Mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng tổ chức nghiên cứu điển hình đối với dịch vụ vệ sinh công nghiệp tại Hà Nội

Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Giả thuyết Nội dung Giá trị p Kết quả MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC YẾU TỐ TỔ CHỨC VÀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN H1: Thu nhập có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên p<0,05 Chấp nhận H2: Phúc lợi có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên P> 0,1 Không chấp nhận H3: Điều kiện làm việc có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên P <0,01 Chấp nhận H4: Quan hệ đồng nghiệp có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên P <0,01 Chấp nhận H5: Quan hệ Cấp trên có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên P < 0.01 Chấp nhận H6a: Cơ hội thăng tiến cá nhân có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên P< 0.05 Chấp nhận H6b: Hài lòng với cơ hội thăng tiến có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên P < 0.1 Chấp nhận H7: Thủ tục hoạt động có mối quan hệ ngược chiều với sự hài lòng của nhân viên P<0.05 Chấp nhận H8: Bản chất công việc có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên P>0.1 Không chấp nhận H9: Phản hồi thông tin có mối quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên P>0.1 Không chấp nhận H10: Quan niệm nghề nghiệp có quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên P <0.1 Chấp nhận MỐI QUAN HỆ GIỮA SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ H17: Sự hài lòng của nhân viên có mối quan hệ thuận chiều với chất lượng dịch vụ P<0.05 Chấp nhận 105 Giả thuyết Nội dung Giá trị p Kết quả MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THÀNH PHẦN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG H11: Sự tin tưởng có quan hệ thuận chiều với chất lượng dịch vụ P >0.1 Không chấp nhận H12: Sự phản hồi có quan hệ thuận chiều với chất lượng dịch vụ P >0.1 Không chấp nhận H13: Sự cảm thông có quan hệ thuận chiều với chất lượng dịch vụ P <0.05 Chấp nhận H14:Sự hữu hình có quan hệ ngược chiều với chất lượng dịch vụ - ngược với giả thuyết tuy nhiên có ý nghĩa thống kê. P <0.05 Không được Chấp nhận H15:Sự đảm bảo có quan hệ thuận chiều với chất lượng dịch vụ P <0.1 Chấp nhận H16: Sự tận tụy có quan hệ thuận chiều với chất lượng dịch vụ P <0.001 Chấp nhận MỐI QUAN HỆ GIỮA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG H18 Chất lượng dịch vụ có mối quan hệ thuận chiều với sự thỏa mãn của khách hàng P<0.05 Chấp nhận 5.2. Bình luận về kết quả nghiên cứu 5.2.1. Bình luận về kết quả nghiên cứu đối với sự hài lòng của nhân viên - Nhóm “Quan niệm nghề nghiệp” có tác động thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên. Điều này có nghĩa là nhân viên vệ sinh công nghiệp càng coi đây là một nghề bình thường thì họ càng hài lòng với công việc, các yếu tố khác không đổi. Nhiều nhân viên Vệ sinh Công nghiệp vốn coi đây là một nghề như những nghề khác, đặc biệt khác hẳn với nghề làm giúp việc trong các hộ gia đình. Một điểm đáng chú ý, các nhân viên này cảm thấy mình được tôn trọng hơn người giúp việc trong các hộ gia đình mà mọi người vẫn thường gọi là “Osin”. Qua phỏng vấn, 106 nghiên cứu định tính, họ thường nói rằng “khi nói với người nhà rằng, mình làm việc cho một công ty thì vẫn cảm thấy tự tin hơn khi nói về công việc của mình”. Tuy nhiên, một số nhân viên vẫn còn tự ti với công việc vệ sinh công nghiệp, coi đây là công việc “hạ đẳng”. - Điều kiện làm việc có quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên. Điều này có thể giải thích rằng khi nhân viên cảm thấy thoải mái cũng như an toàn tại nơi làm việc thì sự hài lòng của họ tăng. Bên cạnh đó ta cũng có thể giải thích thêm các nhân viên vệ sinh công nghiệp vốn là lao động phổ thông, thường xuyên phải tiếp xúc với các chất khá độc hại như rác thải của tòa nhà, bệnh viện, khu công nghiệp; thường xuyên làm việc ngoài trời, nhà vệ sinh, tầng hầm hoặc thời gian làm việc thường rất sớm hoặc rất muộn nên nếu họ có được điều kiện làm việc, môi trường làm việc tốt, ít khắc nghiệt họ sẽ hài lòng hơn. Đặc biệt, khi khách hàng bố trí được nơi nghỉ ngơi tốt cho nhân viên vệ sinh thì họ càng tăng sự hài lòng trong công việc của mình. - Nhóm “cấp trên” có tác động thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên vệ sinh công nghiệp . Điều này có nghĩa là khi nhân viên thấy cấp trên của mình có năng lực, đối xử công bằng và quan tâm tới họ thì họ có sự hài lòng cao hơn. Cấp trên của họ thường là các giám sát hoặc tổ trưởng. Đây là những người quản lý họ trực tiếp và là cấp trung gian phản ánh những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên vệ sinh với lãnh đạo công ty hoặc khách hàng. Nếu giám sát, tổ trưởng giải quyết được những khúc mắc về quyền lợi, cũng như tâm tư nguyện vọng của công nhân thì họ sẽ mến, phục những người này. Chính điều này giải thích tại sao nhóm “quan hệ với cấp trên” có quan hệ thuận chiều với sự hài lòng trong công việc. Nhóm “đồng nghiệp” có quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên vệ sinh. Điều này có nghĩa là khi môi trường tương tác với đồng nghiệp càng thoải mái và gắn bó thì nhân viên vệ sinh công nghiệp càng hài lòng với công việc. Trong thực tế, công việc làm vệ sinh công nghiệp thường phân chia thành từng khu làm việc, mỗi nhân viên chịu trách nhiệm tại một khu vực. Nếu các nhân viên vệ sinh công nghiệp quí mến nhau, họ có thể làm đỡ việc của nhau trong những ngày ốm 107 đau hoặc để đồng nghiệp tranh thủ làm những việc khác trong giờ làm việc và khu làm việc của mình để tăng thêm thu nhập. Những nguyên nhân cơ bản trên lí giải tại sao nhóm “quan hệ với đồng nghiệp” có quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên Vệ sinh Công nghiệp. Nhóm “thủ tục hoạt động” có tác động ngược chiều. Điều này có thể do phần lớn nhân viên Vệ sinh Công nghiệp là lao động phổ thông, trình độ học vấn thấp nên các thủ tục giấy tờ càng nhiều, càng phức tạp càng làm họ khó hiểu công việc dẫn đến những bối rối trong việc giải quyết công việc sự vụ hàng ngày. Đối với họ, những hướng dẫn mang tính chất “cầm