Nâng cao vai trò nguồn nhân lực trong tiến trình M&A tại Việt Nam

ng vụ M&A thất bại thay vì tạo ra sức mạnh cho công ty đi mua thì thực tế lại làm cho họ trở nên mất ổn định. Trong hầu hết những trường hợp loại này, người mua đã vượt quá xa khả năng tài chính của mình. Mức độ bất ổn trong tài chính được phản ánh trong tỷ lệ nợ gia tăng, các tỷ suất sinh lợi giảm, hoặc là khả năng chịu đựng rủi ro của công ty kém đi.  Phải đánh giá được vị thế chiến lược của công ty trên thị trường có bị suy yếu hay không… - 79 - Kết luận chương 3 M&A ở Việt Nam còn non trẻ, hoạt động M&A ở Việt Nam theo dự kiến sẽ còn phát triển mạnh mẽ trong những năm tới. Xét cho cùng thì tất cả những thất bại do hoạt động M&A trên thế giới và Việt Nam trong thời gian tới đều bị tác động chủ yếu bởi những vấn đề nhân sự, từ những nhà quản lý cho đến những nhân viên trong doanh nghiệp hay các nhà tư vấn…. Các doanh nghiệp non trẻ Việt Nam trong quá trình phát triển và hội nhập khó tránh khỏi những sai lầm trong vấn đề này trong quá trình mua bán và sát nhập. Hy vọng với những giải pháp về nhân sự cùng với những giải pháp bổ trợ trên đây có thể giúp các doanh nghiệp Việt Nam tránh khỏi những bỡ ngỡ, học tập được những kinh nghiệm từ những thương vụ M&A lớn trên thế giới đã xảy ra nhằm xử lý tốt khi gặp những vấn đề về nhân sự, vững vàng hơn khi đứng trước các thử thách và nắm bắt tốt các cơ hội để hướng tới những thương vụ M&A thành công trong tương lai. - 80 - KẾT LUẬN ------------ Qua những gì trình bày ở trên, chúng ta đã có thể nhận thức được tầm quan trọng của các vấn đề nhân sự có thể tạo một ảnh hưởng mạnh mẽ thế nào đến thành công, thất bại của một thương vụ M&A. Rõ ràng khi hai doanh nghiệp ở hai môi trường, vùng lãnh thổ hay quốc gia có những nét văn hóa, thói quen hành xử, sự giao tiếp khác nhau về cùng sống dưới một mái nhà, phải nói cùng một thứ ngôn ngữ, hướng tới cùng một giá trị là điều rất phức tạp và cần thời gian cho sự hòa hợp này. Nguyên nhân dẫn đến thất bại thì nhiều nhưng nhìn chung nhân sự luôn có một tầm ảnh hưởng lớn lên mọi nguyên nhân thất bại. Chả phải thế mà hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn trên thế giới đều cho rằng, thách thức lớn nhất có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập của họ là các yếu tố liên quan đến vấn đề nhân sự và văn hoá không tương thích. Việt Nam hiện đang có những bước phát triển rất mạnh mẽ trong hoạt động M&A. Thế nhưng hoạt động M&A ở Việt Nam vẫn còn nhỏ lẻ, hầu hết là các thương vụ mua lại một phần doanh nghiệp và quy mô chỉ ở mức trung bình. Thế nhưng tác động của vấn đề về nhân sự thì rõ ràng vẫn không thay đổi, đó vẫn là một nguyên nhân thất bại hàng đầu nếu không được quan tâm điều chỉnh cũng như có những giải pháp hợp lý. Lãnh đạo các công ty thường mắc sai lầm cố hữu khi cho rằng sáp nhập chỉ đơn thuần liên quan đến hoạt động tài chính và đánh giá thấp những xung đột văn hóa thường xảy đến trong tương lai. Vì thế, việc tránh xung đột về văn hóa rõ ràng là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là các giám đốc nhân sự trong các thương vụ M&A toàn cầu ngày nay. Và 1 lần nữa lời khuyên của chúng tôi trước khi tiến hành các thương vụ M&A đó là cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng về văn hóa của doanh nghiệp mà mình định thôn tính hay sáp nhập, có một kế hoạch sáp nhập cụ thể bao gồm các giải pháp cho vấn đề nhân sự cũng như văn hóa ngay từ những bước đi ban đầu sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện thành công một thương vụ M&A. Danh mục tài liệu tham khảo Danh mục tài liệu tiếng Việt: 1) Nguyễn Hòa Nhân: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng - M&A ở Việt Nam, thực trạng và giải pháp cơ bản. 2) Nguyễn Mạnh Thái: Phát triển thị trường mua bán-sát nhập-hướng đi mới cho VN 3) Võ Anh Bích Quân: Giải pháp tài chính để phát triển hoạt động mua bán- sát nhập doanh nghiệp ở VN. Danh mục tài liệu tiếng Anh: 1) Hewitt: Survey finding:M&A transactions and the human capital Key to success- Global report 2) Marvin Bonsen, Wenzel Freilherr von der Heydte, Monika Wlasynowicz: Redesigning the Due Diligence Model-focusing on the human part is indispensable for success in international M&A. 3) Michael E. S Frankel: M&A Căn Bản (Mua Lại Và Sáp Nhập Căn Bản, Các Bước Quan Trọng Trong Quá Trình Mua Bán Doanh Nghiệp Và Đầu Tư. 4) Pablo Morán; Christine Panasian: The human side of merhers and acquitions: a look at the evidenve. 