Một số Giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh dầu nhờn của công ty Dầu nhờn Petrolimex

vậy, muốn đảm bảo được chất lượng thì trước hết công ty phải quan tâm đến công nghệ sản xuất và công tác quản lí chất lượng 1.1. Đổi mới công nghệ sản xuất. Muốn đạt được hiệu quả cao, công nghệ sản xuất phải rất cần được đổi mới. Đổi mới công nghệ là quá trình phát minh, phát triển và dựa vào thị trường để tạo ra những sản phẩm mới. Đổi mới công nghệ có thể thực hiện dựa trên các nguồn : Sử dụng công nghệ truyền thống hiện có, cải tiến, hiện đại hoá truyền thống đó. Tự nghiên cứu, ứng dụng, phát triển công nghệ mới. Nhập công nghệ tiên tiến từ nước ngoài thông qua mua sắm trang thiết bị và thực hiện chuyển giao công nghệ. Vai trò của đổi mới công nghệ quá rõ ràng. Công nghệ là yếu tố cơ bản của sự phát triển. Đổi mới công nghệ cho phép nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, sản lượng, sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên liệu đồng thời công nghệ mới sẽ giải quyết được các vấn đề về môi trường, cải thiện đời sống làm việc... Nhờ vậy, sẽ làm tăng sức cạnh tranh, mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đổi mới công nghệ không đơn thuần chỉ là đổi mới máy móc thiết bị mà còn phải đổi mới cả kiến thức, kỹ năng, phương pháp công nghệ bởi vì công nghệ bao gồm cả phần cứng và phần mềm. Khi tiến hành đổi mới cần phải lựa chọn các phương án phù hợp vì chi phí bỏ ra ban đầu là rất lớn, đồng thời phải đảm bảo tính đồng bộ giữa phần cứng và phần mềm (thiết bị máy móc, quy trình bí quyết, thông tin và con người ). Việc đổi mới công nghệ là một điều rất quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất vì bất kỳ một công nghệ nào cũng đều có giới hạn đó. Dây chuyền sản xuất pha chế của PLC tại Nhà Bè - Thành phố Hồ Chí Minh cũng gần tới giới hạn đó. Như đã trình bày tại phần II, dây chuyền pha chế của PLC tuy công suất khá lớn song được xây dựng từ những năm 1960, và qua nhiều lần sửa chữa. Mặc dù công suất khá lớn (25.000 tấn /năm ) song hiện nay tình trạng kỹ thuật của hệ thống thiết bị này đã bị xuống cấp nhiều, khó có thể cạnh tranh được với các hãng khác mới được xây dựng như PB -Petco, Castrol...Cụ thể như: hệ thống nhập dầu gốc có 2 van cầu đóng nhanh của thiết bị nạp bị hỏng, một số đoạn ống bị han gỉ hay bị bục ở nhiều điểm. Máy bơm dầu gốc có 2 máy bị hỏng, còn hẹ thống khu bể dầu gốc hầu như được xây dựng từ những năm 50-60, dây chuyền đóng rót bị rò rỉ nhiều, thiếu chính xác. Với một hệ thống trang thiết bị như vậy chắc chắn sẽ ảnh hưởng rất lớn tơi năng suất làm việc cũng như chất lượng sản phẩm dầu nhờn. Do vậy, đổi mới công nghệ đối với PLC là một việc làm cần thiết, khách quan. Việc đổi mới công nghệ của PLC có thể thực hiện theo các hướng sau : Trang bị lại những bộ phận đã cũ kỹ, đặc biệt là các máy bơm dầu gốc đã qua đại tu sửa chữa nhiều lần nhưng chất lượng không được đảm bảo. Hiện đại hoá các trang thiết bị ở những khâu then chốt quyết định chất lượng sản phâm như hệ thống cân đo, máy bơm, máyo khuấy, kiểm tra mẫu sản phẩm... Đầu tư mới một dây chuyền pha chế dầu nhờn. Việc đổi mới công nghệ của PLC hiện cần hướng tới các mục tiêu : Nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có Giảm giá thành giá bán của sản phẩm Đưa nhiều sản phẩm mới, khai thác tốt nhất những sản phẩm là thế mạnh của công ty như PT 16P sử dụng trong quân đội, SG Racer PLC Komat Mx làm tăng sức cạnh tranh của PLC mở rộng thị trường. Để thực hiện đổi mới công nghệ một cách có hiệu quả PLC cần đáp ứng được 2 yêu cầu : Về vốn : Công ty cần phải tính toán đưa ra phương pháp huy dộng nguồn vốn một cách thích hợp, có hiệu quả vì chi phí đầu tư cho một dây chuyền công nghệ rất lớn. Công ty cần có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ tay nghê lao động để đáp ứng được những đòi hỏi của công nghệ mới. Khi thực hiện đổi mới công nghệ cần phải nghiên cứu thị trường công nghệ trong và ngoài nước, đánh giá, phân tích kỹ lưỡng dây chuyền sản xuất mà mình dự định mua đễ có thể tiếp nhận được công nghệ tiên tiến nhất, đảm bảo đúng yêu cầu nâng cao năng suất, chất lượng, giảm giá thành sản phẩm, làm tăng doanh thu của công ty và uy tín của công ty. 1.2 - Nâng cao công tác quản lý chất lượng: Chất lượng của sản phẩm được hình thành từ khi nghiên cứu sản xuất và cho tới khi sau bán hàng. Do vậy, muốn đảm bảo được chất lượng thì công ty phải thường xuyên theo dõi kiểm tra tất cả các khâu của quá trình pha chế và phải có một chế độ kiểm tra chất lượng do các nhân viên kiểm tra chất lượng chuyên nghiệp thực hiện. Công tác quản lý chất lượng đòi hỏi phải theo dõi sát sao từng khâu, từng bộ phận trong suốt quá trình sản xuất, kiểm tra chất lượng. Hàng hoá của PLC chủ yếu là nhập khẩu gồm cả dầu gốc và dầu thành phẩm, do vậy ngay từ khâu nhập về cũng đã phải thực hiện tốt khâu công tác quản lý chất lượng. + Thực hiện chặt chẽ khâu ký kết hợp đồng, đặc biệt là phần chất lượng sản phẩm. + Hàng hoá cần phải qua khâu kiểm tra chất lượng trước khi nhập về. + ổn định nguồn hàng nhập. Quá trình sản xuất pha chế là quá trình hình thành chất lượng sản phẩm. Quy trình pha chế gồm có nhiều công đoạn (đưa dầu gốc, phụ gia vào bể nhỏ rồi đưa qua bể pha chế, tới khâu lọc, đóng rót...), chỉ cần một sơ suất nhỏ là đã cho một kết quả khác, do vậy cán bộ kỹ thuật cần phải chú trọng theo dõi các khâu then chốt, quyết định chất lượng sản phẩm Cuối cùng là công tác kiểm tra chất lượng. Hàng hoá được đem ra tiêu thụ trước hết phải được kiểm tra chất lượng qua một lần nữa. Trong quá trình bảo quản, vận chuyển hàng hóa phải được thực hiện theo đúng quy định, tránh không được lẫn tạp chất làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Để tăng cường hoạt động quản lí chất lượng, PLC cần hoàn thành việc áp dụng ISO 9002- là một hệ thống tiêu chuẩn về lắp đặt, bảo dưỡng thiết bị máy móc, thuộc bộ tiêu chẩn ISO 9000. ISO 9002 có thể nói là một tờ giấy chứng minh thư cho sản phẩm của doanh nghiệp, khẳng định ưu thế của mình đối với khách hàng đặc biệt là các khách hàng công nghiệp. áp dụng ISO 9002 vào công tác quản lý chất lượng là một cơ sở để khẳng định chất lượng sản phẩm của PLC, làm tăng uy tín và sức cạnh tranh của PLC. 2. Tăng cường tiềm lực nội bộ của PLC 2.1 - Khả năng tài chính: Tăng sức cạnh tranh của công ty bằng các công cụ chất lượng sản phẩm, giá cả... Song những biện pháp này chỉ có thể thực hiện được khi mà công ty có đủ khả năng tài chính. Tiềm