Luận văn Quản trị rủi ro tín dụng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh trong ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải Việt Nam (Maritime Bank)

a NHNN Việt Nam ngày 31/12/2008, Việt Nam có 39 ngân hàng nƣớc ngoài với mục đích chính là phục vụ cho hoạt động đầu tƣ của các công ty nƣớc họ vào nền kinh tế Việt Nam. Một vài ngân hàng nƣớc ngoài trong đó có ANZ, HSBC, Standard Chartered Bank đã đƣợc phép tham gia hoạt động cung cấp dịch vụ nội địa và mở rộng mạng lƣới chi nhánh ở Việt Nam. Các ngân hàng nƣớc ngoài có lợi thế về tài chính, công nghệ, con ngƣời, uy tín cung cấp dịch vụ mà các ngân hàng trong nƣớc còn tỏ ra rất hạn chế. 3.2.2.3. Số lƣợng ngƣời dân dùng dịch vụ ngân hàng còn ít Theo kết quả nghiên cứu thói quen sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng trong năm 2008 của Công ty tƣ vấn chiến lƣợc McKinsey thì chỉ có 15% dân số Việt Nam có giao dịch với khách hàng. Trong khi Việt Nam là nƣớc đông dân thứ 13 trên thế giới, vì vậy Việt Nam vẫn là một thị trƣờng tiềm năng để cho các ngân hàng mở rộng hoạt động của mình. Các ngân hàng cần phải có những biện pháp để thu hút nhiều đối tƣợng đến sử dụng dịch vụ, sản phẩm ngân hàng hơn. 3.2.2.4. Khách hàng còn thói quen lựa chọn ngân hàng quốc doanh Trong cuộc phỏng vấn với nhóm khách hàng trên 35 tuổi, có thu nhập cao (tổng thu nhập của hộ gia đình từ 200.000.000 VNĐ/ tháng trở lên) đƣợc tiến hành bởi Công ty nghiên cứu thị trƣờng CBI (Mỹ) vào tháng 04/2009, hầu hết khách hàng chọn sử dụng sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng Vietcombank, Agribank, VietinBank, BIDV vì nghĩ rằng các ngân hàng này an toàn hơn và do các ngân hàng này có mạng lƣới hoạt động rộng khắp, mạng lƣới ATM rộng rãi, mặc dù so sánh về chất lƣợng dịch vụ có thể nói các ngân hàng này thấp hơn các NHTM cổ phần khác. Ngƣợc lại, các khách hàng có độ tuổi trẻ hơn (dƣới 35 tuổi) lại lựa chọn các NHTM cổ phần vì dịch vụ tốt hơn, lãi suất cao hơn, đƣợc hƣởng các chƣơng trình chăm sóc khách hàng… Điều này dẫn đến cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng tài chính ngân hàng. 3.2.2.5. Ảnh hƣởng thị trƣờng tài chính ngân hàng toàn cầu năm 2008 - 98 - Trong năm 2008, thị trƣờng ngân hàng Việt Nam do ảnh hƣởng của thị trƣờng tài chính toàn cầu cũng đã trải qua những biến động chƣa từng có. Lãi suất huy động và cho vay biến động từ tháng 5 và đỉnh điểm vào tháng 6. Từ tháng 7 đến cuối năm, cả lãi suất huy động và cho vay đều dồn dập giảm, ít nhất có 8 đợt điều chỉnh trên diện rộng, lãi suất huy động từ 19%/ năm giảm xuống mức 8%/ năm, lãi suất cho vay tối đa từ mức 21%/ năm xuống còn 12,75%/ năm. Chính sách tiền tệ từ định hƣớng thắt chặt và linh hoạt nửa đầu năm 2008 chuyển dần sang nới lỏng một cách thận trọng trong những tháng cuối năm. Đi cùng với quá trình này là tần suất điều chỉnh các công cụ điều hành của NHNN, tập trung ở các lãi suất chủ chốt, tỷ lệ dự trữ bắt buộc và biên độ tỷ giá. Tính chung cả năm, NHNN đã 3 lần tăng và 5 lần giảm lãi suất cơ bản và lãi suất tái chiết khấu. Tỷ lệ dự trữ bắt buộc tăng 1 lần trong tháng 2, giảm 4 lần trong 3 tháng cuối năm (2 lần giảm đối với dự trữ bằng ngoại tệ). Hình 3.1: Biểu đồ diễn biến các lãi suất chủ chốt năm 2008, [12], [13], [14], [15], [16], [17], [18], [19], [20]. Cơ chế điều hành tỷ giá cũng ghi nhận những điều chỉnh chƣa từng có trong lịch sử, biên độ có 3 lần nới rộng, tỷ giá bình quân liên ngân hàng có 2 lần điều chỉnh mạnh - 99 - vào tháng 6 và cuối tháng 12. Tính chất đặc biệt của tỷ giá năm 2008 cũng thể hiện ở những biến động trái chiều, trong những tháng đầu năm, thị trƣờng có hiện tƣợng ứ đọng ngoại tệ, tỷ giá VND/USD có lúc xuống “đáy” 15.300 VND, từ tháng 5, vấn đề khan hiếm ngoại tệ lại diễn ra trên cả thị trƣờng chính thức lẫn thị trƣờng tự do. 3.2.3. Điểm mạnh, điểm yếu của Maritime Bank 3.2.3.1. Điểm mạnh của Maritime Bank Về khách hàng: Trong vòng 18 năm qua, định hƣớng của Maritime Bank tập trung chủ yếu vào KHDN nên số lƣợng KHDN truyền thống, lâu năm, uy tín là tƣơng đối nhiều. Về sản phẩm: Nhiều sản phẩm đặc thù cho KHDN mà các Ngân hàng khác không có nhƣ sản phẩm Cho vay bằng quyền đòi nợ, Cho vay đóng tàu thuyền,… Về mạng lƣới hoạt động: Maritime Bank đã liên tục mở rộng mạng lƣới hoạt động của mình ra các tỉnh, thành phố lớn trên cả nƣớc. Về công nghệ thông tin: Hệ thống corebanking hiện đại với nhiều tính năng đa dạng giúp khách hàng có thể gửi tiền và rút tiền tại bất cứ điểm giao dịch nào của Maritime Bank. Bên cạnh đó, Maritime Bank là một trong những ngân hàng đƣợc World Bank tài trợ cho dự án hiện đại hóa ngân hàng giai đoạn 2, Maritime Bank đang tận dụng lợi thế này để nâng cấp và hoàn thiện hệ thống corebanking, phát triển các sản phẩm mới và nâng cao hoạt động quản trị rủi ro của Ngân hàng. Về con ngƣời: Đội ngũ nhân viên Maritime Bank ngày càng lớn mạnh với khoảng 60% có trình độ đại học. Maritime Bank đang có những chính sách lƣơng, thƣởng hấp dẫn để tập trung thu hút đối tƣợng là các lãnh đạo cấp cao từ các ngân hàng trong nƣớc và ngoài nƣớc gắn bó lâu dài với Ngân hàng, mức thu nhập của cán bộ quản lý đƣợc đánh giá là khá cao trên thị trƣờng. Về quản lý: Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh hàng tháng, hàng quý, hàng năm của chi nhánh và các phòng giao dịch trực thuộc. HSC chịu trách nhiệm và ban hành các chính sách hỗ trợ các chi nhánh phát triển hoạt động - 100 - kinh doanh. Mô hình cơ cấu tổ chức theo chiều dọc tạo cơ sở cho các chi nhánh tăng trƣởng, mở rộng và tập trung vào bán hàng và HSC điều hành thực hiện tốt việc quản lý, hỗ trợ chi nhánh. Maritime Bank có lợi thế phát triển và tạo dựng thƣơng hiệu tại một số tỉnh, thành phố trên toàn quốc nhƣ Hải Phòng, Quảng Ninh, Vũng Tàu, Bình Dƣơng… Tại Hải Phòng, Maritime Bank có lợi thế phát triển các khách hàng trong ngành đóng tàu, vận tải biển, tại Quảng Ninh, Maritime Bank có lợi thế phát triển khách hàng trong ngành khoáng sản, than… 3.2.3.2. Điểm yếu của Maritime Bank Việc mở rộng mạng lƣới nhanh, mạnh khiến việc luân chuyển cán bộ diễn ra liên tục. Điều này ảnh hƣởng tới mối quan hệ của khách hàng và Ngân hàng khi thực hiện cách thức giao dịch một cửa, đặc biệt đối với các khách hàng có quan hệ thân thiết với Ban lãnh đạo các