hồng

Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách giám sát chặt chẽ quy trình sản xuất và quy trình kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào cũng như sản phẩm đầu ra theo quy trình của ISO 9001 – 2000 về tính ổn định của chất lượng sản phẩm và đa dạng sản phẩm kinh doanh; giảmgiá thành để nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm bằng cách giảm chi phí trong sản xuất(giảm bớt hàng tái chế, hàng hư hỏng ) – tăng năng suất lao động – Thu mua nguyên liệu dự trữ khi giá cả hợp lý; Khuếch trương bán hàng hiệu quả hơn như tăng cường hội thảo chuyển giao kỹ thuật cho người chăn nuôi, chuyển từ quảng cáo nhận biết sản phẩm sang yêu thích sản phẩm, tăng cường dịch vụ sau bán hàng; Thiết lập kênh phân phối hợp lý trong giai đoạn phát triển hiện nay bằng cách tập trung xây dựng các đại lý loại II (đại lý bán sản lượng từ 100 ư 200tấn/tháng).

pdf170 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2732 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Hoàn thiện chiến lược marketing hỗn hợp mix của công ty TNHH austfeed - Việt Nam tại khu vực đồng bằng Sông Hồng, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
g mục tiêu và những khách hàng tiềm năng có thể sử dụng hình thức giá −u đ2i kết hợp tăng c−ờng các dịch vụ khác nhằm xâm nhập thị tr−ờng một cách hiệu quả hơn. Hình thức giá −u đ2i có thể đ−ợc áp dụng thông qua việc tăng phần khuyến mại trên một đơn hàng(một lần lấy hàng), tăng chiết khấu hàng bán,… cho các khách hàng có sản l−ợng bán nhiều và khách hàng có khoảng cách địa lý xa với công ty. Sơ đồ 4.3 Vị trí sản phẩm của các công ty cạnh tranh và vị trí khả dĩ của AFV Việc sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh còn đ−ợc thực hiện thông qua các biện pháp giảm giá thành sản phẩm. Vì giảm giá thành mới là yếu tố chủ yếu và bền lâu trong cạnh tranh trên thị tr−ờng. Có một số cách để giảm giá thành mà lại không tăng chi phí, công ty cần nghiên cứu sau: (1) Tiết kiệm chi phí sản xuất thông qua việc nâng cao năng suất lao động trong mỗi ca làm việc, nâng cao trình độ xử lý thành thạo quy trình vận hành máy móc thiết bị dùng trong sản xuất, giáo dục và ý thức đội ngũ cán bộ công nhân viên thực hành tiết kiệm trong sản xuất… (2) Tổ chức bảo quản tốt NVL, thành phẩm nhập kho tránh sự xâm nhập AFV Chất l−ợng cao Giá thấp Giá cao Chất l−ợng thấp Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 134 của chuột, nấm mốc…, để tránh hiện t−ợng hàng bị hỏng tr−ớc khi xuất kho đem bán hoặc hàng bán bị trả lại tr−ớc hạn sử dụng. (3) Tận thu những giá trị của các NVL thu hồi nh− các loại bao bì của NVL, balet kê hàng… (4) Tăng c−ờng công tác tài chính trong doanh nghiệp nhằm duy trì ổn định giá cả trên thị tr−ờng. Trong thời gian vừa qua hầu hết các công ty sản xuất TACN đều bị thua lỗ nên công tác tài chính trong doanh nghiệp là một giải pháp rất cần thiết nhằm ổn định thị tr−ờng. (5) Tăng c−ờng công tác quản lý, công tác nghiên cứu, công tác thu mua, dự trữ… để ổn định cho sản xuất và ổn định giá cả của hàng hoá bán ra thị tr−ờng. Trong thời gian xâm nhập thị tr−ờng công ty có −u thế nhiều hơn về việc dự trữ NVL, sự biến động về giá cả NVL cũng tác động không lớn so với các công ty cạnh tranh vì khối l−ợng hàng bán ra trên thị tr−ờng đang ở mức thấp. Bảng 4.21 dự kiến giá và mức chiết khấu hàng bán các sản phẩm AFV Chỉ tiêu Sản phẩm Quý IV/07 Năm 2008 HH (%) 8,00 8,00 Đại lý hạng 1 ĐĐ (%) 10,00 10,00 HH (%) 7,00 7,00 Đại lý hạng 2 ĐĐ (%) 9,00 9,00 HH (%) 5,00 5,00 Đại lý hạng 3 ĐĐ (%) 7,00 7,00 Th−ờng xuyên cập nhật thông tin về đối thủ cạnh tranh, giá cả NVL, giá cả các loại th−ơng phẩm trên thị tr−ờng để thực hiện tốt chiến l−ợc giá một cách linh động. Căn cứ vào tình hình biến động giá cả của một số NVL đ−ợc sử dụng để sản xuất TACN và mức giá tiêu dùng của x2 hội trong hơn một năm qua, tác giả đ−a ra dự kiến về giá cả của công ty trên thị tr−ờng (bảng 4.19). Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 135 Quản lý chặt chẽ công tác tiêu thụ sản phẩm và thị tr−ờng tiêu thụ Việc bán hàng ngày càng trở nên khó khăn, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Do đó, để mở rộng thị tr−ờng bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải có kế hoạch xây dựng một mạng l−ới tiêu thụ rộng lớn, có sức cạnh tranh cao, trung thành và đảm bảo kiểm soát đ−ợc các hoạt động của hệ thống. Đó chính là cơ sở tốt nhất để bảo vệ và phát triển thị tr−ờng chống lại sự cạnh tranh dành thị tr−ờng từ các đối thủ. Để làm đ−ợc điều đó AFV cần phải có kế hoạch lập đại lý một cách đúng đắn và chi tiết ngay từ hôm nay, khi thị tr−ờng của th−ơng hiệu Austfeed đang chuẩn bị b−ớc vào giai đoạn phát triển. Thứ nhất: Xây dựng hệ thống các đại lý trụ cột cho thị tr−ờng từng tỉnh: Với quy mô sản l−ợng lớn(100 – 200 tấn), có khả năng tài chính đủ mạnh và đặc biệt −u tiên đối với những đại lý mà sản phẩm chủ lực của họ là sản phẩm thế mạnh của công ty nh−; vịt đẻ, lợn trại. Sơ đồ 4.4 Tiêu thụ của hệ thống đại lý loại này th−ờng có xu h−ớng nh− sau: Sơ đồ 4.4 Tiêu thụ của hệ thống đại lý Hiện nay trên thị tr−ờng mỗi một h2ng có một hệ thống mạng l−ới tiêu thụ t−ơng đối ổn định, nên cần phải cập nhật các thông tin thị tr−ờng một cách th−ờng xuyên, đầy đủ, chính sác và kịp thời để có những giải pháp tích cực nhằm lôi kéo các đại lý lớn sang hợp tác với AFV - đây là những đại lý có khối l−ợng hàng bán ra trên thị tr−ờng cao và ổn định. Họ là một trong những bộ phận tham gia trong mạng l−ới tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh nh−ng có Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 136 chế độ đ2i ngộ ch−a thoả đáng hoặc không hỗ trợ kịp thời khi họ gặp khó khăn trên thị tr−ờng về sản phẩm mà đại lý đó hợp tác... Thứ hai: Song song với việc thiết lập lại kênh phân phối, thì việc tìm kiếm và tiếp cận với các trang trại chăn nuôi lớn cũng rất cần thiết trong chiến l−ợc phát triển của công ty, vì họ mới là mục đích cuối cùng quyết định việc thành công hay thất bại của chiến l−ợc. Quy mô trang trại mà AFV quan tâm đó là; đối với con lợn thì quy mô đòi hỏi phải từ 100 con trở lên, đối với gia cầm quy mô phải từ 500 con trở lên. Họ là những ng−ời có khả năng hoạch tính chi phí