tay chỉ việc” sẽ làm họ dễ làm việc hơn, đồng thời cũng làm họ thoải mái hơn so với các giấy tờ văn bản về thủ tục. Nhóm “thăng tiến 1” - nói tới sự thăng tiến cá nhân của người lao động - có quan hệ thuận chiều với sự hài lòng. Điều này chứng tỏ người lao động hài lòng với cơ hội thăng tiến trong công việc của mình. Họ cảm thấy mình có cơ hội để được đảm nhiệm các vị trí giám sát, tổ trưởng tại nơi làm việc của mình. Nhóm “thăng tiến 2” nói về sự hài lòng với cơ hội thăng tiến chung có quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên. Điều này chứng tỏ khi người lao động cho rằng mọi người đều có cơ hội được đảm nhiệm các vị trí cao hơn như giám sát, tổ trường và cho rằng cơ hội thăng tiến là công bằng đối với mọi người thì họ càng hài lòng với công việc. Các kết quả này khá thống nhất với nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên. Khi chế độ phúc lợi tốt, môi trường thoải mái, cấp trên có năng lực và đối xử công bằng thì nhân viên dễ hài lòng với công việc của mình. Tuy nhiên, trong ngành vệ sinh công nghiệp, điều đặc thù là quan niệm nghề nghiệp và thủ tục công việc. Nhân viên càng coi công việc của mình là một nghề bình thường thì càng hài lòng với công việc. Ngược lại, thủ tục giấy tờ, dù rõ ràng, vẫn làm họ khó chịu hơn là các hướng dẫn mang tính cầm tay chỉ việc. 108 5.2.2. Bình luận về kết quả nghiên cứu đối với chất lượng dịch vụ Kết quả phân tích hồi quy đã ủng hộ các giả thuyết chất lượng dịch vụ có tác động đến sự hài lòng trong ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp. Sau khi kiểm soát sự tác động của các biến đặc điểm của khách hàng, tác giả có một số kết luận sau về sự tác động của các biến độc lập chính trong mô hình nghiên cứu: - Sự tận tụy có tác động thuận chiều đến sự thỏa mãn của khách hàng . Điều này có thể giải thích rằng, điều khách hàng quan tâm nhất chính là các khu vực mà nhân viên vệ sinh đảm nhiệm luôn phải sạch sẽ. Điều này cũng thể hiện tinh thần trách nhiệm của nhân viên vệ sinh. Trong thực tế cho thấy, lương của nhân viên vệ sinh không cao, điều kiện làm việc khá khắc nghiệt nhưng nhân viên nào có trách nhiệm, tận tụy với công việc thì khu vực họ đảm nhiệm luôn sạch sẽ, họ luôn nhận được sự quí mến, cảm thông từ khách hàng. - Sự hữu hình có tác động ngược chiều đến sự thỏa mãn của khách hàng. Có thể giải thích điều này do khách hàng có quan điểm cho rằng, người làm vệ sinh trang phục quá sạch sẽ, gọn gàng thì nhân viên đó chưa chắc đã toàn tâm, toàn ý với công việc của mình. Bên cạnh đó, thiết bị máy móc nhìn quá mới, thì khách hàng có thể có cảm nhận không yên tâm về kinh nghiệm làm việc của công ty. Như vậy, sự hữu hình chỉ cần đạt tới một mức độ chuẩn nhất định, còn lại các yếu tố khác mới có tác động tới đánh giá của khách hàng về chất lượng. - Sự đảm bảo có tác động thuận chiều đến sự thỏa mãn của khách hàng. Điều này thể hiện, khi nhân viên giao tiếp tốt, lich sự với khách hàng và tạo được lòng tin tưởng nơi khách khàng thì sự thỏa mãn càng cao. - Sự cảm thông có tác động thuân chiều đến sự thỏa mãn của khách hàng. Điều này thể hiện, khi nhân viên vệ sinh hiểu được những khó khăn mặc dù nhỏ của khách hàng cũng như quan tâm đến cá nhân khách hàng, hiểu được những yêu cầu cụ thể của khách hàng thì sự thỏa mãn của khách hàng càng cao. Các kết quả trên khá thống nhất với các nghiên cứu trong và ngoài nước về mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng. Kết quả này cho thấy trong ngành vệ sinh công nghiệp thì 2 yếu tố đặc thù đáng chú ý chính là 109 sự tận tụy và sự hữu hình. Sự tận tụy có ý nghĩa thiết yếu tới chất lượng dịch vụ, trong khi đó sự hữu hình thì ít quan trọng hơn so với các yếu tố khác. 5.2.3. Bình luận về kết quả nghiên cứu về sự hài lòng nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng Sau khi tổng quan các lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng cũng như tiến hành kiểm kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ giữa chúng, ta có thể thấy sự hài lòng của nhân viên có tác động tích cực đến chất lượng dịch vụ từ đó dẫn đến sự thỏa mãn của khách hàng trong dịch vụ vệ sinh công nghiệp. Điều này có thể giải thích rằng nếu nhân viên vệ sinh công nghiệp càng hài lòng với công việc của họ thông qua các chính sách của công ty ( tiền lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc), có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và cấp trên, cũng như quan niệm đây là một nghề để gắn bó lâu dài thì sự hài lòng của họ sẽ cao từ đó dẫn đến việc họ sẽ làm tốt công việc của mình do đó chất lượng vụ tốt. Kết quả này góp phần ủng hộ luận điểm về chuỗi lợi nhuận dịch vụ của Heskett, Sasser và Schlesinger (1997). Để có sự thỏa mãn của khách hàng, các nhà cung cấp dịch vụ cần chú ý tới môi trường công việc và giúp nhân viên của mình hài lòng hơn với công việc. Đồng thời để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, các công ty Vệ sinh Công nghiệp cần chú đến chất lượng dịch vụ Vệ sinh Công nghiệp thể hiện ở các khía cạnh: sự đảm bảo với khách hàng, sự tận tụy của nhân viên với công việc, sự cảm thông với khách hàng 5.2.4. Bình luận kết quả nghiên cứu các giả thuyết không được chấp nhận Giả thuyết H2 “Phúc lợi” không được chấp nhận có thể giải thích vì trong ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp, phúc lợi khá tương đồng nhau giữa các công ty. Vì vậy phương sai của biến không khác biệt nhiều nên kết quả không có ý nghĩa thống kê. Ngoài ra, người lao động có trình độ văn hóa cũng như học vấn không cao, sự hiểu biết còn nhiều hạn chế. Ngoài vấn đề lương và thu nhập thêm, họ không quan tâm nhiều đến vấn đề khác. Bên cạnh đó, các Công ty Vệ sinh Công nghiệp cũng rất ít 110 các khoản chi cho phúc lợi vì lợi nhuận là không cao. Chính vì vậy, giả thuyết phúc lợi không được chấp nhận và cũng không có ý nghĩa thống kê. Giả thuyết H8 “Bản chất” công việc không được chấp nhận có thể giải thích công việc vệ sinh là một công việc không có nhiều tính sáng tạo, lặp đi lặp lại nhiều lần, đôi lúc còn nhàm chán nhưng người lao động vẫn phải làm vì mưu sinh. Đây có thể là nguyên nhân dẫn đến biến “bản chất công việc” không có tác động đến sự