chi nhánh. Maritime Bank còn hạn chế về yếu tố con ngƣời, thiếu cán bộ có kinh nghiệm, am hiểu về hệ thống ngân hàng, đặc biệt là phân hệ tín dụng để hƣớng dẫn chi nhánh. Mặc dù, đội ngũ nhân viên trong Ngân hàng đã đƣợc trẻ hóa (70% là cán bộ mới ra trƣờng từ 1 – 3 năm) và có trình độ cao (60% cán bộ tốt nghiệp đại học), tuy nhiên đội ngũ cán bộ này còn thiếu kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, đặc biệt trong lĩnh vực tín dụng do chƣa tiếp xúc nhiều với thực tế. Bên cạnh đó, công tác đào tạo của Ngân hàng chƣa đƣợc chú trọng; chính sách lƣơng, thƣởng nhân viên chƣa thu hút so với mặt bằng chung trên thị trƣờng, thu nhập cán bộ tín dụng tại Ngân hàng trung bình 4 đến 5 triệu/ tháng, trong khi ở các ngân hàng khác có thể lên đến 9 triệu/ tháng nên không hấp dẫn nguồn nhân lực có kinh nghiệm từ các ngân hàng khác. Maritime Bank đã sử dụng hệ thống corebanking từ những năm 2002, giúp khách hàng dễ dàng thực hiện giao dịch tại bất cứ điểm giao dịch nào của Ngân hàng. Tuy nhiên, hệ thống corebanking đƣợc trang bị từ khá lâu nên còn lạc hậu và thiếu nhiều chức năng so với các ngân hàng khác hiện nay, nhƣ: không tự cài đặt lãi suất theo kỳ, - 101 - không tự thu gốc và lãi theo hóa đơn… làm hạn chế các tính năng của sản phẩm và giảm tính cạnh tranh của Ngân hàng trên thị trƣờng. Hệ thống văn bản pháp lý của Maritime Bank còn sơ sài, thiếu tính cập nhật và đồng bộ làm hạn chế việc tuân thủ, kiểm soát cũng nhƣ hƣớng dẫn các chi nhánh thực hiện nghiệp vụ. Trong khi các ngân hàng khác đã xây dựng gần nhƣ hoàn thiện về chính sách tín dụng, sổ tay tín dụng hoặc cẩm nang tín dụng hƣớng dẫn cán bộ nghiệp vụ, hoàn thiện chƣơng trình xếp hạng khách hàng, các quy trình, quy chế giám sát và xử lý nợ, quy định về xử phạt đối với các trƣờng hợp vi phạm đạo đức nghề ngân hàng, quy định về bảo mật thông tin…thì Maritime Bank vẫn chƣa có. Phòng giao dịch chủ yếu tập trung vào hoạt động huy động vốn do nguồn nhân lực tại các phòng giao dịch là có hạn, mỗi phòng giao dịch có tối đa 6 ngƣời (2 nhân viên giao dịch, 1 kiểm soát viên, 1 trƣởng phòng giao dịch và 2 nhân viên tín dụng) nên không có đủ nhân lực để phát triển tín dụng doanh nghiệp. Phần lớn các phòng giao dịch đƣợc mở tại các khu vực đông dân cƣ, do vậy mục tiêu chính của Maritime Bank là tận dụng kênh phân phối này để huy động từ dân cƣ mà chƣa chú trọng đến các hoạt động cho vay đặc biệt là cho vay doanh nghiệp. Chƣa có hệ thống ISO quản lý chất lƣợng triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống. Do đó, hiệu quả làm việc của nhân viên, lãnh đạo chƣa đƣợc đánh giá, quy trình làm việc chƣa theo hệ thống, còn mang tính tự phát, khó kiểm soát. Thời gian đầu (từ khi thành lập đến năm 2006), Maritime Bank chỉ chú ý phát triển hoạt động của mình cho các doanh nghiệp truyền thống và doanh nghiệp cổ đông, không tập trung cho thị trƣờng bán lẻ nên không tập trung đến việc phát triển thƣơng hiệu. Do đó, thƣơng hiệu Maritime Bank chƣa đƣợc biết đến nhiều và chƣa phát triển đủ mạnh so với các ngân hàng khác nhƣ: Sacombank, Techcombank, ACB, Đông Á Bank đặc biệt tại khu vực miền Nam. Trong cuộc điều tra thƣơng hiệu Maritime Bank vào tháng 04/2009 cho thấy nhiều khách hàng chƣa biết đến tên Ngân hàng hoặc nghĩ Ngân hàng chỉ phục vụ đối tƣợng khách hàng trong lĩnh vực hàng hải. - 102 - Hoạt động tín dụng chƣa phải là hoạt động mang lại nguồn thu chủ yếu cho Ngân hàng thể hiện quy mô tín dụng trong tổng tài sản có năm 2008 chỉ chiếm 34,36% (xem chỉ tiêu (1) của Bảng 2.7). Tài sản của Ngân hàng chủ yếu đƣợc tập trung cho hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng liên ngân hàng, một phần hai tài sản của Ngân hàng nằm trên thị trƣờng liên ngân hàng (thị trƣờng kinh doanh tiền tệ, giấy tờ có giá giữa các ngân hàng) nên rủi ro do việc kinh doanh rất cao. Năm 2008, Maritime Bank là ngân hàng cho vay nhiều nhất trên thị trƣờng liên ngân hàng (theo số liệu tổng hợp các ngân hàng đƣợc cung cấp bởi Công ty tƣ vấn chiến lƣợc McKinsey). Các ngân hàng nƣớc ngoài nhƣ HSBC, ANZ…và phần lớn các NHTM hàng đầu Việt Nam nhƣ ACB, Sacombank, Techcombank…đã có định hƣớng phát triển và đối tƣợng khách hàng mục tiêu rõ ràng. Techcombank hƣớng tới đối tƣợng khách hàng có thu nhập cao, đƣợc HSBC hỗ trợ về công nghệ, con ngƣời, tƣ vấn triển khai các sản phẩm đa dạng, lập chi nhánh thử nghiệm với dịch vụ ngân hàng ƣu tiên dành cho các khách hàng VIP. ANZ và HSBC đều hƣớng tới thị trƣờng bán lẻ với các khách hàng có thu nhập cao bằng các dịch vụ đa năng và tiện ích. Trong khi đó, Maritime Bank chƣa xác định đƣợc chiến lƣợc và đối tƣợng khách hàng mục tiêu cụ thể, còn trong quá trình “mò mẫm” nên chƣa quyết liệt trong hành động của mình. 3.2.4. Định hƣớng phát triển của Maritime Bank trong thời gian tới Từ việc phân tích môi trƣờng kinh tế trong và ngoài nƣớc, môi trƣờng tài chính ngân hàng Việt Nam, đặc biệt là những biến động phức tạp của thị trƣờng diễn ra trong năm 2008, phân tích điểm mạnh, điều hành điểm yếu trong ngân hàng và theo kết quả tƣ vấn của Công ty Tƣ vấn Chiến lƣợc McKinsey cùng phần lớn sự đồng thuận của Ban, Maritime Bank đã xác định cho mình định hƣớng phát triển trong thời gian tới nhƣ sau: Trong vòng 6 năm tới, Maritime Bank đặt mục tiêu nằm trong nhóm 5 NHTM cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, với mục tiêu cụ thể: Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh Maritime Bank từ 2009 – 2015, [4] - 103 - Stt Chỉ số Đơn vị 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 1 Vốn điều lệ Tỷ 2.250 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 2 Tổng tài sản Tỷ 41.000 80.000 120.000 180.000 270.000 400.000 600.000 3 Tín dụng Tỷ 22.000 40.000 60.000 90.000 135.000 202.000 303.000 Cá nhân Tỷ 3.000 8.000 18.000 31.500 54.000 90.900 151.000 Doanh nghiệp Tỷ 19.000 32.000 42.000 58.500 81.000 111.100 152.000 4 Huy động Tỷ 24.000 60.000 90.000 135.000 200.000 300.000 450.000 Dân cƣ Tỷ 12.500 40.000 61.200 94.500 146.000 225.000 337.000 TCKT Tỷ 11.500 20.000 28.800 40.500 54.000 75.000 112.500 5 Doanh thu Tỷ 1.300 2.000 2.800 3.920 5.488 7.683 10.756 6 Lợi nhuận Tỷ 700 1.500 2.100 2.490 4.116 5.762 8.067 7 Nhân sự Ngƣời 1.800 2.000 2.400 2.880 3.460 4.150 4.980 8 Mạng lƣới Chi nhánh 140 170 204 