và lợi nhuận rất tốt, nên phù hợp với sản phẩm mang tính kỹ thuật cao của AFV và điều quan trọng là họ tiêu thụ sản l−ợng lớn và rất trung thành khi đ2 chấp nhận sản phẩm. Điều này sẽ làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm của công ty ổn định. Thứ ba: Để đáp ứng nhanh, đầy đủ, kịp thời cho nhu cầu của ng−ời tiêu dùng và tránh sự cạnh tranh nội bộ giữa hệ thống các đại lý của công ty, thì việc xác định mật độ của các đại lý phải đ−ợc phân bố phù hợp. Tuỳ thuộc vào mức độ chăn nuôi của ng−ời chăn nuôi từng vùng khác nhau thì phân bố khác nhau. ở những vùng chăn nuôi tập trung thì hệ thống đại lý nên phân bố theo phạm vi của 1 huyện, ở những vùng chăn nuôi không tập trung thì hệ thống đại lý nên phân bố theo 2 hoặc 3 huyện thậm trí cao hơn nhằm tận dụng khai thác tốt nhất nhu cầu của ng−ời chăn nuôi về các sản phẩm mà công ty cung cấp. Thứ t−: Để khai thác hiệu quả mạng l−ới phân phối và tổ chức quản lý tốt các đại lý cấp 1 và cấp 2 của mình trên thị tr−ờng AFV cần làm tốt các vấn đề sau: + Đa dạng hình thức bán hàng: nh− bán hàng trực tiếp đến các trang trại chăn nuôi, hộ chăn nuôi lớn nơi mà ch−a có đại lý hợp tác… + Phân tích, đánh giá th−ờng xuyên cơ cấu mặt hàng tiêu thụ để tìm ra những điểm yếu của chính sách. Đặc biệt đối với các mặt hàng mà ch−a đ−ợc tiêu thụ nhiều nh−; các sản phẩm cho gà và cho lợn con. Từ đó đ−a ra các biện pháp kinh doanh hấp dẫn để đẩy mạnh hàng bán ra thị tr−ờng. Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 137 + Trang bị thêm các kiến thức về sản phẩm, th−ơng mại, kỹ thuật, kiến thức quản lý cho các cán bộ nhân viên thực hiện công tác tiêu thụ để đủ năng lực t− vấn cho khách hàng trong việc phân phối, xây dựng giá bán trên thị tr−ờng. + Nhân viên bán hàng luôn phải lên kế hoạch việc trong ngày, tuần, tháng cụ thể để tránh l2ng phí thời gian vào những công việc không hiệu quả. Việc cấu trúc thị tr−ờng và quản lý thị tr−ờng tốt, tránh xung đột về vùng bán hàng giữa các đại lý và hỗ trợ họ kịp thời khi có dấu hiệu không tốt trên thị tr−ờng về sản phẩm cũng nh− về cơ chế của đối thủ cạnh tranh là cơ sở tốt nhất để giữ mối quan hệ hợp tác giữa đại lý và công ty. + Cần có chính sách th−ởng phạt đối với nhân viên bán hàng nhằm kích thích khả năng làm việc của nhân viên cũng nh− thu hút đ−ợc những nhân viên bán hàng giỏi ở các công ty khác. Xây dựng chính sách th−ởng phạt cho các đại lý cấp 1, xử lý nghiêm minh những tr−ờng hợp bán hàng chồng chéo, bán phá giá thị tr−ờng. Bảng 4.22 Dự kiến số l−ợng đại lý đến cuối năm 2008 Hết quý IV/2007 Hết quý IV/2008 Tỉnh Đại lý cấp I Đại lý cấp II Đại lý cấp I Đại lý cấp II Hà Tây 10 60 14 70 Vĩnh Phúc 7 28 9 54 Hng Yên 8 48 11 88 Hải D−ơng 7 21 12 60 Bắc Ninh 8 40 10 70 Tổng 40 197 56 342 + Để thắt chặt mối quan hệ gắn bó giữa các đại lý với công ty, AFV cần duy trì và đổi mới các hình thức hỗ trợ, giúp đỡ khách hàng: th−ởng theo tỷ lệ hàng bán với những đại lý có mức tiêu thụ lớn, hỗ trợ những đại lý ở xa đặc Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 138 biệt là những vùng giao thông khó khăn. Sử dụng những hình thức hỗ trợ chuyên bán hàng của công ty để thu hút tính chuyên sâu của đại lý trong việc tiêu thụ hàng của mình trên thị tr−ờng.  Tăng c−ờng các hoạt động hỗ trợ bán hàng Dịch vụ khách hàng; là một hệ thống đ−ợc tạo ra mối liên kết mang tính liên tục, từ khi tiếp xúc với khách hàng lần đầu tiên cho đến khi sản phẩm đ−ợc giao nhận và sử dụng, nhằm thoả m2n khách hàng một cách liên tục. Cấp độ dịch vụ có thể tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Trên thị tr−ờng mà không có sự chênh lệch, v−ợt trội về chất l−ợng, tính năng thì dịch vụ trở thành yếu tố v−ợt trộiu về yếu tố cạnh tranh. Nhà sản xuất phải sắp xếp hoạt động theo ý đồ phục vụ khách hàng xuất phát từ nghiên cứu, thăm dò tìm hiểu về các nhu cầu thực sự của thị tr−ờng và khách hàng. Nghiên cứu thị tr−ờng là một yêu cầu bắt buộc đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tham gia thị tr−ờng. Nghiên cứu thị tr−ờng là nghiên cứu khả năng xâm nhập thị tr−ờng và mở rộng thị tr−ờng của các doanh nghiệp, từ đó tìm cách nâng cao khả năng thích ứng với thị tr−ờng của mình. Do vậy, để phát triển thị tr−ờng, tăng sức cạnh tranh AFV cần phải nắm bắt đ−ợc những đặc điểm, nhu cầu của thị tr−ờng đó. Th−ờng xuyên phân tích, khảo sát đánh giá thị tr−ờng để xây dựng đ−ợc một hệ thống tiêu thụ phù hợp, xác định đ−ợc thị tr−ờng thích hợp cho từng loại sản phẩm của mình. Từ đó làm căn cứ cho các chiến l−ợc hỗ trợ thị tr−ờng nh− vịt đẻ tập trung vào Phú Xuyên, Th−ờng Tín, Mỹ Đức của Hà Tây, gà đẻ tập trung cho Yên Phong của Bắc Ninh, Tam D−ơng của Vĩnh Phúc,…. Bên cạnh các hoạt động nghiên cứu thị tr−ờng, phân tích khách hàng cũng cần đ−ợc quan tâm và là một mảng quan trọng trong nghiên cứu thị tr−ờng: - Đối với các khách hàng là hộ chăn nuôi lớn (các trang trại) thì nhu cầu của họ rất khắt khe về chất l−ợng, nh− sản phẩm phải đáp ứng đ−ợc các −u cầu sau; đảm bảo về tốc độ tăng tr−ởng, con vật khoẻ mạnh có sức đề kháng cao, Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 139 hệ số tiêu tốn thức ăn thấp, đảm bảo thành phẩm đạt −u cầu(thị lợn thì nạc phải đỏ t−ơi, không có mỡ rắt, khộng tích n−ớc, gà, vịt phải chắc thịt,…). Do vậy, khi tiếp xúc với những khách hàng này điều quan trọng là phải giới thiệu cho họ hiểu đặc điểm, tính năng v−ợt trội cũng nh− chất l−ợng của các loại sản phẩm của công ty, đồng thời nhấn mạnh tại sao sản phẩm Austfeed sẽ đáp ứng đ−ợc những đòi hỏi khắt khe của khách hàng. - Đối với các hộ chăn nuôi nhỏ lẻ, đây là những khách hàng số l−ợng lớn có đ−ờng cầu rất co gi2n với giá cả nên tiếp thu những ý kiến, yêu cầu của họ để chuẩn bị khai thác sản phẩm t−ơng ứng với nhu cầu của thị tr−ờng. Tuy vậy, đây cũng là những khách hàng dễ thay đổi đ−ợc nhu cầu của họ. Sau khi đ2 nghiên cứu từng đối t−ợng để phục vụ thì chúng ta cần quan tâm đến những vấn đề sau để dịch vụ khách hàng đáp ứng nhu cầu có tính liên tục của khách hàng. • Th−ờng thì khách hàng tự vận chuyển, nên thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng, càng chính sác và càng ngắn càng tốt để khách hàng bố chí xe hàng hợp lý trong ngày làm việc của họ. Trong ngành TACN