Kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh của chất lượng dịch
vụ và sự thỏa mãn của khách hàng VỆ SINH CÔNG NGHIỆP
Phân tích hồi quy được thực hiện để xác định mối quan hệ giữa biến phụ thuộc
là sự thỏa mãn của khách hàng với 06 biến độc lập là 06 khía cạnh của chất lượng
dịch vụ đã nêu ở trên. Ngoài 6 biến này, mô hình cũng đưa một số biến kiểm soát
như trong mô hình 1.
Trong mô hình 1 (mô hình kiểm soát), biến số lượng nhân viên có tác động
ngược chiều với sự thỏa mãn và ý nghĩa thống kê (-.175, p<0.1). Hai biến đánh giá
của đơn vị khác (.212, p<.001) và nhóm công ty vệ sinh (.337, p<.001) có quan hệ
thuận chiều với sự thỏa mãn của khách hàng và có ý nghĩa thống kê. Mô hình này
cũng có ý nghĩa thống kê (F= 11.183, p<.000) và giải thích được 17.2% sự biến
thiên của sự thỏa mãn của khách hàng
142 trang |
Chia sẻ: tueminh09 | Ngày: 07/02/2022 | Lượt xem: 445 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng tổ chức nghiên cứu điển hình đối với dịch vụ vệ sinh công nghiệp tại Hà Nội, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết Nội dung Giá trị p Kết quả
MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC YẾU TỐ TỔ CHỨC VÀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
H1: Thu nhập có mối quan hệ thuận chiều
với sự hài lòng của nhân viên
p<0,05 Chấp nhận
H2: Phúc lợi có mối quan hệ thuận chiều với
sự hài lòng của nhân viên
P> 0,1 Không chấp nhận
H3: Điều kiện làm việc có mối quan hệ
thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên
P <0,01 Chấp nhận
H4: Quan hệ đồng nghiệp có mối quan hệ
thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên
P <0,01 Chấp nhận
H5: Quan hệ Cấp trên có mối quan hệ thuận
chiều với sự hài lòng của nhân viên
P < 0.01 Chấp nhận
H6a: Cơ hội thăng tiến cá nhân có mối quan
hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên
P< 0.05 Chấp nhận
H6b: Hài lòng với cơ hội thăng tiến có mối
quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của
nhân viên
P < 0.1 Chấp nhận
H7: Thủ tục hoạt động có mối quan hệ
ngược chiều với sự hài lòng của nhân viên
P<0.05 Chấp nhận
H8: Bản chất công việc có mối quan hệ
thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên
P>0.1 Không chấp nhận
H9: Phản hồi thông tin có mối quan hệ
thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên
P>0.1 Không chấp nhận
H10: Quan niệm nghề nghiệp có quan hệ
thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên
P <0.1 Chấp nhận
MỐI QUAN HỆ GIỮA SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
H17: Sự hài lòng của nhân viên có mối quan
hệ thuận chiều với chất lượng dịch vụ
P<0.05 Chấp nhận
105
Giả thuyết Nội dung Giá trị p Kết quả
MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THÀNH PHẦN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ SỰ THỎA
MÃN CỦA KHÁCH HÀNG
H11: Sự tin tưởng có quan hệ thuận chiều
với chất lượng dịch vụ
P >0.1 Không chấp nhận
H12: Sự phản hồi có quan hệ thuận chiều
với chất lượng dịch vụ
P >0.1 Không chấp nhận
H13: Sự cảm thông có quan hệ thuận chiều
với chất lượng dịch vụ
P <0.05 Chấp nhận
H14:Sự hữu hình có quan hệ ngược chiều
với chất lượng dịch vụ - ngược với giả
thuyết tuy nhiên có ý nghĩa thống kê.
P <0.05
Không được
Chấp nhận
H15:Sự đảm bảo có quan hệ thuận chiều với
chất lượng dịch vụ
P <0.1 Chấp nhận
H16: Sự tận tụy có quan hệ thuận chiều với
chất lượng dịch vụ
P <0.001 Chấp nhận
MỐI QUAN HỆ GIỮA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG
H18 Chất lượng dịch vụ có mối quan hệ
thuận chiều với sự thỏa mãn của khách hàng
P<0.05 Chấp nhận
5.2. Bình luận về kết quả nghiên cứu
5.2.1. Bình luận về kết quả nghiên cứu đối với sự hài lòng của nhân viên
- Nhóm “Quan niệm nghề nghiệp” có tác động thuận chiều với sự hài lòng của
nhân viên. Điều này có nghĩa là nhân viên vệ sinh công nghiệp càng coi đây là một
nghề bình thường thì họ càng hài lòng với công việc, các yếu tố khác không đổi.
Nhiều nhân viên Vệ sinh Công nghiệp vốn coi đây là một nghề như những nghề
khác, đặc biệt khác hẳn với nghề làm giúp việc trong các hộ gia đình. Một điểm
đáng chú ý, các nhân viên này cảm thấy mình được tôn trọng hơn người giúp việc
trong các hộ gia đình mà mọi người vẫn thường gọi là “Osin”. Qua phỏng vấn,
106
nghiên cứu định tính, họ thường nói rằng “khi nói với người nhà rằng, mình làm
việc cho một công ty thì vẫn cảm thấy tự tin hơn khi nói về công việc của mình”.
Tuy nhiên, một số nhân viên vẫn còn tự ti với công việc vệ sinh công nghiệp, coi
đây là công việc “hạ đẳng”.
- Điều kiện làm việc có quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên. Điều
này có thể giải thích rằng khi nhân viên cảm thấy thoải mái cũng như an toàn tại nơi
làm việc thì sự hài lòng của họ tăng. Bên cạnh đó ta cũng có thể giải thích thêm các
nhân viên vệ sinh công nghiệp vốn là lao động phổ thông, thường xuyên phải tiếp
xúc với các chất khá độc hại như rác thải của tòa nhà, bệnh viện, khu công nghiệp;
thường xuyên làm việc ngoài trời, nhà vệ sinh, tầng hầm hoặc thời gian làm việc
thường rất sớm hoặc rất muộn nên nếu họ có được điều kiện làm việc, môi trường
làm việc tốt, ít khắc nghiệt họ sẽ hài lòng hơn. Đặc biệt, khi khách hàng bố trí được
nơi nghỉ ngơi tốt cho nhân viên vệ sinh thì họ càng tăng sự hài lòng trong công việc
của mình.
- Nhóm “cấp trên” có tác động thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên vệ
sinh công nghiệp . Điều này có nghĩa là khi nhân viên thấy cấp trên của mình có
năng lực, đối xử công bằng và quan tâm tới họ thì họ có sự hài lòng cao hơn. Cấp
trên của họ thường là các giám sát hoặc tổ trưởng. Đây là những người quản lý họ
trực tiếp và là cấp trung gian phản ánh những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên vệ
sinh với lãnh đạo công ty hoặc khách hàng. Nếu giám sát, tổ trưởng giải quyết được
những khúc mắc về quyền lợi, cũng như tâm tư nguyện vọng của công nhân thì họ
sẽ mến, phục những người này. Chính điều này giải thích tại sao nhóm “quan hệ với
cấp trên” có quan hệ thuận chiều với sự hài lòng trong công việc.