250 300 360 432 Maritime Bank xác định mục tiêu trong thời gian tới tập trung cả tăng trƣởng và lợi nhuận, tuy nhiên sẽ ƣu tiên cho mục tiêu tăng trƣởng hơn, ROA của Ngân hàng phấn đấu đạt từ 2% đến 2,5% và tập trung vào phát triển phân khúc thị trƣờng “hấp dẫn” phù hợp với kinh nghiệm và tiềm lực của Maritime Bank (theo Phụ lục 5) Theo kết quả khảo sát nhóm KHCN có thu nhập cao và KHDN vừa và nhỏ do Công ty nghiên cứu thị trƣờng CBI thực hiện theo yêu cầu của Maritime Bank, cho thấy: Nhóm cá nhân khá giả ở nhiều độ tuổi khác nhau đều có chung các quan điểm về sản phẩm dịch vụ ngân hàng đó là: Sự thân thiện (thuận tiện trong việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ, thuận tiện trong việc tìm các điểm giao dịch…); Sự an toàn (sử dụng sản phẩm của các ngân hàng có thƣơng hiệu tốt, có tính thanh khoản cao, an toàn trong việc rút tiền khi sử dụng các sản phẩm công nghệ nhƣ internet banking, mobile - 104 - banking…); Thu đƣợc lợi (tìm kiếm các khoản lợi cao từ việc gửi tiền, ngạy cảm với các khoản phí tƣ vấn) (theo Phụ lục 6). Đối với nhóm KHDN vừa và nhỏ có tới 75% đồng ý sẵn sàng chuyển ngân hàng chính của mình sang ngân hàng khác nếu các ngân hàng mới có nguồn vốn ổn định, quy trình phê duyệt tín dụng nhanh chóng, điều kiện cho vay tối ƣu và cạnh tranh, hạn mức tín dụng dài và ổn định (xem kết quả điều tra Phụ lục 7). Các nhu cầu đó khá đồng đều ở các nhóm doanh nghiệp bán lẻ, doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp thƣơng mại về sự thuận tiện, nhanh chóng cũng nhƣ việc cung cấp các kiến thức chuyên sâu có thể tƣ vấn cho khách hàng. Từ kết quả khảo sát đó, Maritime Bank đã xác định hai nhóm đối tƣợng khách hàng mục tiêu để tập trung phát triển trong thời gian tới là: + Đối với nhóm KHDN: Mảng sản phẩm truyền thống là tiền gửi và tiền vay thì nhóm KHDN vừa và nhỏ đem lại lợi ích không nhỏ hơn nhóm KHDN lớn, trong khi nhóm KHDN vừa và nhỏ lại đem lại rủi ro thấp hơn hẳn nhóm KHDN lớn, do vậy Maritime Bank sẽ lựa chọn nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ là các “doanh nghiệp bán lẻ”, doanh nghiệp sản xuất”, và “doanh nghiệp thƣơng mại” có doanh thu một năm từ 18 tỷ đến 900 tỷ đồng. + Đối với nhóm KHCN: Maritime Bank sẽ lựa chọn phân khúc thị trƣờng cá nhân có thu nhập khá, tổng thu nhập trên 200 triệu đồng/ năm trở lên để phát triển trong thời gian tới. Tƣơng ứng với các nhóm khách hàng, Maritime Bank sẽ xây dựng các mô hình kinh doanh phù hợp, bao gồm: Mô hình kinh doanh cho nhóm KHCN khá giả, mô hình kinh doanh cho nhóm doanh nghiệp sản xuất, mô hình kinh doanh cho nhóm doanh nghiệp thƣơng mại và mô hình kinh doanh cho nhóm doanh nghiệp bán lẻ để giúp Maritime Bank thực hiện các cam kết với khách hàng mục tiêu. Các mô hình kinh doanh sẽ đƣợc xây dựng trên cơ sở phân khúc khách hàng, sản phẩm và định giá, các - 105 - kênh bán hàng, hoạt động và công nghệ, quản trị tổ chức & hiệu quả hoạt động và quản trị rủi ro. Để đạt đƣợc mục tiêu phát triển đó, Maritime Bank phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, tạo dựng sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ tại mảng thị trƣờng lựa chọn và tối ƣu hóa hoạt động kinh doanh đối với nhóm khách hàng mục tiêu, nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu của Maritime Bank trên thị trƣờng, tận dụng nguồn lực sẵn có để phát triển khách hàng mục tiêu, thu hút nguồn nhân lực có chuyên môn và kinh nghiệm, đặc biệt là xây dựng chƣơng trình, hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả cho Ngân hàng. 3.3. Một số giải pháp quản lý và hạn chế rủi ro tín dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong Maritime Bank 3.3.1. Nâng cao trình độ cán bộ Con ngƣời luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh nói chung của các tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt là trong hoạt động tín dụng ngân hàng. Vì vậy, Ngân hàng cần có các chính sách thu hút nguồn nhân sự cấp cao và nâng cao trình độ các cán bộ, cụ thể: Ngân hàng cần có cách thức đào tạo nghiệp vụ hợp lý cho các cán bộ tín dụng, nâng cao năng lực thẩm định của cán bộ tín dụng tại chi nhánh, năng lực giám sát của cán bộ giám sát tín dụng, cán bộ quản trị rủi ro tại HSC và kiểm soát và hỗ trợ tín dụng tại chi nhánh. Đối với các cán bộ tín dụng mới vào dƣới 12 tháng, mở các lớp đào tạo về chính sách, quy định, quy trình tín dụng, phân hệ tín dụng của Maritime Bank để các cán bộ này có thể hiểu về các sản phẩm, dịch vụ cho vay cũng nhƣ phân hệ sử dụng và quản lý sản phẩm khách hàng của Ngân hàng. Đối với các cán bộ có kinh nghiệm trên 12 tháng trong Ngân hàng, cần mở các lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ cũng nhƣ kỹ năng cho cán bộ nhƣ thẩm định khách hàng bậc nâng cao, quản trị rủi ro bậc nâng cao, kỹ năng bán hàng và bán chéo sản phẩm... - 106 - Ngân hàng cần có các chính sách đãi ngộ, nâng lƣơng, nâng bậc tƣơng xứng để giữ chân các cán bộ có kinh nghiệm và kỹ năng trong ngân hàng. Ngân hàng cần có các chính sách lƣơng, thƣởng hợp lý để thu hút các cán bộ có kinh nghiệm, chuyên môn cao từ các ngân hàng khác chuyển về. 3.3.2. Khai thác có hiệu quả thông tin trong hoạt động tín dụng Cần đa dạng hóa các kênh thu thập thông tin khách hàng không phụ thuộc vào một nguồn kênh thông tin từ Trung tâm Thông tin tín dụng CIC. Các cán bộ tín dụng chủ động thu thập và cập nhật thông tin của khách hàng, tài sản bảo đảm… cả trƣớc và sau khi cho vay. Việc thu thập thông tin trƣớc khi cho vay giúp thẩm định khách hàng và phê duyệt khoản vay chính xác, việc kiểm soát thông tin sau khi cho vay giúp Ngân hàng kiểm soát đƣợc chính xác tình hình trả nợ và biến động của tài sản bảo đảm để có biện pháp khắc phục kịp thời khi có rủi ro xảy ra. Cần thu thập kịp thời các thông tin về biến động thị trƣờng, các ngành cấp tín dụng cho khách hàng để có các chính sách thay đổi kịp thời. Cán bộ có thể khai thác thông tin bằng kênh trực tiếp nhƣ trực tiếp phỏng vấn khách hàng, trực tiếp kiểm tra thực nghiệm …hoặc gián tiếp bằng cách thu thập thông tin từ ngƣời quen thân, từ các phƣơng tiện thông tin đại chúng (báo, đài…), từ các công ty, tổ chức khai thác thông tin… 3.3.3. Quản trị thông tin tín dụng Ngân hàng cần có thiết lập hệ thống quản trị thông tin tín dụng tại HSC và chi nhánh