5) Scott Moeller - Chris Brady: M&A thông minh (Mua Lại Và Sáp Nhập Thông Minh, Kim Chỉ Nam Trên Trận Đồ Sáp Nhập Và Mua Lại). Danh mục website tham khảo: - 1 - PHỤ LỤC Nền tảng lý thuyết- Mô hình due diligence 1. Mô hình due diligence truyền thống: “Due diligence” là một thuật ngữ chuyên ngành thường được dùng trong quá trình mua bán và sát nhập.. Theo D.Rankin, “due diligence” là một quá trình nghiên cứu và phân tích một cách đầy đủ về công ty mục tiêu, công ty này sẽ được “mua bán và sát nhập” bởi một công ty khác. Chúng ta sẽ sử dụng định nghĩa này xuyên suốt đề tài. 2. Vị trí của “due diligence” trong một thương vụ M&A: 2.1 Các giai đoạn của một thương vụ M&A: Để tiện cho quá trình phân tích và đánh giá, thường thì một thương vụ M&A sẽ được chia thành nhiều giai đoạn khác nhau. Hiện nay vẫn tồn tại rất nhiều quan điểm khác nhau về số giai đoạn bao nhiêu là hợp lý. Tuy nhiên, ở đây chúng ta sẽ chia một thương vụ M&A ra thành bốn giai đoạn: Giai đoạn đầu tiên và thứ hai đề cập tới khoảng thời gian trước khi M&A xảy ra. Thương lượng về giá cả và ký kết hợp đồng sẽ ở giai đoạn thứ ba. Và giai đoạn cuối cùng, nghiên cứu về những vấn đề hậu M&A, lúc này hợp đồng đã hoàn tất và sự sát nhập giữa hai công ty diễn ra. Bảng: Quá trình diễn ra một thương vụ M&A (Galpin, 1999) Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 Chiến lược tổng quan Phân tích công ty Đàm phán Hậu M&A Thu thập thông tin Due diligence Ký kết hợp đồng Quá trình hợp nhất 2 công ty Tiếp cận công ty mục tiêu Theo Howson (2003), quá trình trước khi M&A xảy ra được chia thành nhiều phần nhỏ. Phần đầu tiên là chiến lược tổng quan. Mua bán và sát nhập là một thương vụ kinh tế với rủi ro cao. Trước khi quyết định thực hiện M&A, một công ty phải xét xem liệu công ty mục tiêu có phù hợp với mình tại thời điểm hiện tại. Nếu nhìn vào tỷ lệ thất bại cao của các thương vụ M&A trên thế giới hiện nay thì có vẻ như M&A là một trong những giải pháp cuối cùng của các giám đốc tài chính. Ngoài ra muốn thực hiện M&A thành công, cần phải có những mục tiêu cụ thể trong một tầm nhìn dài hạn. Phần thứ hai là thu thập thông tin về công ty mục tiêu tiềm năng. Như đã biết, để đạt lợi nhuận cao, M&A phải là một quá trình logic gồm những bước liên tiếp nhau , bởi thế việc hệ thống hoá những thông tin là điều hết sức cần thiết. Những đặc điểm của một công ty mục tiêu lý tưởng sẽ được đưa ra làm cơ sở tham khảo, dựa vào đó để đối chiếu - 2 - với những số liệu và những thông tin nền tảng thu thập được. Điều này sẽ giúp nhận diện ra những công ty tiềm năng. Sau đó sẽ đến quá trình tiếp cân công ty mục tiêu. Đây là một trong những giai đoạn khó khăn. Lúc đầu sẽ có những phản ứng rất khác nhau từ phía các công ty, thân thiện hay ngược lại, trước khi đi đến đàm phán cuối cùng. Tiếp tục khi mà các công ty cảm thấy hấp dẫn bởi thương vụ M&A, bước đầu của quá trình đàm phán diễn ra. Đây là thời điểm xảy ra giai đoạn thứ hai nhưng vẫn là quá trình trước M&A vì hợp đồng vẫn chưa thực sự được ký kết. Lúc này, sẽ ký kết những điều khoản được thoả thuận về sự đàm phán tiếp theo về thương vụ M&A. Phần cuối cùng của quá trình trước khi M&A là “due diligence” . Lúc này sẽ diễn ra những phân tích, nghiên cứu đầy đủ về công ty mục tiêu. “Due diligence” sẽ tập trung vào những rủi ro của công ty mục tiêu và những điều này sẽ có ích trên bàn đàm phán. Giai đoạn đàm phán diễn ra và nếu hai bên đồng ý sẽ đi đến ký kết hợp đồng. Như đã nói, “due diligence” sẽ giúp đưa ra những bằng chứng về rủi ro và giúp ích cho việc thảo luận giá cả, giúp cho công ty thực hiện có thể tránh được những khoản lỗ nhất định. “Due diligence” kết thúc khi hợp đồng được ký kết. Giai đoạn cuối cùng, giai đoạn hậu M&A. Thường thì khi ký kết xong hợp đồng, chúng ta thường cho rằng M&A đã kết thúc và bỏ qua hay xem nhẹ vai trò của giai đoạn này. Vì thế “due diligence” nên đóng vai trò thiết lập một lộ trình sát nhập với những kế hoạch cụ thể nhưng thực tế điều này đã không được thực hiện. 2.2 Phân tích nhân sự Chúng ta đã biết due diligence sẽ diễn ra ở giai đoạn thứ ba. Trên thực tế đây sẽ là thời điểm để thực hiện những phân tích đánh giá về tài chính, pháp lý, nhân sự của công ty mục tiêu nhưng những phân tích về nhân sự thường không được quan tâm đúng mức. Đây là một trong các lý do dẫn đến những thất bại của các thương vụ M&A. Vì tầm quan trọng của phân tích nhân sự trong đề tài nên chúng ta sẽ cùng nhau nói về phân tích nhân sự (human resource due diligence). - 3 - Phân tích nhân sự là nghiên cứu, phân tích văn hoá và nguồn nhân lực của một công ty. Quá trình này thường bị xem nhẹ và những kết quả của phân tích này thường không được kết hợp hiệu quả với những phân tích còn lại. Đây có thể là lý do dẫn tới sự thất bại của nhiều thương vụ M&A trên thế giới. Thực tế phân tích nhân sự rất quan trọng, bởi sau khi tiến hành M&A, những nhân viên thuộc hai công ty riêng biệt sẽ ngồi làm việc cùng nhau. Nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng, đóng vai trò quan trọng trong mối quan hệ ban quản lý công ty- khách hàng và họ cũng có ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm và dịch vụ đầu ra. Khó khăn gặp phải sẽ tăng