Nhóm “đồng nghiệp” có quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên vệ
sinh. Điều này có nghĩa là khi môi trường tương tác với đồng nghiệp càng thoải mái
và gắn bó thì nhân viên vệ sinh công nghiệp càng hài lòng với công việc. Trong
thực tế, công việc làm vệ sinh công nghiệp thường phân chia thành từng khu làm
việc, mỗi nhân viên chịu trách nhiệm tại một khu vực. Nếu các nhân viên vệ sinh
công nghiệp quí mến nhau, họ có thể làm đỡ việc của nhau trong những ngày ốm
107
đau hoặc để đồng nghiệp tranh thủ làm những việc khác trong giờ làm việc và khu
làm việc của mình để tăng thêm thu nhập. Những nguyên nhân cơ bản trên lí giải tại
sao nhóm “quan hệ với đồng nghiệp” có quan hệ thuận chiều với sự hài lòng của
nhân viên Vệ sinh Công nghiệp.
Nhóm “thủ tục hoạt động” có tác động ngược chiều. Điều này có thể do
phần lớn nhân viên Vệ sinh Công nghiệp là lao động phổ thông, trình độ học vấn
thấp nên các thủ tục giấy tờ càng nhiều, càng phức tạp càng làm họ khó hiểu
công việc dẫn đến những bối rối trong việc giải quyết công việc sự vụ hàng
ngày. Đối với họ, những hướng dẫn mang tính chất “cầm tay chỉ việc” sẽ làm họ
dễ làm việc hơn, đồng thời cũng làm họ thoải mái hơn so với các giấy tờ văn bản
về thủ tục.
Nhóm “thăng tiến 1” - nói tới sự thăng tiến cá nhân của người lao động - có
quan hệ thuận chiều với sự hài lòng. Điều này chứng tỏ người lao động hài lòng
với cơ hội thăng tiến trong công việc của mình. Họ cảm thấy mình có cơ hội để
được đảm nhiệm các vị trí giám sát, tổ trưởng tại nơi làm việc của mình. Nhóm
“thăng tiến 2” nói về sự hài lòng với cơ hội thăng tiến chung có quan hệ thuận
chiều với sự hài lòng của nhân viên. Điều này chứng tỏ khi người lao động cho
rằng mọi người đều có cơ hội được đảm nhiệm các vị trí cao hơn như giám sát, tổ
trường và cho rằng cơ hội thăng tiến là công bằng đối với mọi người thì họ càng hài
lòng với công việc.
Các kết quả này khá thống nhất với nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên.
Khi chế độ phúc lợi tốt, môi trường thoải mái, cấp trên có năng lực và đối xử công
bằng thì nhân viên dễ hài lòng với công việc của mình. Tuy nhiên, trong ngành vệ
sinh công nghiệp, điều đặc thù là quan niệm nghề nghiệp và thủ tục công việc. Nhân
viên càng coi công việc của mình là một nghề bình thường thì càng hài lòng với
công việc. Ngược lại, thủ tục giấy tờ, dù rõ ràng, vẫn làm họ khó chịu hơn là các
hướng dẫn mang tính cầm tay chỉ việc.
108
5.2.2. Bình luận về kết quả nghiên cứu đối với chất lượng dịch vụ
Kết quả phân tích hồi quy đã ủng hộ các giả thuyết chất lượng dịch vụ có tác
động đến sự hài lòng trong ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp. Sau khi kiểm soát sự
tác động của các biến đặc điểm của khách hàng, tác giả có một số kết luận sau về sự
tác động của các biến độc lập chính trong mô hình nghiên cứu:
- Sự tận tụy có tác động thuận chiều đến sự thỏa mãn của khách hàng . Điều
này có thể giải thích rằng, điều khách hàng quan tâm nhất chính là các khu vực mà
nhân viên vệ sinh đảm nhiệm luôn phải sạch sẽ. Điều này cũng thể hiện tinh thần
trách nhiệm của nhân viên vệ sinh. Trong thực tế cho thấy, lương của nhân viên vệ
sinh không cao, điều kiện làm việc khá khắc nghiệt nhưng nhân viên nào có trách
nhiệm, tận tụy với công việc thì khu vực họ đảm nhiệm luôn sạch sẽ, họ luôn nhận
được sự quí mến, cảm thông từ khách hàng.
- Sự hữu hình có tác động ngược chiều đến sự thỏa mãn của khách hàng. Có
thể giải thích điều này do khách hàng có quan điểm cho rằng, người làm vệ sinh
trang phục quá sạch sẽ, gọn gàng thì nhân viên đó chưa chắc đã toàn tâm, toàn ý với
công việc của mình. Bên cạnh đó, thiết bị máy móc nhìn quá mới, thì khách hàng có
thể có cảm nhận không yên tâm về kinh nghiệm làm việc của công ty. Như vậy, sự
hữu hình chỉ cần đạt tới một mức độ chuẩn nhất định, còn lại các yếu tố khác mới
có tác động tới đánh giá của khách hàng về chất lượng.
- Sự đảm bảo có tác động thuận chiều đến sự thỏa mãn của khách hàng. Điều
này thể hiện, khi nhân viên giao tiếp tốt, lich sự với khách hàng và tạo được lòng tin
tưởng nơi khách khàng thì sự thỏa mãn càng cao.
- Sự cảm thông có tác động thuân chiều đến sự thỏa mãn của khách hàng. Điều
này thể hiện, khi nhân viên vệ sinh hiểu được những khó khăn mặc dù nhỏ của
khách hàng cũng như quan tâm đến cá nhân khách hàng, hiểu được những yêu cầu
cụ thể của khách hàng thì sự thỏa mãn của khách hàng càng cao.
Các kết quả trên khá thống nhất với các nghiên cứu trong và ngoài nước về
mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng. Kết quả này
cho thấy trong ngành vệ sinh công nghiệp thì 2 yếu tố đặc thù đáng chú ý chính là
109
sự tận tụy và sự hữu hình. Sự tận tụy có ý nghĩa thiết yếu tới chất lượng dịch vụ,
trong khi đó sự hữu hình thì ít quan trọng hơn so với các yếu tố khác.
5.2.3. Bình luận về kết quả nghiên cứu về sự hài lòng nhân viên, chất
lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng
Sau khi tổng quan các lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch
vụ và sự thỏa mãn của khách hàng cũng như tiến hành kiểm kiểm định các giả
thuyết về mối quan hệ giữa chúng, ta có thể thấy sự hài lòng của nhân viên có tác
động tích cực đến chất lượng dịch vụ từ đó dẫn đến sự thỏa mãn của khách hàng
trong dịch vụ vệ sinh công nghiệp.
Điều này có thể giải thích rằng nếu nhân viên vệ sinh công nghiệp càng hài
lòng với công việc của họ thông qua các chính sách của công ty ( tiền lương, cơ hội
thăng tiến, điều kiện làm việc), có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và cấp trên,
cũng như quan niệm đây là một nghề để gắn bó lâu dài thì sự hài lòng của họ sẽ cao
từ đó dẫn đến việc họ sẽ làm tốt công việc của mình do đó chất lượng vụ tốt. Kết
quả này góp phần ủng hộ luận điểm về chuỗi lợi nhuận dịch vụ của Heskett, Sasser
và Schlesinger (1997). Để có sự thỏa mãn của khách hàng, các nhà cung cấp dịch
vụ cần chú ý tới môi trường công việc và giúp nhân viên của mình hài lòng hơn với
công việc. Đồng thời để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, các công ty Vệ sinh
Công nghiệp cần chú đến chất lượng dịch vụ Vệ sinh Công nghiệp thể hiện ở các
khía cạnh: sự đảm bảo với khách hàng, sự tận tụy của nhân viên với công việc, sự
cảm thông với khách hàng
5.2.4. Bình luận kết quả nghiên cứu các giả thuyết không được
chấp nhận
Giả thuyết H2 “Phúc lợi” không được chấp nhận có thể giải thích vì trong ngành
dịch vụ vệ sinh công nghiệp, phúc lợi khá tương đồng nhau giữa các công ty. Vì vậy
phương sai của biến không khác biệt nhiều nên kết quả không có ý nghĩa thống kê.