để hình thành cơ sở dữ liệu khách hàng phục vụ kịp thời và hiệu quả cho quá trình cấp tín dụng, phân tích dữ liệu, quản lý, quản trị rủi ro tín dụng. Hệ thống quản trị thông tin tín dụng giúp phát hiện sớm các khoản tín dụng có vấn đề, đánh giá đúng mức độ rủi ro của các khoản nợ, dự đoán khả năng chuyển sang nợ xấu của các khoản vay. Hệ thống quản trị thông tin tín dụng cung cấp thông tin về khách hàng giúp các chi nhánh có thêm thông tin cần thiết làm cơ sở cho việc cấp tín dụng hiệu quả, đồng - 107 - thời ngăn ngừa rủi ro trong hoạt động kinh doanh; giúp Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo Maritime Bank xây dựng kế hoạch, chiến lƣợc và triển khai hiệu quả chính sách khách hàng và chính sách quản trị rủi ro trong từng thời kỳ; cung cấp thông tin về khách hàng, về hoạt động tín dụng cho các cơ quan hữu quan (NHNN Việt Nam, Tổng cục Thống kê, Bộ Tài chính…) theo chế độ thông tin báo cáo. 3.3.4. Thắt chặt và thực hiện đúng quy trình, quy chế tín dụng Tại Maritime Bank còn tồn tại nhiều cán bộ tín dụng không thực hiện đúng theo quy trình tín dụng, các quy định, quy chế của các sản phẩm cho vay. Nguyên nhân có thể do cán bộ tín dụng chƣa hiểu rõ quy trình, quy chế tín dụng hoặc cán bộ tự ý thực hiện không đúng quy trình xét duyệt khoản vay cho khách hàng. Đây là hành động rất nguy hiểm nếu cán bộ tín dụng cố ý không thực hiện đúng theo quy trình. Do đó, cần có các chính sách thắt chặt bằng việc xây dựng quy định về xác định và xử lý trách nhiệm vi phạm nội quy, quy định, quy trình tín dụng một cách rõ ràng và nghiêm ngặt. Mặt khác, để hạn chế việc thực hiện không đúng quy trình, quy chế tín dụng bộ phân xây dựng, ban hành quy trình, quy chế tín dụng tại HSC cần nghiên cứu cẩn thận trƣớc khi ban hành để các quy trình, quy chế khi ban hành ra có tính thực tế cao, hiệu quả và rõ ràng. Các văn bản cần phải xây dựng thống nhất không mâu thuẫn, chồng chéo nhau để chi nhánh thực hiện dễ dàng hơn. 3.3.5. Nâng cao vai trò kiểm tra, kiểm soát nội bộ Một mặt đƣa ra các chế tài để giám sát hoạt động tín dụng, mặt khác phải có bộ phận thực hiện chức năng giám sát đó thì các chế tài mới thực sự có hiệu quả. Do vậy, Ngân hàng cần ý thức đƣợc vai trò của bộ phận kiểm tra, kiểm soát nội bộ trên Hội sở chính. Về cơ bản, Maritime Bank ngày càng nâng cao hiệu quả của công tác kiểm tra, giám sát tín dụng qua các năm, tuy nhiên hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ vẫn cần đƣợc chú trọng hơn nữa. Hiện nay, các phòng/ ban HSC không có chức năng thực hiện giao dịch trực tiếp với khách hàng mà chủ yếu là quản lý, giám sát hoạt động của các chi nhánh, trong đó - 108 - có 2 phòng chức năng là Phòng Kiểm toán nội bộ và Phòng Giám sát tín dụng đóng vai trò quan trọng, trực tiếp kiểm tra, giám sát hoạt động tín dụng của các chi nhánh. Hoạt động kiểm tra, giám sát đã đƣợc thực hiện với mật độ thƣờng xuyên hơn, tuy nhiên còn hạn chế về nhân sự và công cụ hỗ trợ. Do đó, Ngân hàng cần bổ sung nhân sự và hỗ trợ các công cụ thu thập thông tin, đánh giá, phân tích và tổng hợp báo cáo chính xác hơn để hoạt động kiểm tra, kiểm soát có hiệu quả hơn. 3.3.6. Nâng cao chất lƣợng phân tích, thẩm định khách hàng và phƣơng án vay vốn Việc phân tích, thẩm định khách hàng và phƣơng án vay vốn còn sơ sài, nhất là các khoản vay thuộc quyền phán quyết phê duyệt của chi nhánh. Ngân hàng cần nâng cao nghiệp vụ thẩm định, đào tạo và tuyển dụng các cán bộ thẩm định tại Phòng Tái thẩm định HSC có chất lƣợng cao. Mặt khác, Ngân hàng cần tạo ra cơ chế thẩm định rõ ràng và chuẩn mực để tránh việc chi nhánh không rõ cách thức lại thẩm định qua loa, sơ sài. Ngoài ra, Ngân hàng cần có công cụ để xây dựng mức phán quyết phê duyệt tín dụng cho các chi nhánh một cách chính xác bằng cả phƣơng thức định tính và định lƣợng tránh việc xác định mức phán quyết phê duyệt theo “cảm giác” nhƣ hiện nay. Ngân hàng nên đƣa ra quy định xếp loại rủi ro các chi nhánh để dựa vào kết quả xếp loại rủi ro của chi nhánh kết hợp với việc đánh giá kết quả hoạt động tín dụng, hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch, thế mạnh vùng miền, chất lƣợng cán bộ tín dụng, cán bộ lãnh đạo... để xác định mức phán quyết phê duyệt của chi nhánh một cách chính xác. 3.3.7. Hoàn thiện hệ thống chấm điểm tín dụng xếp hạng khách hàng Hệ thống chấm điểm tín dụng và xếp hạng khách hàng của Maritime Bank còn quá sơ sài, đƣợc xây dựng đơn giản bằng phần mềm excel. Đối với xếp hạng KHDN chỉ có 2 nhóm chỉ tiêu: Chỉ tiêu tài chính (gồm khả năng thanh toán, chỉ tiêu hoạt động, khả năng tự tài trợ, khả năng sinh lời) và chỉ tiêu phi tài chính (gồm chỉ tiêu vĩ mô, chỉ tiêu vi mô, uy tín trong quan hệ tín dụng và mức độ - 109 - quan hệ với Maritime Bank). Hệ thống chấm điểm này chỉ chia ra doanh nghiệp có quy mô lớn, quy mô vừa, quy mô nhỏ và 05 nhóm ngành chính là ngành công nghiệp, ngành nông nghiệp, lâm nghiệp & thủy sản, ngành xây dựng, ngành thƣơng mại & dịch vụ và ngành khác nên chƣa đánh giá đƣợc chính xác hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với xếp hạng KHCN đƣợc chia ra làm hai bộ xếp hạng cho cá nhân tiêu dùng và cho hộ kinh doanh cá thể. Tuy nhiên số chỉ tiêu đánh giá trong mỗi bộ ít và hạn chế, không đánh giá đƣợc đầy đủ thông tin cả tài chính lẫn phi tài chính của khách hàng. Maritime Bank cần xây dựng lại hệ thống xếp hạng khách hàng chi tiết và chuyên nghiệp hơn, mở rộng ngành nghề, đối tƣợng và chỉ tiêu đánh giá xếp hạng. Phần mềm xếp hạng khách hàng cần đƣợc xây dựng trên website để tiện ích cho các cán bộ tín dụng cũng nhƣ khách hàng khi đáng giá xếp hạng khách hàng, nhất là khi kết quả xếp hạng khách hàng đƣợc dùng để thẩm định, xác định mức cho vay, thời hạn vay và mức lãi suất cho khách hàng, ảnh hƣởng nhiều đến quyền lợi của khách hàng. Ngoài ra, kết quả này sẽ là một phần để đánh giá, phân loại nợ kết hợp phƣơng thức định tính và định lƣợng theo quy định tại Điều 7, Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22/04/2005 về “phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng” 3.3.8. Thực hiện phân tán rủi ro tín dụng Để phân tán RRTD, Ngân hàng cần mở rộng danh mục cho vay theo ngành nghề và đối tƣợng khách hàng. Hiện nay, Ngân hàng vẫn đang chú trọng đến khách hàng doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực hàng hải, hàng không, viễn thông, bảo hiểm,... trong khi mảng khách hàng cá nhân đang là phân khúc tiềm năng trên thị trƣờng. Ngân hàng nên xác định nhóm khách hàng mục tiêu, ngành kinh tế mà Ngân hàng có thế mạnh để phát triển hoạt động tín dụng của mình, tuy nhiên, không nên chỉ bó hẹp ở các đối tƣợng này, Ngân hàng nên phân phân khúc đối tƣợng theo thế mạnh của từng chi nhánh, có thể phân ra nhóm chi nhánh bán buôn, chi nhánh bán lẻ... - 110 - 3.3.9. Xử lý nợ quá hạn và nợ khó đòi Ngân hàng cần nâng cao hoạt động xử lý nợ quá hạn và nợ khó đòi. Bộ phận xử lý nợ đã đƣợc thành lập để phối hợp với các chi nhánh thực hiện thu hồi các khoản nợ khó đòi, Phòng Giám sát tín dụng định kỳ hàng ngày, tháng, năm có báo cáo nợ xấu cho Hội đồng xử lý nợ xấu và đề xuất phƣơng thức thu hồi nợ. Tuy nhiên, Ngân hàng cần bổ sung thêm nhân sự và hoàn thiện cơ cấu cũng nhƣ quy trình xử lý nợ khó đòi để nâng cao hiệu quả của hoạt động xử lý nợ. 3.3.10. Phát triển công nghệ ngân hàng Hiện tại Ngân hàng đang sử dụng hệ thống ngân hàng lõi corebanking khá chuyên nghiệp, tuy nhiên hệ thống core đã đƣợc sử dụng từ năm 2002 còn thiếu nhiều tính năng, chƣa hỗ trợ đƣợc cán bộ tín dụng nhiều. Việc nhập lãi, phí đôi khi phải nhập bằng tay, chƣa có chức năng thanh toán tự động, chƣa có chức năng thu gốc và lãi đều bằng phƣơng thức thu lãi theo dƣ nợ thực tế, do đó làm hạn chế các tính năng của sản phẩm tín dụng. Bên cạnh đó, việc khai thác dữ liệu thông tin khách hàng còn chƣa đầy đủ làm hạn chế khả năng kiểm soát, giám sát tín dụng của Ngân hàng. Trong môi trƣờng hội nhập có sự xuất hiện của nhiều ngân hàng nƣớc ngoài với hệ thống công nghệ hiện đại thì đây là một điểm yếu mà Maritime Bank cần sớm khắc phục bằng cách nâng cấp hoặc thay mới hệ thống core này. 3.4. Một số kiến nghị về hoạt động quản lý tín dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Maritime Bank 3.4.1. Kiến nghị với Chính phủ Hoàn thiện môi trƣờng pháp lý đảm bảo an toàn cho hoạt động tín dụng ngân hàng. Môi trƣờng pháp lý có ý nghĩa rất lớn trong việc quản lý và thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và hoạt động tín dụng ngân hàng nói riêng lành mạnh và hiệu quả. Do vậy, Chính phủ cần: - Ban hành nghị định về đấu giá tài sản, quy định cụ thể về trình tự, thủ tục, thời hạn bán đấu giá tài sản thế chấp. Xác định và thể chế hóa quá trình kiện tụng cho - 111 - việc xét xử và tịch thu tài sản thế chấp, cầm cố đảm bảo cho ngân hàng có thể thu đƣợc nợ tới mức cao nhất trên cơ sở giải chấp các tài sản nhận thế chấp, cầm cố; - Hoàn chỉnh đề án nghiên cứu cải tiến cách định giá tài sản đảm bảo bằng việc xem xét khung giá đối với quyền sử dụng đất sao cho phản ánh đƣợc giá cả thị trƣờng và xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên trách trong việc đánh giá bất động sản. - Sớm ban hành luật sở hữu tài sản để thống nhất các chuẩn mực về giấy tờ sở hữu tài sản của tất cả các thành phần kinh tế. Thông qua đó thúc đẩy việc chuyển quyền sở hữu tài sản nhanh chóng, dễ dàng, tạo điều kiện cho các NHTM trong việc nhận tài sản đảm bảo và phát mại tài sản đảm bảo. - Quy định rõ các trƣờng hợp vô hiệu hóa hợp đồng tín dụng, hợp đồng kinh tế; - Quy trách nhiệm rõ ràng cho các cấp, các ngành trong việc xử lý tài sản thế chấp của NHTM và thời gian, thủ tục xử lý các trƣờng hợp này. - Cải tiến công tác toà án, thi hành án, sớm chỉnh sửa pháp lệnh thi hành án để nâng cao hiệu lực pháp lý của các bản án đã có hiệu lực thi hành, rút ngắn thời gian tố tụng, thời gian thi hành án. - Phát triển thị trƣờng chứng khoán, tạo kênh huy động vốn dài hạn cho doanh nghiệp, tạo điều kiện cho Ngân hàng tham gia kinh doanh, tìm kiếm thông tin trên thị trƣờng chứng khoán. Bên cạnh việc xem xét sửa đổi các điều luật đã ban hành, Chính phủ cần nghiên cứu cho ra những điều luật mới, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động tín dụng ngân hàng, nhƣ: Luật về sở hữu tài sản, luật kiểm toán,... 3.4.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nƣớc Thứ nhất, NHNN cần hoàn thiện các quy chế, quy định và môi trƣờng pháp lý cho hoạt động tín dụng. Cụ thể: NHNN cần bổ sung, hoàn thiện các chính sách, cơ chế thúc đẩy phát triển nghiệp vụ ngân hàng. Trên cơ sở các bộ luật của Nhà nƣớc, NHNN cần rà soát các văn bản chồng chéo, không còn phù hợp với thực tế, xây dựng hoàn chỉnh, đồng bộ hệ thống - 112 - các văn bản hƣớng dẫn (dƣới luật) để hệ thống các văn bản của ngành mang tính pháp lý cao chứ không đơn thuần là hƣớng dẫn nghiệp vụ, tránh những mâu thuẫn nhƣ: Điều 52, Khoản 2, Luật các tổ chức tín dụng quy định các tổ chức tín dụng có quyền bán tài sản cầm cố thế chấp để thu hồi nợ hoặc yêu cầu ngƣời bảo lãnh thực hiện trách nhiệm hoặc có quyền khởi kiện nếu khách hàng không trả nợ đƣợc trong khi theo nghị định 86/ CP thì ngân hàng không có quyền bán đấu giá tài sản cầm cố thế chấp. Nâng cao hiệu lực Thanh tra và quản lý của NHNN trong việc khắc phục những khuyết điểm, xử lý kiên quyết những sai phạm đã đƣợc phát hiện và chủ động có giải pháp đồng bộ với các ngành có liên quan. Ban hành những cơ chế quản lý dịch vụ ngân hàng, tạo điều kiện phát triển hệ thống dịch vụ của NHTM. Giao quyền cho các NHTM quyết định các loại dịch vụ cần thu phí, mức thu phí của từng loại dịch vụ theo nguyên tắc thƣơng mại. NHNN không nên ban hàng biểu phí dịch vụ ngân hàng cho các NHTM cùng áp dụng nhƣ hiện nay, vừa không đầy đủ, vừa mất tính cạnh tranh. Thứ hai, cần nâng cao chất lƣợng công tác thông tin tín dụng NHTM cần phải có hệ thống thông tin hữu hiệu để phục vụ công tác thẩm định khách hàng. NHNN đã xây dựng Trung tâm Thông tin tín dụng CIC. Hệ thống CIC đã phần nào cải thiện tình trạng thiếu thông tin tín dụng phục vụ công tác cho vay của các NHTM và TCTD. Tuy nhiên, do mới đƣợc thành lập nên việc thu thập và cập nhật các thông tin biến động của CIC vẫn chƣa hiệu quả. Số liệu cập nhật không kịp thời, độ tin cậy thấp khiến cho các NHTM và tổ chức tín dụng ít sử dụng đƣợc các tài liệu do CIC cung cấp. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng này là thông tin của CIC phần lớn là do các doanh nghiệp, các tổ chức tín dụng cung cấp và thƣờng phản ánh sai lệch vì các doanh nghiệp chƣa thực hiện đúng và đầy đủ pháp lệnh về kế toán thống kê, cung cấp thông tin không kịp thời, các tổ chức tín dụng chƣa tuân thủ đúng các quy định về cung cấp thông tin, xác nhận dƣ nợ của khách hàng, thiếu tinh thần hợp tác, đôi khi còn bí mật thông tin về khách hàng mà mình biết để đảm bảo quyền lợi cho mình. - 113 - Thứ ba, thành lập công ty bảo hiểm tín dụng Khi doanh nghiệp gặp rủi ro dẫn đến tình trạng không có khả năng trả nợ cho ngân hàng, tùy theo tính chất của từng loại rủi ro và tình hình tài chính của doanh nghiệp, NHTM có thể sử dụng các biện pháp nhƣ: trích chuyển tài khoản tiền gửi của khách hàng tại các NHTM, gia hạn khoản vay, phát mại tài sản thế chấp, khoanh nợ và cuối cùng là bù đắp bằng quỹ dự phòng rủi ro. Tuy nhiên, quỹ dự phòng rủi ro không bù đắp đƣợc hết các rủi ro và không thể hiện tính cộng đồng, tƣơng trợ giữa các ngân hàng vì việc trích lập dự phòng rủi ro đƣợc trích ra trực tiếp từ kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng và theo quy định trích lập rủi ro của NHNN. Ngoài cách trích lập dự phòng để bù đắp rủi ro phát sinh, ngân hàng có thể tham gia bảo hiểm cho các khoản tín dụng. Bảo hiểm tín dụng sẽ có nghĩa vụ bồi thƣờng cho ngân hàng khi rủi ro xảy ra theo luật định và phối hợp với các ngành hữu quan tổ chức các biện pháp đề phòng, ngăn chặn, hạn chế các tổn thất đảm bảo an toàn cho các công ty bảo hiểm cũng nhƣ các NHTM. Bảo hiểm tín dụng thu hút đƣợc nhiều khách hàng tham gia nên có khả năng thanh toán nhanh, kịp thời bù đắp chi phí khi ngân hàng có tổn thất lớn đồng thời phát huy đƣợc tính cộng đồng, tƣơng trợ giữa các ngân hàng. Trên thế giới hiện nay tồn tại hai hình thức công ty bảo hiểm tín dụng. Một là, công ty bảo hiểm tín dụng thuộc ngành ngân hàng do ngân sách nhà nƣớc cấp hoặc do các cổ đông là các NHTM góp vốn. Loại hình công ty bảo hiểm này chủ yếu kinh doanh bảo hiểm đối với các hoạt động ngân hàng cả tiền gửi và tiền vay. Hai là, công ty bảo hiểm tín dụng độc lập hoạt động dƣới sự điều tiết, can thiệp của NHNN, các NHTM đều phải tham gia nên mức phí bảo hiểm rẻ hơn, góp phần bảo đảm an toàn trong hoạt động kinh doanh của từng NHTM cũng nhƣ cả hệ thống ngân hàng. Đây là hình thức phù hợp với điều kiện Việt Nam hiện nay. 3.4.3. Kiến nghị với các ban ngành có liên quan Bộ Kế hoạch & Đầu tƣ và các Sở ban ngành... cần tiến hành rà soát lại các doanh nghiệp đã đƣợc thành lập để cân đối giữa vốn và ngành nghề kinh doanh, đảm bảo - 114 - nhiệm vụ kinh doanh phù hợp với thực lực của doanh nghiệp về vốn, công nghệ... đảm bảo tính đồng bộ từ khâu sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm tạo điều kiện cho hoạt động tín dụng đạt hiệu quả cao. Bộ tài chính cần có biện pháp kinh tế buộc các doanh nghiệp chấp hành đúng pháp lệnh về thống kê, thực hiện tốt công tác duyệt quyết toán và kiểm tra theo chế độ quy định để đảm bảo tính pháp lý và nguồn số liệu cung cấp. Uỷ ban nhân dân và các Sở ban ngành cần có các chính sách hỗ trợ ngân hàng trong việc hợp pháp hóa các tài sản thế chấp, tài sản cầm cố trong trƣờng hợp khách hàng không trả đƣợc nợ. Các cơ quan công an, tòa án... nên tạo điều kiện cho ngân hàng thu giữ tài sản thế chấp, giải quyết nhanh chóng các vụ khiếu nại, phát mại tài sản để thực hiện việc thu hồi nợ cho ngân hàng. - 115 - KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trƣờng, hoạt động kinh doanh của ngân hàng rất nhạy cảm, liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế và chịu sự tác động của nhiều nhân tố khách quan, chủ quan nhƣ kinh tế, chính trị, xã hội... Ngân hàng không chỉ kinh doanh huy động vốn và cho vay mà còn nhiều lĩnh vực khác nhƣ thanh toán, bảo lãnh, kinh doanh ngoại hối, góp vốn liên doanh... nên rủi ro ngân hàng là rất đa dạng, gồm có: rủi ro lãi suất, rủi ro ngoại hối, rủi ro thanh khoản, rủi ro hoạt động, RRTD... Trong các loại rủi ro của ngân hàng thì RRTD là rủi ro phức tạp nhất, ảnh hƣởng nhiều đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng và có thể gây ra các loại rủi ro khác nhƣ rủi ro thanh khoản, rủi ro hoạt động, do đó mà RRTD thƣờng đƣợc các nhà nghiên cứu cũng nhƣ các nhà kinh doanh ngân hàng rất quan tâm. Để có thể cạnh tranh, tồn tại và phát triển, các NHTM cần phải phân tích hoạt động kinh doanh của ngân hàng để có những giải pháp hạn chế RRTD nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Luận văn đã tìm hiểu và phân tích tình hình quản trị RRTD nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh trong Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Hàng hải Việt Nam, trong đó đã nêu đƣợc các vấn đề cơ bản về tín dụng, RRTD, hậu quả, nguyên nhân của RRTD đối với hoạt động kinh doanh của NHTM. Đặc biệt, luận văn đã đi sâu nghiên cứu về quản trị RRTD, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị RRTD của các NHTM. Từ kết quả nghiên cứu lý luận, luận văn đã vận dụng, đánh giá toàn diện thực trạng và hiệu quả quản trị rủi ro trong hoạt động tín dụng tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Hàng hải Việt Nam giai đoạn 2006 – 2008. Trên cơ sở đó, luận văn đã phân tích nguyên nhân dẫn đến rủi ro tín dụng, tìm hiểu và đề xuất một số giải pháp cho Ngân hàng nhằm hạn chế rủi ro tín dụng và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Để hoàn thiện bản luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn sự hƣớng dẫn nhiệt tình của TS. Nguyễn Thu Thủy và các đồng nghiệp tại Ngân hàng. Tuy đã có nhiều cố gắng để luận văn mang tính thực tiễn cao nhất, nhƣng luận văn vẫn không tránh khỏi - 116 - một số thiếu sót. Tôi hy vọng sẽ nhận đƣợc những ý kiến đóng góp từ những ngƣời quan tâm đến những vấn đề này để luận văn có thể đƣợc hoàn thiện hơn. - 117 - TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1] Cao Thị Hƣơng Giang, 2009, Những điểm nổi bật 2008 của Tập đoàn HSBC, HSBC Holdings plc. [2] Công ty Đào tạo & Tƣ vấn nghiệp vụ ngân hàng BTC, 2006, Tài liệu đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ tín dụng, Maritime Bank. [3] Công ty Đào tạo & Tƣ vấn nghiệp vụ ngân hàng BTC, 2007, Tài liệu đào tạo chiến lƣợc phát triển ngân hàng, Maritime Bank. [4] Công ty tƣ vấn chiến lƣợc McKensy, 2009, Đề án xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Maritime Bank giai đoạn 2010 – 2015, Maritime Bank. [5] Công ty tƣ vấn