lực tài chính là nhân tố hàng đầu quyết định phương thức cạnh tranh của công ty. PLC là một công ty có số vốn Nhà nước cấp tương đối lớn, tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh khác, khả năng tài chính của công ty vẫn còn khá nhỏ bé. nhất là khi xuất hiện vấn đề dây dưa tiền nợ khó đòi của khách hàng, làm giảm tốc độ lưu chuyển của đồng vốn Để mở rộng thị trường, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty trên thị trường, PLC có thể thực hiện một số biện pháp bảo toàn và huy động vốn: + Nhanh chóng có biện pháp thu hồi công nợ của các khách hàng, các nhân viên tiêu thụ phải đảm bảo cho khách hàng biết rõ về thời hạn thanh toán và hình thức thanh toán. Phải cố tìm cách thu hồi nợ khi đến hạn: Từ thương lượng, thuyết phục cho đến sử dụng các biện pháp hành chính, nhất là những công nợ khó đòi để đảm bảo nguồn vốn kinh doanh, tăng tốc độ lưu chuyển của tiền. + Mở rộng nguồn hàng thanh toán theo phương thức trả chậm hoặc vay vốn của bạn hàng (bằng những khoản ứng trước của khách hàng theo các điều kiện của hợp đồng). + Một biện pháp huy động vốn thường thấy nữa là vay của ngân hàng. Hiện nay, công ty chỉ vay ngân hàng để thanh toán với các đối tác nước ngoài là các nhà cung cấp của PLC thông qua hình thức L/C. Công ty có thể sử dụng vốn vay ngân hàng trong các trường hợp xuất hiện nhu cầu bổ sung vốn tạm thời để đảm bảo và có thể mở rộng nguồn vốn cho công ty trong kinh doanh. 2.2 - Hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty. Bên cạnh việc tăng cường các hoạt động huy động vốn để mở rộng nguồn kinh doanh cho công ty, PLC còn phải phát huy nhân tố con người và tổ chức một bộ máy tổ chức hoạt động có hiệu quả. Để tổ chức một bộ máy quản lý có hiệu quả, công ty cần phải tiến hành sắp xếp, bố trí lao động một cách hợp lý, thực hiện chế độ phân cấp phân quyền một cách rõ ràng. Hiện nay, tại PLC, phòng kinh doanh dầu nhờn phải thực hiện quá nhiều chức năng ngoài nhiệm vụ kinh doanh dầu nhờn như: tổ chức vận tải, đảm bảo cho cả 3 loại hàng hoá được vận chuyển theo kế hoạch, xây dựng kế hoạch, chính sách phát triển của công ty...Công ty nên lập một bộ phận riêng phụ trách mảng lập kế hoạch, các chính sách phát triển, tổ chức vận tải hàng hoá để đảm bảo cho phòng kinh doanh dầu nhờn có thể tập trung vào nhiệm vụ chính là kinh doanh các sản phẩm dầu mỡ nhờn, tăng sức cạnh tranh của công ty trên thị trường này khi mà sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng quyết liệt hơn. Mặt khác, công ty cũng nên phát huy vai trò của các chi nhánh bằng cách cho phép các chi nhánh này được tự định giá bán, các hình thức bán hàng...trên cơ sở mức giá tối thiểu do công ty quyết định để tăng tính chủ động trong kinh doanh của các chi nhánh dầu nhờn. hơn nữa, để việc quản lý các mạng lưới đại lý bán hàng có hiệu quả, PLC có thể giao cho các chi nhánh quản lý các tổng đại lý, đại lý trên địa bàn hoạt động của mình. Điều này không những giúp cho việc quản lý các đạ lý chặt chẽ hơn mà còn tránh được những mâu thuẫn có thể xảy ra trong việc tranh giành khách hàng giữa chi nhánh và đại lý. 2.3 - Phát huy nhân tố con người của công ty. Con người là trung tâm của mọi hoạt động, để nâng cao sức cạnh tranh, PLC cần phải chú trọng nhiều hơn trong vấn đề tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ, đồng thời phải sắp xếp lao động một cách hợp lý, đúng người đúng việc. Vì thị trường và nhu cầu thị trường luôn thay đổi, do vậy người bán hàng phải luôn nắm bắt được sự thay đổi này để đáp ứng kịp thời các yêu cầu của thị trường. Ngoài ra, do đặc điểm của thị trường dầu nhờn đòi hỏi những người bán hàng phải có cả một sự hiểu biết về kỹ thuật bao gồm cả kỹ thuật tiếp thị cũng như trình độ chuyên môn. Hiện nay, khâu xử lý thông tin thị trường là một điểm yếu của PLC. Công ty đã có một bộ phận gồm các cán bộ làm tiếp thị sản phẩm. Đây là những người đã được qua đào tạo, song đa phần là đào tạo về kỹ thuật (đa phần là những kỹ sư hoá), chưa qua sự đào tạo một cách chính quy về kỹ thuật bán hàng, nghiệp vụ Marketing. Công ty cần phải có chính sách đào tạo thêm cho đội ngũ tiếp thị này để các hoạt động bán hàng, nghiên cứu, phân đoạn thị trường được tiến hành có hiệu quả cao hơn. Bên cạnh đó, công ty cũng phải xây dựng một nội quy kỷ luật rõ ràng, bắt buộc mọi người phải tuân theo nhằm đảm bảo tính kỷ luật trong khi làm việc. Mặt khác, công ty cũng cần xây dựng một chế độ khuyến khích lợi ích về kinh tế. Nghĩa là công ty nên chú ý tới việc khen thưởng kịp thời. Phần thưởng tài chính sẽ có tác dụng thúc đẩy hiệu lực nhất mà các nhà quản lý hay sử dụng để khuyến khích các nhân viên làm việc tốt hơn. 3. Tăng cường các hoạt động Marketing, mở rộng thị trường. Tổ chức tốt các hoạt động Marketing có nghĩa làm tăng doanh thu, lợi nhuận, thu hút được sự chú ý của khách hàng. Để hoạt động bán hàng có hiệu quả, không chỉ đơn thuần là việc xây dựng một mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước, đó mới là chỉ là cơ sở để tiêu thụ hàng hoá, nó còn bao gồm cả các chính sách về sản phẩm, giá cả, tổ chức kênh phân phối và các hoạt động quảng cáo, khuyếch trương...Để có sức cạnh tranh trên thị trường PLC cần phải tổ chức thực hiện tốt các chính sách marketing này. 3.1 - Tổ chức công tác thăm dò tìm hiểu về các yêu cầu của  thị trường và khách hàng. Nghiên cứu thị trường là một yêu cầu bắt buộc đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào tham gia thị trường cạnh tranh, vì nghiên cứu thị trường là nghiên cứu khả năng thâm nhập và mở rộng thị trường của các doanh nghiệp từ đó tìm cách nâng cao khả năng thích ứng với thị trường của doanh nghiệp mình. Do vậy, để phát triển thị trường, tăng sức cạnh tranh, công ty cần phải nắm bắt được những đặc điểm, nhu cầu của thị trường đó, các hoạt động nghiên cứu, khảo sát và phân đoạn thị trường phải được tiến hành thường xuyên, trên cơ sở đó để xây dựng được một hệ thống tiêu thụ phù hợp, xác định được thị trường thích hợp cho từng loại sản phẩm của công ty. Đi đôi với công tác nghiên cứu thị trường là những giải pháp để nghiên cứu, xâm nhập vào thị trường mới. Là một thành viên của Petrolimex, việc xâm nhập vào thị trường mới là một điều không quá khó đối với PLC và mạng lưới các công ty, chi nhánh của Petrolimex có ở khắp nơi trong cả nước. Hơn nữa, thị trường dầu nhờn lại là một thị trường cạnh tranh tự do, không có sự độc quyền. Ngoài ra, mở rộng thị trường ra các nước lân cận là một giải pháp để tăng sức