lên rất nhiều nếu chúng ta xem nhẹ vai trò của nguồn nhân lực. Khi những nhân viên trong công ty nhận được thông tin về việc mua bán và sát nhập sắp tới của công ty mình, hiển nhiên họ sẽ lo lắng về tương lai của mình trong công ty thời kì hậu M&A. Phân tích nhân sự thường đưa ra những vấn đề pháp lý liên quan, ví dụ như những thoả thuận giữa công đoàn và nhân viên công ty. Lập kế hoạch cụ thể phân tích nhân sự phụ thuộc vào nguyên nhân thực hiện M&A và mục tiêu của công ty, hay loại hình đầu tư và thị trường mục tiêu của công ty. - 4 - Phân tích nhân sự rất khó để đưa ra được đâu là những vấn đề quan trọng chung cũng như việc đưa ra những tiêu chuẩn chung của phân tích dường như là không thể bởi không có thương vụ và hai công ty tiến hành M&A nào lại giống nhau. 3. Những sai lầm của “due diligence” hiện nay: 3.1 Phân tích nhân sự hiện nay: Như chúng ta đã biết, phân tích nhân sự hiện nay thường bị xem nhẹ và không được kết hợp với những phân tích khác của M&A. Bên cạnh đó, thậm chí những vấn đề mà phân tích nhân sự hiện nay đề cập tới thường có xu hướng liên quan nhiều đến khía cạnh tài chính và pháp luật, hơn là vấn đề “con người”. Chúng chủ yếu tập trung vào quỹ lương phải trả cho nhân viên ra sao, thời gian, điều kiện làm việc của nhân viên, mối liên hệ của công ty với công đoàn và quyền lợi của nhân viên. Một trong những nhân tố quan trọng quyết định thành công của M&A là thông tin minh bạch, nhưng nó cũng không được tập trung phân tích nhiều. Rất nhiều vấn đề phát sinh từ việc thiếu thông tin có thể phòng ngừa nếu thông tin được thông suốt trong quá trình thực hiện M&A. Đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn tới thất bại trong các thương vụ M&A hiện nay. Thực tế hiện nay có một tỷ lệ lớn các thương vụ M&A thất bại, nhưng tỷ lệ này rất khác nhau ở các nguồn. Tỷ lệ này còn phụ thuộc vào việc chúng ta định nghĩa thất bại trong M&A là gì. Các nhà nghiên cứu cho rằng tỷ lệ này là từ 50% đến 80%. Chúng ta đã phân tích qua và thấy rằng có rất nhiều nguyên nhân từ phân tích nhân sự dẫn tới thất bại M&A nhưng thực tế một nghịch lý đang xảy ra, các công ty tập trung hầu hết vào các phân tích khác như phân tích tài chính, pháp lý…Đó là khía cạnh văn hoá còn chưa được đề cập tới ở đây. 3.2 Kế hoạch sát nhập hiện nay: Ngay sau khi ký hợp đồng, để công ty vận hành tốt, cần nhanh chóng đưa ra kế hoạch sát nhập. Kinh nghiệm cho thấy khoảng thời gian 100 ngày đầu tiên hậu M&A là rất quan trọng cho sự thành công của M&A (Angwin, 2004). Muốn thời kỳ hậu M&A thành công, có một kế hoạch sát nhập cụ thể là điều cần thiết. Thường thì kế hoạch sát nhập được xem là một công việc có thể được thực hiện sau khi việc ký kết hợp đồng hoàn thành. Thực ra thì “due diligence” không chỉ rõ nên kết hợp như thế nào. Sẽ có rất nhiều vấn đề và sai sót phát sinh nếu kế hoạch sát nhập được xem là một công việc của tương lai (hậu M&A mới làm). Các nhà quản lý thường coi trọng những vấn đề khác nhau trong phân tích due diligence nhưng kế hoạch sát nhập phải được nhấn mạnh, tầm quan trọng cao và phải được thực thi trong giai đoạn “due diligence” sớm nhất có thể. Due diligence phải - 5 - đóng một vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện kế hoạch hậu sát nhập; due diligence phải được xem là một phần không thể thiếu của kế hoạch này (Howson, 2003). Một trong những nguyên nhân thành ra như thế là do quá trình sát nhập là nguồn tạo ra giá trị cho thương vụ M&A (Haspeslagh & Jemison, 1991). Mà giá trị được tạo ra là mục tiêu quan trọng trong một thương vụ M&A thành công (Salama, Holland & Vinten, 2003). Và để tạo ra giá trị thì có rất nhiều việc phải làm, phải thay đổi và đây là lý do tại sao nên làm kế hoạch càng sớm càng tốt. Một nghiên cứu của tổ chức tư vấn Boston chỉ ra rằng, ít hơn 20% các công ty coi trọng công việc này khi thực hiện M&A. Trước khi lập kế hoạch chúng ta phải nhận thức rõ được những gì cần phải làm trong giai đoạn hậu M&A. Kế hoạch sát nhập phải dựa trên hai điểm căn bản .Có hai biến liên quan đến quá trình sát nhập (Datta & Grant, 1990; Datta, 1991). Thứ nhất là động lực cho M&A (nhằm đưa ra chiến lược và những quyết định phù hợp) và thứ hai quá trình thực thi (bao gồm cả quá trình tiếp nhận và biến đổi văn hoá). Chiến lược thực thi nếu không hiệu quả sẽ dẫn đến những ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là nếu nó tác động xấu đến sự chuyển giao văn hoá và gây ra những mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp. (Buono & Bowditch, 1989). Hai biến này phải được nghiên cứu một cách cẩn thận trong giai đoạn bắt đầu của quá trình lập kế hoạch, bởi chiến lược sát nhập và thậm chí chiến lược của doanh nghiệp cũng dựa trên hai biến này. 3.3 Sự liên quan của những nhà chuyên môn: Những công ty trong khi đang thực hiện tiến trình due diligence có xu