Quản lý MCG (2005), Báo cáo nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hóa dịch vụ tài chính đối với ngành ngân hàng, Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ. [6] Học viện Ngân hàng, 2009, Giáo trình Ngân hàng thƣơng mại, NXB Thống kê. [7] Học viện Ngân hàng, 2008, Giáo trình tiền tệ ngân hàng, NXB Thống kê. [8] Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam, 2008, Báo cáo thƣờng niên năm 2008, VietinBank. [9] Ngân hàng Đầu tƣ & Phát triển Việt Nam, 2008, Báo cáo thƣờng niên năm 2008, BIDV. [10] Ngân hàng Nhà nƣớc Hà Nội, 2008, Báo cáo hoạt động của các TCTD trên địa bàn Hà Nội năm 2008, Ngân hàng Nhà nƣớc Hà Nội. [11] Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, 2005, Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22/04/2005 về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng, Hà Nội. - 118 - [12] Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, 2007, Quyết định 3096/QĐ-NHNN ngày 31/12/2007 về mức lãi suất cơ bản bằng đồng Việt Nam, Hà Nội. [13] Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, 2008, Quyết định 305/QĐ-NHNN ngày 30/01/2008 về việc điều chỉnh lãi suất cơ bản bằng đồng Việt Nam, Hà Nội. [14] Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, 2008, Quyết định 1099/QĐ-NHNN ngày 16/05/2008 về lãi suất cơ bản bằng đồng Việt Nam, Hà Nội. [15] Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, 2008, Quyết định 1434/QĐ-NHNN ngày 26/06/2008 về lãi suất cơ bản bằng đồng Việt Nam, Hà Nội. [16] Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, 2008, Quyết định 2316/QĐ-NHNN ngày 20/10/2008 về lãi suất cơ bản bằng đồng Việt Nam, Hà Nội. [17] Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, 2008, Quyết định 2559/QĐ-NHNN ngày 03/11/2008 về lãi suất cơ bản bằng đồng Việt Nam, Hà Nội. [18] Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, 2008, Quyết định 2809/QĐ-NHNN ngày 20/11/2008 về lãi suất cơ bản bằng đồng Việt Nam, Hà Nội. [19] Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, 2008, Quyết định 2948/QĐ-NHNN ngày 03/12/2008 về lãi suất cơ bản bằng đồng Việt Nam, Hà Nội. [20] Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, 2008, Quyết định 3161/QĐ-NHNN ngày 19/12/2008 về lãi suất cơ bản bằng đồng Việt Nam, Hà Nội. [21] Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Hàng hải Việt Nam, 2006, Báo cáo thƣờng niên năm 2006, Maritime Bank. [22] Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Hàng hải Việt Nam, 2007, Báo cáo thƣờng niên năm 2007, Maritime Bank. [23] Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Hàng hải Việt Nam, 2008, Báo cáo thƣờng niên năm 2008, Maritime Bank. [24] Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Hàng hải Việt Nam, 2006, Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2006, Maritime Bank. - 119 - [25] Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Hàng hải Việt Nam, 2008, Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2008, Maritime Bank. [26] Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Hàng hải Việt Nam, 2008, Số liệu trên phân hệ quản lý tín dụng của Maritime Bank, Maritime Bank. [27] Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Hàng hải Việt Nam, 2008, Dữ liệu quản lý khách hàng của Maritime Bank, Maritime Bank. [28] Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Kỹ thƣơng Việt Nam, 2008, Báo cáo thƣờng niên năm 2008, Techcombank. [29] Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Kỹ thƣơng Việt Nam, 2005, Sổ tay tín dụng Techcombank, Techcombank. [30] Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Nhà Hà Nội, 2008, Báo cáo thƣờng niên 2008, Habubank. [31] TS. Nguyễn Duệ, 2001, Quản trị ngân hàng, NXB Thống kê Hà Nội. [32] Nguyễn Minh Kiều, 2006, Tín dụng và thẩm định tín dụng, Nxb Tài chính. [33] Nguyễn Minh An, 2005, Chiến lƣợc phát triển của các ngân hàng Trung Quốc, Tạp chí Business World Portal. [34] Nguyễn Văn Tiến, 2005, Đánh giá và phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh ngân hàng, Nxb Thống kế. [35] Nguyễn Văn Tiến, 2005, Quản trị rủi ro trong kinh doanh ngân hàng, Nxb Thống kê. [36] Phòng Khách hàng doanh nghiệp HSC Maritime Bank, 2008, Bản tin tài chính số 35, Maritime Bank. [37] Phòng Giám sát tín dụng & Xử lý nợ HSC Maritime Bank, 2008, Tổng hợp vi phạm các quy định, điều kiện tín dụng, Maritime Bank. [38] Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 1997, Luật các Tổ chức tín dụng số 07/1997/QHX, Hà Nội. - 120 - [39] Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, 2001, Quyết định số 1627/2001/QĐ-NHNN ngày 31/12/2001 về Ban hành quy chế cho vay của tổ chức tín dụng đối với khách hàng, Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam. [40] TS. Tô Kim Ngọc, TS. Lê Thị Tuấn Nghĩa, 2008, Điều hành chính sách tiền tệ ở Việt Nam, Nxb Thống kê. [41] Trang Thông tin xã hội, 13/08/2009, Dân số Việt Nam đạt 85,8 triệu ngƣời, Báo Sài Gòn giải phóng. Tiếng Anh [42] Andrew Fight, 2004, Credit Risk Management, Elsevier ButterWorth Heinemann. [43] David Cox, 1997, Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, NXB Chính trị quốc gia Hà Nội. [44] Frederic S.Mishkin, 2003, Tiền tệ, ngân hàng và thị trƣờng tài chính, Nxb Khoa học kỹ thuật. [45] Hennie van Greuning, Sonja Brajovic Bratanovic, 2009, Analyzing Banking Risk, The World Bank. [46] Joel Bessis, 2002, Risk Management in Banking, John Wiley & Sons Ltd. [47] Peter S. Rose, 2004, Quản trị ngân hàng thƣơng mại, Nxb Tài chính. - 121 - PHỤ LỤC Phụ lục 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tín dụng tại Hội sở chính Giám sát tín dụng Hội đồng quản trị Hội đồng tín dụng Kiểm soát nội bộ - Ban Kiểm soát - Uỷ ban ALCO Tổng Giám đốc Khối Khách hàng doanh nghiệp Khối Quản lý tín dụng và Đầu tƣ Khối Khách hàng cá nhân Khối Nguồn vốn Khối Quản lý rủi ro - 122 - Phụ lục 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tín dụng tại Chi nhánh Giám sát tín dụng Phòng Khách hàng doanh nghiệp Phòng Khách hàng cá nhân Giám đốc Chi nhánh Hội đồng tín dụng tại Chi nhánh - 123 - Phụ lục 3: Quy trình giám sát tín dụng từ xa Quy tr×nh gi¸m s¸t tÝn dông tõ xa B 1 : P h á t h iệ n v i p h ạ m B 2 : Y ê u c ầ u v à t h e o d õ i B 3 : B á o c á o Lãnh đạo phòng GSTD&QLNXLãnh đạo phòng GSTD&QLNXChuyên Viên