cạnh tranh của công ty và cũng là một hướng phát triển của PLC. Một nước như Lào là một nước nội địa không có cảng biển để có thể nhập dầu trực tiếp được, hay như tại Campuchia, sự bất ổn về chính trị đã cản trở khả năng phát triển kinh tế của nước này, do vậy, hầu hết các nước này phải nhập dầu thành phẩm và rõ ràng thị trường dầu nhờn của các nước này cũng có rất nhiều tiềm năng, vì thế, PLC có thể thực hiện việc xuất khẩu hay tái xuất khẩu sang những nước này để tăng cường hiệu quả kinh doanh của PLC. Bên cạnh nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, các hoạt động nghiên cứu và phân tích những yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng cũng cần được tăng cường hay nói chính xác hơn là phân tích khách hàng là một mảng quan trọng trong hoạt động nghiên cứu thị trường, nhất là đối với PLC, khách hàng chủ yếu là những khách hàng công nghiệp lớn, yêu cầu của họ cho mỗi một loại thiết bị máy móc khác nhau cần phải có những loại dầu nhờn khác nhau. Qua việc nghiên cứu khách hàng, công ty có thể nắm bắt được thông tin như: yêu cầu của khách hàng như thế nào, khách hàng sẽ quyết định mua ra sao...Từ đó sẽ giúp cho công ty có được quyết định đầu tư cho loại sản phẩm nào. Đối với các khách hàng công nghiệp, nhu cầu của họ thường là rất lớn, yêu cầu chất lượng phải cao. Do vậy, khi tiếp xúc với những khách hàng này, điều quan trọng là phải giới thiệu về đặc điểm, tính năng, cũng như chất lượng của các loại sản phẩm mà công ty đang kinh doanh, đồng thời cần nhấn mạnh tại sao sản phẩm của công ty sẽ đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng. Trong trường hợp này, giá bán sản phẩm cao hay thấp không phải là một điều quan trọng, song nêu công ty có những hình thức chiết khấu giảm giá, hay trả tiền từng đợt... đi kèm với các dịch vụ kỹ thuật miễn phí sẽ thu hút được sự chú ý, gây thiện cảm của khách hàng hơn. Đối với các hộ tiêu dùng lẻ, đây là những người có nhu cầu nhỏ, lẻ, song lại có số lượng khá lớn. Họ thường sử dụng các loại sản phẩm dầu nhờn quen thuộc hoặc các loại sản phẩm gây được ấn tượng mạnh với một mức giá phải chăng, không được cao qúa cũng không được thấp quá. Đối với những khách hàng này, công ty nên tổ chức các hoạt động quảng cáo hấp dẫn, gây ấn tượng bên việc tổ chức các đạI lý bán hàng thông qua các cửa hàng rửa xe hoặc sửa xe, nơi họ thường có nhu cầu thay dầu luôn tại đó. Đối với các vùng nông thôn, những người dân thường sử dụng các phương tiện cũ của Nga, Tiệp, Đức đời cũ...do vậy, họ thường mua các loại dầu có chất lượng bình thường, giá rẻ, công ty có thể đáp ứng những yêu cầu của loại khách hàng này bằng cách pha chế những loại sản phẩm có chất lượng bình thường, phù hợp với túi tiền của người dân. Hiện nay, sự hiểu biết về dầu nhờn của người tiêu dùng còn ít, việc ra quyết định của họ chịu ảnh hưởng của các đợt quảng cáo, khuyến mại hay mức giá mà các hãng đặt ra, do vậy, PLC cần tiến hành các đợt quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của mình cùng với các hoạt động giới thiệu về đặc điểm dầu nhờn cho khách hàng biết để thu hút khách hàng về phía mình. Mặt khác, để xác định được sức cạnh tranh của mình trên thị trường, công ty cần phải nghiên cứu, phân tích đối thủ cạnh tranh một cách rõ ràng và có hệ thống. Có nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, công ty mới có thể đưa ra các giải pháp thích hợp để giành chiến thắng trong cạnh tranh. Để tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, công ty cần phải trả lời được những câu hỏi: + Đối thủ cạnh tranh chính của công ty là ai? + Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là gì? + Điểm mạnh, điểm yếu, khả năng tài chính của họ là như thế nào? + Các biện pháp mà họ áp dụng để xâm nhập và mở rộng thị trường? ... Hiện nay, kinh doanh dầu nhờn là một ngành kinh doanh đem lại lợi nhuận cao, do vậy, nó gây sức hút rất mạnh với các doanh nghiệp trong ngành. Công ty cần có biện pháp để hạn chế sự mở rộng của các doanh nghiệp mới vào thị trường dầu nhờn. Công ty cần phải xác định rõ các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh, mục tiêu nào là mục tiêu chính, và các chiến lược tổng thể, các chính sách về cạnh tranh, marketing... mà các hãng đang áp dụng, nó sẽ ảnh hưởng như thế nào tới phần thị trường của doanh nghiệp mình (như: mục tiêu của Castrol và Vidamo là nắm giữ và tiếp tục mở rộng thị trường, với Caltex là xâm nhập vào thị trường...) Cùng với việc xác định mục tiêu của đối thủ, một điều mà công ty không thể bỏ qua là tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu của đối phương, qua đó có thể đắnh giá được khả năng của mình trong cuộc chạy đua này. Bất cứ một doanh nghiệp nào, dù lớn đến đâu cũng không tránh khỏi có những nhược điểm mà đối thủ có thể lợi dụng tấn công. Trên thực tế, PLC không thể so được với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài về tiềm lực kinh tế, song các công ty dầu nhờn nước ngoài cũng không phải là mạnh tuyệt đối. PLC, tuy yếu thế về tài chính, song lại hơn hẳn đối thủ sự hiểu biết về thị trường dầu nhờn Việt Nam, cùng với mạng lưới phân phối rộng khắp, và các hoạt động dịch vụ kỹ thuật trước và sau bán hàng, đó cũng chính là một điểm yếu của của các công ty có vốn đầu tư của nước ngoài. Hiểu rõ điều đó giúp công ty biết những điểm mạnh của mình để phát huy trong cuộc chiến giành thị trường ngày một quyết liệt như hiện nay. Thông qua việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, PLC có thể nghiên cứu các sản phẩm của họ, phân tích những ưu nhược điểm để từ đó đưa ra được các loại sản phẩm mới hoàn thiện hơn. Đó là cơ sở để xây dựng một chính sách sản phẩm đa dạng, hợp lí. 3.2 - Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. "Một doanh nghiệp có thể tăng doanh số bán, mở rộng thị trường hay không tuỳ thuộc rất lớn khả năng xâm nhập thị trường, mở rộng chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp". Đây là mục tiêu thế lực của một chính sách sản phẩm cũng là một yếu tố đẩ tăng sức cạnh tranh của công ty. Đa dạng hoá sản phẩm là một biện pháp mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải nghĩ tới khi tìm cách tăng sức cạnh tranh của mình. Vì vậy, công ty PLC có thể dựa vào sự nghiên cứu thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh để đưa ra một chủng loại sản phẩm hợp lí. Như đã trình bày trong đặc điểm sản phẩm của PLC, ta biết : Tuy dầu nhờn là một loại sản phẩm không bị đe doạ bởi các sản phẩm thay thế song