Ngoài ra, người lao động có trình độ văn hóa cũng như học vấn không cao, sự hiểu
biết còn nhiều hạn chế. Ngoài vấn đề lương và thu nhập thêm, họ không quan tâm
nhiều đến vấn đề khác. Bên cạnh đó, các Công ty Vệ sinh Công nghiệp cũng rất ít
110
các khoản chi cho phúc lợi vì lợi nhuận là không cao. Chính vì vậy, giả thuyết phúc
lợi không được chấp nhận và cũng không có ý nghĩa thống kê.
Giả thuyết H8 “Bản chất” công việc không được chấp nhận có thể giải thích
công việc vệ sinh là một công việc không có nhiều tính sáng tạo, lặp đi lặp lại nhiều
lần, đôi lúc còn nhàm chán nhưng người lao động vẫn phải làm vì mưu sinh. Đây có
thể là nguyên nhân dẫn đến biến “bản chất công việc” không có tác động đến sự hài
lòng trong công việc của người lao động cũng như không có ý nghĩa thống kê.
Giả thuyết H9 “Giao tiếp thông tin” không được chấp nhận có thể giải thích như
sau: các nhân viên VSCN thường không đến công ty mà chỉ làm việc trực tiếp và
gắn bó tại địa điểm mình phụ trách công việc. Có nhân viên còn không biết tên
chính xác công ty mình, địa điểm công ty mình đặt ở đâu. Chính vì vậy có thể giải
thích tại sao giả thuyết “phản hồi thông tin” không được chấp nhân và cũng không
có ý nghĩa thống kê.
Giả thuyết H11 “sự tin tưởng” và giả thuyết H12 “sự phản hồi” không được
chấp nhận và không có ý nghĩa thống kê. Điều này có thể giải thích vì các khách
hàng ở đây là người hưởng lợi nên không có quyền quyết định trực tiếp đến việc sử
dụng dịch vụ vệ sinh. Khi đối tượng khách hàng này có bất kì yêu cầu nào đối với
nhân viên vệ sinh họ thường phải thông qua ban quản lý của nơi làm việc hoặc giám
sát để phản ánh yêu cầu. Chính vì vậy “sự tin tưởng” và “sự phản hồi” không có tác
động nhiều đến sự thỏa mãn của khách hàng.
5.3. Ý nghĩa về mặt lý thuyết
Các nghiên cứu trước đây đã có những tổng kết về mô hình cũng như tìm ra
được các biến có tác động trực tiếp cũng như gián tiếp đến sự hài lòng của khách
hàng. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu này đều được tiến hành ở những ngành
dịch vụ công nghệ cao (ví dụ: ngân hàng, viễn thông). Việc cung cấp những dịch vụ
này đòi hỏi một hàm lượng tri thức lớn và vì vậy nhân viên trực tiếp cung cấp dịch
vụ cũng là những người có trình độ học vấn tương đối cao. Những kết quả nghiên
cứu này chưa chắc đã đúng đối với những ngành công nghiệp, dịch vụ có hàm
lượng tri thức thấp hơn, đòi hỏi mức độ kiến thức và kỹ năng thấp hơn từ nhân viên
111
cung cấp dịch vụ. Chính vì thế, để có thể hiểu rõ hơn các vấn đề về sự hài lòng của
khách hàng nói chung, và về mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với sự hài
lòng của khách hàng nói riêng, một nghiên cứu trong khung cảnh các ngành dịch vụ
cơ bản, có hàm lượng tri thức thấp cũng rất cần thiết.
Kết quả cho thấy đối với ngành dịch vụ cơ bản, có hàm lượng tri thức thấp,
yếu tố sự hữu hình không ảnh hưởng lớn tới chất lượng dịch vụ, trong khi đó sự tận
tụy lại có tác động lớn. Các nghiên cứu trong tương lai về chất lượng dịch vụ có thể
quan tâm nhiều hơn tới yếu tố sự tận tụy của người lao động.
Tương tự, sự hài lòng của người lao động trong ngành vệ sinh công nghiệp hay
ngành có hàm lượng tri thức thấp khá tương đồng với các ngành khác. Tuy nhiên, có
hai nhân tố đáng chú ý. Thứ nhất, quan niệm của người lao động về nghề nghiệp có
ảnh hưởng lớn tới sự hài lòng của họ. Thứ hai, các thủ tục giấy tờ văn bản, dù rõ ràng
và minh bạch, song lại làm họ khó chịu và lẫn lộn. Những hướng dẫn trực tiếp thường
làm họ hài lòng hơn. Các nghiên cứu tương lai về sự hài lòng của nhân viên có thể
tiến hành so sánh giữa các ngành có hàm lượng tri thức khác nhau.
5.4. Ý nghĩa thực tiễn
Ngành vệ sinh công nghiệp ở Việt Nam là một ngành mới nên chưa có một
chuẩn thống nhất của ngành về chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, ngành còn có những
đặc điểm riêng như: nhân viên có học vấn và kỹ năng thấp, tính kỷ luật không cao,
chưa có phong cách làm việc chuyên nghiệp... Trong khi đó, đối tượng khách hàng
lại rất đa dạng, có nhiều đặc điểm riêng về yêu cầu chất lượng dịch vụ. Khách hàng
của dịch vụ vệ sinh công nghiệp thường là các tổ chức nên giữa khách hàng và nhân
viên làm sạch thường có sự chênh lệch khá lớn về văn hóa. Những kết quả nghiên
cứu của luận án có thể được tổng quát hóa cho những ngành có điều kiện tương tự
về trình độ, kỹ năng, và tính chuyên nghiệp của nhân viên cung cấp dịch vụ. Mục
5.5 dưới đây trình bày kỹ hơn về một số kiến nghị đối với các nhà quản lý.
5.5. Đề xuất cho nhà quản trị
Kiến nghị nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên vệ sinh công nghiệp
trong công việc
Để tăng sự hài lòng của người lao động trong công việc, giúp họ gắn bó hơn
112
với công việc, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ vệ sinh, các công ty trong ngành
Vệ sinh Công nghiệp nên chú ý tới những vấn đề dưới đây:
Thứ nhất, cải thiện thu nhập cho nhập cho nhân viên Vệ sinh Công nghiệp.
Hiện nay, mức lương trung bình của nhân viên Vệ sinh Công nghiệp khoảng 2,55
triệu đồng/tháng. Trong khi đó mức thu nhập mong muốn của họ dao động trong
khoảng từ 3 đến 3,5 triệu đồng/tháng. Dựa trên cơ sở này, các công ty vệ sinh công
nghiệp cần làm những việc như: đồng ý để nhân viên vệ sinh làm thêm công việc
trong các văn phòng tại tòa nhà hoặc nơi mình làm việc để có thêm thu nhập nhưng
yêu cầu họ cam kết vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ nơi mình phụ trách; tăng lương
cho người lao động; hỗ trợ tiền thuê nhà hoặc trích từ lợi nhuận của công ty thuê
những nơi ở tập trung cho nhóm công nhân làm việc trên cùng một khu vực.
Thứ hai, tạo điều kiện làm việc cho nhân viên Vệ sinh Công nghiệp bớt khắc
nghiệt. Các công ty Vệ sinh Công nghiệp có thể thỏa thuận với khách hàng sắp xếp
cho nhân viên vệ sinh nơi ăn nghỉ giữa giờ làm việc. Các công ty cũng có thể cung
cấp những trang thiết bị hiện đại, tốt hơn cho nhân viên vệ sinh như: máy phun áp
lực, máy hút công nghiệp để người lao động không phải dùng nhiều đến sức
người. Không cắt giảm số nhân viên vệ sinh như hợp đồng đã kí tại nơi làm việc để
tăng lợi nhuận.