hướng quá phụ thuộc vào sự lập luận và những lời khuyên của những chuyên gia bên ngoài. Những chuyên gia này tất nhiên rất quan trọng và cần thiết bởi những hiểu biết và kinh nghiệm của họ nhưng lại quá tập trung vào tiền lương hoặc thù lao và phí cao. Phí này phải được trả từ những khách hàng “thích sự vừa ý” và đó là lý do mà các nhà chuyên môn chỉ tập trung vào các thông tin mà các nhà quản lý hay chủ sở hữu doanh nghiệp muốn nghe. Cũng có thể những phân tích của các chuyên gia này dựa trên những cơ hội đầu tư tốt nhất của chính họ trong ngắn hoặc dài hạn nên đã ảnh hưởng nhiều tới mục tiêu của doanh nghiệp. Để tránh được vấn đề này, một giải pháp được đặt ra là công ty đi mua sẽ tự làm “due diligence” dựa trên những nguồn tin họ có được. Làm như vậy sẽ tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp và đồng thời nâng cao năng lực và kinh nghiệm cho những nhà chuyên môn trong chính doanh nghiệp của họ. Thậm chí điều này còn làm tăng thêm tính bảo mật và mức độ tin cậy cho doanh nghiệp (Howson, 2003). Tuy nhiên không phải vì mức chi phí tiết kiệm được do không thuê chuyên gia ngoài mà chúng ta lờ đi tầm quan trọng - 6 - của những chuyên gia. Họ quan trọng và có thể đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích. Lý do mà doanh nghiệp đi mua nhờ tới họ là bởi kinh nghiệm, chuyên môn cao, sự đánh giá vấn đề, nguồn dữ liệu mà họ có được, cũng như cách tiếp cận vấn đề và mức độ xử lý. Trong quá trình “due diligence”, bên doanh nghiệp đi mua có thể nhờ cậy các chuyên gia để có những lời khuyên chung hữu ích khi cần thiết. Sự liên quan của nhân viên công ty rất quan trọng vì những lý do về thông tin và từ đó họ có thể thấy được điều sẽ làm và làm như thế nào trong một tập thể mới. Sử dụng những chuyên gia ngoài sẽ hiệu quả nếu doanh nghiệp đi mua tuân thủ bốn điều sau.  Thứ nhất, bên doanh nghiệp đi mua kiểm soát tiến trình, không phải những chuyên gia.  Thứ hai, chuyên gia chỉ đưa ra những lời khuyên chứ không phải là người quyết định.  Thứ ba, doanh nghiệp phải biết rõ mục đích của mình là gì.  Thứ tư, các chuyên gia phải có những đánh giá tóm tắt thích hợp nếu không họ sẽ hướng doanh nghiệp đi đến những mục tiêu sai lệch. Doanh nghiệp đi mua phải cân nhắc xem nên sử dụng thông tin hay phân tích nào. Sử dụng bốn quy tắc với các chuyên gia này kèm theo mức độ liên quan của những nhân viên trong công ty, họ củng ngồi lại với nhau sẽ tạo ra những lợi ích và kết quả tốt. 3.4 Sự liên quan của chính nhân viên công ty hiện nay: Sự liên quan của nhân viên hai bên trong suốt tiến trình M&A thường bị đánh giá thấp hay lờ đi. Nếu các nhân viên này được tham gia vào tiến trình thì sự tham gia này thường là chậm trễ. Các nhân viên phải được tham gia vào nó như những công việc hàng ngày và sau khi thực hiện mua bán và sát nhập, họ phải hiểu chính xác về chiến lược, cấu trúc và văn hoá công ty như trước khi thực hiện M&A. Như đã đề cập ở trên, sẽ tốt hơn nhiều cho giai đoạn due diligence nếu các nhân viên của hai công ty tham gia vào tiến trình này sớm. Quan trọng là phải tạo nên được những nhóm gồm nhân viên của công ty và những chuyên gia bên ngoài làm việc cùng nhau; đó là sự kết hợp lý tưởng để nhận thức tốt về công ty và kinh nghiệm M&A. Điểm then chốt trong cả tiến trình M&A là thông tin giữa nhân viên và nhà quản lý. Trong sự bất ổn gây ra bởi M&A, các nhà quản lý từ chối thông tin cho những nhân viên trong công ty hoặc cung cấp những thông tin không rõ ràng khiến cho họ nảy sinh nhiều mối lo âu. Một khi đã tồn tại những thông tin không rõ ràng, tin đồn theo chiều hướng bất lợi sẽ thường xuyên phát sinh như một hệ quả tất yếu. - 7 - Những tin đồn này thường tạo ra những ảnh hưởng xấu và làm trầm trọng thêm những lo lắng của nhân viên công ty (Mirvis & Marks, 1986). Thông tin minh bạch, sự trung thực và tôn trọng đối với nhân viên và văn hoá của công ty là những cơ sở nền tảng để giữ những nhân viên tài năng và quan trọng ở lại. Công ty cũng không nên tạo ra viễn cảnh tương lai tốt đẹp nhưng không khả thi mà theo đó thì cả hai bên công ty sẽ càng lo lắng hơn về tác động của thương vụ M&A này đến nhân viên của họ (Pritchett, 1997). M&A là kết hợp hai công ty, hai tổ chức lại với nhau, nhưng việc đảm bảo việc làm và tạo các cơ hội cho nhân viên của cả hai bên dường như là một vấn đề bất khả thi. Sự không chắc chắn về tương lai nghề nghiệp của nhân viên sẽ ảnh hưởng xấu đến tình hình chung trong công ty và phản ứng của chính họ. Thông tin thiếu minh bạch tạo nên sự không chắc chắn và nhập nhằng (Kahn,1964). Sự đảm bảo về công việc được nêu ra như là yếu tố quan trọng nhất cho nhân viên trong suốt thương vụ (Schweiger, 1987). Mối nguy cơ từ việc trở nên dư thừa và bị sa thải trong doanh nghiệp hợp nhất kéo dài dai dẳng khi nhân viên vừa nhận được thông báo về thương vụ M&A sẽ xảy