mỗi một loại máy móc thiết bị khác nhau đòi hỏi phải có một loại dầu nhờn có tính năng, đặc điểm khác nhau để phục vụ nhu cầu bôi trơn, bảo dưỡng máy, điều này đã làm cho các loại sản phẩm dầu nhờn trở nên rất phong phú, đa dạng. Do vậy, việc nghiên cứu sản phẩm mới cũng như thực hiện đa dạng hoá sản phẩm là một điều cần thiết để công ty có thể mở rộng thị trường. Hiện nay, sản phẩm kinh doanh chủ yếu của công ty là các loaị dầu động cơ và dầu công nghiệp. Nguồn hàng của công ty bao gồm các loại sản phẩm tự pha chế mang nhãn hiệu PLC và các sản phẩm của BP và ELF. Để có thể cạnh tranh trên thị trường,PLC có thể thực hiện đa dạng hoá sản phẩm theo các hướng sau: - Khai thác hết công suất của dây chuyền sản xuất. Đẩy mạnh hoạt động pha chế và kinh doanh các loại sản phẩm đã có vị trí trên thị trường. Hiện nay công ty đã có một số loại sản phẩm đã có tiếng trên thị trường như motor oil, SG Racer, PLC Komat MX, các sản phẩm của BP, ELF... -Tăng cường hoạt động pha chế các loại dầu đặc chủng, pha chế theo yêu cầu của khách hàng, đặc biệt là các khách hàng công nghiệp lớn, truyền thống nhằm giữ chân khách hàng. Đây là một điểm mạnh của PLC mà công ty cần tiếp tục phát huy. - Với những loại sản phẩm mà lượng tiêu thụ sản phẩm ít, công ty vẫn tiếp tục duy trì sản xuất để phục vụ nhu cầu thị trường, giữ khách hàng, song cần xem xét quy mô, cơ cấu của nó một cách hợp lý. - Đầu tư nghiên cứu, chuẩn bị các phương án sản phẩm mới với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, tiến bộ của thiết bị máy móc hiện đại, đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của các phân đoạn thị trường. - Việc đa dạng hóa sản phẩm còn được thực hiện theo hướng tạo ra các những hình thức, kích cỡ khác nhau. Các loại dầu của PLC được đóng trong các thùng, các phua hay là các lon có kích cỡ khác nhau : 0,7l, 1l, 4l, 8l, 10l, 18l, 20l, 50l, 100l, 200l... để khách hàng có thể tuỳ ý lựa chọn theo ý thích, yêu cầu của họ. - Kết hợp với đa dạng hoá là chuyên môn hoá. Khi thực hiên đa dạng hoá sản phẩm, PLC cần xác định cho mình một cơ cấu sản phẩm tối ưu nhất : trong phưong án sản xuất phải lựa chọn những sản phẩm riêng của mình, tạo thế độc quyền. Hơn nữa, dâu chuyền sản xuất của PLC mặc dù có công suất khá lớn, song để pha chế được nhiều loại dầu, cần mất nhiều thời gian và công suất pha chế sẽ bị giảm ( chỉ còn khoảng 20.000 tấn / năm ). Do vậy, khi lựa chọn cơ cấu sản phẩm cần chú ý sản phẩm có mức lãi cao phải chiếm tỷ trọng lớn : đó là loại dầu động cơ. - PLC cũng nên đẩy mạnh hơn việc nghiên cứu, kinh doanh các loại sản phẩm dầu động cơ xe máy. Các sản phẩm của PLC chủ yếu phục vụ cho các khách hàng công nghiệp và các loại động cơ ô tô, công ty cũng có kinh doanh các loại sản phẩm này song mang nhãn hiệu của BP. Thị trường này hiện còn đang được bỏ ngỏ đối với các sản phẩm mang nhãn PLC. Tuy nhiên việc tìm được một chỗ đứng trên thị trường này bây giờ là một điều rất khó khăn vì đã có quá nhiều các sản phẩm của các hãng nổi tiếng như BP, Castrol, Mobil... công ty có thể bắt đầu từ thị trường tiêu thụ của nó sẽ là các vùng nông thôn hay các thành phố nhỏ - những nơi mà các phương tiện chủ yếu đã cũ kỹ, đời sống của người dân còn nghèo, giá cả được đặt lên trên hàng đầu. - Nghiên cứu sản xuất các loại sản phẩm phù hợp với từng phân đoạn thị trường. Với các loại máy móc hiện đại thì cần các loại dầu có chất lượng cao còn các loại máy móc lạc hậu, cũ kỹ thì không đòi hỏi các loại sản phẩm có chất lượng cao, nhiều tính năng mà giá cao. Do vậy, cùng một loại dầu, công ty có thể pha chế các sản phẩm các sản phẩm có chất lượng cao, nhiều công dụng và các sản phẩm có chất lượng bình thường (song không phải là xấu) để có thể đáp ứng tốt mọi nhu cầu của các đoạn thị trường khác nhau như công ty có thể đưa ra các sản phẩm dầu có phẩm cấp cao như SG/ CC vào thị trường lớn, quen thuộc và cho các khách hàng lớn hay các đối với các thị trường nhỏ, lẻ, công ty có thể đưa vào các loại sản phẩm có phẩm cấp thấp hơn như SB, SC... Bên cạnh đó, công ty tiếp tục mở rộng kinh doanh các loại sản phẩm của BP, hay các loại dầu hàng hải ELF để giữ thị trường, tăng doanh thu với một tỷ lệ nhất định. - Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm là một trong những biện pháp hữu hiệu để mở rộng thị trường, tăng sức cạnh tranh của công ty trước các đối thủ cạnh tranh. Song để có thể đa dạng hoá một cách có hiệu quả thì PLC cần phải tăng cường các phương tiện kỹ thuật, các hoạt động thu thập, xử lý thông tin thị trường, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong kinh doanh. 3.2 - Sử dụng chính sách giá làm vũ khí cạnh tranh. Giá cả là vẫn một công cụ cạnh tranh khá hữu hiệu đặc biệt là trong nền kinh tế nước ta hiện nay.. Vai trò cạnh tranh của giá cả được thể hiện qua chính sách định giá của công ty. Không như các loại dầu sáng (giá bán do nhà nước quy định), giá bán dầu nhờn do các hãng tự đặt ra trên cơ sở chi phí sản xuất và cạnh tranh trên thị trường. Với mục tiêu là mở rộng thị trường, giành được ưu thế trong cạnh tranh, PLC cần áp dụng một chiến lược định giá phù hợp, có sức cạnh tranh để có thể cạnh tranh được với các đối thủ mạnh trong điều kiện mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, trên thị trường tràn ngập bởi những loại nhãn hiệu nổi tiếng và phải phù hợp với từng loại thị trường. Hiện nay, giá bán sản phẩm là một điểm mạnh của PLC trong cạnh tranh: hầu hết các loại sản phẩm mà công ty kinh doanh đều có mức giá bán ngang hoặc thấp hơn thị trường, song định giá cho một sản phẩm là một việc mang tính tổng hợp, do vậy PLC cần phải xác định rõ mức ấn định giá bán cho một sản phẩm của mình nằm trong vùng giới hạn nào thu hút được những loại khách hàng nào, ở đoạn thị trường nào, có đủ sức cạnh tranh không? ở các thành phố lớn hay đầu mối giao thông quan trọng - đây là những nơi có tốc độ phát triển mạnh, những yêu cầu đòi hỏi về chất lượng dầu nhờn cao, song mức cạnh tranh ở những nơi này cũng hết sức gay gắt, do vậy, PLC có thể áp dụng mức giá thị trường hoặc thấp hơn một ít so với mức giá thị trường với những loại sản phẩm có chất lượng cao đi kèm với những dịch vụ kỹ thuật miễn phí để thu hút khách hàng, song không được thấp quá so với giá thị trường, tránh tư tưởng sản phẩm có giá rẻ là sản phẩm không tốt. Đặc biệt là với những khách hàng công nghiệp, trong khi cân nhắc mua hàng, giá cả không phải là yếu tố quan trọng khi so với chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp. đối