Thứ ba, giảm thiểu các thủ tục giấy giờ không cần thiết thay vào đó cần có
những hướng dẫn cụ thể thông qua các giám sát tổ trưởng. Đồng thời, tăng cường
đào tạo, tập huấn để người lao động nâng cao tay nghề chứ không chỉ hướng dẫn
các thủ tục trên giấy tờ. Người lao động vệ sinh công nghiệp thường có học vấn
thấp. Các văn bản giấy tờ nên càng đơn giản dễ hiểu càng tốt. Hơn nữa, văn bản cần
có sự hướng dẫn trực tiếp sẽ giúp họ hiểu và tuân thủ tốt hơn.
Thứ tư, đào tạo đội ngũ giám sát lành nghề, có khả năng quản lý tốt cũng như
có tay nghề cao để có thể hướng dẫn chi tiết cụ thể các công việc cho nhân viên vệ
sinh. Đồng thời tuyển dụng những giám sát có trách nhiệm, có đạo đức để quản lý
đội ngũ nhân viên vệ sinh nhằm tăng sự hài lòng của nhân viên với công việc.
Thứ năm, công đoàn tại các công ty Vệ sinh phải thể hiện rõ vai trò của mình
113
đối với người lao động, đặc biệt bảo vệ những quyền lợi chính đáng của người lao
động như: vấn đề cho nghỉ việc, phúc lợi, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
Thứ sáu, các doanh nghiệp cần làm cho người lao động cảm thấy tự tin hơn
với công việc của mình đang làm. Các công ty có thể tổ chức những chương trình
làm cho người lao động cảm thấy nghề nghiệp mà mình đang làm cũng bình đẳng
với một số nghề khác trong xã hội. Các doanh nghiệp có thể thực hiện điều đó bằng
cách tổ chức hiệp hội để người lao động thấy được rõ hơn vị trí, quyền lợi của mình.
Kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng
Đào tạo năng lực và rèn luyện phẩm chất của nhân viên. Các công ty vệ sinh
công nghiệp cần chủ động về cung ứng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, đặc
biệt là đội ngũ công nhân lao động trực tiếp. Các công ty cần đào tạo đội ngũ nhân
viên lao động trực tiếp trở nên “chuyên nghiệp“ trong lĩnh vực làm sạch, đặc biệt là
ý thức kỷ luật, tính trung thực, và sự tận tụy. Đây là những yếu tố làm tăng sự thỏa
mãn của khách hàng, giúp công ty có thể duy trì hợp đồng dịch vụ được lâu dài. Do
đó, công ty vệ sinh cần luôn chú ý tới ba yếu tố này để đem lại sự khác biệt về chất
lượng dịch vụ của mình. Điều này giúp công ty có thể có được mức giá có lợi, tạo
được sự trung thành của khách hàng cũng như tạo nên một rào cản thách thức đối
thủ cạnh tranh khi muốn chiếm thị phần của công ty.
Các công ty cũng cân nhắc áp dụng việc quản lý chất lượng dựa trên tiêu
chuẩn ISO 9001-2000, đặc biệt là một số tiêu chuẩn TCQL hay Kaizen của Nhật
Bản. Những tiêu chuẩn này phản ánh chất lượng thực sự của dịch vụ, giúp công ty
đạt được mức chuẩn của ngành vệ sinh công nghiệp hiện tại cũng như tương lai,
cho dù ngành vệ sinh công nghiệp đang trong giai đoạn đầu của sự phát triển, các
tiêu chuẩn còn chưa rõ ràng, chỉ mang tính chất cảm tính. Tuy nhiên, điều này sẽ
gắn liền với quá trình đào tạo và tập huấn trực tiếp khá dày công đối với nhân viên
vệ sinh công nghiệp.
Các công ty vệ sinh công nghiệp cần xây dựng chính sách nhân lực nhằm
khuyến khích nhân viên có tay nghề cao và phẩm chất tốt. Hiện nay, hầu hết các
công ty trong ngành vệ sinh công nghiệp đều gặp phải tình trạng thiếu lao động có
114
tay nghề, kĩ thuật tốt trong lĩnh vực làm sạch. Do vậy, muốn có đội ngũ lao động
tốt, công ty cần có chính sách kiểm tra, đào tạo lại người lao động sau một thời gian
làm việc trực tiếp tại các dự án. Các hình thức đào tạo lại có thể áp dụng là tổ chức
các cuộc thi tay nghề, kiểm tra chéo tay nghề, người đào tạo xuống trực tiếp dự án
để tái đào tạo hay kiểm tra công nhân Lao động trong lĩnh vực làm sạch là lao
động phổ thông nên mức lương thường không cao, chính vì vậy công ty cần quan
tâm đến vấn đề lương hoặc có những hỗ trợ về nhà ở, điện nước đối với người
lao động để họ gắn bó với công ty, nâng cao tinh thần trách nhiệm, tận tụy với
công việc.
Công ty trong ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp nên thành lập hiệp hội các
công ty hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh công nghiệp . Khi thành lập được hiệp hội,
công ty sẽ có được những lợi ích riêng cho mình cũng như các công ty khác cùng
hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh công nghiệp . Cụ thể:
• Giúp ngành vệ sinh công nghiệp có được chuẩn ngành khi các công ty cùng
nhau xây dựng những tiêu chí cụ thể về làm sạch.
• Các doanh nghiệp có thể thống nhất được một mức giá tại các mảng thị
trường cũng như phân chia được thị phần tại các mảng thị trường. Từ đó các công ty
có động lực cạnh tranh bằng chất lượng, và chú trọng tới chất lượng hơn là hạ giá.
• Hạn chế được sự cạnh tranh về giá giữa các doanh nghiệp trong ngành vệ
sinh công nghiệp
• Các doanh nghiệp vừa và nhỏ sau khi thành lập được hiệp hội có thể học hỏi
và cạnh tranh tốt hơn với 3 công ty đầu ngành Pan Pacific, Hoàn Mỹ, ICT.
• Xã hội sẽ có cách nhìn khác với ngành vệ sinh công nghiệp nếu có một hiệp
hội do đó có thể thu hút được người lao động nhiều hơn làm việc trong ngành vệ
sinh công nghiệp vì hiện nay xã hội có một cái nhìn rất phân biệt với công nhân
làm vệ sinh. Quan niệm tích cực của xã hội sẽ giúp nhân viên có quan niệm nghề
nghiệp tích cực hơn, ảnh hưởng tới sự hài lòng và chất lượng dịch vụ họ cung cấp.
Tất nhiên mỗi một công ty sẽ theo đuổi một mục tiêu về lợi nhuận, lơi ích của
riêng mình và việc thống nhất được với nhau là một điều khó khăn nhưng việc thành
115
lập một hiệp hội là điều có thể thực hiện trong thời gian tới khi xã hội ngày càng phát
triển hơn và các ngành nghề khác cũng đều có hiệp hội của riêng mình.
Một khía cạnh khác là đầu tư mới trang thiết bị. Muốn phát triển được thị
trường khách hàng là các tổ chức, các công ty cần đầu từ mới máy móc làm sạch
(các máy đánh sàn công nghiệp, hóa chất chất lượng cao, thang cuốn, thang treo)
công ty cần có nguồn vốn. Việc đầu tư trang thiết bị, máy móc hiện đại cũng giúp
người lao động nâng cao năng suất lao động cũng như tăng hình ảnh của công ty đối
với khách hàng.