Giám sát từ xaChuyên Viên Giám sát từ xaĐơn vị kinh doanhĐơn vị kinh doanh Bắt đầu 3.1 Theo dõi trên phân hệ (hàng ngày) để phát hiện những vi phạm 3..2 Gửi thông báo yêu cầu các đơn vị kinh doanh chỉnh sửa, khắc phục 3.3 Thực hiện chỉnh sửa khắc phục theo yêu cầu của GSTD 3.4 Thông báo kết quả chỉnh sửa 3.5 Theo dõi việc khắc phục, chỉnh sửa 3.7 Lập báo cáo hàng ngày, hàng tháng, hàng quý 3.6 Chỉ đạo xử lý đối với từng trưởng hợp vi phạm nghiêm trọng, không khắc phục chỉnh sửa theo yêu cầu Kết thúc - 124 - Phụ lục 4: Quy trình giám sát tuân thủ nghiệp vụ tín dụng và cảnh báo rủi ro B 1 : L ê n k ế h o ạ ch B 2 : T ri ể n k h a i v à b á o c á o B 3 : T iế p n h ậ n p h ả n h ồ i B 4 : P h ê d u yệ t B 5 : H o à n t h iệ n Chuyên viên Giám sát tín dụng Chuyên viên Giám sát tín dụng Lãnh đạo phòng phụ trách GSTD Lãnh đạo phòng phụ trách GSTD Phó tổng giám đốc phụ trách khối Quản lý tín dụng và đầu tư Phó tổng giám đốc phụ trách khối Quản lý tín dụng và đầu tư Đơn vị kinh doanhĐơn vị kinh doanh Bắt đầu 5.1.2.1 Lên danh sách khách hàng cần kiểm tra 5.1.2.3 Tiến hành kiểm tra Lập báo cáo chi tiết 5.1.2.5 Lập báo cáo tổng hợp kết quả kiểm tra 5.1.2.9 Báo cáo kết quả kiểm tra cuối cùng 5.1.2.12 Nhập Báo cáo kết quả kiểm tra cuối cùng vào hệ thống 5.1.2.2 Lập kế hoạch, phân công chuyên viên đi kiểm tra 5.1.2.13 Lập danh sách khách hàng rủi ro cao, chuyển cho tổ Quản lý nợ 5.1.2.17 Theo dõi đơn vị kinh doanh hoàn chỉnh hồ sơ 5.1.2.18 Báo cáo tổng hợp chưa hoàn thiện theo yêu cầu 5.1.2.22 Đơn vị kinh doanh thực hiện chỉ đạo, cam kết thời gian thực hiện 5.1.2.24 Nhận phản hồi, đề xuất chuyển quản lý nợ, trường hợp ko thực hiện chỉ đạo của Trưởng phòng, Giám đốc khối 5.1.2.27 Nhập tài sản nếu Đơn vị kinh doanh thực hiện đầy đủ 5.1.2.10 Xem xét và đưa ra ý kiến 5.1.2.11 Xem xét và đưa ra ý kiến 5.1.2.14 Đưa ra ý kiến thống nhất 5.1.2.15 Phê duyệt danh sách Hệ thống theo dõi nợ 5.1.2.19 Cho ý kiến chỉ đạo 5.1.2.20 Cho ý kiến chỉ đạo 5.1.2.25 Cho ý kiến thống nhất 5.1.2.26 Duyệt chuyển khoản vay sang quản lý nợ Kết thúc Hệ thống theo dõi nợ 5.1.2.16 Giải trình tiếp theo 5.1.2.21 Nhận yêu cầu từ Giám sát tín dụng, tiếp tục chỉnh sửa 5.1.2.23 Giải trình tiếp theo 5.1.2.4 Trao đổi với GSTD thống nhất biên bản chi tiết 5.1.2.6 Trao đổi thống nhất biên bản tổng hợp với lãnh đạo Đơn vị kinh doanh 5.1.2.8 Ký biên bản kiểm tra chi tiết, biên bản tổng hợp kết quả kiểm tra 5.1.2.7 Cho ý kiến tư vấn chỉ đạo đổi với các trường hợp CVGSTD không thống nhất được với chi nhánh Hệ thống theo dõi nợ - 125 - Phụ lục 5: Khảo sát định hƣớng phát triển của Maritime Bank tại đội ngũ lãnh đạo Ngân hàng STT Hƣớng phát triển của Maritime Bank 2010 – 2015 Kết quả Ghi chú 1 Mục tiêu cơ bản của Maritime Bank: Tăng trƣởng hay lợi nhuận A: Tăng trƣởng (về quy mô) B: Lợi nhuận C: Cả 2, tập trung vào tăng trƣởng D: Cả 2, tập trung vào lợi nhuận E: Khác - A: 0% - B: 27% - C: 64% - D: 36% - E: 0% Tổng số lƣợng ngƣời tham dự: 12 ngƣời 2 Thị phần mục tiêu của Maritime Bank là: A: tới 2% B: 3% C: 4% D: 5% E: hơn 5% - A: 0% - B: 36% - C: 18% - D: 27% - E: 18% 3 Mục tiêu về ROA trong thời gian tới: A: 1.5% B: 2.0% C: 2.5% D:3.0% - A: 9% - B: 45% - C: 45% - D: 0% 4 Phân khúc thị trƣờng nào "hấp dẫn nhất" tới thời điểm 2015 A: Khách hàng cá nhân B: Doanh nghiệp vừa và nhỏ C: Doanh nghiệp lớn D: Liên ngân hàng E: Khác - A: 17% - B: 50% - C: 33% - D: 0% - E: 0% 5 Th¸ch thøc lín nhÊt ®Ó ®¹t ®-îc thµnh c«ng: A: C¸c ®èi thñ c¹nh tranh ®· ë rÊt xa B: C¸c ®èi thñ c¹nh tranh cã nh÷ng b-íc tiÕn nhanh h¬n C: Kh«ng ®ñ vèn ®Ó ph¸t triÓn D: Kh«ng ®ñ nh©n tµi E: ThiÕu kh¶ n¨ng qu¶n trÞ rñi ro - A: 25% - B: 25% - C: 0% - D: 42% - E: 8% Nguån: Ban Qu¶n lý dù ¸n X©y dùng ChiÕn l-îc Maritime Bank, th¸ng 06/2009 - 126 - Phụ lục 6: Nhu cầu khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng Thứ tự ƣu tiên 1 2 3 A. Hà Nội, giới trẻ từ 27 – 35 tuổi Sự thuận tiện: - Nhiều cách thức truy nhập (kéo dài thời gian mở cửa, 2`4/7 ATM) - Giao dịch nhanh - Hợp đồng đơn giản Lợi nhuận cao: - Lãi suất tiền gửi trung bình trên thị trƣờng. - Đầu tƣ chủ yếu vào bất động sản và vàng. Sự an toàn: Quan t©m tíi sù an toµn cña Internet Banking. Ít quan t©m tíi sù an toµn cña Mobile Banking. B. Tp. Hå ChÝ Minh, giíi trÎ 27 – 35 tuæi Sự thuận tiện: - NhiÒu c¸ch thøc truy nhËp (m¹ng l-íi tr¶i réng, 24/7ATM). - Thanh to¸n b»ng tiÒn mÆt t¹i quÇy (POS) - Giao dÞch nhanh - Hîp ®ång ®¬n gi¶n. - Thanh to¸n qua tµi kho¶n ng©n hµng. Sự an toàn: - Th-¬ng hiÖu ng©n hµng m¹nh. - Quản lý cao (Thanh to¸n tiÒn mÆt t¹i quÇy). - Quan t©m tíi sù an toµn cña viÖc giao dÞch nh÷ng kho¶n tiÒn lín; Mobile & Internet Banking. Lợi nhuận cao, gi¸ hîp lý: - Tèi -u quay trë l¹i møc l·i suÊt tiÒn göi/ CASA trung b×nh (tù ®éng quÐt). - Nh¹y c¶m víi lÖ phÝ. - §Çu t- chÝnh vµo bÊt ®éng s¶n, chøng kho¸n. C. Hà Nội Trung niên 36- 45 tuổi Sự an toàn: - Thƣơng hiệu ngân hàng mạnh. - Ƣu tiên hoàn toàn cho những thanh toán công nghệ thấp Sự thuận tiện: - Nhiều cách thức truy nhập (mạng mạng lƣới rộng khắp, đƣờng dây nóng 24/7). - Dễ sử dụng và tính tốc độ trong giao dịch Lợi nhuận cao, giá hợp lý: - Tin tức về mức lãi suất tiền gửi/ CASA cao. - Nhạy cảm với lệ phí. - Đầu tƣ chính vào bất động sản, chứng khoán. - 127 - POS. Nguồn: Ban Quản lý dự án Xây dựng Chiến lƣợc Maritime Bank, tháng 06/2009 Phụ lục 7: Yếu tố lựa chọn ngân hàng đầu tiên - 128 - Tần số đƣợc chọn trọng số 5 yếu tố quan trọng đầu tiên, n = 109 % Top 5 ổn định tiếp cận tín dụng 22 Quy trình tín dụng nhanh – Phê duyệt tín dụng nhanh chóng 17 Điều kiện cho vay tối ƣu (tài sản thế chấp/ linh hoạt) 10 Đủ lƣợng vốn cho vay 10 Cạnh tranh 9 Khác Hạn mức tín dụng dài hạn và ổn định 8 Dịch vụ khách hàng cao (đáp ứng, thân thiện) 5 Thƣơng hiệu mạnh, danh tiếng tốt của ngân hàng 3 Hàng loạt các sản phẩm nổi bật và có quà tặng 3 Có kinh nghiệm và am hiểu về mối quan hệ quản lý 2 Chi nhánh ngân hàng ở địa điểm thuận tiện 2 Vốn đầu tƣ cơ bản mạnh (nhƣ: ổn định, quy mô ngân hàng) 2 Mối quan hệ lịch sử mạnh 2 Kết nối cùng ngân hàng với khách hàng/ nhà cung cấp 2 Kênh lựa chọn – Internet và Phone Banking 1 Mở rộng mạng lƣới quốc tế 1 Mở rộng mạng lƣới bảo hiểm chi nhánh tại địa phƣơng 1 Nguồn: Ban Quản lý dự án Xây dựng Chiến lƣợc Maritime Bank, tháng 06/2009