hiện nay thì hầu hết các công ty giao hàng là rất kém, hầu hết khách hàng phải đợi hàng, thậm trí phải đợi qua ngày. Vậy AFV cần làm tốt vấn đề nay để gây ấn t−ợng tốt với khách hàng của mình. • Đảm bảo hàng có sẵn và cung cấp liên tục, đây là vấn đề rất quan trọng, mà các đại lý lớn th−ờng quan tâm. Vì khả năng cung cấp của họ lớn, nếu hàng hoá cung cấp không ổn định sẽ làm cho họ thiệt hại về tiền bạc rất lớn trên thị tr−ờng và có thể bị ảnh h−ởng đến uy tín kinh doanh của họ. Chính vì vậy mà AFV cần có kế hoạch sản xuất tốt để phục vụ khách hàng chu đáo. • Cung cấp đủ hàng theo yêu cầu, có nghĩa là công ty phải đáp ứng đủ chủng loại và số l−ợng theo đơn hàng mà khách hàng đ2 đặt, để thuận tiện cho việc vận chuyển, l−u trữ hàng hoá tại kho của khách hàng. Vấn đề này cũng rất quan trọng, vì hàng không đủ sẽ làm cho c−ớc vận chuyển cao lên, nhu cầu Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 140 của cá nhân tiêu dùng bị thiết hụt. Khi thiếu hàng phải thông báo cho khách hàng biết và tìm cách bố trí cung cấp bù cho họ vào ngay lần lấy hàng kế tiếp. Đây là mục tiêu mà AFV đ2 thực hiện rất tốt trong thời gian qua và sẽ cố gắng phát huy tốt hơn trong thời gian tới. • Tạo thuận lợi cho việc đặt hàng, ngoài số máy cố định dịch vụ nhận đơn hàng thì AFV còn có số máy di động(hotline) 24/24 phục vụ khách hàng khi cần thiết. Sau khi tiếp nhận đơn hàng thì kế toán sẽ viết hoá đơn chính xác, tất cả các đơn hàng xuất ra khỏi kho đều đ−ợc viết bằng hoá đơn có giá trị gia tăng. Đây cũng là một trong điểm v−ợt trội so với đối thủ của AFV. • Phẩm chất ng−ời đại diện bán hàng và th−ờng xuyên thăm viếng; Hầu hết các nhân viên kinh doanh của AFV tr−ớc khi đi ra thị tr−ờng đều đ−ợc đào tạo một cách kỹ l−ỡng về đạo đức nghề nghiệp, kiến thức trong ngành, kiến thức sản phẩm, chính sách bán hàng…, để nhân viên có giao tiếp lịch thiệp và đủ khả năng xử lý, giải thích mọi thắc mắc của khách hàng về sản phẩm cũng nh− chính sách của công ty. • Quy cách, chủng loại, chất l−ợng bao bì, hạn sử dụng của sản phẩm, tất car các sản phẩm của AFV tr−ớc khi đ−a ra thị tr−ờng đề đ−ợc kiểm tra chất l−ợng từ trong ra ngoài và đ−ợc đóng hạn sử dụng, m2 “Bath” của ca sản xuất, mẻ sản xuất và giờ sản suất. M2 Bath có tác dụng rất tốt khi chúng ta muốn truy ra chính sác vấn đề về chất l−ợng của sản phẩm xem lỗi ở đâu ra và tại bên nào? Bên sản xuất hay l−u thông hay do ng−ời tiêu dùng không bảo quản cận thận. AFV là một trong hai công ty có sử dụng m2 Bath trong sản xuất trên thị tr−ờng Miền bắc Việt Nam. • T− vấn sản phẩm, mẫu m2 mới; khi có sản phẩm mới thì các công ty phải giới thiệu đ−ợc lý do ra đời và tính năng của sản phẩm đó, thì sản phẩm đó mới có cơ hội xâm nhập thị tr−ờng và đi vào tiềm thức của ng−ời tiêu dùng. Mỗi công ty khác nhau thì có cách khuếch tr−ơng khác nhau, th−ờng thì AFV t− vấn sản phẩm mới thông qua tờ rơi sản phẩm và thông qua những buổi tập Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 141 huấn chuyển giao kỹ thuật cho các hộ chăn nuôi và các đại lý cấp 2. • T− vấn sử dụng sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật; để ng−ời tiêu dùng biết đến và sử dụng sản phẩm, thì ngoài quảng cáo giới thiệu sản phẩm thì công tác t− vấn và hỗ trợ kỹ thuật cho ng−ời tiêu dùng là vô cùng quan trọng trong thực tế cạnh tranh khốc liệt trên thị tr−ờng TACN hiện nay. Nhận thức đ−ợc vấn đề này AFV đ2 thành lập đội ngũ nhân viên kỹ thuật thị tr−ờng, nhằm hỗ trợ cách chăm sóc, nuôi d−ỡng và kỹ thuật thú y cho các trại và hộ chăn nuôi, để tăng c−ờng thêm sự gắn bó khăng khiết giữa nhà máy và ng−ời tiêu dùng. • Điều chỉnh sản phẩm trong dải sản phẩm, để đáp ứng nhu cầu thị tr−ờng tốt hơn nữa thì các công ty luôn nghiên cứu và điều chỉnh d2I sản phẩm sao cho đáp ứng đ−ợc nhiều nhu cầu thị tr−ờng nhất. AFV cũng vậy, từ khi xâm nhập thị tr−ờng đến nay đ2 thay đổi hai lần về cơ cấu dải sản phẩm của công ty, trong t−ơng lai AFV còn phải nghiên cứu nhiều hơn nữa để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Phối hợp tốt giữa sản xuất với phân phối l−u thông và Marketing Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến khuếch tr−ơng Các hoạt động khuếch tr−ơng bao gồm các giải pháp nh− quảng cáo, các hoạt động yểm trợ bán hàng, giảm giá…, đ−ợc sử dụng để quảng bá về sản phẩm nhằm lôi kéo ng−ời mua về phía mình, có thể là giới thiệu về công ty, giới thiệu về tính năng, tác dụng của sản phẩm, làm cho khách hàng biết đ−ợc thế lực của mình, nâng cao uy tín của công ty. Đây là một hình thức th−ờng đ−ợc áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh giữa các đối thủ trong thị tr−ờng. AFV có thể xúc tiến các hoạt động khuếch tr−ơng theo các h−ớng sau: Một là: đẩy mạnh các hoạt động t− vấn bán hàng nh−; dịch vụ kỹ thuật, hoạt động nghiên cứu, thiết kế xây dựng chuồng trại, giới thiệu t− vấn giống vật nuôi, chăm sóc nuôi d−ỡng, vệ sinh thú y, t− vấn chăn nuôi thích ứng với nhu cầu thị tr−ờng,… Từ đó đ−a ra các h−ớng dẫn cụ thể với khách hàng nên sử dụng sản phẩm nào cho phù hợp với từng loại và từng giai đoạn khác nhau. Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 142 Hai là; đầu t− có chiều sâu cho hoạt động quảng cáo. Công ty cần xây dựng những ch−ơng trình quảng cáo hấp dẫn, chuyển từ quảng cáo mức biết đến sang mức độ −u thích sản phẩm, gây ấn t−ợng để thu hút khách hàng, kích thích sự chú ý của ng−ời mua thông qua các ph−ơng tiện thông tin đại chúng nh−; ti vi, báo, đài…, nâng cao uy tín của công ty trên thị tr−ờng. Đặc biệt quan tâm đến quảng cáo trên các đài địa ph−ơng với chi phí thấp mà rất hiệu quả. Ba là: đi cùng với các hoạt động quảng cáo này là những đợt khuyến m2i. Công ty nên th−ờng xuyên khuyến khích, động viên kịp thời các đại lý cấp 1, cấp 2 bán đạt sản l−ợng cao thông qua các ch−ơng trình chiết khấu hay giảm giá, khuyến mại bằng hiện vật hay là các phiếu dự thi, phát phiếu giảm giá cho ng−ời mua với số l−ợng nhiều trên một lần lấy hàng, hoặc khách hàng mới bắt đầu dùng thử hàng, có thể tặng hàng dùng thử,... Các chính sách trên chỉ nên áp dụng trong thời gian nhất định, để tạo điểm nhấn và nhằm thu hút khách hàng tập trung hơn về sản phẩm của công ty. Bốn là: tổ chức đa dạng các hội nghị chuyển giao khoa học kỹ thuật đến tận thôn, x2, huyện..., t− vấn trực tiếp cho ng−ời chăn nuôi. Tham gia các hội chợ giới thiệu sản phẩm, in ấn phát hành các tài liệu tờ rơi về công ty và các sản phẩm của công ty. Để khách hàng có điều kiện tiếp cận với sản phẩm của công ty và quan hệ bán hàng giữa ng−ời sản xuất và ng−ời tiêu dùng gắn bó chặt chẽ với nhau. Năm là; bảo vệ quyền lợi của khách hàng, thông qua những sáng tạo trong việc thiết kế bao bì, nh2n mác..., để hạn chế hiện t−ợng hàng nhái, hàng kém chất l−ợng đ−ợc mang ra thị tr−ờng bầy bán, làm giảm niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Sáu là: th−ờng xuyên nghiên cứu sản phẩm mới để khai thác những thị tr−ờng tiềm năng mà đại lý trong vùng ch−a khai thác hết nhu cầu của thị tr−ờng. Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 143 4.3.5.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý Trong giới hạn của đề tài tác giả chỉ đề cập đến cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của phòng kinh doanh, đây là phòng ban chịu trách nhiệm chính trong qúa trình xây dựng chiến l−ợc marketing, kế hoạch bán hàng và một số vấn đề dịch vụ sau bán hàng của công ty. Trong các tập đoàn lớn thì họ có bộ phận marketing riêng, chuyên nghiên cứu phát triển sản mới và các chiến l−ợc.v.v. Chính vì vậy mà nhân viên kinh doanh của công ty phải đảm nhận tất cả những vấn đề có liên quan đến thị tr−ờng nh−; nghiên cứu đối thủ, nhu cầu của khách hàng, thu thập thông tin để hỗ trợ cho việc lên kế hoạch, chiến l−ợc marketing... Mỗi một tỉnh cần phải có một Giám sát bán hàng để quản lý chung các công việc bán hàng phát sinh trên thị tr−ờng đó, ngoài ra còn có một nhân viên bán hàng và nhân viên kỹ thuật hỗ trợ trực tiếp các cấp 2 hoặc các họ chăn nuôi để họ hiểu về sản phẩm và cách sử dụng sản phẩm, cũng nh− cách chăn sóc nuôi d−ỡng và vệ sinh thú y cho đàn gia súc, gia cầm của họ, để chăn nuôi đạt hiệu quả cao nhất. Có nh− vậy mới tác động một cách th−ờng xuyên đến các đại lý phân phối cấp 1, kịp thời xử lý các thông tin thị tr−ờng giúp cho việc phát triển và ổn định thị tr−ờng. Mặc dù đ2 ra đời đ−ợc hơn 1 năm song thị tr−ờng trọng điểm của công ty khai thác vẫn còn hạn chế nh−; số l−ợng các đại lý ch−a nhiều, số hộ chăn nuôi lớn còn ít, chỉ mới chiếm khoảng 20% sản l−ợng [18] nên cần phải tiếp tục nghiên cứu lựa chọn các đại lý, lên kế hoạch thuyết phục, hỗ trợ, để họ có cơ hội hợp tác với công ty nhằm nâng cao sản l−ợng và uy tín của công ty trên thị tr−ờng. Thiết lập ra ba tr−ởng vùng để quản lý, hỗ trợ cho các nhân viên cấp d−ới làm tốt nhiệm vụ của mình và kiểm soát các hoạt động mua bán trên thị tr−ờng một cách sát sao nhất. Tr−ởng vùng chịu trách nhiệm tr−ớc giám đốc bộ phận về các hoạt động quản lý nhân viên, sản l−ợng hàng bán và các mối quan hệ khách hàng, tổ chức các ch−ơng trình hội thảo, hội nghị khách hàng, huấn luyện nhân viên về các kỹ năng bán hàng, kỹ năng thuyết trình... Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 144 Quan hệ chỉ huy và quan hệ giám sát Quan hệ tham m−u Sơ đồ 4.5 Mô hình quản lý của phòng kinh doanh 4.3.5.3 Phát huy nhân tố con ng−ời của Công ty AFV Xuất phát từ sự quan tâm phát triển nhân sự của Ban giám đốc công ty. Trong khuôn khổ đề tài, tác giả thấy rằng việc tìm kiếm và đào tạo nhân tài là việc làm vô cùng quan trọng trong mỗi tập thể hay công ty, nhân tài là một tài sản vô cùng quý giá mà không phải lúc nào cũng có thể dùng tiền mua đ−ợc. Nh−ng việc phát hiện và đào tạo nhân tài trong nguồn lực sẵn có là việc làm hết sức đúng đắn và hiệu quả nhất, cả về mặt kinh tế cũng nh− tính chất công việc và có tính ổn định cao. Vì vậy công ty cần phải có chính sách khen th−ởng những cá nhân suất sắc kịp thời, để khuyến khích họ đóng góp nhiều hơn nữa cho quá trình phát triển của công ty, bên cạnh đó cũng khích lệ các cá nhân khác phấn đấu tốt hơn. Từ đó sẽ tạo ra bầu không khí làm việc tập thể hết sức nhiệt huyết trong mỗi cá nhân của công ty. Con ng−ời là nhân tố trung tâm của mọi hoạt động, để nâng cao sức cạnh tranh trên thị tr−ờng thì phải trú trọng nhiều hơn trong vấn đề tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên, đồng thời phải sắp xếp lao động một cách hợp lý, đúng ng−ời đúng việc. Thị tr−ờng và nhu cầu thị tr−ờng luôn thay đổi nên ng−ời bán hàng phải luôn nắm bắt đ−ợc sự thay đổi này để đáp ứng kịp thời các yêu cầu của thị Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 145 tr−ờng. Ngoài ra, do đặc điểm của thị tr−ờng TACN nên đòi hỏi những ng−ời bán hàng phải có sự hiểu biết về kỹ thuật chăn nuôi cũng nh− kỹ năng để đáp ứng đ−ợc nhu cầu của thị tr−ờng một cách tốt nhất. Là một công ty mới xâm nhập thị tr−ờng với đội ngũ bán hàng năng động song ch−a nhiều kinh nghiệm nên cần phải đ−ợc đạo tạo th−ờng xuyên để nâng cao về nghệ thuật bán hàng, nghiệp vụ marketing cũng nh− trình độ chuyên môn cho nhân viên bán hàng. Ngoài lực l−ợng nhân viên đ2 có ra thì công ty cũng cần có những chính sách hấp dẫn để thu hút các nhân viên suất sắc của các công ty đối thủ khác. Bên cạnh đó, công ty cũng cần xây dựng một nội quy kỷ luật rõ ràng, buộc mọi ng−ời phải tuân theo nhằm đảm bảo tính kỷ luật trong công việc. Việc xây dựng môi tr−ờng văn hoá trong công ty rất cần đ−ợc chú trọng để tăng c−ờng tình đoàn kết giữa các nhân viên với nhau cũng nh− với công ty để sao cho mọi nhân viên của công ty đều coi công ty nh− chính gia đình mình. Vì môi tr−ờng văn hoá bền vững trong công ty sẽ là nhân tố khuyến khích nhân viên làm việc hết mình, khuyến khích họ đ−a ra nhiều sáng kiến và điều quan trọng hơn là ngăn chặn hiện t−ợng mâu thuẫn, đố kỵ giữa các bộ phận trong nội bộ công ty. Mối quan hệ khăng khiết giữa công ty và khách hàng là điều kiện đảm bảo cho công ty tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Vì thế ban l2nh đạo công ty cần phải quan tâm, gần gũi khách hàng, để xây dựng thái độ ứng xử và phong cách phục vụ khách hàng đúng mực, thực hiện khẩu hiệu “khách hàng là th−ợng đế”. 