5.6. Một số hạn chế của luận án và hướng nghiên cứu tiếp theo
Nghiên cứu có một số hạn chế sau. Thứ nhất, nghiên cứu này mới chỉ thực
hiện ở nội thành Hà Nội. Khả năng tổng quát hóa kết quả nghiên cứu sẽ cao hơn nếu
nó được thực hiện ở một số thành phố khác trên cả nước. Thứ hai, nghiên cứu chưa
chỉ ra được sự khác biệt về sự thỏa mãn giữa nhóm cán bộ có quyền quyết định mua
và nhóm cán bộ sử dụng dịch vụ trong các tổ chức khách hàng. Những nghiên cứu
tiếp theo có thể tiếp tục khắc phục hạn chế này.
116
TÓM TẮT CHƯƠNG 5
Trong chương này, tác giả trình bày các bình luận của mình về kết quả
nghiên cứu, những giải pháp đối với sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ
và sự thỏa mãn của khách hàng trong ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp cũng
những đóng góp về mặt thực tiễ, lý thuyết và hạn chế của nghiên cứu.
Trên cơ sở nghiên cứu, tác giả đưa ra các nhóm giải pháp đối với nhà quản trị.
Nhóm thứ nhất đối với sự hài lòng của nhân viên cần: tăng lương; cải thiện điều
kiện làm việc; giảm thiểu các thủ tục giấy tờ không cần thiết; đào tạo đội ngũ giám
sát lành nghề có chuyên môn tốt; công đoàn tại các công ty cần phát huy vai trò của
mình hơn nữa; doanh nghiệp cần làm cho người lao động cảm thấy tự tin hơn với
công việc của mình đang làm. Nhóm thứ hai đối với chất lượng dịch vụ vệ sinh cần:
Đào tạo năng lực và rèn luyện phẩm chất của nhân viên; xây dựng chính sách nhân
lực nhằm khuyến khích nhân viên có tay nghề cao và phẩm chất tốt; đầu tư trang
thiết bị máy móc; thành lập hiệp hội các công ty vệ sinh công nghiệp để có được
một chuẩn ngành dịch vụ
Nghiên cứu có một số hạn chế sau. Thứ nhất, nghiên cứu này mới chỉ thực
hiện ở nội thành Hà Nội. Khả năng tổng quát hóa kết quả nghiên cứu sẽ cao hơn nếu
nó được thực hiện ở một số thành phố khác trên cả nước. Thứ hai, nghiên cứu chưa
chỉ ra được sự khác biệt về sự thỏa mãn giữa nhóm cán bộ có quyền quyết định mua
và nhóm cán bộ sử dụng dịch vụ trong các tổ chức khách hàng. Những nghiên cứu
tiếp theo có thể tiếp tục khắc phục hạn chế này.
117
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN
1. Nguyễn Bình Minh (2014), “Các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong
công việc của nhân viên vệ sinh công nghiệp tại khu vực Hà Nội, Tạp
chí Khoa học và Công nghệ, Số 22, 06/2014
2. Nguyễn Bình Minh (2014), Chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của
khách hàng trong ngành vệ sinh công nghiệp tại Hà Nội, Kỷ yếu hội
thảo khoa học quốc gia – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân
tháng 9/2014
3. PGS.TS. Nguyễn Văn Thắng; Nguyễn Bình Minh (2015), “Mối quan
hệ giữa sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ, sự thỏa mãn
khách hàng trong ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp tại Hà Nội”, Tạp
chí Khoa học và Đào tạo Ngân hàng, số 152 + 153, tháng 1&2/2015.
118
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
1. Hồ Huy Tựu, Lê Nguyễn Hậu, Trần Công Tài (2007). “Tác động của giá,
chất lương, kiến thức đến sự thõa mãn của người tiêu dùng đối với cá tại
Thành phố Nha Trang”, truy cập ngày 02 tháng 11 năm 2012, <
>.
2. Hoàng Văn Hải, Trân Thi Hông Liên (2010) , “Chuỗi giá trị dịch vụ công:
Kinh nghiệm từ Canada và New Zealand”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN,
Kinh tế và Kinh doanh, Số 26, tr 218-231.
3. Lê Văn Huy, Nguyễn Thị Hà My (2007), “Xây dựng mô hình lý thuyết và
phương pháp đo lương về chỉ số hài lòng khách hàng ở Việt Nam”, Tạp chí
Ngân Hàng, Số 12, tr 5-10.
4. Lưu Văn Nghiêm (2008), Marketing dịch vụ, Nhà Xuất Bản Đại Học Kinh
Tế Quốc Dân.
5. Nguyễn Bình Minh (2011), “Những nhân tố tác động chủ yếu đến ngành
dịch vụ Vệ sinh Công nghiệp tại Hà Nội”, Tạp chí Kinh tế & Phát triên, số
168(II), tr 81-85; 89
6. Nguyễn Đình Thọ & ctg, (2003), “Đo lường chất lượng dịch vụ vui chơi giải
trí ngoài trời tại thành phố Hồ Chí Minh”, Đề tài nghiên cứu khoa học, MS:
CS2009-19, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
7. Nguyễn Thành Công, Phạm Ngọc Thúy (2007), “ Các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu điện thoại di động”,
Tạp chí Phát triển KH&CN, Số 08 năm 2007, tr 42-50.
8. Phạm Đức Kỳ, Bùi Nguyên Hưng (2007) , “Nghiên cứu mô hình sự trung
thành của khách hàng dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam”, Tạp chí
Công nghê thông tin & Truyền thông, Số 01, tr 49-53.
9. Philip Kotler(2003), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống Kê.
10. Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), “Thang đo động viên nhân
viên”, Tap chí Phát triển Kinh tế, số 244, tr 56-61.
119
11. Trần Thị Kim Dung (2005), “Đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong
điều kiện Việt Nam”, Tap chí Phát triển Khoa học Công nghệ, số 12, tr
18-26.
Tài liệu tham khảo tiếng Anh
12. Abbott, J. (2003), “Does employee satisfaction matter? A study to
determine whether low employee morale affects customer satisfaction and
profits in the business-to- business sector”, Journal of Communication
Management, Vol 7(4), p 333-339.
13. Allen, D.G., Shore, L.M., & Griffeth, R.W. (2003), “The role of perceived
organizational support ad supportive human resource practices in the
turnover process”, Journal of Management, Vol 29, p 99–118.
14. Anderson, E.W. and Sullivan, M.W. (1993), “The antecedents and
consequences of customer satisfaction for firms”, Marketing Science, Vol
12 No. 2, p 125-43
15. Andrew Oswald (2002), Are You Happy at Work? Job Satisfaction and
Work-Life Balance in the US and Europe Warwick WBS Event 5, New
York
16. Artz, B. (2008), “The Role of Firm Size and Performance Pay in
Determining Employee Job Satisfaction Brief: Firm Size, Performance
Pay, and Job Satisfaction”, LABOUR: Review of Labour Economics &
Industrial Relations, Vol 22(2), p 315-343.
17. Bachelet, D. (1995), “Measuring Satisfaction; or the Chain, the Tree, and
the Nest”, Customer Satisfaction Research, Brookers, R. (ed.), ESOMAR.
18. Behrman, D.N., & Perreault, W.D., (1982), “Measuring the performance
of industrial salespersons”, Journal of Business Research, Vol 10, p 355-
371.
19. Bitner MJ & Hubbert AR (1990), “Evaluating service encounters: the
effects of physical surroundings and employee responses”, Journal of
Marketing, Vol 54(2), p 69-81
20. Bitner, M.J. & Hubert, A.R., (1994), “Encounter satisfaction versus
120
overall satisfaction versus quality: the customer’s voice”, Journal of
Marketing, Vol 45, p 72-94.
21. Boshoff, C. and Tait, M. (1996), “Quality Perceptions in the Financial
Services Sector.”, International Journal of Service Industry Management ,
Vol 7, p 5-31.