với các khách hàng này, công ty cũng không cần thiết đưa ra mức giá thấp. Tuy nhiên, ở những vùng nông thôn hẻo lánh, có nhiều mày móc thiết bị, phương tiện lạc hậu, hỏng hóc nhiều, công ty có thể định một mức giá thấp hơn hẳn thị trường với những loại sản phẩm dầu có chất lượng bình thường, tính năng sử dụng không cao để thu hút khách hàng, vì ở những vùng này, thường là mức thu nhập thấp và yêu cầu kỹ thuật của họ không cao, đặc biệt là ở vùng đồng bằng sông Cửu Long, nhu cầu về các loại sản phẩm dầu nhờn chất lượng bình thường là rất lớn. Việc cung cấp một loại hàng có mức giá thấp ở đây hiện nay chủ yếu nằm trong tay các công ty trách nhiệm hữu hạn và các công ty xuất nhập khẩu của tỉnh, phần lớn là các loại dầu kém phẩm chất. Với ưu thế về kỹ thuật của mình, PLC cần áp dụng chính sách định giá thấp để mở rộng thị trường tại đây. Song có một điều cần chú ý khi bán giá giá thấp là công ty cần phải chú ý xem xét các phản ứng của đôí thủ cạnh tranh, tránh những phản ứng bất lợi cho mình. Công ty cũng có thể áp dụng một số hình thức thanh toán theo từng thời kỳ như triết khấu giảm giá, thanh toán chậm...để khuyến khích khách hàng mua với khối lượng lớn. Với các khách hàng lớn, có quan hệ hợp tác lâu dài, công ty cũng có thể định ra một chính sách giá riêng để tạo quan hệ tốt với họ, song cần phải có một chính sách hợp lý đảm bảo vẫn có lãi, tránh tình trạng dây dưa, công nợ khó đòi. Để tránh được tình trạng này, công ty cần phải tìm hiểu kỹ về khách hàng, nhất là các khách hàng lớn, trong đó phải chú trọng tới khả năng tài chính của họ. Để xây dựng một chính sách giá cả hợp lý, PLC cần phải tính tới các biện pháp để giảm tối đa chi phí sản xuất trong hoạt động pha chế dầu nhờn để từ đó có thể hạ giá thành, đảm bảo lợi nhuận để tăng hiệu quả kinh doanh cũng như làm tăng sức cạnh tranh về giá của công ty. Giá thành sản phẩm dầu nhờn bao gồm có giá nhập dầu gốc và phụ gia, bảo hiểm, thuế, các loại chi phí trong sản xuất. Hiện nay, trong cấu thành giá của sản phẩm dầu nhờn, chi phí vận chuyển chiếm một tỷ lệ khá lớn (khoảng 30% tổng chi phí). Trong khi đó, 50% lượng hàng hoá là được vận chuyển từ miền Nam ra miền Bắc và miền Trung để kinh doanh vì hiện tại, PLC chỉ có một dây chuyền sản xuất tại thành phố Hồ Chí Minh. Để vận chuyển hàng, công ty phải sử dụng cả ba loại phương tiện: đường không, đường sắt và đường thuỷ, song công ty nên tập trung vào việc vận chuyển đường sắt và đường thuỷ, đặc biệt là đường thuỷ. Theo thống kê, vận chuyển đường thuỷ có chi phí bằng 1/3 chi phí vận chuyển đường sắt, bằng 1/10 so với đường bộ, mà khối lượng hàng vận chuyển bằng đường thuỷ lại lớn hơn hẳn. Tuy nhiên, một nhược điểm cần phải tính tới khi vận chuyển bằng đường thuỷ là tính thời vụ. Chỉ có thể vận chuyển được hàng trong có 6 tháng mùa khô và thời gian vạn chuyển dài. Do vậy, cần phải lên kế hoạch một cách hợp lý để sao cho chi phí vận chuyển là nhỏ nhất với khối lượng lớn nhất để đảm bảo cung ứng đủ cho thị trường. Ngoài ra, đổi mới công nghệ cũng sẽ làm tăng sản lượng đưa tới giảm chi phí cố định, làm giảm được sự hao phí nguyên vật liệu, và tránh được sự rò rỉ dầu trong quá trình pha chế và đóng rót. Đầu tư lắp đặt dây chuyền pha chế ở Hải Phòng cũng sẽ là một trong những giải pháp mà công ty thực hiện để giảm chi phí vận chuyển và giá thành, giá bán sản phẩm. Bên cạnh việc tăng năng suất pha chế như đã nêu trong phần 3, dây chuyền pha chế tại Hải Phòng sẽ làm giảm được chi phí trong khâu vận chuyển hàng hoá từ Nam ra Bắc. Theo dự tính, khi xây dựng dây chuyền pha chế tại Hải Phòng sẽ tiết kiệm được 670 triệu đồng mỗi năm chi phí vận chuyển hàng từ Nam ra các tỉnh phía Bắc, và như vậy là sẽ có cơ hội để giảm giá thành, giá bán sản phẩm. 3.4 - Quản lý chặt chẽ mạng lưới phân phối bán hàng. Để có thể mở rộng thị trường của mình, bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tham gia cạnh tranh đều phải có kế hoạch xây dựng một mạng lưới bán hàng càng rộng, lớn càng tốt vì đó chính là cơ sở tốt nhất để bảo vệ thị trường và xâm nhập thị trường mới, chống lại sự tranh giành thị trường từ các đối thủ cạnh tranh của mình. Với một hệ thống phân phối bao gồm đủ cả ba loại kênh, PLC đã có mạng lưới các đại lý và Tổng đại lý rộng khắp trên cả nước. Đây là một điều kiện thuận lợi của PLC so với đối thủ cạnh tranh khác khi mà mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Để tăng sức cạnh tranh của mình, PLC cần phải xây dựng một hệ thống phân phối chắc chắn và có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, phối hợp chặt chẽ với các chi nhánh, xí nghiệp, các công ty xăng dầu khu vực, tổ chức quản lý một cách có hiệu quả các Tổng đại lý và đại lý của mình. Đối với các tổng đại lý : đây thường là các công ty và chi nhánh xăng dầu thành viên của Petrolimex.Việc kinh doanh dầu nhờn cho PLC không phải là chức năng chính của các công ty, chi nhánh này do vậy mà việc kinh doanh này không được chú ý nhiều và mang tính tự phát. Công ty cần phải tăng cường các hoạt động kiểm tra, giám sát đồng thời có thể tăng tỉ lệ hoa hồng với một mức thích hợp có thể chấp nhận được để khuyến khích các tổng đại lý tăng cường các hoạt động bán sản phẩm của PLC. Với các đại lý: đây chính là những cửa hàng trực tiếp bán các sản phẩm của PLC. Hiện nay, số lượng đại lý trực tiếp của công ty chưa phải là nhiều song sự gắn bó giữa các công ty và các đại lý này còn thiếu sự chặt chẽ, khăng khít. Để quản lý mạng lưới đaị lý của mình một cách có hiệu qủa, công ty cần tổ chức sắp xếp lại mạng lưới đại lý. Đối với các đại lý mà lượng tiêu thụ ít thì có thể gom lại thành một đầu mối chính để tăng khả năng kiểm soát của mình. Một kênh phân phối nữa mà công ty cũng cần chú ý tơí là một mạng lưới bán lẻ. Đó chính là các cửa hàng có thể sửa chữa, bảo dưỡng các loại máy móc, phương tiện... hay chỉ đơn giản là các điểm rửa xe, thay dầu nhờn xe máy. Chính họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, do vậy họ là những người thích hợp nhất để giớí thiệu, quảng cáo cho người tiêu dùng. Mặt khác họ lại là những người cung cấp thông tin cho công ty những thông tin cần thiết về khách hàng, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh của công ty. Kênh phân phối này được rất nhiều hãng cạnh tranh áp dụng, song PLC hầu như lại không chú tới phần này. Phát triển mạng lưới bán lẻ này cũng có nghĩa là sẽ làm tăng phần thị trường của mình lên, đặc biệt là trong thị trường dầu nhờn vì số