ra (Larsson, Driver, Holmqvist & Sweet, 2001). Tài liệu tổng quát về quản lý sự truyền đạt thông tin trong những giai đoạn thay đổi tổ chức đã cho thấy rằng sự truyển đạt thông tin thường xuyên và trung thực đến nhân viên về tiến trình sát nhập có một ảnh hưởng nhất định (Schweiger & Denisi, 1991). Vấn đề chính về nhân sự liên quan đến quá trình lập kế hoạch sát nhập đó là quá trình thu thập, nhân diện, phân tích nghiên cứu về những nhân viên chủ chốt, nhân tài của công ty, những người có tiềm năng cao cho họ tham gia vào tiến trình ngay từ khi bắt đầu của giai đoạn để giữ họ ở lại công ty. Những người này có thể quyết định thành công và thất bại của cả tiến trình M&A, bởi vì tìm được những người đáp ứng yêu cầu rất khó và quyết định đặt họ vào những vị trí phù hợp đôi khi còn khó khăn hơn và chỉ có tương lai mới cho chúng ta câu trả lời về quyết định này. Những nhân viên không chắc chắn về tương lai của mình sẽ hoang mang và sẽ tự giải quyết vấn đề bằng cách tìm một công việc khác để đảm bảo cho kinh tế bản thân và gia đình. Từ khía cạnh tâm lý hành vi, sự không chắc chắn này nếu kéo dài sẽ là một trong những nhân tố phá hoại tình trạng ổn định sau khi sát nhập (Buono, Bowditch & Lewis, 1985, 1989; Mirvis & Marks, 1992). Một cuộc sát nhập nhanh sẽ làm giảm thời gian lo lắng của nhân viên cũng như giảm ảnh hưởng xấu theo cấp số nhân của tin đồn (Angwin, 2004). Để những nhân viên nhận thức những công việc của mình là quan trọng và những nhà quản lý liên quan đến tiến trình M&A là vấn đề cốt lõi. Bằng cách sử dụng hệ thống - 8 - thông tin linh hoạt và minh bạch sẽ giúp họ làm việc tốt hơn. Nếu những nhà quản lý trung thực và coi trọng nhân viên của mình, quan tâm đến từng người bằng cách giải thích một cách rõ ràng về chiến lược và kế hoạch M&A sẽ giúp tránh được sự không chắc chắn về nghề nghiệp. Ở đây vai trò của nhà quan lý rất quan trọng , họ sẽ quyết định và dẫn dắt toàn bộ tiến trình. Một lý do thường xuyên cho các kết quả đáng thất vọng đó là sự quản lý trong công ty được thu mua không tốt như mong đợi. Một lần nữa, việc thu thập thông tin, nhận diện, phân tích và nghiên cứu những nhân viên chủ chốt, tài năng để giữ lại là rất quan trọng. 3.5 Vấn đề văn hoá hiện nay: Những năm gần đây, thương mại toàn cầu đã trở nên phổ biến hơn ngày xưa. Do tác động của tiến trình toàn cầu hoá, M&A quốc tế ngày càng gia tăng về số lượng. Khi đề cập đến những vấn đề văn hoá tất nhiên không phải chỉ của hai quốc gia riêng lẻ nào. Những vấn đề này có thể lý giải theo hai cách khác nhau. Thứ nhất, văn hoá là những cách nghĩ khác nhau về niềm tin, giá tri và tiêu chuẩn của một nhóm người nào đó. Thứ hai, văn hoá của một tổ chức liên quan đến giá trị và niềm tin của một nhóm người trong một công ty. Một bản điều tra của 61 thương vụ M&A chỉ ra rằng các công ty thực sự nên tăng cường tận dụng chiến lược kết hợp, tiềm năng và hiệu quả của việc kết hợp công ty để đạt được sự đồng bộ quan trọng (Larsson & Finkelstein, 1999). Các công ty thực hiện ngày càng thấy rõ tầm quan trọng của sự kết hợp tiềm năng và hợp nhất các công ty lại với nhau. Những khác biệt về văn hoá của tổ chức cũng như quốc gia sẽ làm tiến trình kết hợp hai công ty trở nên khó khăn hơn. Những vấn đề về văn hoá rất hay bị đánh giá thấp trong M&A quốc tề bởi hướng tập trung chính là vào sự đồng bộ và hiệu quả kinh tế về qui mô. Đôi khi nhìn như thể các nhà quản lý trông đợi các nhân viên của họ tự động làm việc hiệu quả với nhau. Nhưng bài học đầu tiên về M&A là không có thương vụ về M&A hai bên thực hiện M&A nào lại giống nhau. Câu hỏi đặt ra là, tại sao lại quy văn hoá là nguyên nhân cho thất bại M&A. rất nhiều các thất bại trong M&A được lý giải là do sự khác biệt về văn hoá (Buono & Bowditch, 1989). Những thất bại do nguyên nhân này ngày càng tăng là bởi nó bị lờ đi hay đánh giá thấp trong những bước đầu tiên của giai đoạn lập kế hoạch, và vì thế những nhà quản lý trở nên không chắc chắn về điều này và thôi không đề cập đến nó nữa. Yếu tố con người là một yếu tố ẩn nhưng là một bộ phận quan trọng quyết định thành công của M&A, rõ ràng rằng những thương vụ M&A có những chiến lược hoàn hảo về kinh tế trong khi hoạch định lại thất bại lúc thực thi vì những khác biệt về văn hoá và những vấn đề khi kết hợp (Cartwright & Cooper, 1995). - 9 - Nếu các công ty gặp vấn đề về văn hoá, điều cần làm là nâng cao sự hiểu biết, như cách chúng ta làm khi ở nước ngoài. Một hiểu biết rộng hơn dẫn tới nhận biết tốt hơn các nguy cơ. Vấn đề ở đây là nâng cao sự hiểu biết, sự giao tiếp và luồng thông tin. Đây là thử thách lớn đối với bất kỳ thương vụ M&A nào, đặc biệt trong các thương vụ M&A đa quốc gia. Các thương vụ đặc biệt hấp dẫn bởi nó kết hợp hai công ty với hai nền văn hoá khác nhau (Larsson & Lubatkin, 2001). Nhiều vấn đề hậu M&A nảy sinh vì thông