22. Wright, BradleyE (2003), “Toward Understanding Task, Mission and
Public Service Motivation: A Conceptual and Empirical Synthesis of Goal
Theory and Public Service Motivation”, Journal of Public Administration
Research and Theory, Vol. 14 , p. 59–78
23. Brown, T.J., Churchill, G.A. and Peter, J.P. (1993), “Research note:
improving the measurement of service quality”, Journal of Retailing, Vol
69, p 126-39.
24. Charles, K. R. & Marshall, L. H. (1992), “Motivational preferences of
Caribbean hotel workers: an exploratory study”, International Journal of
Contemporary Hospitality Management, Vol 4, p 25-29.
25. Chawla P (2009), “Job satisfaction of call center employees”,
International Research Journal, Vol.2, Issue 7
26. Churchill, G., Jr., Ford, N.M., Hartley, S.W., & Walker, O.C., Jr. (1985,
May), “The determinants of salesperson performance: A meta analysis.”,
Journal of Marketing Research, Vol 22, p 103-118.
27. Cranny, C. J., Smith, P. C., & Stone, E. F. (1992), Job satisfaction: How
people feel about their jobs and how it affects their performance, New
York, NY: Lexington Books.
28. Crewson,(1997), “Service Motivation: Building Empirical Evidence of
Incidence and Effect”, Journal of Public Administration Research and
Theory, Vol 7, p 499-518.
29. Cronin, J. J. & S. A. Taylor (1992)., “Measuring Service Quality: A
Reexamination and Extension”, Journal of Marketing, Vol 56 (July): p
55-68.
121
30. Crossman A. & Bassem Abou-Zaki (2003), “Job satisfaction and
employee performance of Lebanese banking staff”, Journal of Managerial
Psychology, 18(4), 368-376.
31. Deckop, J. R., Cirka,C. C., & Andersson, L. M. (2003), “Doing unto
others: the reciprocity of helping behaviour in organisations”, Journal of
Business Ethics, Vol 47, p 101-113.
32. Eisenberger, R., Fasolo, P.M., & Davis-LaMastro, V. (1990), “Effects of
perceived organizational support on employee diligence, innovation, and
commitment”, Journal of Applied Psychology, Vol 53, p 51-59
33. Ellickson, M. and K. Logsdon, (2001), “Determinants of job satisfaction
of municipal government employees”, State and Local Government
Review, Vol 33, p 173-84.
34. Foreman Facts (1946), Labor Relations Institute of New York, New York.
35. Fornell, C., Johnson, M., Anderson, E., Cha, J., & Everitt, B. (1996), “The
American Customer Satisfaction Index: Nature, purpose, and findings”,
Journal of Marketing, Vol 60, p 7-18.
36. Gelade, G.A. & Young, S. (2005), “Test of a service profit chain model in
the retail banking sector”, Journal of Occupational and Organizational
Psychology, Vol 178, p 1- 22.
37. George W. R., 1990, “Internal marketing and organisational behaviour: a
partnership in developing customer conscious employees at every level”,
Journal of Business Research, Vol. 20, p 63-70.
38. Gronroos, C. (1984), “A service quality model and its marketing
implications”, European Journal of Marketing, Vol 18, 36-44.
39. Hackman, J.R. & Oldham, G. R. (1980), Work redesign, Mass, Addison-
Wesley, p 77.
40. Hall, D.T. and Moss, J.E. (1998), “The new protean career contract:
helping organizations and employees adapt”, Organizational Dynamics,
Vol. 26, p 22-38.
122
41. Hartline, M. D., & Ferrell, O.C.(1996), “The management of customer-
contact service employees: an empirical investigation”, The Journal of
Marketing, Vol 21, p 52-70.
42. Herrington, G. and Lomax, W. (1999), “Do satisfied employees make
customers satisfied? An investigation into the relationship between service
employee job satisfaction and customer perceived service quality”,
Journal of Consumer Marketing, Vol 8, p. 110-118.
43. Herzberg, Frederick (1959),“The Motivation to Work”, Harvard Business
Review Classics, New York.
44. Heskett, J.L.,Sasser, W.E. and Schlesinger, L.A. (1997), “The Service
Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty,
Satisfaction, and Value”, The Free Press, New York, NY.
45. Heskett, James L., and L. A. Schlesinger, (1994), "Putting the service-
profit chain to work." Harvard business review, Vol 72.2, p 164-174.
46. Higginbotham, J. S. (1997), “The satisfaction equation. Research & De
velopment”, Vol39 (10), p 1–9.
47. Hoffman, K.D., & Ingram, T.N. (1992), “Service provider job satisfaction
and customeroriented performance”, The Journal of Services Marketing,
Vol 6, p.68-78.
48. Homburg Christian and Annette Giering (2001), “Personal Characteristics
as Moderators of the Relationship Between Customer Satisfaction and
Loyalty”, An Empirical Analysis Psychology & Marketing, Vol.18, No.1,
p43-66
49. Joseph F.Hair (1998),Multivariate Data Analysis, Prentice-Hall
International, Inc.
50. Kovach, K. A. (1987), “What Motivates Employees? Workers and
Supervisors Give Different Answers,” Business Horizons, Vol 30(5), p
58-66.
51. Kreitner, R & Kinicki, A (2007), Organisational Behavior. McGraw-Hill,
Irwin
123
52. Lehtinen, J.R. and lehtinen, U. (1982), “Service quality: a study of
quality dimensions”, unpublished Working Paper, Service Management
Institute, Helsinki, , Finland.
53. Locke, E. A. (1976), The nature of job satisfaction. In M.D.Dunnette
(Ed.), Handbook of industrial and organizational,Chicago, USA, p
1297-1349.
54. Locke, E.A., Latham, G.P. & Erez, M. (1988), “The determinants of goal
commitment”, Academy of Management Review, Vol 1, p 23-39.
55. Loveman, G. W. (1998, August), “Employee satisfaction, customer
loyalty, and financial performance: an empirical examination of the
service profit chain in retail banking”, Journal of Service Research, Vol
1,p 18-31
56. Luddy, N. (2005), Job satisfaction amongst employees at a public Health
Institution in the Western Cape, University of the Western Cape
57. MacKenzie, Scott B., Philip M. Podsakoff, and Michael Ahearne (1998),
“Some Possible Antecedents and Consequences of In-Role and Extra-Role
Salesperson Performance.”, Journal of Marketing, Vol 62, p 87-98.
58. Marc Buelens, (2007), “Differences between private and public sector
employees' psychological contracts”, Journal of Public Administration
Research and Theory, Vol 17, p 581-606.
59. Maslow, A.H. (1943), “A theory of human motivation”, Psychological
Review, Vol 50, p370- 396.
60. McClelland, D. C. (1985), Human motivation, Cambridge University
Press, USA.
61. McQuitty, S. and R. T. Peterson (2000), “Selling home entertainment on
the Internet: an overview of a dynamic marketplace ”, Journal of
Consumer Marketing, Vol 17, p 233-248.
62. Mehta, S. C., A. K. Lalwani, & S. L. Han (2000), “Service Quality in
Retailing: Relative Efficiency of Alternative Measurement Scales for
Different Product-Service Environments”, International Journal of Retail
& Distribution Management, Vol 28, p 62-72.
124
63. Meyer, J. P., Paunonen, S. V., Gellatly, I. R., Goffin, R. D., & Jackson, D.
N. (1989), “Organizational commitment and job performance: It’s the
nature of the commitment that counts”, Journal of Applied Psychology,
Vol 74, p 152-156.
64. Molander.C. (1996),Human resources At work, Lund. Chartwell- Bratt.
65. Motowidlo, S. J. (1984), “Does Job Satisfaction Lead to Consideration
and Personal Sensitivity?”, Academy of Management Journal, Vol 27, p
910-915.