4.3.6 Kế hoạch triển khai thực hiện Marketing phối hợp có hai nội dung. Thứ nhất là các chức năng marketing khác nhau nh−; lực l−ợng bán hàng, quảng cáo, quản lý sản phẩm, nghiên cứu marketing…, phải đ−ợc phối hợp với nhau. Thứ hai, marketing phải đ−ợc phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác trong công ty. Nh− David Packard của công ty Hewlett Packard đ2 phát biểu: “Marketing là vô cùng quan trọng đến mức độ không thể phó thác nó cho bộ phận marketing”. Để đạt đ−ợc mục tiêu kế hoạch và phát triển bền vững thì phải dựa trên nền tảng luôn luôn cải thiện chất l−ợng tổng thể. Có nghĩa là chất l−ợng sản Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 146 phẩm và chất l−ợng phục vụ. Để đạt đ−ợc vấn đề này chúng ta phải giám sát chặt chẽ từng khâu sau: Sơ đồ 4.6 Kết hợp giữa các phòng ban trong công ty (Khách hàng giữ chức năng khống chế, còn marketing giữ chức năng hợp nhất) Thứ nhất, phải làm tốt trong bộ phận sản xuất bao gồm; thu mua nguyên liệu, bảo quản tốt kho nguyên liệu, đảm bảo nguyên liệu đ−a vào sản xuất đạt 100% tiêu chuẩn chất l−ợng, sản xuất phải luôn ổn định và không có sai sót, bảo quản tốt kho thành phẩm đảm bảo 100% sản phẩm xuất bán đạt chỉ tiêu chất l−ợng, sản phẩm xuất bán phải là sản phẩm mới(sản xuất không quá 5 ngày tr−ớc khi xuất). Quality Check I Quality Check II Sơ đồ 4.7 Sản xuất của nhà máy AFV (NL; nguyên liệu, SX; sản xuất, TP; thành phẩm, KH; khách hàng) “Quality Check I: quy trình kiểm tra đầu vào Quality Check II: Quy trình kiểm tra đầu ra” Nhân sự Sản xuất Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 147 Theo sơ đồ chúng ta thấy: nguyên liệu tr−ớc khi nhập vào kho phải đ−ợc kiểm tra chất l−ợng cẩn thận, nh− kiểm tra độ đảm(Pr), độ ẩm, nấm mốc, tạp chất,…, tr−ớc khi đ−a vào sản xuất lại phải kiểm tra lại nguyên liệu trong kho xem có đảm bảo chất l−ợng nh− đ2 kiểm tra lúc nhập không, rồi mới đ−a vào sản xuất. Tr−ớc khi nhập hàng vào kho thành phẩm thì trong quá trình sản xuất phải kiểm tra xem sản phẩm có đạt tiêu chuẩn chất l−ợng, độ ẩm, quy cách không…? Nếu có lỗi thì phải lập biên bản chờ sử lý hoặc cho tái chế ngay tuỳ thuộc vào từng lỗi khác nhau, tuyệt đối không cho nhập vào kho thành phẩm. Các khâu kiểm soát trên đ−ợc triển khai rất chặt chẽ, nếu ai sai hay đội nào sai thì phải chịu bồi th−ờng toàn bộ chi phí mà công ty phải bỏ ra để tái chế hoặc huỷ bỏ. Sau khi đ2 làm ra sản phẩm tốt rồi nh−ng khâu cuối cùng cũng rất quan trọng, bởi vì nếu hàng xuất cho khách hàng đ2 quá cũ thì ngay lập tức đ2 gần hết hạn sử dụng, sản phẩm không có chất l−ợng nh− sản phẩm mới họăc hết chất l−ợng và có nguy cơ trở thành độc tố đối với vật sử dụng nó. Để làm đ−ợc vấn đề trên thì bộ phạn sản xuất phải có đội ngũ sản xuất có kinh nghiệm, đảm bảo có hai thủ kho nguyên liệu, mỗi cửa xuất hàng phải có ít nhất một thủ kho xuất hàng, có hai (QC) đủ trình độ để kiểm tra chất l−ợng đầu vào và đầu ra(một chuyên về gia cầm, một chuyên về gia súc). Nhìn chung trong khâu sản xuất AFV đang thực hiện rất tốt, chỉ duy nhất khâu kiểm tra chất l−ợng cuối cùng khi xuất hàng cho đại lý là vẫn còn yếu kém, nên hàng xuất đi đôi khi phải quay trở vè kho do hàng sắp hết hạn sử dụng khi đại lý mới nhập về. Trong thời gian tới AFV cần chú trọng đến vấn đề trên. Thứ hai, phòng kế toán tài chính cần có kế hoạch chuẩn bị tốt về mặt an toàn tài chính trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Tài chính có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình nâng cao chất l−ợng sản phẩm của công ty, nếu tài chính luôn chuẩn bị chu đáo, thì có thể mua đ−ợc các đợt nguyên liệu tốt với giá rẻ. Còn ng−ợc lại tài chính yếu kém, không ổn định lúc thừa lúc thiếu, thì sẽ gây phản cảm đối với hệ thống nhà cung cấp nguyên liệu cho Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 148 công ty, điều đó sẽ cản trở hệ thống thu mua nguyên liệu tiếp cận với các nguyên liệu tốt nhất để đ−a vào sản xuất, dẫn đến sản phẩm của công ty không ổn định về mặt chất l−ợng. Mặt khác vấn đề quản lý tài chính yếu kém có thể gây khó khăn cho việc thanh toán tiền hàng của khách hàng,… Để tạo thuận lợi cho việc mua bán nguyên liệu, AFV luôn có một nguồn vốn nhất định trong ngân hàng để đề phòng những biến động lớn trên thị tr−ờng đầu vào cũng nh− thị tr−ờng đầu ra của công ty. Chính vì vậy mà vấn đề nguyên liệu có những đợt tăng giá đột biến nh−ng AFV vẫn rất ổn định về mặt sản xuất và cung cấp đầy đủ các chủng loại sản phẩm cho khách hàng. Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thanh toán của khách hàng công ty có thể chấp nhận cho khách hàng thanh toán qua ngân hàng, B−u điện, hoặc trực tiếp cho lái xe mà công ty trở đến nhà đại lý. Mặt khác khi cần phải chi cho marketing một khoản lớn cho quảng cáo, kích thích tiêu thụ mà marketing lại rất khó tính toán chính sác đ−ợc là sẽ đem lại mức tiêu thụ là bao nhiêu. Chính vì vậy mà rất cần có sự hợp tác chặt chẽ gi−ũa phòng kinh doanh với phòng tìa chính. Thứ ba, nhân sự là vấn đề chủ trốt trong mỗi hoặt động của công ty, phòng nhân sự tham gia vào quá trình sắp xếp các vị trí công việc của các thành viên trong công ty, hỗ trợ các phòng ban tuyển thêm nhân sự khi cần thiết. Nếu phòng nhân sự hoạt động tốt sẽ luôn tìm kiếm và tuyển dụng những cá nhân suất sắc về cho công ty để thực hiện tốt mục đích đề ra. Từ đó xây dựng nên đội ngũ hùng hậu cho phòng kinh doanh, phòng kế toán và các phòng ban khác. Nhân sự của tất cả các phòng ban tốt sẽ hỗ trợ rất nhiều cho chất l−ợng dịch vụ của công ty. Nhận thức đ−ợc vị trí quan trọng của nó AFV tuy mới thành lập nh−ng cũng xây dựng quy cách hoạt động của phòng nhân sự khá tốt, trong thời gian qua, bằng các nguồn thông tin khác nhau nh− internet, báo chí,… phòng nhân sự đ2 tìm cho công ty không ít những cá nhân suất sắc về làm việc tại công ty. Đây là điều kiện rất tốt để AFV xây dựng một tập thể vững mạnh, một môi tr−ờng làm việc hiện đại. Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 149 Thứ t−, phòng kinh doanh(marketing và bán hàng), trong quy mô của công ty AFV thì vấn đề marketing thì chủ yếu là do phòng kinh doanh đảm nhận, từ lúc khảo sát thị tr−ờng, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, đến thiết lập kế hoạch, triển khai thực hiện kế hoạch và đánh giá đề gói gọn trong phòng kinh doanh. Các phòng ban khác có nhiệm vụ hỗ trợ đắc lực cho phòng kinh doanh để kế hoạch đ−ợc thự hiện tốt. Để đạt đ−ợc mục tiêu phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu nh− đ2 đề cập trong đề tài, tác giả lên kế hoạch thực hiện nh− sau: • Tuyển dụng, chiêu mộ và đào tạo nhân viên bán hàng; nhân viên bán hàng là cầu nối trực tiếp công ty với khách hàng. Đại diện bán hàng là ng−ời thay mặt công ty quan hệ với rất nhiều khách hàng và đồng thời cũng mang về cho công ty những thông tin tình báo cần thiết vè khách hàng. Một cuộc điều tra cho thấy rằng 27% th−ợng đỉnh của lực l−ợng bán hàng đ2 đóng góp hơn 52% mức tiêu thụ. Ngoài việc trênh lệch về năng xuất bán hàng ra thì việc thuê nhầm ng−ời còn gây l2ng phí rất lớn[15]. Chính vì vậy mà việc tuyển dụng nhân sự cho kế hoạch của năm 2008 phải đ−ợc chuẩn bị ngay từ quý IV năm 2007, để có thời gian lựa chọn kỹ càng về chất l−ợng và số l−ợng các ứng cử viên tuyển dụng. Sang năm 2008 ngoài tuyển dụng đầy đủ mỗi tỉnh thành thuộc Miền Bắc và Bắc trung bộ một nhân viên kinh doanh ra, công ty còn tiếp tục tuyển các nhân viên kỹ thuật thị tr−ờng đủ cho các tỉnh thuộc vùng ĐBSH mỗi tỉnh một nhân viên để hỗ trợ cho hộ chăn nuôi khi cần thiết và bán hàng trực tiếp(đây là thị tr−ờng mục tiêu của công ty). Sau khi tuyển dụng công ty liên tục đào tạo bằng nguồn nhân lực nội bộ và nguồn nhân lực từ phía tr−ờng Đại học Nông nghiệp I Hà nội. • Động viên và định m−c đánh giá các đại diện bán hàng; có một số đại diạn bán hàng sẽ không cần có sự nhắc nhở đặc biệt của ban l2nh đạo. Đối với họ việc bán hàng là công việc hấp dẫn nhất thế giới, họ là những ng−ời có nhiều tham vọng và rất năng động. Thế nh−ng phần lớn các đại diện bán hàng Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 150 đòi hỏi phải có sự khuyến khích động viên đặc biệt thì mới làm hết sức mình. Động viên Nỗ lực Thành tích Khen th−ởng Hài lòng Điều này có nghĩ là càng động viên nhân viên bán hàng nhiều, thì họ càng nỗ lực hơn, càng nỗ lực hơn thì họ càng có thành tích cao hơn. Thành tích cao họ sẽ họ sẽ đ−ợc khen th−ởng lớn, khen th−ởng càng lớn thì họ càng hài lòng. Điều này có nghĩa là ng−ời quản lý phải có khả năng thuyết phục nhân viên của mình để họ nhiệt tình và tâm huyết với công việc . Có nh− vậy họ mới có cơ hội nhận phần th−ởng lớn và cố gắng hơn nữa. Để vấn đề khen th−ởng thật sự có giá trị thì vấn đề đ−a ra các mức và chỉ tiêu đánh giá là rất cần thiết.[31] Đánh giá đại diện bán hàng. (1) Các nguồn thôn tin; Ban l2nh đạô nhận sét qua nhiều nguồn thông tin khác nhau, nguồn thông tin quan trọng nhất là các báo cáo bán hàng, thông qua quan sát trực tiếp, th− từ và đơn khiếu nại của khách hàng,.. (2) Đánh giá chính thức thành tích; đây là loại đánh giá thông qua các chỉ tiêu mà ban l2nh đạo đ−a ra. (3) So sánh giữa các nhân viên với nhau; so sánh xếp hạng thành tích bán hàng khác nhau, (4) So sánh m−c tiêu thụ hiện tại và quá khứ (5) Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng • Chế độ thù lao của ng−ời bán hàng; để thu hút các đại diện bán hàng, công ty phải xây dựng chế độ thù lao hấp dẫn. Th−ờng các đại diện bán hàng muốn có thu nhập ổn định và tiền l−ơng thêm ngoài khi có thành tích trên mức trung bình. Nắm đ−ợc tâm lý đó AFV đ2 xây dựng mức l−ơng của đại diện bán hàng nh− sau; 70% tổng thu nhập của nhân viên đại diện bán hàng là cố Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 151 định, còn 30% đ−ợc phân bổ cho những phần khác. Th−ờng trong AFV thì có khoảng 10% nhân viên chỉ h−ởng l−ơng cứng, 55% h−ởng l−ơng cứng với hoa hồng và 35% h−ởng cả l−ơng cứng, hoa hồng và th−ởng. Bình quân l−ơng của đại diện bán hàng đạt khoảng (5,000,000 – 5,500,000 VND). Điều quan trọng trong vấn đề nhân sự đó là làm thế nào để họ đều hiểu đ−ợc vấn đề quan trọng của mục tiêu và mọi hành động của phòng kinh doanh đề h−ớng đến mục tiêu. Để đạt đ−ợc mục tiêu về sản l−ợng tính đến tháng 12 năm 2008 là 6.500 tấn, chúng tôi sẽ phân bổ theo từng quý nh− sau: Quý I/08 để đạt đ−ợc 11,000 tấn thì AFV cần phải tăng c−ờng công tác quảng cáo, khuếch tr−ơng bán hàng, tăng c−ờng chính sách hỗ trợ đối với khách hàng hiện có để họ tiếp tục ký hợp đồng hợp tác với công ty trong năm tới. Đây là thời gian đại lý kém trung thành nhất với công ty, vì hầu hết các chính sách chế độ đ2 đ−ợc thanh toán hết cho đại lý. Chính vì vậy mà ngoài việc tăng c−ờng chính sách hỗ trợ cho khách hàng hiện có công ty cũng tranh thủ thời cơ để thu hút khách hàng của đối thủ về phía mình bằng những chính sách hết sức hấp dẫn nh−; hỗ trợ cả quý tiền vận chuyển hàng hoá, th−ởng theo sản l−ợng bán hàng đặc biệt…Đây là thời kỳ chi phí cho marketing cao nhất trong năm, nh−ng cũng là thời kỳ marketing phát huy cao nhất và nó cũng chính là nền tảng cơ bản để thực hiện đúng kế hoạch đề ra. Nếu thất bại trong quý này thì kế hoạch đề ra tất yếu phải thay đổi. Ngoài vấn đề về khách hàng thì vấn đề khen th−ởng cho nhân viên cũng rất quan trọng để khuyến khích họ làm việc chăm chỉ hơn để thu hoạch đ−ợc kết quả tốt hơn trong giai đoạn hết sức nhạy cảm này. Có thể tăng th−ởng mở đại lý mới lên cao hơn so với tr−ớc đây và cũng phạt thật nặng khi để mất khách hàng. Đến cuối quý II đầu quý III là thời gian thu hoạch vụ chiêm xuân của bà con nông dân, đây là thời gian khó khăn đối với các công ty, th−ờng thì sản l−ợng các công ty giảm trong thời gian này. Nh−ng đối với một công ty đang Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 152 trong thời kỳ đầu của sự phát triển thì có thể tăng tr−ởng chậm, chứ không cho phép giảm sản l−ợng. Trong thời gian này nhân viên kinh doanh đặc biệt chú ý đến vấn đề mở thêm hộ chăn nuôi hoặc đại lý cấp 2 cho đại lý cấp 1, để duy trì sản l−ợng, thời gian này sẽ không tập trung cho việc mở đại lý cấp 1 mới, vì hầu hết các đại lý lo giữ sản l−ợng để lấy th−ởng của công ty chứ không muốn làm thêm sản phẩm mới. Bên cạnh khó khăn đó là sự thuận lợi rất lớn cho dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận cao cho cả công ty và đại lý phân phối đó là sản phẩm đậm đặc sẽ bán đ−ợc nhiều hơn so với những thời gian tr−ớc đó, do vào mùa bà con chăn nuôi có nhiều phụ phẩm pha trộn nên mua đậm đặc về dùng thay cho hỗn hợp vẫn hay dùng tr−ớc đó. Muốn nắm lấy cơ hội này để tăng sản l−ợng đậm đặc thì công ty phải có chính sách tốt cho sản phẩm đậm đặc để thu hút ng−ời tiêu dùng về phía mình. Đến cuối quý