tin không được cung cấp đầy đủ (Marks, 1982). Đặc biệt với hai nền văn hoá khác nhau, điều này càng phải được lưu tâm hơn bởi cùng với những khác biệt về văn hoá bên trong, công ty còn có sự khác biệt về văn hoá quốc gia và ngôn ngữ (Risberg, 1997). Những thương vụ M&A có đối tác nước ngoài thường rủi ro hơn các thương vụ trong nước (Angwin & Savill, 1997). Trong một nghiên cứu gần đây của Datta và Puia (1995), họ tiếp tục khẳng định rằng sự hoà hợp về văn hoá là yếu tố then chốt trong các thương vụ M&A như thế này (Angwin & Savill, 1997) Có một kết luận gây sửng sốt trong bài nghiên cứu của Angwin & Savill, 1997. Sau khi thực hiện phỏng vấn đối với nhiều giám đốc điều hành, họ chỉ ra rằng những quốc gia bên cạnh nhau thường khó giải quyết vấn đề này. Họ giải thích rằng đây là trường hợp các công ty nhận thức rõ khó khăn của các công ty ở các nước bạn, có lẽ từ những kinh nghiệm trong khi thực hiện M&A ở đó. Một hiểu biết rộng hơn dẫn đến sự nhận thức tốt hơn về các rủi ro, tốt hơn là tự tin vào khả năng kiểm soát các rủi ro đó như thế nào (Angwin & Savill, 1997). Sự bất đồng văn hoá xảy ra trong giai đoạn trước và hậu M&A. Một số đông khác đã trông đợi và không trông đợi những vấn đề có thể dẫn đến những sự thất bại trong việc truyển đạt thông tin, cũng như một trạng thái tâm lý mang tính chia rẽ “chúng tôi – bọn họ” (Buono & Bowditch, 1997). Sự bất đồng văn hoá nhìn nhận những giá trị một cách khác nhau tạo nên sự không rõ ràng; thông tin đến lượt nó dàn xếp các giá trị này nhằm ngăn ngừa sự bất đồng văn hoá (Risberg, 1997). Một lần nữa thông tin đóng vai trò then chốt trong tiến trình M&A. Nhờ vào dòng thông tin linh hoạt, các công ty nhận thức được các vấn đề và hiểu rõ chúng. Văn hoá công ty là một khái niệm vô hình, nhưng ảnh hưởng của nó quả thực rất lớn (Pritchett, 1997). Một công ty có thể xem như là một gia đình trải qua những giai đoạn hạnh phúc cùng nhau và cùng nhau vượt qua những giai đoạn khó khăn. Bất cứ một tổ chức nào đều có những truyền thống, giá trị, niềm tin và ưu điểm của riêng nó. Một công ty là một môi trường xã hội trong đó mọi người dành khoảng thời gian củng nhau nhiều hơn là với gia đình hay bạn bè của họ. Văn hoá tổ chức giúp tạo nên những tiêu chuẩn và - 10 - những luật bất thành văn hướng dẫn những hành động của nhân viên. Nếu hai công ty làm việc cùng nhau ngày này sang ngày khác, những bất đồng văn hoá sẽ nảy sinh. Đó là lý do tại sao trong chiến lược sát nhập nên chú ý đến những vấn đề về văn hoá. Trong giai đoạn due diligence, nhà quản lý có thể đảm trách về việc đánh giá văn hoá. Đây là chiến lược nhằm tối thiểu hoá những xung đột về văn hoá giữa hai công ty. Những đánh giá văn hoá có thể tiến hành bởi các chuyên gia ngoài nhằm khám phá những nhận thức của những nhóm người khác nhau. Sau đó những kết quả đánh giá văn hoá sẽ được phân tích, kiểm tra và đưa vào sử dụng khi cần thiết (Salama, Holland & Vinen, 2003). 4 Mô hình due diligence có điều chỉnh và tiến trình lập kế hoạch sát nhập: 4.1 Lý do phải điều chỉnh mô hình due diligence Trong những năm qua, M&A là cách thức phổ biến để các doanh nghiệp mở rộng quy mô, ngay cả khi 83% các thương vụ này không thành công (KPMG, 1999). Trong nhiều trường hợp, đây là nguyên nhân của phân tích sai về văn hoá và con người. Chính điều này là lý do để điều chỉnh mô hình due diligence có sẵn. Hầu hết due diligence về nhân sự và văn hoá đều không chất lượng như due diligence về tài chính. Điều này không có nghĩa là chúng không quan trọng. Trong nhiều trường hợp, chúng trở nên quan trọng và có tính chất quyết định tới thành công của thương vụ M&A hơn là yếu tố tài chính. Trong suốt quá trính đàm phán và kết hợp M&A, sự quan tâm và khả năng phải được dành cho những vấn đề về con ngưởi. Những due diligence về nhân sự và văn hoá hiệu quả sẽ giúp tập trung sự chú ý vào những điểm trung tâm trong kế hoạch sát nhập. Trong khi tìm hiểu về các lý thuyết tài chính và các bài nghiên cứu, chưa có một mô hình nào về vấn đề này. Mô hình này dựa trên bài “ Xác định lại tiến trình due diligence” của Galpin và Herndon (1999). 