hài lòng trong công việc của người lao động cũng như không có ý nghĩa thống kê. Giả thuyết H9 “Giao tiếp thông tin” không được chấp nhận có thể giải thích như sau: các nhân viên VSCN thường không đến công ty mà chỉ làm việc trực tiếp và gắn bó tại địa điểm mình phụ trách công việc. Có nhân viên còn không biết tên chính xác công ty mình, địa điểm công ty mình đặt ở đâu. Chính vì vậy có thể giải thích tại sao giả thuyết “phản hồi thông tin” không được chấp nhân và cũng không có ý nghĩa thống kê. Giả thuyết H11 “sự tin tưởng” và giả thuyết H12 “sự phản hồi” không được chấp nhận và không có ý nghĩa thống kê. Điều này có thể giải thích vì các khách hàng ở đây là người hưởng lợi nên không có quyền quyết định trực tiếp đến việc sử dụng dịch vụ vệ sinh. Khi đối tượng khách hàng này có bất kì yêu cầu nào đối với nhân viên vệ sinh họ thường phải thông qua ban quản lý của nơi làm việc hoặc giám sát để phản ánh yêu cầu. Chính vì vậy “sự tin tưởng” và “sự phản hồi” không có tác động nhiều đến sự thỏa mãn của khách hàng. 5.3. Ý nghĩa về mặt lý thuyết Các nghiên cứu trước đây đã có những tổng kết về mô hình cũng như tìm ra được các biến có tác động trực tiếp cũng như gián tiếp đến sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu này đều được tiến hành ở những ngành dịch vụ công nghệ cao (ví dụ: ngân hàng, viễn thông). Việc cung cấp những dịch vụ này đòi hỏi một hàm lượng tri thức lớn và vì vậy nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ cũng là những người có trình độ học vấn tương đối cao. Những kết quả nghiên cứu này chưa chắc đã đúng đối với những ngành công nghiệp, dịch vụ có hàm lượng tri thức thấp hơn, đòi hỏi mức độ kiến thức và kỹ năng thấp hơn từ nhân viên 111 cung cấp dịch vụ. Chính vì thế, để có thể hiểu rõ hơn các vấn đề về sự hài lòng của khách hàng nói chung, và về mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với sự hài lòng của khách hàng nói riêng, một nghiên cứu trong khung cảnh các ngành dịch vụ cơ bản, có hàm lượng tri thức thấp cũng rất cần thiết. Kết quả cho thấy đối với ngành dịch vụ cơ bản, có hàm lượng tri thức thấp, yếu tố sự hữu hình không ảnh hưởng lớn tới chất lượng dịch vụ, trong khi đó sự tận tụy lại có tác động lớn. Các nghiên cứu trong tương lai về chất lượng dịch vụ có thể quan tâm nhiều hơn tới yếu tố sự tận tụy của người lao động. Tương tự, sự hài lòng của người lao động trong ngành vệ sinh công nghiệp hay ngành có hàm lượng tri thức thấp khá tương đồng với các ngành khác. Tuy nhiên, có hai nhân tố đáng chú ý. Thứ nhất, quan niệm của người lao động về nghề nghiệp có ảnh hưởng lớn tới sự hài lòng của họ. Thứ hai, các thủ tục giấy tờ văn bản, dù rõ ràng và minh bạch, song lại làm họ khó chịu và lẫn lộn. Những hướng dẫn trực tiếp thường làm họ hài lòng hơn. Các nghiên cứu tương lai về sự hài lòng của nhân viên có thể tiến hành so sánh giữa các ngành có hàm lượng tri thức khác nhau. 5.4. Ý nghĩa thực tiễn Ngành vệ sinh công nghiệp ở Việt Nam là một ngành mới nên chưa có một chuẩn thống nhất của ngành về chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, ngành còn có những đặc điểm riêng như: nhân viên có học vấn và kỹ năng thấp, tính kỷ luật không cao, chưa có phong cách làm việc chuyên nghiệp... Trong khi đó, đối tượng khách hàng lại rất đa dạng, có nhiều đặc điểm riêng về yêu cầu chất lượng dịch vụ. Khách hàng của dịch vụ vệ sinh công nghiệp thường là các tổ chức nên giữa khách hàng và nhân viên làm sạch thường có sự chênh lệch khá lớn về văn hóa. Những kết quả nghiên cứu của luận án có thể được tổng quát hóa cho những ngành có điều kiện tương tự về trình độ, kỹ năng, và tính chuyên nghiệp của nhân viên cung cấp dịch vụ. Mục 5.5 dưới đây trình bày kỹ hơn về một số kiến nghị đối với các nhà quản lý. 5.5. Đề xuất cho nhà quản trị Kiến nghị nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên vệ sinh công nghiệp trong công việc Để tăng sự hài lòng của người lao động trong công việc, giúp họ gắn bó hơn 112 với công việc, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ vệ sinh, các công ty trong ngành Vệ sinh Công nghiệp nên chú ý tới những vấn đề dưới đây: Thứ nhất, cải thiện thu nhập cho nhập cho nhân viên Vệ sinh Công nghiệp. Hiện nay, mức lương trung bình của nhân viên Vệ sinh Công nghiệp khoảng 2,55 triệu đồng/tháng. Trong khi đó mức thu nhập mong muốn của họ dao động trong khoảng từ 3 đến 3,5 triệu đồng/tháng. Dựa trên cơ sở này, các công ty vệ sinh công nghiệp cần làm những việc như: đồng ý để nhân viên vệ sinh làm thêm công việc trong các văn phòng tại tòa nhà hoặc nơi mình làm việc để có thêm thu nhập nhưng yêu cầu họ cam kết vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ nơi mình phụ trách; tăng lương cho người lao động; hỗ trợ tiền thuê nhà hoặc trích từ lợi nhuận của công ty thuê những nơi ở tập trung cho nhóm công nhân làm việc trên cùng một khu vực. Thứ hai, tạo điều kiện làm việc cho nhân viên Vệ sinh Công nghiệp bớt khắc nghiệt. Các công ty Vệ sinh Công nghiệp có thể thỏa thuận với khách hàng sắp xếp cho nhân viên vệ sinh nơi ăn nghỉ giữa giờ làm việc. Các công ty cũng có thể cung cấp những trang thiết bị hiện đại, tốt hơn cho nhân viên vệ sinh như: máy phun áp lực, máy hút công nghiệp để người lao động không phải dùng nhiều đến sức người. Không cắt giảm số nhân viên vệ sinh như hợp đồng đã kí tại nơi làm việc để tăng lợi nhuận. Thứ ba, giảm thiểu các thủ tục giấy giờ không cần thiết thay vào đó cần có những hướng dẫn cụ thể thông qua các giám sát tổ trưởng. Đồng thời, tăng cường đào tạo, tập huấn để người lao động nâng cao tay nghề chứ không chỉ hướng dẫn các thủ tục trên giấy tờ. Người lao động vệ sinh công nghiệp thường có học vấn thấp. Các văn bản giấy tờ nên càng đơn giản dễ hiểu càng tốt. Hơn nữa, văn bản cần có sự hướng dẫn trực tiếp sẽ giúp họ hiểu và tuân thủ tốt hơn. Thứ tư, đào tạo đội ngũ giám sát lành nghề, có khả năng quản lý tốt cũng như có tay nghề cao để có thể hướng dẫn chi tiết cụ thể các công việc cho nhân viên vệ sinh. Đồng thời tuyển dụng những giám sát có trách nhiệm, có đạo đức để quản lý đội ngũ nhân viên vệ sinh nhằm tăng sự hài lòng của nhân viên với công việc. Thứ năm, công