III và đầu quý IV lại là vụ mùa, nên tình h−ớng lại lập lại nh− quý II và quý III trên. Nh−ng thêm vào đó là cả quý IV công ty sẽ rất khó khăn trong việc phát triển đại lý mới, do ho phải chạy sản l−ợng khoán của các công ty đang bán mà không còn thời gian để nghĩ đến sản phẩm của công ty mới. Qua phân tích tình hình thị tr−ờng cho thấy các tháng không liên quan đến mùa vụ là những tháng có thể mở mới và khai thác tốt nhất hệ thống đại lý đang có. Đây là giai đoạn có thể tung ra nhiều tr−ơng trình khuếch tr−ơng bán hàng nh−; th−ởng bán hàng theo sản phẩm, giảm giá bán hàng, phát phiếu giảm giá cho ng−ời tieu dùng,…Do đó chính sách marketing phải luôn thay đổi theo từng tháng khác nhau để phù hợp với thực tiễn thị tr−ờng trong thời gian đó. Nắm đ−ợc các quy luật thị tr−ờng sẽ tạo cho kế hoạch của công ty đi đúng h−ớng và thiết thực nhất với nhu cầu của thị tr−ờng. 4.3.7 Kế hoạch theo dõi và điều chỉnh Thị tr−ờng luôn có nhiều biến động, biến động do khách quan và biến động theo chủ quan của nó. Chính vì vậy mà các công ty phải th−ờng xuyên theo dõi điều chỉnh chiến l−ợc marketing sao cho phù hợp với thực tiễn thị tr−ờng, mặt Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 153 khác phải kiểm tra theo dõi là xem công ty có đạt đ−ợc các mức chỉ tiêu nh− đ2 đề ra không? Nếu không đạt thì sẽ có kế hoạch hiệu chỉnh cho phù hợp với thực tiễn. Cốt lõi của việc kiểm tra theo dõi là việc quản lý theo các mục tiêu. Các mục tiêu chính cần theo dõi đó là:  Kế hoạch sản l−ợng từng tháng, quý, năm  Kế hoạch phát triển trang trại thực nghiệm theo từng tuần  Kế hoạch xây dựng đại lý ruột(đại lý trung thành với công ty khi thị tr−ờng có biến động hoặc sản phẩm có lỗi) theo dõi từng tháng  Kế hoạch dự trữ nguyên liệu theo từng ngày, tuần, tháng, quý Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 154 5. Kết luận Qua nghiên cứu, phân tích đề tài chúng tôi rút ra một số kết luận sau: 5.1. Tham gia vào thị tr−ờng TACN Việt Nam AFV có nhiều cơ hội trong việc khai thác một thị tr−ờng tiêu thụ rộng lớn với sản phẩm đa dạng. Phù hợp với xu thế phát triển hiện nay của ngành nông nghiệp Việt Nam. 5.2. Chiến l−ợc marketing Mix của AFV là sản phẩm kỹ thuật chất l−ợng cao, dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo, giá cả phải chăng, hệ thống phân phối luôn sẵn sàng đáp ứng khi có nhu cầu. Chính vì vậy mà thị tr−ờng mục tiêu của AFV là các nhà phân phối có tiềm lực tài chính đủ mạnh, có khả năng làm việc với thị tr−ờng mà công ty muốn nhắm tới và đối t−ợng tiêu dùng là các trang trại chăn nuôi có con giống tốt(giống lợn lai từ 3/4 máu ngoại trở lên) và quy mô lớn(trên 100 con)… 5.3. Thuận lợi trong quá trình phát triển thị tr−ờng của AFV đó là: Phù hợp với định h−ớng phát triển của ngành chăn nuôi Việt Nam; thuận lợi trong việc khai thác thị tr−ờng tiềm năng với nhu cầu cao, sản phẩm đa dạng và quy mô chăn nuôi lớn; Sản phẩm của AFV có lợi thế cạnh tranh cao so với các sản phẩm cùng loại trên thị tr−ờng về giá cả và chất l−ợng. 5.4. Trong quá trình phát triển thị tr−ờng AFV cũng gặp khó khăn nh− ; hệ thống phân phối khi xâm nhập thị tr−ờng hầu hết là các cấp1phẩy hoặc cấp 2 lớn của các công ty đối thủ cạnh tranh, nên doanh số bán hàng phát triển chậm, không ổn định; giá cả nguyên vật liệu đầu vào liên tục tăng cao; sản phẩm mới tập trung vào sản phẩm dành cho lợn ngoại và vịt đẻ, còn một số mặt hàng khác vẫn khai thác kém hiệu quả; nhân sự trong phòng kinh doanh ch−a thật sự ổn định và quy mô chăn nuôi nhỏ lẻ vấn còn khá phổ biến trên thị tr−ờng. 5.5. Thông qua đó, chúng tôi hoàn thiện chiến l−ợc marketing hỗn hợp Mix của công ty bao gồm các vấn đề sau: Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 155 5.5.1 Thị tr−ờng mục tiêu là các khách hàng có tiềm năng tài chính lớn, mức tiêu thụ cao, ổn định và dự kiến khối l−ợng khách hàng trong t−ơng lai cần đ−ợc đáp ứng. 5.5.2 Nâng cao chất l−ợng sản phẩm bằng cách giám sát chặt chẽ quy trình sản xuất và quy trình kiểm tra chất l−ợng nguyên liệu đầu vào cũng nh− sản phẩm đầu ra theo quy trình của ISO 9001 – 2000 về tính ổn định của chất l−ợng sản phẩm và đa dạng sản phẩm kinh doanh; giảm giá thành để nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm bằng cách giảm chi phí trong sản xuất(giảm bớt hàng tái chế, hàng h− hỏng…) – tăng năng suất lao động – Thu mua nguyên liệu dự trữ khi giá cả hợp lý; Khuếch tr−ơng bán hàng hiệu quả hơn nh− tăng c−ờng hội thảo chuyển giao kỹ thuật cho ng−ời chăn nuôi, chuyển từ quảng cáo nhận biết sản phẩm sang yêu thích sản phẩm, tăng c−ờng dịch vụ sau bán hàng; Thiết lập kênh phân phối hợp lý trong giai đoạn phát triển hiện nay bằng cách tập trung xây dựng các đại lý loại II (đại lý bán sản l−ợng từ 100 - 200tấn/tháng). 5.5.3 Hoàn thiện công tác quản lý và đào tạo nguồn nhân lực. Tìm kiếm và đào tạo đội ngũ nhân viên cho công ty và luôn tạo ra môi tr−ờng cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên, để họ có cơ hội phát huy đ−ợc thế mạnh của mình. 5.5.4 Lên kế hoạch thực hiện, theo dõi và điều chỉnh. Sau khi có chiến l−ợc định h−ớng thì chúng tôi lên kế hoạch thực hiện chi tiết và chuyền tải nội dung đến tất cả những ng−ời có liên quan để họ hiểu rõ đ−ợc mục tiêu của kế hoạch và cùng nhau h−ớng tới mục tiêu đó. Trong quá trình thực hiện chúng tôi sẽ luôn theo dõi và điều chỉnh kịp thời khi có biến cố trên thị tr−ờng tránh tình trạng xa rời thực tế. Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 156 Tài liệu tham khảo Tài liệu tiếng Việt 1. Hoàng Huy Anh (2003), Đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm thức ăn chăn nuôi ở xí nghiệp vật t− và dịch vụ – Công ty thức ăn chăn nuôi Trung −ơng, Tr−ờng Đại học Nông nghiệp I, Hà Nội. 2. Báo cáo của Vụ nông, lâm nghiệp và thuỷ sản năm 2006 3. Nguyễn Duy Bột (1995), Một số vấn đề kinh tế th−ơng mại – dịch vụ trong nền kinh tế thị tr−ờng ở Việt Nam, NXB Thống kê, Hà Nội. 4. Các Mác, Ph.ă ngghen, Tuyển tập, tập II, NXB Sự thật, Hà Nội, trang 614. 5. Nguyễn Nguyên Cự, Hoàng Ngọc Bích (1998), Bài giảng Marketing nông nghiệp, Tr−ờng ĐH Nông nghiệp I, Hà Nội. 6. Nguyễn Nguyên Cự, Đặng Văn Tiến, Hoàng Ngọc Bích, Đỗ Thành X−ơng (2005) Giáo trình marketing nông nghiệp NXB Nông nghiệp, Hà Nội. 7. Mai Thanh Cúc, Quyền Đình Hà (2005), Giáo trình phát triển nông thôn, Nhà xuất bản nông nghiệp Hà nội, trang 16. 