4.2 Mô hình due diligence có điều chỉnh Ở đây chỉ tập trung vào vấn đề nhân sự và văn hoá của tiến trinh due diligence, những phẩn khác như tài chính, pháp lý, phân phối, thị trường, sản phẩm… không được đề cập đến. Cấu trúc của mô hình due diligence truyền thống không còn xa lạ với chúng ta. Vì lập kế hoạch là một phần của due diligence, vì vậy lập kế hoạch sát nhập sẽ được đưa vào trong mô hình có điều chỉnh. - 11 - _ Phân tích cấu trúc lao động _ Phân tích chi phí nhân sự _ Phân tích hệ thống bồi thường _ Sự đánh giá chất lượng công ty _ Năng lực ban quản trị _ Điều kiện làm việc (PWC, 2005) _ Đánh giá cấu trúc lao động và sự hình thành của kế hoạch hợp nhất nhằm tạo ra cấu trúc lao động mới. _ Phân tích hệ thống thanh toán và sự hình thành của hệ thống thanh toán hợp nhất. _ Đánh giá chất lượng công ty và năng lực ban quản trị trong mối liên hệ với kế hoạch hợp nhất vì những tiềm lực cao. _ Phân tích điều kiện làm việc và sự hình thành của điều kiện tương lai (sự hình thành của niềm tin). _ Sự hình thành dòng thông tin cho tiến trình M&A bằng cách phân tích và hợp nhất hệ thống thông tin hiện tại. _ Những phân tích về khác biệt văn hóa và sự hình thành kế hoạch kết hợp văn hóa. Hình: Mô hình due diligence điều chỉnh về nguồn nhân sự - 12 - 4.2.1 Phân tích cấu trúc lao động và tạo ra một kế hoạch kết hợp cho cấu trúc lao động mới: Phân tích cấu trúc lao động đã có trong mô hình due diligence truyền thống. Nhưng để giải quyết những vấn đề trong tương lai, khi kết hợp hai cấu trúc lao động khác nhau, sẽ cần phải có một phân tích phù hợp cho kế hoạch kế hợp. Phân tích cấu trúc lao động được hiểu là làm sao cho nhân viên trong công ty được sắp xếp và kết nối mọi người lại được với nhau. Vậy thì những dạng cấu trúc tổ chức nào tồn tại trong một công ty? Một hệ thống bình quyền hay là hệ thống cấp bậc? Cấu trúc của một phòng, ban như thế nào và các phòng ban này được kết nối với nhau như thế nào? Ai báo cáo cho ai? Liệu họ có được tổ chức trong một công đoàn? Như Howson (2003) đã đề cập, chính sách hay vấn đề kết hợp, bất kể là trong công ty có tập đoàn hay không. Lập kế hoạch cho cấu trúc lao động tức là trả lời những câu hỏi trên và tạo ra một kế hoạch nhằm kết hợp hai cấu trúc lao động của hai công ty. Vì vậy phải chỉ ra được nhân viên kết nối với nhau như thế nào để tạo ra nhiều giá trị hơn cho công ty. Làm sao để thiết lập cấu trúc trên các báo cáo đưa vào công ty mới. Đây cũng là điểm cần bàn luận ở việc lập kế hoạch cho thông tin. Thông tin phải được truyền tải sao cho các nhà quản lý có hiểu biết rõ ràng vế cấu trúc tương lai của công ty. Một vấn đề cũng quan trọng không kém đó là kế hoạch cắt giảm nhân viên. Điều này luôn gây lo lắng cho nhân viên của hai công ty thực hiện M&A. Không những họ lo lắng về sự đảm bảo nghề nghiệp trong tương lai của mình mà còn băn khoan liệu họ sẽ được bổ nhiệm vào những vị trí như thế nào (Bryson, 2002). Đây là phần rất quan trọng phải thực hiện chu đáo, rõ ràng nhằm cung cấp thông tin trung thực, kịp thời, thường xuyên nhằm tránh những lo lắng và tin đồn giữa những nhân viên. Những thông tin kiểu như thế này trong suốt tiến trình M&A sẽ làm ổn định tình hình, giúp tránh những xáo động không cần thiết trong nội bộ doanh nghiệp (Napier, 1989; Schweiger & DeNisi, 1991). 4.2.2 Phân tích hệ thống thanh toán và tạo ra một hệ thống thanh toán mới: Sự hiểu biết về hệ thống thanh toán của công ty tương lai không chỉ quan trọng từ góc nhìn tài chính. Nó cũng quan trọng khi kết hợp hai hệ thống của hai công ty khác nhau và tạo động lực cho nhân viên. Từ quan điểm này, chúng ta sẽ kết hợp vấn đề lương nhân viên và hệ thống bồi thường dựa trên thực tế là hai vấn đề này tồn tại và phụ thuộc lẫn nhau. Vì vậy ban quản lý cũng cần phải biết hệ thống lương thưởng. Liệu phần tiền thưởng có dựa trên hiệu quả làm việc? Liệu rằng nhân viên có thể chịu trách nhiệm và giải thích rõ ràng được về công việc họ đang làm? Liệu rằng có những giới hạn và điều kiện bất thường nào làm tăng chi phí sa thải và tiền phụ cấp thôi việc (Howson, 2003) - 13 - Kế hoạch cho hệ thống thanh toán và thưởng tương lai chỉ ra liệu có những mâu thuẫn nếu bây giờ chỉ tồn tại một hệ thống thanh toán và lương thưởng thay vì hai như trước. Hệ thống thanh toán tương lai phải được tính toán cẩn thận. Một sai sót trong hệ thống này có thể hủy hoại niềm tin và động lực phấn đấu từ một hay thậm chí cả hai công ty tham gia M&A. Đối với ban quản lý, những thông tin chi tiết về hệ thống thanh toán lương và thưởng là những điểm quan trọng để đàm phán và đặc biệt chỉ ra hệ thống này có chi phí cao như thế nào và cố gắng cắt giảm nó. 4.2.3 Nhận định về lực lượng lao động và chất lượng quản lý trong mối liên hệ với kế hoạch hợp nhất vì “những tiềm lực cao”: Kĩ năng, trình độ học vấn và năng lực được mang đến bởi nhân viên của cả hai công ty là những nền tảng quan trọng khi một thương vụ M&A được chuẩn bị. Đôi khi kiến thức kinh doanh đặc trưng có thể là một trong những lý do chính lý giải vì sao một công ty có thể thâu tóm được một công ty khác. Thật ra, hiệu năng và chất lượng của đội ngũ công nhân cũng như ban quản lý có một sự ảnh hưởng lớn đến năng suất của công ty trong tương lai, điểm này phải được chuẩn bị rất cẩn thận. Tiến trình M&A hầu như chỉ tập trung vào kiến thức của đội ngũ quản lý và thật không may đấy không phải là sự hiểu biết sâu rộng của lực lượng lao động. Hơn nữa, ban quản lý hầu như sẽ chỉ làm việc dựa trên phần giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, nhưng chính lực lượng