đoàn tại các công ty Vệ sinh phải thể hiện rõ vai trò của mình 113 đối với người lao động, đặc biệt bảo vệ những quyền lợi chính đáng của người lao động như: vấn đề cho nghỉ việc, phúc lợi, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế Thứ sáu, các doanh nghiệp cần làm cho người lao động cảm thấy tự tin hơn với công việc của mình đang làm. Các công ty có thể tổ chức những chương trình làm cho người lao động cảm thấy nghề nghiệp mà mình đang làm cũng bình đẳng với một số nghề khác trong xã hội. Các doanh nghiệp có thể thực hiện điều đó bằng cách tổ chức hiệp hội để người lao động thấy được rõ hơn vị trí, quyền lợi của mình. Kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng Đào tạo năng lực và rèn luyện phẩm chất của nhân viên. Các công ty vệ sinh công nghiệp cần chủ động về cung ứng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ công nhân lao động trực tiếp. Các công ty cần đào tạo đội ngũ nhân viên lao động trực tiếp trở nên “chuyên nghiệp“ trong lĩnh vực làm sạch, đặc biệt là ý thức kỷ luật, tính trung thực, và sự tận tụy. Đây là những yếu tố làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng, giúp công ty có thể duy trì hợp đồng dịch vụ được lâu dài. Do đó, công ty vệ sinh cần luôn chú ý tới ba yếu tố này để đem lại sự khác biệt về chất lượng dịch vụ của mình. Điều này giúp công ty có thể có được mức giá có lợi, tạo được sự trung thành của khách hàng cũng như tạo nên một rào cản thách thức đối thủ cạnh tranh khi muốn chiếm thị phần của công ty. Các công ty cũng cân nhắc áp dụng việc quản lý chất lượng dựa trên tiêu chuẩn ISO 9001-2000, đặc biệt là một số tiêu chuẩn TCQL hay Kaizen của Nhật Bản. Những tiêu chuẩn này phản ánh chất lượng thực sự của dịch vụ, giúp công ty đạt được mức chuẩn của ngành vệ sinh công nghiệp hiện tại cũng như tương lai, cho dù ngành vệ sinh công nghiệp đang trong giai đoạn đầu của sự phát triển, các tiêu chuẩn còn chưa rõ ràng, chỉ mang tính chất cảm tính. Tuy nhiên, điều này sẽ gắn liền với quá trình đào tạo và tập huấn trực tiếp khá dày công đối với nhân viên vệ sinh công nghiệp. Các công ty vệ sinh công nghiệp cần xây dựng chính sách nhân lực nhằm khuyến khích nhân viên có tay nghề cao và phẩm chất tốt. Hiện nay, hầu hết các công ty trong ngành vệ sinh công nghiệp đều gặp phải tình trạng thiếu lao động có 114 tay nghề, kĩ thuật tốt trong lĩnh vực làm sạch. Do vậy, muốn có đội ngũ lao động tốt, công ty cần có chính sách kiểm tra, đào tạo lại người lao động sau một thời gian làm việc trực tiếp tại các dự án. Các hình thức đào tạo lại có thể áp dụng là tổ chức các cuộc thi tay nghề, kiểm tra chéo tay nghề, người đào tạo xuống trực tiếp dự án để tái đào tạo hay kiểm tra công nhân Lao động trong lĩnh vực làm sạch là lao động phổ thông nên mức lương thường không cao, chính vì vậy công ty cần quan tâm đến vấn đề lương hoặc có những hỗ trợ về nhà ở, điện nước đối với người lao động để họ gắn bó với công ty, nâng cao tinh thần trách nhiệm, tận tụy với công việc. Công ty trong ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp nên thành lập hiệp hội các công ty hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh công nghiệp . Khi thành lập được hiệp hội, công ty sẽ có được những lợi ích riêng cho mình cũng như các công ty khác cùng hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh công nghiệp . Cụ thể: • Giúp ngành vệ sinh công nghiệp có được chuẩn ngành khi các công ty cùng nhau xây dựng những tiêu chí cụ thể về làm sạch. • Các doanh nghiệp có thể thống nhất được một mức giá tại các mảng thị trường cũng như phân chia được thị phần tại các mảng thị trường. Từ đó các công ty có động lực cạnh tranh bằng chất lượng, và chú trọng tới chất lượng hơn là hạ giá. • Hạn chế được sự cạnh tranh về giá giữa các doanh nghiệp trong ngành vệ sinh công nghiệp • Các doanh nghiệp vừa và nhỏ sau khi thành lập được hiệp hội có thể học hỏi và cạnh tranh tốt hơn với 3 công ty đầu ngành Pan Pacific, Hoàn Mỹ, ICT. • Xã hội sẽ có cách nhìn khác với ngành vệ sinh công nghiệp nếu có một hiệp hội do đó có thể thu hút được người lao động nhiều hơn làm việc trong ngành vệ sinh công nghiệp vì hiện nay xã hội có một cái nhìn rất phân biệt với công nhân làm vệ sinh. Quan niệm tích cực của xã hội sẽ giúp nhân viên có quan niệm nghề nghiệp tích cực hơn, ảnh hưởng tới sự hài lòng và chất lượng dịch vụ họ cung cấp. Tất nhiên mỗi một công ty sẽ theo đuổi một mục tiêu về lợi nhuận, lơi ích của riêng mình và việc thống nhất được với nhau là một điều khó khăn nhưng việc thành 115 lập một hiệp hội là điều có thể thực hiện trong thời gian tới khi xã hội ngày càng phát triển hơn và các ngành nghề khác cũng đều có hiệp hội của riêng mình. Một khía cạnh khác là đầu tư mới trang thiết bị. Muốn phát triển được thị trường khách hàng là các tổ chức, các công ty cần đầu từ mới máy móc làm sạch (các máy đánh sàn công nghiệp, hóa chất chất lượng cao, thang cuốn, thang treo) công ty cần có nguồn vốn. Việc đầu tư trang thiết bị, máy móc hiện đại cũng giúp người lao động nâng cao năng suất lao động cũng như tăng hình ảnh của công ty đối với khách hàng. 5.6. Một số hạn chế của luận án và hướng nghiên cứu tiếp theo Nghiên cứu có một số hạn chế sau. Thứ nhất, nghiên cứu này mới chỉ thực hiện ở nội thành Hà Nội. Khả năng tổng quát hóa kết quả nghiên cứu sẽ cao hơn nếu nó được thực hiện ở một số thành phố khác trên cả nước. Thứ hai, nghiên cứu chưa chỉ ra được sự khác biệt về sự thỏa mãn giữa nhóm cán bộ có quyền quyết định mua và nhóm cán bộ sử dụng dịch vụ trong các tổ chức khách hàng. Những nghiên cứu tiếp theo có thể tiếp tục khắc phục hạn chế này. 116 TÓM TẮT CHƯƠNG 5 Trong chương này, tác giả trình bày các bình luận của mình về kết quả nghiên cứu, những giải pháp đối với sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng trong ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp cũng những đóng góp về mặt thực tiễ, lý thuyết và hạn chế của nghiên cứu. Trên cơ sở nghiên cứu, tác giả đưa ra các nhóm giải pháp đối với nhà quản trị. Nhóm thứ nhất đối với sự hài lòng của nhân viên cần: tăng lương; cải thiện điều kiện làm việc; giảm thiểu các thủ tục giấy tờ không cần