8. Đảng Cộng sản Việt Nam (1998), Nghị quyết Đại hội Đảng lần VIII, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 9. Trần Đình Đằng, Đỗ Văn Viện (2001), Quản trị doanh nghiệp, NXB Nông nghiệp, Hà Nội. 10. Trần Minh Đạo (2003), Marketing căn bản, Tr−ờng Đại học Kinh tế quốc dân. Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 157 11. Phạm Vân Đình, Đỗ Kim Chung (1997), Kinh tế nông nghiệp, NXB Nông nghiệp, Hà Nội. 12. Giáo trình kinh tế chính trị Mác-Lênin, NXB Giáo dục, Hà Nội. 13. Nguyễn Đình Giao (1996), Kinh tế vĩ mô, NXB Giáo dục, Hà Nội. 14. Vũ Thành Hiếu (2004) – Một số biện pháp xâm nhập thị tr−ờng TACN của Công ty EAST HOPE Việt Nam tại Bắc Ninh. 15. Đỗ Hòa (2002), chiến l−ợc Marketing, 16. Vũ trọng Hùng (05/2003), Quản trị Marketing, nhà xuất bản thống kê Ba Đình Hà nội. 17. Nguyễn Viết Lâm (1999), Nghiên cứu marketing, Tr−ờng Đại học Kinh tế quốc dân. Hà Nội. 18. Đào Mạnh L−ơng (2005), Dự án xây dựng nhà mày thức ăn chăn nuôi Aust feed Việt Nam. 19. Đào Mạnh L−ơng (2006), Báo cáo chiến l−ợc kinh doanh - Công ty TNHH Aust feed Việt Nam. 20. Đỗ Thị Thanh Nga (2002), Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty thức ăn chăn nuôi Hoa Kỳ ở thị tr−ờng Việt Nam, Luận văn tốt nghiệp, Tr−ờng Đại học Kinh tế quốc dân. 21. Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu(chủ biên), Chiến l−ợc kinh doanh hiệu quả, Tr−ờng ĐH Havard - Mỹ, nhà xuất bản tổng hợp TP HCM Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 158 22. Nguyễn Thị Hồng Nhân (2002), Giáo trình Thức ăn gia súc, NXB Nông nghiệp, Hà Nội. 23. Hoàng Ph−ơng(28/07/2007), TACN tăng giá - Nhiều nhà máy nhỏ phá sản, 24. Phan Thị Ngọc Thuận (2003), Chiến l−ợc kinh doanh & kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội. 25. Tr−ờng Đại học Tài chính Kế toán Hà Nội (2002), Giáo trình Marketing, NXB Tài chính, Hà Nội. 26. Từ điển kinh doanh (2000), NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội. 27. Từ điển bách khoa (2000), Tập I (A-D), NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, trang 357. 28. ứng dụng các tài liệu thứ cấp, 29. V.I. Lê nin, toàn tập, tập I, NXB Sự thật, Hà Nội, trang 114. Tài liệu n−ớc ngoài 30. David Whitehead(2006) Vison and Mison of Austfeed – Viet Nam 31. David Whiteheat(2007) Austfeed – Viẹt Nam presentation for training Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 159 Phụ lục Phụ lục 01 vốn và thời gian kd bình quân trên một Đaị lý của 3 công ty đối thủ STT Tỉnh Công ty Nợ đọng (tr. đồng) Tổng vốn (tr. đồng) Vốn B/đầu (tr. đồng) T/gian K/D (năm) 1 Hà Tây Cagill 483.33 1,500.00 400.00 10.67 2 Vĩnh Phúc Cagill 566.67 1,566.67 450.00 8.00 3 Hải D−ơng Cagill 637.50 1,887.50 400.00 11.00 4 H−ng Yên Cagill 550.00 1,500.00 350.00 10.33 5 Bắc Ninh Cagill 625.00 1,675.00 425.00 6.00 Bình quân chung 572.50 1,625.83 405.00 9.20 6 Hà Tây ANT 658.33 1,633.33 291.67 9.83 7 Vĩnh Phúc ANT 570.00 1,590.00 340.00 10.40 8 Hải D−ơng ANT 650.00 1,662.00 490.00 7.80 9 H−ng Yên ANT 500.00 1,410.00 260.00 9.80 10 Bắc Ninh ANT 740.00 1,497.50 337.50 10.50 Bình quân chung 623.67 1,558.57 343.83 9.67 11 Hà Tây Greenfeed 650.00 1,516.67 316.67 11.33 12 Vĩnh Phúc Greenfeed 562.50 1,512.50 387.50 7.50 13 Hải D−ơng Greenfeed 700.00 1,820.00 260.00 10.40 14 H−ng Yên Greenfeed 495.00 1,307.50 337.50 8.00 15 Bắc Ninh Greenfeed 625.00 1,525.00 350.00 8.00 Bình quân chung 606.50 1,536.33 330.33 9.05 16 Hà Tây Austfeed 418.35 854.00 352.89 7.00 17 Vĩnh Phúc Austfeed 371.08 983.00 316.00 9.00 18 Hải D−ơng Austfeed 451.09 672.00 413.69 6.00 19 H−ng Yên Austfeed 316.06 1,128.00 361.08 5.00 20 Bắc Ninh Austfeed 304.92 579.00 284.00 8.76 Bình quân chung 372.30 843.20 345.53 7.15 (Nguồn: Tổng hợp số liệu điều tra tháng 05/07) Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội - Luận văn Thạc sỹ khoa học kinh tế ------------------------------- 160 Phụ lục 02.danh mục các sản phẩm của công ty austfeed - việt nam (Tính đến thời điểm 30/04/07) ( Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Austfeed - VN) STT M2 số Tên sản phẩm % Pr Quy cách bao (kg) 1 8981 Hỗn hợp Heo con tập ăn từ 7 ngày - 8 kg 21 2 2 8982 Hỗn hợp Heo con tập ăn - 15 kg 19 25;5 3 8983 Hỗn hợp Heo con tập ăn - 20 kg 19 25;5 4 8961 Hỗn hợp Heo nái chửa 14 25 5 8962 Hỗn hợp Heo nái nuôi con 16 25 6 8963 Hỗn hợp Heo nái chửa và nái nuôi con 15 25;5 7 8942 Hỗn hợp Heo thịt từ 15 - 30 kg 17 25 8 8943 Hỗn hợp Heo thịt từ 30 - 60 kg 15 25 9 8944 Hỗn hợp Heo thịt từ 60 - XC 13 25 10 8952S Hỗn hợp Heo lai từ 15 - 30 kg 16 25 11 8952 Hỗn hợp Heo lai từ 20 - XC l6 25 12 8953 Hỗn hợp Heo lai từ 30 - XC 14 25 13 8954 Hỗn hợp Heo lai từ 40 - XC 13 25 14 8900 Đậm đặc cho heo từ 15 - XC 37 25;20;5 15 8910 Đậm đặc cho heo từ tập ăn - XC 42 25;20;5 16 8920 Đậm đặc cho heo từ tập ăn - XC 44 20;5 17 8930 Đậm đặc cho heo từ 5 kg - XC 46 25;20;5 18 8980 Đậm đặc cho heo con tập ăn - 20 kg 42 25;5 19 8960 Đậm đặc heo nái chửa và nuôi con 38 25;20;10 20 5101 Hỗn hợp Gà con từ 1- 21 ngày tuổi 19 25;5 21 5102 Hỗn hợp Gà giò từ 22 - 42 ngày tuổi 16 25 22 5103 Hỗn hợp Gà thịt từ 43 ngày tuổi - xuất bán 16 25 23 5201 Hỗn hợp Gà thả vờn từ 1 - 28 ngày tuổi 21 25 24 5202 Hỗn hợp Gà thả vờn từ 29 ngày tuổi - xuất bán 18 25 25 6101 Hỗn hợp Vịt con từ 1 - 21 ngày tuổi 21 25 26 6102 Hỗn hợp Vịt thịt từ 22 ngày tuổi - xuất bán 17 25 27 6103 Hỗn hợp Vịt vỗ béo 15 25 28 6688 Hỗn hợp Vịt đẻ trứng từ 18 đến loại thải 19 25 29 6687 Hỗn hợp Vịt hậu bị từ 8 - 18 tuần tuổi 20 25 30 6677 Đậm đặc vịt đẻ trên 18 tuần tuổi 42 25 31 5586 Đậm đặc Gà con đến 8 tuần tuổi 45 25 32 5587 Đậm đặc Gà hậu bị từ 8 - 18 tuần tuổi 44 25 33 5588 Đậm đặc Gà đẻ trứng trên 18 tuần tuổi 43 25 34 5110 Đậm đặc gà con từ 1 ngày tuổi - Xuất bán 44 25;5 35 5510 Đậm đặc gà hậu bị từ 1 - 18 tuần tuổi 43 25 36 5520 Đậm đặc gà đẻ trên 18 tuần tuổi 43 25 37 7778 Hỗn hợp Cút đẻ hậu bị từ 1 - 35 ngày tuổi 19 25 38 7788 Hỗn hợp Cút đẻ từ 36 ngày tuổi - loại thải 18 25

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfhoan_thien_chien_luoc_marketing_hon_hop_mix_cua_cong_ty_tnhh_austfeed_.pdf
Luận văn liên quan