66. Oliver, R. L. (1993), “A conceptual model of service quality and
satisfaction: Compatible goals, different concepts”, Advances in Services
Marketing and Management, Vol 2, p 65-85.
67. Oliver, Richard L (1997), Satisfaction: A Behavioral Perspective On The
Consumer, New York: McGraw-Hill
68. Organ, D. W., & Ryan, K. (1995), “A meta-analytic review of
attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship
behavior”, Personnel Psychology, Vol 48, p 775–802.
69. Organ, D.W., Podsakoff, P.M., & MacKenzie, S.B. (2006), Organizational
Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences, Sage,
Beverly Hills, CA.
70. Oshagbemi, T. (2000) “Gender Differences in the Job Satisfaction of
University Teachers”, Women in Management Review, Vol 15, p 331-343.
71. Parasuraman, A., L. L. Berry, & V. A. Zeithaml, Refinement and
Reassessment of the SERVQUAL Scale (1991), Journal of Retailing, Vol
67, p 420-450.
72. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L (1988), “SERVQUAL: a
multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service
quality”, Journal of Retailing, Vol 64 , p 12-40
73. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., and Berry, L.L. (1985). “A conceptual
model of service quality and its implications for future research”, Journal
of Marketing, Vol 49, p 41-50
125
74. Peter, J. P. and Olson, J. C. (1990), Understanding Consumer Behavior,
Second Edition, Boston, Irwin.
75. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D.
G. (2000), “Organizational citizenship behaviours: A critical review
of the theoretical and empirical literature and suggestions for future
research.”, Journal of Management, Vol 26, p 513–563.
76. Quinn, R.P. & Staines, G.L. (1979), The 1977 Quality of Employment
Survey, Institute for Social Research, University of Michigan, Ann Arbor,
Michigan.
77. Reichheld, F. F., & Sasser, W. E. Jr. (1990), “Zero defections: quality
comes to services”, Harvard Business Review, Vol 68, p 105-111.
78. Robbins, Stephen, et al (2013), Organisational behaviour, Pearson Higher
Education AU, 2013.
79. Reynierse,J.H and Harker, J.B. (1992), “Employee & customer
perceptions of service in banks:Teller & customer service representative
ratings”, Human Resource Planning, Vol 15, p 31-46.
80. Robins, R. W., Tracy, J. D., Trzesniewski, K., Potter, J., & Gosling, S. D.
(2001), “Personalitycorrelates of self-esteem”, Journal of Research in
Personality, Vol 35, p 463–482.
81. Rogers, Jerry D., Kenneth E. Clow, and Toby J. Kash (1994), "Increasing
job satisfaction of service personnel.", Journal of Services Marketing, Vol
8, p 14-26.
82. Schlesinger, L. & Zornitsky, J. (1991), “Job satisfaction, service capability, and
customer satisfaction: An examination of linkages and management
implications”, Human Resource Planning, Vol 14, p 141-149.
83. Schmit, Mark J; Allscheid, Steven P (1995), “Employee attitudes and
customer satisfaction: Making theoretical and empirical connections”,
Journal of Applied Psychology, Vol 48, p 521.
84. Schneider, B., & Bowen, D. (1985), “Employee and customer perceptions
of service in banks: Replication and extension”, Journal of Applied
Psychology, Vol 70, p 423-433.
126
85. Schneider, Benjamin, Susan S. White, and Michelle C. Paul (1998),
“Linking service climate and customer perceptions of service quality:
Tests of a causal model.", Journal of applied Psychology, Vol 8, p150.
86. Silberstang, J. (1995), Charting the course: The Department of the Navy
Total Quality Leadership curriculum guide (TQLO Pub. No. 95-01).
Washington, DC: Total Quality Leadership Office, Department of the
Navy.
87. Silvestro, R. & Cross, S. (2000), “Applying the service profit chain in a
retail environment: Challenging the "satisfaction mirror.", International
Journal of Service Industry Management, Vol 11, p 244-268.
88. Silvestro, R. (2002), “Dispelling the modern myth: Employee satisfaction
and loyalty drive service profitability”, International Journal of Operations
& Production Management, Vol 22, p 30-49.
89. Simons and Enz Cornell (1995), Employee motivation, United States of
America
90. Smith, P.C., Kendall, L.M., & Hulin, C.L. (1969), The searurement of
satisfaction in work and ritirement, Chicago, Rand McNally
91. Spector, P. E. (1997),Job satisfaction: Application, assessment, causes,
and consequences,Thousand Oaks, CA.: Sage
92. Spinelli, M.A. & Canavos, G.C. (2000),Investigating the relationship
between employee satisfaction and guest satisfaction. Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, Vol 41, p 29-33.
93. Stanton, J. M., & Crossley, C. D. (2000), Electronic resources for the JDI
and JIG, Bowling Green, OH: Bowling Green State University.
94. Tornow, W. & Wiley, J. (1991), “Service quality and management
practices: A look at employee attitudes, customer satisfaction, and
bottom-line consequences”, Human Resource Planning, Vol 14, p 105-
116.
95. Vroom, V.H., (1964),Work and Motivation, John Wiley, New York, NY,
USA
127
96. Weiss, D.J., Davis, R.V., England, G.W., & Lofquist, L.H. (1967),
Manual for Minnesota Satisfaction Questionnaire, The University of
Minnesota Press Wesley.
97. Westbrook, Robert A, (1980), “Interpersonal Affective Infuences on
Consumer Satisfaction with Product”, Journal of Consumer Research, Vol
7, p 49-54.
98. Yoon, M.H., Seo, J.H., & Yoon, T.S. (2004) “Effects of contact employee
supports on critical employee responses and customer service evaluation”
Journal of Services Marketing, Vol 18, p 395-412.
99. Zeithaml, V.A., Berry, L.L., Parasuraman, A. (1990), “The behavioral
consequences of service quality”, Journal of Marketing, Vol 60, p 31-46.
100. Zeithaml, V.A. and Bitner, M.J. (2000), Services Marketing: Integrating
Customer Focus Across the Firm, New York; McGraw- Hill.
128
PHỤ LỤC
136
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ
Nhìn vào bảng dưới đây ta thấy hệ số Cronbach’s Alpha của các biến: sự tin
tưởng, sự phản hồi, sự cảm thông, sự hữu hình và sự đảm bảo đều có Cronbach’s
Alpha > 0.8. Bên cạnh đó, các biến các biến quan sát có hệ số tương quan với biến
tổng ≥ 0,30. Như vậy, ta có thể tạm kết luận thước đo nháp lần 2 chất lượng dịch vụ có
thể dùng được, đảm bảo độ tin cậy và dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức.