thiết; đào tạo đội ngũ giám sát lành nghề có chuyên môn tốt; công đoàn tại các công ty cần phát huy vai trò của mình hơn nữa; doanh nghiệp cần làm cho người lao động cảm thấy tự tin hơn với công việc của mình đang làm. Nhóm thứ hai đối với chất lượng dịch vụ vệ sinh cần: Đào tạo năng lực và rèn luyện phẩm chất của nhân viên; xây dựng chính sách nhân lực nhằm khuyến khích nhân viên có tay nghề cao và phẩm chất tốt; đầu tư trang thiết bị máy móc; thành lập hiệp hội các công ty vệ sinh công nghiệp để có được một chuẩn ngành dịch vụ Nghiên cứu có một số hạn chế sau. Thứ nhất, nghiên cứu này mới chỉ thực hiện ở nội thành Hà Nội. Khả năng tổng quát hóa kết quả nghiên cứu sẽ cao hơn nếu nó được thực hiện ở một số thành phố khác trên cả nước. Thứ hai, nghiên cứu chưa chỉ ra được sự khác biệt về sự thỏa mãn giữa nhóm cán bộ có quyền quyết định mua và nhóm cán bộ sử dụng dịch vụ trong các tổ chức khách hàng. Những nghiên cứu tiếp theo có thể tiếp tục khắc phục hạn chế này. 117 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 1. Nguyễn Bình Minh (2014), “Các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên vệ sinh công nghiệp tại khu vực Hà Nội, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Số 22, 06/2014 2. Nguyễn Bình Minh (2014), Chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng trong ngành vệ sinh công nghiệp tại Hà Nội, Kỷ yếu hội thảo khoa học quốc gia – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân tháng 9/2014 3. PGS.TS. Nguyễn Văn Thắng; Nguyễn Bình Minh (2015), “Mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ, sự thỏa mãn khách hàng trong ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp tại Hà Nội”, Tạp chí Khoa học và Đào tạo Ngân hàng, số 152 + 153, tháng 1&2/2015. 118 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1. Hồ Huy Tựu, Lê Nguyễn Hậu, Trần Công Tài (2007). “Tác động của giá, chất lương, kiến thức đến sự thõa mãn của người tiêu dùng đối với cá tại Thành phố Nha Trang”, truy cập ngày 02 tháng 11 năm 2012, < >. 2. Hoàng Văn Hải, Trân Thi Hông Liên (2010) , “Chuỗi giá trị dịch vụ công: Kinh nghiệm từ Canada và New Zealand”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Số 26, tr 218-231. 3. Lê Văn Huy, Nguyễn Thị Hà My (2007), “Xây dựng mô hình lý thuyết và phương pháp đo lương về chỉ số hài lòng khách hàng ở Việt Nam”, Tạp chí Ngân Hàng, Số 12, tr 5-10. 4. Lưu Văn Nghiêm (2008), Marketing dịch vụ, Nhà Xuất Bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân. 5. Nguyễn Bình Minh (2011), “Những nhân tố tác động chủ yếu đến ngành dịch vụ Vệ sinh Công nghiệp tại Hà Nội”, Tạp chí Kinh tế & Phát triên, số 168(II), tr 81-85; 89 6. Nguyễn Đình Thọ & ctg, (2003), “Đo lường chất lượng dịch vụ vui chơi giải trí ngoài trời tại thành phố Hồ Chí Minh”, Đề tài nghiên cứu khoa học, MS: CS2009-19, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM. 7. Nguyễn Thành Công, Phạm Ngọc Thúy (2007), “ Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu điện thoại di động”, Tạp chí Phát triển KH&CN, Số 08 năm 2007, tr 42-50. 8. Phạm Đức Kỳ, Bùi Nguyên Hưng (2007) , “Nghiên cứu mô hình sự trung thành của khách hàng dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam”, Tạp chí Công nghê thông tin & Truyền thông, Số 01, tr 49-53. 9. Philip Kotler(2003), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống Kê. 10. Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), “Thang đo động viên nhân viên”, Tap chí Phát triển Kinh tế, số 244, tr 56-61. 119 11. Trần Thị Kim Dung (2005), “Đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện Việt Nam”, Tap chí Phát triển Khoa học Công nghệ, số 12, tr 18-26. Tài liệu tham khảo tiếng Anh 12. Abbott, J. (2003), “Does employee satisfaction matter? A study to determine whether low employee morale affects customer satisfaction and profits in the business-to- business sector”, Journal of Communication Management, Vol 7(4), p 333-339. 13. Allen, D.G., Shore, L.M., & Griffeth, R.W. (2003), “The role of perceived organizational support ad supportive human resource practices in the turnover process”, Journal of Management, Vol 29, p 99–118. 14. Anderson, E.W. and Sullivan, M.W. (1993), “The antecedents and consequences of customer satisfaction for firms”, Marketing Science, Vol 12 No. 2, p 125-43 15. Andrew Oswald (2002), Are You Happy at Work? Job Satisfaction and Work-Life Balance in the US and Europe Warwick WBS Event 5, New York 16. Artz, B. (2008), “The Role of Firm Size and Performance Pay in Determining Employee Job Satisfaction Brief: Firm Size, Performance Pay, and Job Satisfaction”, LABOUR: Review of Labour Economics & Industrial Relations, Vol 22(2), p 315-343. 17. Bachelet, D. (1995), “Measuring Satisfaction; or the Chain, the Tree, and the Nest”, Customer Satisfaction Research, Brookers, R. (ed.), ESOMAR. 18. Behrman, D.N., & Perreault, W.D., (1982), “Measuring the performance of industrial salespersons”, Journal of Business Research, Vol 10, p 355- 371. 19. Bitner MJ & Hubbert AR (1990), “Evaluating service encounters: the effects of physical surroundings and employee responses”, Journal of Marketing, Vol 54(2), p 69-81 20. Bitner, M.J. & Hubert, A.R., (1994), “Encounter satisfaction versus 120 overall satisfaction versus quality: the customer’s voice”, Journal of Marketing, Vol 45, p 72-94. 21. Boshoff, C. and Tait, M. (1996), “Quality Perceptions in the Financial Services Sector.”, International Journal of Service Industry Management , Vol 7, p 5-31. 22. Wright, BradleyE (2003), “Toward Understanding Task, Mission and Public Service Motivation: A Conceptual and Empirical Synthesis of Goal Theory and Public Service Motivation”, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 14 , p. 59–78 23. Brown, T.J., Churchill, G.A. and Peter, J.P. (1993), “Research note: improving the measurement of service quality”, Journal of Retailing, Vol 69, p 126-39. 24. Charles, K. R. & Marshall, L. H. (1992), “Motivational preferences of Caribbean hotel workers: an exploratory study”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol 4, p 25-29. 