lượng những người tiêu dùng có nhu cầu nhỏ, lẻ chiếm một tỷ lệ khá lớn. Do vậy, số lượng đại lý cửa hàng bán lẻ càng nhiều thì thị trường của công ty càng được mở rộng. Để mở rộng mạng lưới này, công ty có thể tiến hành đầu tư trang bị cơ sở vật chất cho các cửa hàng này với các nhãn hiệu, biển quảng cáo của PLC, cho dù sản phẩm kinh doanh là các loại dầu PLC hay là các loại dầu mang nhãn hiệu BP mà công ty đang kinh doanh. Đây là một hình thức để giới thiệu cho mọi người về công ty, nâng cao uy tín của PLC. Để thắt chặt mối quan hệ gắn bó giữa các đại lý, tổng đại lý và công ty, PLC cần phải có các hợp đồng kinh tế, trong đó quy định rõ các quyền lợi, nghĩa vụ của các bên, mức hoa hồng được hưởng...Duy trì các hình thức khen thưởng trợ giúp khó khăn: những đại lý có mức tiêu thụ lớn cần phải được thưởng tỷ lệ hoa hồng, những đại lý ở xa, đặc biệt là ở các vùng có phương tiện đi lại khó khăn, PLC nên tăng mức trợ giá vận chuyển. Ngoài việc tổ chức tốt mạng lưới tổng đại lý và đại lý, PLC nên tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động bán trực tiếp tại công ty và các chi nhánh với nhiều hình thức bán khác nhau, đặc biệt là đối với các khách hàng quan trọng, khách hàng truyền thống. Qua đó, công ty sẽ tạo được sự tín nhiệm của khách hàng, là cơ sở để làm ăn lâu dài với khách hàng, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Ngoài ra, công ty còn có thể hỗ trợ cho các đaị lý và tổng đại lý của mình bằng các hoạt động dịch vụ kỹ thuật. Trên các địa bàn, thị trường mới hay với các hàng lớn, có yêu cầu về mặt kỹ thuật mà các tổng đại lý và các đại lý khó có thể đáp ứng được, PLC có thể cử các cán bộ kỹ thuật của mình xuống giúp hoặc là trực tiếp bán cho khách hàng. 3.4 - Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến, khuyếch trương sản phẩm. Các hoạt động xúc tiến, khuyếch trương bao gồm các biện pháp như quảng cáo, các hoạt động yểm trợ, xúc tiến bán hàng..., được sử dụng để thông tin về hàng hoá nhằm lôi kéo người mua về phía mình để có thể bán được hàng nhiều hơn và hơn hết là nó có thể giới thiệu về công ty, làm cho khách hàng biết được thế lực của mình, nâng cao uy tín của công ty. Đây là một hình thức thường được áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh giữa các đối thủ trong thị trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt như hiện nay. Thị trường dầu nhờn mới bắt dầu vào giai đoạn phát triển song đây là một thị trường đầy tiềm năng do vậy lượng công ty tham gia vào thị trường này ngày một tăng. Đây thường là những hãng đã có tiếng trên thị trường quốc tế, do vậy họ có đủ tiềm lực tài chính cũng như là kinh nghiệm tổ chức để tiến hành các đợt quảng cáo rầm rộ với những biểu tượng, khẩu hiệu hấp dẫn gây được sự chú ý của khách hàng thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng, các đợt khuyến mại với những giải thưởng lớn. Công ty PLC cần đẩy mạnh các hoạt động hỗ trợ bán hàng này để có thể tăng sức cạnh tranh của mình trong điều kiện các hãng khác cũng đang tăng cường hoạt động này. Công ty có thể xúc tiến các hoạt động khuyếch trương theo các hướng sau đây: Đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ kỹ thuật trước và sau bán hàng. Các hoạt động dịch vụ này bao gồm các hoạt động nghiên cứu, phân tích đặc điểm thiết bị máy móc, đặc tính của dầu nhờn, từ đó đưa ra các hướng dẫn cụ thể với khách hàng nên sử dụng loại dầu nhờn nào cho phù hợp. Sau khi bán hàng, công ty vẫn tiếp tục kiểm tra chất lượng sản phẩm theo định kỳ. Đây là một thế mạnh vượt trội các đối thủ khác của PLC. Công ty cần tiếp tục đẩy mạnh những biện pháp này để thu hút khách hàng. Mở rộng các hoạt động quảng cáo cho những hoạt động của công ty, đặc biệt là những sản phẩm mang nhãn hiệu PLC. Hoạt động quảng cáo được thực hiện nhằm tạo ra được sự chú ý của khách hàng và thông tin cho khách hàng về sản phẩm của mình. Công ty cần xây dựng những chương trình quảng cáo hấp dẫn, gây ấn tượng để thu hút khách hàng, kích thích sự chú ý của người mua thông qua các phương tiện thông tin đại chúng (tivi, đài, báo...), nâng cao uy tín của PLC trên thị trường. Thêm vào đó, công ty nên quảng cáo sản phẩm của mình qua cách trình bày trên bao bì, nhãn hiệu sản phẩm. Trên các nhãn mác cần ghi rõ: - Tên gọi, ký hiệu, phân loại theo các chỉ tiêu quốc tế nào. - Hướng dẫn sử dụng sản phẩm. - Dung tích của bao gói. - Tên, địa chỉ của công ty. Đi đôi với các hoạt động quảng cáo này là những đợt khuyến mãi. Công ty nên thường xuyên tổ chức các đợt khuyến mãi với các tặng vật lưu niệm mang biểu tượng riêng hay là các phiếu dự thi với giải thưởng lớn. Tiến hành mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các trung tâm thành phố lớn hay các khu công nghiệp. Các cửa hàng này đồng thời đảm nhiệm các chức năng quảng cáo,yểm trợ bán hàng, đồng thời cũng là nơi thực hiện giao tiếp giữa công ty với khách hàng, là nơi thu hút khách hàng. Bên cạnh đó, công ty vẫn nên tiếp tục duy trì các hoạt động yểm trợ bán hàng như tổ chức các hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ giới thiệu sản phẩm, in ấn phát hành các tài liệu về công ty và sản phẩm của mình. Đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ kỹ thuật, các hoạt động quảng cáo, khuyếch trương sẽ góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, tăng thị phần của công ty trên thị trường. Tuy nhiên, khi thực hiện các hoạt động khuyếch trương này, công ty cũng phải tính toán sao cho chi phí bỏ ra phải phù hợp với tình hình tài chính cũng như tương xứng với doanh thu thu được. III. Một số kiến nghị với Nhà nước: Nhà nước có thể giúp đỡ, tạo môi trường kinh tế xã hội thuận lợi, thúc đẩy sự cạnh tranh để các doanh nghiệp phát triển đầy đủ. Nhà nước không thể thay thế các doanh nghiệp trong việc nhận biết thị trường và xác định thay cho họ cách thức ứng xử thích hợp với điều kiện cạnh tranh cho dù đó có là doanh nghiệp nhà nước. Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển từ kế hoạch hoá tập trung sang hoạt động theo cơ chế thị trường, nhiều vấn đề mà Nhà nước phải giải quyết để tạo ra môi trường cạnh tranh thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đây là một nội dung hết sức quan trọng có ý nghĩa quyết định đối với việc xây dựng và phát triển kinh tế. Đối với doanh nghiệp, môi trường kinh doanh trực tiếp chính là thị trường mà hàng ngày, hàng giờ họ phải đối mặt để giải quyết các phương án sản xuất kinh doanh. Nó chịu ảnh hưởng rất nhiều yếu tố kinh tế, pháp luật, chính trị, công nghệ, văn hoá và tâm lý xã hội.. .Vì vậy Nhà nước bằng những công cụ và phương pháp của mình có thể : Vừa tạo ra sức ép cạnh tranh với những điều kiện cạnh tranh như nhau cho các doanh nghiệp để khuyến khích các hành vi cạnh tranh lành mạnh, có hiệu quả; mặt khác, hạn chế và khắc phục những khuyết tật của thị trường, gắn liền với những hành vi cạnh tranh không lành mạnh như: Đầu cơ, lừa đảo, lừa dối khách hàng, buôn lậu, hàng giả, độc quyền, hối lộ.. để mọi doanh nghiêp đều tránh xa vùng cấm, bao gồm các thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh. Như vậy, quản lý vĩ mô của Nhà nước đối với doanh nghiệo nhằm nâng cao sức cạnh tranh phải bảo đảm tạo điều kiện hỗ trợ và bổ sung cho cơ chế cạnh tranh- cơ chế vận động của thị trường mà bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng phải thích ứng. Điều đó bao gồm cả hai khía cạnh: hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi và khắc phục những mặt trái của cơ chế thị trường trong quá trình vận động và phát triển theo cơ chế cạnh tranh để mỗi doanh nghiệp với tư cách là một “đấu thủ “ được đua tài, cạnh tranh lành mạnh, giành hiệu quả cao. Trước sức ép của môi trường cạnh tranh, quá trình đổi mới nhằm nâng dần sức cạnh tranh của các doanh nghiệp, Nhà nước đòi hỏi cùng một lúc phải giải quyết các vấn đề vốn, công nghệ, thị trường, lao động, trình độ kinh doanh và quản lý.. Thích ứng với quy luật cạnh tranh của cơ chế thị trường. Giải quyết những vấn đề đó, tất nhiên chỉ riêng các doanh nghiệp không thể đảm đương nổi, mà đòi hỏi phải có sự hỗ trợ của Nhà nước thông qua các chính sách tài chính tiền tệ, các chính sách khuyến khích bảo trợ, các chính sách xã hội(lương, bảo hiểm xã hội..), chính sách thuế, và hơn hết là một khuôn khổ luật pháp đầy đủ, nghiêm túc, cũng như một cơ chế quản lý của Nhà nước đối với doanh nghiệp thích ứng với giai đoạn quá độ chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường. 1. Xây dựng và tổ chức thực thi một hệ thống pháp luật,  nhằm tạo lập một khung khổ pháp lý cho sự cạnh tranh  lành mạnh, có hiệu quả của doanh nghiệp: Việc kiến tạo một khung khổ pháp luật để cho các doanh nghiệp được cạnh tranh bình đẳng là hết sức quan trọng, trong đó đạo luật về cạnh tranh có một vị trí đặc biệt. Cơ chế cạnh tranh của thị trường chỉ được phát huy một cách hữu hiệu trên cơ sở của một hệ thống các “ luật chơi” đầy đủ, một “ sân chơi” hoàn chỉnh nhờ đó duy trì được môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp hoạt động, đồng thời loại bỏ và trừng phạt mọi hành vi cạnh tranh không lành mạnh, phạm vào vùng cấm. Cho nên, cần sớm xây dựng và tổ chức thực thi có hiệu quả một hệ thống luật pháp thích ứng với hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường và gắn liền với nó là một hệ thống hành chính tài phán thuộc lĩnh vực tư pháp( toà án kinh tế). Đặc biệt hiện nay, việc vi phạm pháp luật đang diễn ra ở khá nhiều doanh nghiệp, nên đặt ra yêu cầu cấp bách về xây dựng hệ thống pháp luật đồng bộ và khả thi với một hệ thống toà án kinh tế thích hợp, tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho các hoạt động kinh tế được cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng. Trong đó luật cạnh tranh và một số hệ thống khác có liên quan, có vai trò chính đảm bảo cho cạnh tranh được thúc đẩy mạnh mẽ. Luật cạnh tranh sẽ rất cần thiết để tạo khuôn khổ cho việc tối đa hoá hiệu quả cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp và bảo vệ quyền lợi của cả người tiêu dùng. Luật cạnh tranh cho phép thiết lập một hệ thống điều hoà và kiểm soát hữu hiệu và nhằm khuyến khích cạnh tranh với các quy tắc áp dụng công bằng cho tất cả các chủ thể trên thị trường. Hiện nay luật cạnh tranh chưa được xây dựng nên rất khó khuyến khích và bảo vệ được các doanh nghiệp. Vì vậy, để tăng cường sức cạnh tranh, thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp thích ứng với cơ chế cạnh tranh, cần thiết phải bắt tay vào xây dựng những cơ sở chính sách cạnh tranh và trên nền tảng đó hình thành luật cạnh tranh. 2. Xây dựng và thực hiện hữu hiệu hệ thống chính sách hỗ trợ  của Nhà nước cho các doanh nghiệp, nhằm thúc đẩy cạnh  tranh thông qua các công cụ tài chính, tiền tệ và các chính  sách khuyến khích, bảo trợ, chính sách xã hội, các chính  sách thương mại và xuất nhập khẩu khác. Kết hợp sử dụng các công cụ kinh tế, hành chính và luật pháp là giải pháp chung để tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động. Cần hòan thiện chính sách thuế nhằm kích thích, định hướng doanh nghiệp phát triển kinh doanh và áp dụng các công nghệ kinh doanh mới. Yêu cầu trước mắt là: Chính sách thuế vừa phải đảm bảo điều tiết thu nhập vừa đảm bảo điều chỉnh hoạt động kinh doanh của doanh của doanh nghiệp và vừa khuyến khích cạnh tranh lành mạnh. Khắc phục tình trạng thất thu và lạm thu thuế không công bằng giữa các doanh nghiệp cạnh tranh để tạo điều kiện cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong một nền thuế khoá bình đẳng. Có thể thực hiện miễn giảm thuế cho các tổ chức TNQD hoạt động kinh doanh ở vùng cao, vùng xa.. giảm thuế nhập khẩu thiết bị, máy móc thương nghiệp mà trong nước chưa sản xuất được. Phát triển hệ thống ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng thương mại để huy động vốn và cho vay vốn, thúc đẩy hình thành thị trường vốn, đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh tài chính của doanh nghiệp. Việc trả lương theo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cần được nhà nước công nhận và thể chế hóa để tạo cơ sở quan trọng nâng cao sức cạnh tranh về nhân lực cho các doanh nghiệp. Phát huy tác dụng đòn bẩy kinh tế của tiền lương, khuyến khích người lao động vì lợi ích thiết thân của mình mà gắn bó với sự phát triển của doanh nghiệp, phấn đấu nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí tăng doanh thu là nhân tố quyết định thành công trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Mặt khác hoàn chỉnh hệ thống thông tin kinh tế và dự báo thị trường làm cơ sở cho các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như hình thành thị trường bảo hiểm cho các doanh nghiệp khi gặp rủi ro bất trắc để hạn chế tổn thất. Cần xác định chiến lược phát triển hoạt động thương mại trong mối quan hệ tổng hoà với phát triển kinh tế đất nước để định hướng cho các doanh nghiệp bỏ vốn kinh doanh, khắc phục tình trạng chạy đua tự phát của doanh nghiệp theo từng thương vụ. Chính