Bảng 1: Hệ số Cronbach’s Alpha chất lượng dịch vụ của thước đo nháp 2
Biến quan
sát
Trung bình
thước đo nếu
loại biến (Scale
Mean if Item
Deleted)
Phương sai thước
đo nếu loại biến
(Scale Variance if
Item Deleted)
Tương quan biến tổng(
Corrected Item-Total
Correlation)
Cronbach’s Alpha nếu
loại biến (Cronbach's Alpha
if Item Deleted)
Sự Tin tưởng –Tin_tuong: Cronbach’s Alpha = 0.874
Tin_tuong1 9.09 6.623 .700 .847
Tin_tuong2 9.15 6.934 .640 .861
Tin_tuong3 9.17 6.883 .670 .854
Tin_tuong4 9.02 6.195 .806 .820
Tin_tuong5 8.77 6.003 .707 .849
Phản hồi –Phan_hoi: Cronbach’s Alpha = 0.804
Phan_hoi1 10.68 4.326 .561 .787
Phan_hoi2 10.44 4.564 .687 .726
Phan_hoi3 10.32 4.200 .774 .680
Phan_hoi4 10.25 4.800 .487 .817
Cảm thông – Cam_thong:Cronbach’s Alpha = 0.876
Cam_thong1 13.82 7.844 .637 .866
Cam_thong2 13.74 6.787 .814 .822
Cam_thong3 13.82 7.579 .678 .857
Cam_thong4 13.84 7.259 .770 .835
Cam_thong5 13.76 7.430 .642 .867
Hữu hình – Huu_hinh:Cronbach’s Alpha = 0.876
Huu_hinh1 7.85 4.629 .682 .902
Huu_hinh2 7.96 3.933 .868 .834
137
Biến quan
sát
Trung bình
thước đo nếu
loại biến (Scale
Mean if Item
Deleted)
Phương sai thước
đo nếu loại biến
(Scale Variance if
Item Deleted)
Tương quan biến tổng(
Corrected Item-Total
Correlation)
Cronbach’s Alpha nếu
loại biến (Cronbach's Alpha
if Item Deleted)
Sự Tin tưởng –Tin_tuong: Cronbach’s Alpha = 0.874
Tin_tuong1 9.09 6.623 .700 .847
Tin_tuong2 9.15 6.934 .640 .861
Tin_tuong3 9.17 6.883 .670 .854
Tin_tuong4 9.02 6.195 .806 .820
Huu_hinh3 7.94 3.691 .830 .850
Huu_hinh4 7.97 4.401 .735 .884
Đảm bảo – Dam_bao: Cronbach’s Alpha = 0.877
Dam_bao1 9.89 7.850 .573 .888
Dam_bao2 10.24 6.816 .837 .816
Dam_bao3 10.32 7.126 .864 .811
Dam_bao4 10.64 8.613 .664 .862
Nhìn vào bảng dưới đây ta có nhận xét như sau:
- Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến Thu nhập, Phúc lợi, Cấp trên, Thăng
tiến và thông tin đều có Cronbach’s Alpha > 0.8 do đó các thước đo này là tốt. Bên
cạnh đó các biến các biến quan sát có hệ số tương quan với biến tổng ≥ 0,30. Từ hai
điều trên ta có thể tạm kết luận các thước đo các biến Thu nhập, Phúc lợi, Cấp trên,
Thăng tiến và thông tin là có thể dùng được cho nghiên cứu định lượng chính thức.
- Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến điều kiện làm việc, hài lòng chung và
đồng nghiệp có hệ số Cronbach’s Alpha >/ 0.7 và hệ số tương quan của các biến
quan sát với biến tổng ≥ 0,30. Do vậy, các biến này cũng có thể dùng cho nghiên
cứu định lượng chính thức.
- Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến bản chất công việc, quan niệm nghề
nghiệp có Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên nên được coi là chấp nhận được. Bên
cạnh đó hệ số tương quan của các biến quan sát với biến tổng ≥ 0,30. Từ hai điều
trên, hai biến này cũng có thể dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức.
138
Bảng 2: Hệ số Cronbach’s Alpha sự hài lòng nhân viên vụ của thước đo nháp 2
Biến quan sát
Trung bình
thước đo nếu loại
biến (Scale Mean
if Item Deleted)
Phương sai thước
đo nếu loại biến
(Scale Variance if
Item Deleted)
Tương quan biến
tổng( Corrected
Item-Total
Correlation)
Cronbach’s Alpha
nếu loại biến
(Cronbach's
Alpha if Item
Deleted)
Thu nhập – TN: Cronbach’s Alpha =0.824
TN1 16.25 9.709 .693 .776
TN2 16.29 9.549 .517 .819
TN3 16.36 10.031 .614 .792
TN4 16.19 9.926 .577 .800
TN5 16.26 9.968 .604 .794
TN6 16.15 10.433 .586 .799
Phúc lợi – PL:Cronbach’s Alpha =0.883
PL1 10.33 9.159 .700 .863
PL2 10.36 9.399 .681 .866
PL3 10.26 9.057 .619 .875
PL4 9.81 9.040 .649 .870
PL5 10.10 7.914 .775 .850
PL7 10.20 8.618 .765 .851
Điều kiện làm việc – DKLV:Cronbach’s Alpha =0.755
DKLV1 14.80 4.390 .455 .736
DKLV2 14.81 4.256 .567 .696
DKLV3 14.66 4.302 .624 .680
DKLV4 14.98 3.873 .608 .678
DKLV5 15.00 4.658 .381 .761
Đồng nghiệp – DN: Cronbach’s Alpha = 0.691
DN1 15.19 4.543 .451 .646
DN2 15.51 4.305 .440 .644
139
Biến quan sát
Trung bình
thước đo nếu loại
biến (Scale Mean
if Item Deleted)
Phương sai thước
đo nếu loại biến
(Scale Variance if
Item Deleted)
Tương quan biến
tổng( Corrected
Item-Total
Correlation)
Cronbach’s Alpha
nếu loại biến
(Cronbach's
Alpha if Item
Deleted)
DN3 15.28 4.202 .502 .621
DN4 15.61 3.482 .394 .697
DN5 15.49 4.013 .532 .605
Cấp trên – Cap_tren:Cronbach’s Alpha = 0.885
Cap_tren1 36.18 22.602 .461 .884
Cap_tren2 36.21 21.967 .558 .878
Cap_tren3 36.16 21.049 .622 .874
Cap_tren4 36.21 22.144 .527 .880
Cap_tren5 36.20 20.668 .670 .870
Cap_tren6 36.28 21.544 .561 .878
Cap_tren7 36.25 19.962 .744 .864
Cap_tren8 36.25 19.937 .696 .868
Cap_tren9 36.35 20.737 .662 .871
Cap_tren10 36.28 21.164 .665 .871
Thăng tiến – Thang_tien: Cronbach’s Alpha = 0.88
Thang_Tien1 16.85 9.192 .707 .857
Thang_Tien2 16.75 9.051 .700 .858
Thang_Tien3 16.64 9.475 .608 .872
Thang_Tien4 16.79 9.233 .601 .875
Thang_Tien5 16.92 8.931 .761 .848
Thang_Tien6 16.92 8.425 .764 .846
Thông tin – Thong_tin: Cronbach’s Alpha = 0.806
Thong_tin1 8.38 4.997 .693 .721
Thong_tin2 8.65 5.952 .657 .744
140
Biến quan sát
Trung bình
thước đo nếu loại
biến (Scale Mean
if Item Deleted)
Phương sai thước
đo nếu loại biến
(Scale Variance if
Item Deleted)
Tương quan biến
tổng( Corrected
Item-Total
Correlation)
Cronbach’s Alpha
nếu loại biến
(Cronbach's
Alpha if Item
Deleted)
Thong_tin3 8.56 5.414 .714 .711
Thong_tin4 8.54 6.404 .448 .835
Bản chất công việc: Ban_chat: Cronbach’s Alpha = 0.641
BanChat1 6.19 2.230 .431 .597
BanChat2 6.00 2.278 .568 .369
BanChat3 5.61 3.278 .392 .629
Quan niệm nghề nghiệp: QNNN:Cronbach’s Alpha = 0.623
QN1 7.16 1.981 .417 .559
QN2 6.62 2.420 .456 .503
QN4 6.93 2.217 .437 .516
Hài lòng chung – HLC: Cronbach’s Alpha = 0.713
HLC_Ythich1 7.19 1.420 .557 .599
HLC_Ythich2 7.04 1.226 .544 .613
HLC_Qniem1 7.05 1.415 .503 .658
Thủ tục – Thu_tuc: Cronbach’s Alpha = 0.803
Thu_tục1 2.84 .651 .672
Thu_tuc2 2.90 .719 .672