25. Chawla P (2009), “Job satisfaction of call center employees”, International Research Journal, Vol.2, Issue 7 26. Churchill, G., Jr., Ford, N.M., Hartley, S.W., & Walker, O.C., Jr. (1985, May), “The determinants of salesperson performance: A meta analysis.”, Journal of Marketing Research, Vol 22, p 103-118. 27. Cranny, C. J., Smith, P. C., & Stone, E. F. (1992), Job satisfaction: How people feel about their jobs and how it affects their performance, New York, NY: Lexington Books. 28. Crewson,(1997), “Service Motivation: Building Empirical Evidence of Incidence and Effect”, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol 7, p 499-518. 29. Cronin, J. J. & S. A. Taylor (1992)., “Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension”, Journal of Marketing, Vol 56 (July): p 55-68. 121 30. Crossman A. & Bassem Abou-Zaki (2003), “Job satisfaction and employee performance of Lebanese banking staff”, Journal of Managerial Psychology, 18(4), 368-376. 31. Deckop, J. R., Cirka,C. C., & Andersson, L. M. (2003), “Doing unto others: the reciprocity of helping behaviour in organisations”, Journal of Business Ethics, Vol 47, p 101-113. 32. Eisenberger, R., Fasolo, P.M., & Davis-LaMastro, V. (1990), “Effects of perceived organizational support on employee diligence, innovation, and commitment”, Journal of Applied Psychology, Vol 53, p 51-59 33. Ellickson, M. and K. Logsdon, (2001), “Determinants of job satisfaction of municipal government employees”, State and Local Government Review, Vol 33, p 173-84. 34. Foreman Facts (1946), Labor Relations Institute of New York, New York. 35. Fornell, C., Johnson, M., Anderson, E., Cha, J., & Everitt, B. (1996), “The American Customer Satisfaction Index: Nature, purpose, and findings”, Journal of Marketing, Vol 60, p 7-18. 36. Gelade, G.A. & Young, S. (2005), “Test of a service profit chain model in the retail banking sector”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol 178, p 1- 22. 37. George W. R., 1990, “Internal marketing and organisational behaviour: a partnership in developing customer conscious employees at every level”, Journal of Business Research, Vol. 20, p 63-70. 38. Gronroos, C. (1984), “A service quality model and its marketing implications”, European Journal of Marketing, Vol 18, 36-44. 39. Hackman, J.R. & Oldham, G. R. (1980), Work redesign, Mass, Addison- Wesley, p 77. 40. Hall, D.T. and Moss, J.E. (1998), “The new protean career contract: helping organizations and employees adapt”, Organizational Dynamics, Vol. 26, p 22-38. 122 41. Hartline, M. D., & Ferrell, O.C.(1996), “The management of customer- contact service employees: an empirical investigation”, The Journal of Marketing, Vol 21, p 52-70. 42. Herrington, G. and Lomax, W. (1999), “Do satisfied employees make customers satisfied? An investigation into the relationship between service employee job satisfaction and customer perceived service quality”, Journal of Consumer Marketing, Vol 8, p. 110-118. 43. Herzberg, Frederick (1959),“The Motivation to Work”, Harvard Business Review Classics, New York. 44. Heskett, J.L.,Sasser, W.E. and Schlesinger, L.A. (1997), “The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value”, The Free Press, New York, NY. 45. Heskett, James L., and L. A. Schlesinger, (1994), "Putting the service- profit chain to work." Harvard business review, Vol 72.2, p 164-174. 46. Higginbotham, J. S. (1997), “The satisfaction equation. Research & De velopment”, Vol39 (10), p 1–9. 47. Hoffman, K.D., & Ingram, T.N. (1992), “Service provider job satisfaction and customeroriented performance”, The Journal of Services Marketing, Vol 6, p.68-78. 48. Homburg Christian and Annette Giering (2001), “Personal Characteristics as Moderators of the Relationship Between Customer Satisfaction and Loyalty”, An Empirical Analysis Psychology & Marketing, Vol.18, No.1, p43-66 49. Joseph F.Hair (1998),Multivariate Data Analysis, Prentice-Hall International, Inc. 50. Kovach, K. A. (1987), “What Motivates Employees? Workers and Supervisors Give Different Answers,” Business Horizons, Vol 30(5), p 58-66. 51. Kreitner, R & Kinicki, A (2007), Organisational Behavior. McGraw-Hill, Irwin 123 52. Lehtinen, J.R. and lehtinen, U. (1982), “Service quality: a study of quality dimensions”, unpublished Working Paper, Service Management Institute, Helsinki, , Finland. 53. Locke, E. A. (1976), The nature of job satisfaction. In M.D.Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational,Chicago, USA, p 1297-1349. 54. Locke, E.A., Latham, G.P. & Erez, M. (1988), “The determinants of goal commitment”, Academy of Management Review, Vol 1, p 23-39. 55. Loveman, G. W. (1998, August), “Employee satisfaction, customer loyalty, and financial performance: an empirical examination of the service profit chain in retail banking”, Journal of Service Research, Vol 1,p 18-31 56. Luddy, N. (2005), Job satisfaction amongst employees at a public Health Institution in the Western Cape, University of the Western Cape 57. MacKenzie, Scott B., Philip M. Podsakoff, and Michael Ahearne (1998), “Some Possible Antecedents and Consequences of In-Role and Extra-Role Salesperson Performance.”, Journal of Marketing, Vol 62, p 87-98. 58. Marc Buelens, (2007), “Differences between private and public sector employees' psychological contracts”, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol 17, p 581-606. 59. Maslow, A.H. (1943), “A theory of human motivation”, Psychological Review, Vol 50, p370- 396. 60. McClelland, D. C. (1985), Human motivation, Cambridge University Press, USA. 61. McQuitty, S. and R. T. Peterson (2000), “Selling home entertainment on the Internet: an overview of a dynamic marketplace ”, Journal of Consumer Marketing, Vol 17, p 233-248. 62. Mehta, S. C., A. K. Lalwani, & S. L. Han (2000), “Service Quality in Retailing: Relative Efficiency of Alternative Measurement Scales for Different Product-Service Environments”, International Journal of Retail & Distribution Management, Vol 28, p 62-72. 124 63. Meyer, J. P., Paunonen, S. V., Gellatly, I. R., Goffin, R. D., & Jackson, D. N. (1989), “Organizational commitment and job performance: It’s the nature of the commitment that counts”, Journal of Applied Psychology, Vol 74, p 152-156. 