sách XNK cũng phải thiết kế theo hướng tự do kinh doanh cho các doanh nghiệp, đồng thời phát huy sự hỗ trợ của Nhà nước thông qua các biện pháp tổ chức, kinh tế và hành chính để bảo vệ cho các doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh quốc tế. 3. Hòan thiện cơ chế quản lý của Nhà nước đối với doanh  nghiệp thích ứng với điều kiện cạnh tranh thị trường. Đây là một vấn đề cơ bản, đóng vai trò là một trong những yếu tố quyết định sự phát triển có hiệu quả của doanh nghiệp. Để doanh nghiệp có sức cạnh tranh lâu dài, đòi hỏi sự quản lý của Nhà nước phải chuyển trọng tâm từ việc cứu vớt các doanh nghiệp không có khả năng đứng vững sang việc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới bằng cách thúc đẩy, hỗ trợ các doanh nghiệp tự tạo cho mình khả năng cạnh tranh và hoạt động dưới áp lực của sự cạnh tranh. Việc tăng trưởng hay phá sản là do hiệu quả kinh tế quyết định. Thích ứng với yêu cầu quản lý như vậy đối với doanh nghiệp thì về hình thức, nội dung và phương pháp quản lý phải đảm bảo các yêu cầu sau: Tạo ra sự độc lập, tự chủ về quản lý một cách thực sự cho lãnh đạo của các doanh nghiệp. Kiểm soát được kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Muốn tạo được hai điều kiện trên, thì cơ chế quản lý của Nhà nước đối với doanh nghiệp hiện nay cần giải quyết vấn đề trọng tâm sau: Hoàn thiện cơ chế quản lý tài chính của Nhà nước đối với doanh nghiệp phù hợp với cơ chế cạnh tranh thị trường _ Cơ chế cạnh tranh thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải tự chịu trách nhiệm về hiệu quả sử dụng vốn đầu tư và do đó quyền tự chủ về tài chính là điều kiện cần thiết trước hết để doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh bình đẳng với các đối thủ khác trên thương trường. Điều này cho phép doanh nghiệp tự thích ứng về mặt tài chính và tiếp cận được với thị trường vốn có quyền rộng rãi trong sử dụng vốn, xác định được quan hệ trực tiếp giữa lợi nhuận và chi phí bỏ ra.. Vì thế khuyến khích các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu qủa, tự do lựa chọn lãnh vực kinh doanh có lợi nhất, tự do tìm đối tác đầu tư, bạn hàng, nâng cao chất lượng kinh doanh-thu hút được khách hàng. _ Nhà nước cho phép phát triển các hình thức liên doanh, liên kết giữa các doanh nghiệp Nhà nước với nhau và với các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác dưới hình thức hợp đồng hoặc thành lập công ty liên doanh. Đây là hình thức kinh tế tư bản Nhà nước rất có hiệu quả mà mới xuất hiện ở nước ta. _ Phải xác lập chế độ tự chủ về tài chính cho các doanh nghiệp Nhà nước gắn với trách nhiệm sử dụng và quản lý vốn, nhằm tạo ra sự độc lập trong quản lý, nhưng chủ sở hữu vẫn kiểm soát được hiệu qủa sử dụng vốn của doanh nghiệp. Nhà nước không bao cấp về vốn, qua tín dụng bằng lãi suất doanh nghiệp phải tự trang trải chi phí từ thu nhập của mình, tự bảo toàn và phát triển vốn. Nếu không có hiệu qủa và không có khả năng thanh toán nợ thì phải chấp nhận phá sản. Đảm bảo sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế trong tình hình cạnh tranh thị trường. _ Hoạt động của Công ty và hiệu quả của nó được giám sát bởi các tổ chức thanh tra thông qua công cụ kiểm toán. Thực hiện chức năng của công ty bằng các phương thức kinh tế, ứng xử theo các quan hệ kinh tế bình đẳng, Nhà nước không can thiệp vào hoạt động quản lý của chủ kinh doanh. Những biện pháp quản lý vĩ mô của Nhà nước nêu trên có thể tạo cho doanh nghiệp một môi trường kinh doanh thuận lợi, đồng thời đặt chúng dưới sức ép của cạnh tranh để buộc phải thích ứng, cũng như để doanh nghiệp là những chủ thể kinh tế độc lập có ý chí cạnh tranh trên thương trường trong cả hiện tại và tương lai. Vấn đề còn lại, doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh hay không là tuỳ thuộc vào tài năng vận dụng các giải pháp nhằm tạo lập, duy trì và nâng cao dần sức cạnh tranh của riêng chúng trong quá trình phát triển. Trên đây, với những hiểu biết chưa thật đầy đủ, song em xin mạnh dạn đóng góp những ý kiến nhỏ bé của mình vào hoạt động của công ty với mong muốn thúc đẩy hơn nữa hoạt động kinh doanh, nhằm tăng sức cạnh tranh của công ty trên thị trường dầu nhờn hiện nay. Kết luận Chúng ta không thể phủ nhận vai trò của cơ chế thị trường và cạnh tranh. Cạnh tranh thúc đẩy nền kinh tế phát triển, phát huy được hết mọi tiềm năng của xã hội và của từng doanh nghiệp.Các doanh nghiệp tham gia thị trường đều phải chấp nhận cạnh tranh và phải tìm cách giành được thắng lợi trong những cuộc cạnh tranh này. Tăng sức cạnh tranh của một doanh nghiệp xét cho cùng là để nhằm mở rộng thị trường, tăng doanh thu, là điều kiện để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được. Do vậy, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệplà một tất yếu mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện. Công ty dầu nhờn Petrolimex (PLC) được thành lập trong bối cảnh thị trường dầu nhờn đang diễn ra một cuộc cạnh tranh gay gắt. Tham gia thị trường có nhiều hãng nổi tiếng trên thế giới cũng như Việt Nam như: Castrol, BP, Shell, Vidamo...Nhờ có sự năng động nhậy bén trong hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với những lợi thế của Petrolimex dành cho PLC, công ty đã đứng vững và từng bước đi lên, lập cho mình một vị trí vững chắc trên thị trường dầu nhờn. Song để có thể tiếp tục phát triển, giành thắng lợi trong cạnh tranh, PLC cần phải sử dụng các vũ khí cạnh tranh của mình một cách có hiệu quả nhất. Chuyên đề: "Một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong kinh doanh dầu mỡ nhờn của công ty dầu nhờn Petrolimex " là kết quả của một quá trình nghiên cứu và vận dụng lý luận vào tìm hiểu thực trạng cạnh tranh của công ty PLC trên thị trường. Em hy vọng rằng các giải pháp này sẽ có ích trong việc đề ra chiến lược cạnh tranh của công ty trong thời gian tới. Em xin chân thành cảm ơn thầy PGS-PTS Nguyễn Duy Bột, và phòng kinh doanh dầu nhờn của PLC đã hướng dẫn, giúp đỡ cho em hoàn thành bài viết này. Mục lục Tài liệu tham khảo 1. Kinh tế vi mô - Trường đại học KTQD 2. Quản trị doanh nghiệp - Trường đại học KTQD 3. Marketing lý luận và nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh  - Trường đại học KTQD 4. Quản trị Marketing - Philip Kotler 5. Chuyên đề về cạnh tranh, chống cạnh tranh bất hợp  pháp và kiểm soát độc quyền - Viện nghiên cứu khoa học  pháp lý. 6. Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh của công ty PLC năm 1996, 1997, 1998.