64. Molander.C. (1996),Human resources At work, Lund. Chartwell- Bratt. 65. Motowidlo, S. J. (1984), “Does Job Satisfaction Lead to Consideration and Personal Sensitivity?”, Academy of Management Journal, Vol 27, p 910-915. 66. Oliver, R. L. (1993), “A conceptual model of service quality and satisfaction: Compatible goals, different concepts”, Advances in Services Marketing and Management, Vol 2, p 65-85. 67. Oliver, Richard L (1997), Satisfaction: A Behavioral Perspective On The Consumer, New York: McGraw-Hill 68. Organ, D. W., & Ryan, K. (1995), “A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior”, Personnel Psychology, Vol 48, p 775–802. 69. Organ, D.W., Podsakoff, P.M., & MacKenzie, S.B. (2006), Organizational Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences, Sage, Beverly Hills, CA. 70. Oshagbemi, T. (2000) “Gender Differences in the Job Satisfaction of University Teachers”, Women in Management Review, Vol 15, p 331-343. 71. Parasuraman, A., L. L. Berry, & V. A. Zeithaml, Refinement and Reassessment of the SERVQUAL Scale (1991), Journal of Retailing, Vol 67, p 420-450. 72. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L (1988), “SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality”, Journal of Retailing, Vol 64 , p 12-40 73. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., and Berry, L.L. (1985). “A conceptual model of service quality and its implications for future research”, Journal of Marketing, Vol 49, p 41-50 125 74. Peter, J. P. and Olson, J. C. (1990), Understanding Consumer Behavior, Second Edition, Boston, Irwin. 75. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000), “Organizational citizenship behaviours: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research.”, Journal of Management, Vol 26, p 513–563. 76. Quinn, R.P. & Staines, G.L. (1979), The 1977 Quality of Employment Survey, Institute for Social Research, University of Michigan, Ann Arbor, Michigan. 77. Reichheld, F. F., & Sasser, W. E. Jr. (1990), “Zero defections: quality comes to services”, Harvard Business Review, Vol 68, p 105-111. 78. Robbins, Stephen, et al (2013), Organisational behaviour, Pearson Higher Education AU, 2013. 79. Reynierse,J.H and Harker, J.B. (1992), “Employee & customer perceptions of service in banks:Teller & customer service representative ratings”, Human Resource Planning, Vol 15, p 31-46. 80. Robins, R. W., Tracy, J. D., Trzesniewski, K., Potter, J., & Gosling, S. D. (2001), “Personalitycorrelates of self-esteem”, Journal of Research in Personality, Vol 35, p 463–482. 81. Rogers, Jerry D., Kenneth E. Clow, and Toby J. Kash (1994), "Increasing job satisfaction of service personnel.", Journal of Services Marketing, Vol 8, p 14-26. 82. Schlesinger, L. & Zornitsky, J. (1991), “Job satisfaction, service capability, and customer satisfaction: An examination of linkages and management implications”, Human Resource Planning, Vol 14, p 141-149. 83. Schmit, Mark J; Allscheid, Steven P (1995), “Employee attitudes and customer satisfaction: Making theoretical and empirical connections”, Journal of Applied Psychology, Vol 48, p 521. 84. Schneider, B., & Bowen, D. (1985), “Employee and customer perceptions of service in banks: Replication and extension”, Journal of Applied Psychology, Vol 70, p 423-433. 126 85. Schneider, Benjamin, Susan S. White, and Michelle C. Paul (1998), “Linking service climate and customer perceptions of service quality: Tests of a causal model.", Journal of applied Psychology, Vol 8, p150. 86. Silberstang, J. (1995), Charting the course: The Department of the Navy Total Quality Leadership curriculum guide (TQLO Pub. No. 95-01). Washington, DC: Total Quality Leadership Office, Department of the Navy. 87. Silvestro, R. & Cross, S. (2000), “Applying the service profit chain in a retail environment: Challenging the "satisfaction mirror.", International Journal of Service Industry Management, Vol 11, p 244-268. 88. Silvestro, R. (2002), “Dispelling the modern myth: Employee satisfaction and loyalty drive service profitability”, International Journal of Operations & Production Management, Vol 22, p 30-49. 89. Simons and Enz Cornell (1995), Employee motivation, United States of America 90. Smith, P.C., Kendall, L.M., & Hulin, C.L. (1969), The searurement of satisfaction in work and ritirement, Chicago, Rand McNally 91. Spector, P. E. (1997),Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences,Thousand Oaks, CA.: Sage 92. Spinelli, M.A. & Canavos, G.C. (2000),Investigating the relationship between employee satisfaction and guest satisfaction. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol 41, p 29-33. 93. Stanton, J. M., & Crossley, C. D. (2000), Electronic resources for the JDI and JIG, Bowling Green, OH: Bowling Green State University. 94. Tornow, W. & Wiley, J. (1991), “Service quality and management practices: A look at employee attitudes, customer satisfaction, and bottom-line consequences”, Human Resource Planning, Vol 14, p 105- 116. 95. Vroom, V.H., (1964),Work and Motivation, John Wiley, New York, NY, USA 127 96. Weiss, D.J., Davis, R.V., England, G.W., & Lofquist, L.H. (1967), Manual for Minnesota Satisfaction Questionnaire, The University of Minnesota Press Wesley. 97. Westbrook, Robert A, (1980), “Interpersonal Affective Infuences on Consumer Satisfaction with Product”, Journal of Consumer Research, Vol 7, p 49-54. 98. Yoon, M.H., Seo, J.H., & Yoon, T.S. (2004) “Effects of contact employee supports on critical employee responses and customer service evaluation” Journal of Services Marketing, Vol 18, p 395-412. 99. Zeithaml, V.A., Berry, L.L., Parasuraman, A. (1990), “The behavioral consequences of service quality”, Journal of Marketing, Vol 60, p 31-46. 100. Zeithaml, V.A. and Bitner, M.J. (2000), Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm, New York; McGraw- Hill. 128 PHỤ LỤC 136 PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ Nhìn vào bảng dưới đây ta thấy hệ số Cronbach’s Alpha của các biến: sự tin tưởng, sự phản hồi, sự cảm thông, sự hữu hình và sự đảm bảo đều có Cronbach’s Alpha > 0.8. Bên cạnh đó, các biến các biến quan sát có hệ số tương quan với biến tổng ≥ 0,30. Như vậy, ta có thể tạm kết luận thước đo nháp lần 2 chất lượng dịch vụ có thể dùng được, đảm bảo độ tin cậy và dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức. Bảng 1: Hệ số Cronbach’s Alpha chất lượng dịch vụ của thước đo nháp 2 Biến quan sát Trung bình thước đo nếu loại biến (Scale Mean if Item Deleted) Phương sai thước đo nếu loại biến (Scale Variance if Item Deleted) Tương quan biến tổng( Corrected Item-Total Correlation) Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) Sự Tin tưởng –Tin_tuong: Cronbach’s Alpha = 0.874 Tin_tuong1 9.09 6.623 .700 .847 Tin_tuong2 9.15 6.934 .640 .861 Tin_tuong3 9.17 6.883 .670 .854 Tin_tuong4 9.02 6.195 .806 .820 Tin_tuong5 8.77 6.003 .707 .849 Phản hồi –Phan_hoi: Cronbach’s Alpha = 0.804 Phan_hoi1 10.68 4.326 .561 .787 Phan_hoi2 10.44 4.564 .687 .726 Phan_hoi3 10.32 4.200 .774 .680 Phan_hoi4 10.25 4.800 .487 .817 Cảm thông – Cam_thong:Cronbach’s Alpha = 0.876 Cam_thong1 13.82 7.844 .637 .866 Cam_thong2 13.74 6.787 .814 .822 Cam_thong3 13.82 7.579 .678 .857 Cam_thong4 13.84 7.259 .770 .835 Cam_thong5 13.76 7.430 .642 .867 Hữu hình – Huu_hinh:Cronbach’s Alpha = 0.876 Huu_hinh1 7.85 4.629 .682 .902 Huu_hinh2 7.96 3.933 .868 .834 137 Biến quan sát Trung bình thước đo nếu loại biến (Scale Mean if Item Deleted) Phương sai thước đo nếu loại biến (Scale Variance if Item Deleted) Tương quan biến tổng( Corrected Item-Total Correlation) Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) Sự Tin tưởng –Tin_tuong: Cronbach’s Alpha = 0.874 Tin_tuong1 9.09 6.623 .700 .847 Tin_tuong2 9.15 6.934 .640 .861 Tin_tuong3 9.17 6.883 .670 .854 Tin_tuong4 9.02 6.195 .806 .820 Huu_hinh3 7.94 3.691 .830 .850 Huu_hinh4 7.97 4.401 .735 .884 Đảm bảo – Dam_bao: Cronbach’s Alpha = 0.877 Dam_bao1 9.89 7.850 .573 .888 Dam_bao2 10.24 6.816 .837 .816 Dam_bao3 10.32 7.126 .864 .811 Dam_bao4 10.64 8.613 .664 .862 Nhìn vào bảng dưới đây ta có nhận xét như sau: - Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến Thu nhập, Phúc lợi, Cấp trên, Thăng tiến và thông tin đều có Cronbach’s Alpha > 0.8 do đó các thước đo này là tốt. Bên cạnh đó các biến các biến quan sát có hệ số tương quan với biến tổng ≥ 0,30. Từ hai điều trên ta có thể tạm kết luận các thước đo các biến Thu nhập, Phúc lợi, Cấp trên, Thăng tiến và thông tin là có thể dùng được cho nghiên cứu định lượng chính thức. - Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến điều kiện làm việc, hài lòng chung và đồng nghiệp có hệ số Cronbach’s Alpha >/ 0.7 và hệ số tương quan của các biến quan sát với biến tổng ≥ 0,30. Do vậy, các biến này cũng có thể dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức. - Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến bản chất công việc, quan niệm nghề nghiệp có Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên nên được coi là chấp nhận được. Bên cạnh đó hệ số tương quan của các biến quan sát với biến tổng ≥ 0,30. Từ hai điều trên, hai biến này cũng có thể dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức. 138 Bảng 2: Hệ số Cronbach’s Alpha sự hài lòng nhân viên vụ của thước đo nháp 2 Biến quan sát Trung bình thước đo nếu loại biến (Scale Mean if Item Deleted) Phương sai thước đo nếu loại biến (Scale Variance if Item Deleted) Tương quan biến tổng( Corrected Item-Total Correlation) Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) Thu nhập – TN: Cronbach’s Alpha =0.824 TN1 16.25 9.709 .693 .776 TN2 16.29 9.549 .517 .819 TN3 16.36 10.031 .614 .792 TN4 16.19 9.926 .577 .800 TN5 16.26 9.968 .604 .794 TN6 16.15 10.433 .586 .799 Phúc lợi – PL:Cronbach’s Alpha =0.883 PL1 10.33 9.159 .700 .863 PL2 10.36 9.399 .681 .866 PL3 10.26 9.057 .619 .875 PL4 9.81 9.040 .649 .870 PL5 10.10 7.914 .775 .850 PL7 10.20 8.618 .765 .851 Điều kiện làm việc – DKLV:Cronbach’s Alpha =0.755 DKLV1 14.80 4.390 .455 .736 DKLV2 14.81 4.256 .567 .696 DKLV3 14.66 4.302 .624 .680 DKLV4 14.98 3.873 .608 .678 DKLV5 15.00 4.658 .381 .761 Đồng nghiệp – DN: Cronbach’s Alpha = 0.691 DN1 15.19 4.543 .451 .646 DN2 15.51 4.305 .440 .644 139 Biến quan sát Trung bình thước đo nếu loại biến (Scale Mean if Item Deleted) Phương sai thước đo nếu loại biến (Scale Variance if Item Deleted) Tương quan biến tổng( Corrected Item-Total Correlation) Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) DN3 15.28 4.202 .502 .621 DN4 15.61 3.482 .394 .697 DN5 15.49 4.013 .532 .605 Cấp trên – Cap_tren:Cronbach’s Alpha = 0.885 Cap_tren1 36.18 22.602 .461 .884 Cap_tren2 36.21 21.967 .558 .878 Cap_tren3 36.16 21.049 .622 .874 Cap_tren4 36.21 22.144 .527 .880 Cap_tren5 36.20 20.668 .670 .870 Cap_tren6 36.28 21.544 .561 .878 Cap_tren7 36.25 19.962 .744 .864 Cap_tren8 36.25 19.937 .696 .868 Cap_tren9 36.35 20.737 .662 .871 Cap_tren10 36.28 21.164 .665 .871 Thăng tiến – Thang_tien: Cronbach’s Alpha = 0.88 Thang_Tien1 16.85 9.192 .707 .857 Thang_Tien2 16.75 9.051 .700 .858 Thang_Tien3 16.64 9.475 .608 .872 Thang_Tien4 16.79 9.233 .601 .875 Thang_Tien5 16.92 8.931 .761 .848 Thang_Tien6 16.92 8.425 .764 .846 Thông tin – Thong_tin: Cronbach’s Alpha = 0.806 Thong_tin1 8.38 4.997 .693 .721 Thong_tin2 8.65 5.952 .657 .744 140 Biến quan sát Trung bình thước đo nếu loại biến (Scale Mean if Item Deleted) Phương sai thước đo nếu loại biến (Scale Variance if Item Deleted) Tương quan biến tổng( Corrected Item-Total Correlation) Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) Thong_tin3 8.56 5.414 .714 .711 Thong_tin4 8.54 6.404 .448 .835 Bản chất công việc: Ban_chat: Cronbach’s Alpha = 0.641 BanChat1 6.19 2.230 .431 .597 BanChat2 6.00 2.278 .568 .369 BanChat3 5.61 3.278 .392 .629 Quan niệm nghề nghiệp: QNNN:Cronbach’s Alpha = 0.623 QN1 7.16 1.981 .417 .559 QN2 6.62 2.420 .456 .503 QN4 6.93 2.217 .437 .516 Hài lòng chung – HLC: Cronbach’s Alpha = 0.713 HLC_Ythich1 7.19 1.420 .557 .599 HLC_Ythich2 7.04 1.226 .544 .613 HLC_Qniem1 7.05 1.415 .503 .658 Thủ tục – Thu_tuc: Cronbach’s Alpha = 0.803 Thu_tục1 2.84 .651 .672 Thu_tuc2 2.90 .719 .672