lao động lại là người giải quyết những công việc kinh doanh hằng ngày, phải có một sự tập trung cao hơn vào những người nắm giữ sự hiểu biết then chốt. Những luận điểm này phải được phân tích rõ ràng và kết hợp với một kế hoạch mua bán. Bằng việc phân tích chất lượng của ban quản trị, đã đưa ra một nghi vấn, đội ngũ quản lý của đối tác tiềm năng có khả năng thế nào và dù thê nào đi chăng nữa, một phần hoặc toàn bộ đội ngũ đó sẽ phục vụ cho ban quản trị của tổ chức mới trong tương lai. Việc lên kế hoạch cho khu vực hậu giao dịch cũng phải bao gồm hệ thống bảo vệ cho những tiềm lực của công ty được thu mua sẽ ở lại với tổ chức mới. Do đó, một sự thu hút tài chính, đề bạt cấp bậc nên được tạo ra, hoặc ít nhất là một lời tuyên bố đảm bảo về công ăn việc làm. Tuy nhiên, sau tiến trình mua bán, một sự chồng chéo trong công việc sẽ tồn tại phía trước. Để đảm bảo, sự ảnh hưởng của tính hiệp lực phải được phân tích rõ ràng, vì phẩm chất và kiến thức của đối tác tiềm năng, những nhà quản lý sẽ ràng buộc họ vào trong doanh nghiệp mới. Bằng cách này 1 nhà quản lý của tổ chức tương lai có thể giúp truyển đạt những điều dễ hiểu về các chức vị sau này. Do đó, sự không kiên định và mơ hồ có thể tránh được. - 14 - Phân tích lực lượng lao động nghĩa là biết được ai là người đang thực hiện những công việc cơ bản của công ty được thu mua. “Kinh nghiệm của nhân viên được miêu tả không đúng cách trong các nghiên cứu về M&A” (Risberg, 1999, p.3). Phụ thuộc vào công ty, những người này có thể tiếp xúc với khách hàng và là sự bảo đảm cho công việc tương lai. Hơn nữa, bằng việc tiến hành những kỹ thuật phát triển cao hơn, sẽ có vấn đề đối với những phần dư thừa và kỹ thuật cũ được duy trì sắp tới. Đồng quan điểm với Risberg, chúng tôi cũng tin rằng phải có sự phân tích rõ ràng trong mô hình due diligence về công việc và chất lượng của đội ngũ nhân viên, từ đó sẽ có được bức tranh rõ nét và chi tiết của công ty được thu mua. 4.2.4 Phân tích điều kiện làm việc và sự hình thành điều kiện làm việc tương lai (sự tạo thành của lòng tin): Điều kiện làm việc có thể là chìa khóa đưa đến một doanh nghiệp thành công và hiệu quả. Hiểu biết về điều kiện làm việc nghĩa là biết được nhân viên phải hoặc có thể hoàn thành công việc của họ thế nào. Do đó, phải phân tích theo hướng những điều kiện sẽ thay đổi, chi phí là bao nhiêu (Howson, 2003) và có được cân bằng bởi những ảnh hưởng tích cực của lực lượng lao động hay không. Trong những thương vụ M&A “Tây phương”, hầu hết trường hợp là chất lượng cân bằng trong điều kiện làm việc. Điều này đang đối mặt với việc những điều luật kiểm soát điều kiện làm việc phải được hoàn chỉnh. Sự mua bán công ty từ nhiều nơi trên thế giới có thể đưa đến sự khác biệt lớn trong điều kiện làm việc. Chúng phải được so sánh với điều kiện của những tổ chức khác và phân tích điều kiện có thể bị thay đổi. Sự thay đổi trong điều kiện làm việc sẽ là sự kết hợp của cả hai công ty hay quyết định cho những điều kiện đang tồn tại của một trong hai công ty. Cũng phải phân tích liệu có hiệu quả tốt hơn không nếu duy trì cả hai điều kiện làm việc. Một số công ty đã tiến hành thu mua công ty nước ngoài, rồi tiến hành những điều kiện làm việc phát triển cao hơn, để những nhân viên thấy rằng họ tin tưởng và đầu tư vào tương lai của doanh nghiệp (Adidas – Salomon, 2004). Tuy nhiên, lúc này đây tổ chức mới phải nhận ra những khó khăn do sự ghen tị và bất mãn, điều này có thể xảy ra nếu tiêu chuẩn cao hơn được tiến hành với đối tác tiềm năng. Trong một vài công ty thì điều kiện làm việc song hành cùng với văn hóa công ty. Điều này sẽ được thảo luận sau bằng việc phân tích những vấn đề về văn hóa. Tuy nhiên, những điều kiện làm việc tốt và được định hướng cũng có nghĩa là bắt đầu của sự hình thành của lòng tin. - 15 - 4.2.5 Sự hình thành dòng thông tin cho tiến trình M&A bằng việc phân tích và hợp nhất hệ thống thông tin hiện tại: Điều căn bản khi hình thành nguồn nhân sự, khả năng thông tin, là sự bắt đầu của việc chuyển giao kinh nghiệm. Quan tâm điều này, việc truyền tải thông tin và kiến thức sẽ là luận điểm cơ bản. Trong suốt tiến trình M&A thì dòng thông tin trở thành một vấn đề quan trọng (Elving, 2005; Lewis, 1999). Trong hầu hết trường hợp, tiến trình thông tin bị xem thường. Thông tin thường được hiểu như là công cụ của sức mạnh, sự ảnh hưởng và việc nắm giữ thông tin thường sẽ không được xem xét dù rằng nó sẽ ảnh hưởng lớn nhất đến công ty. Nhưng hầu hết chúng lại được xem là có ích cho riêng nhà quản trị. Như đã trình bày, sự quản lý thông tin có thể là một công cụ đầy sức mạnh, được dùng như cách hiệu quả nhất nhằm đạt đến mục tiêu của công ty. Do đó nó nên được dùng để tạo ra sự tin tưởng bằng cách thông báo cho những nhân viên về những thay đổi mới nhất của công ty. Sự tôn trọng và tự trọng là những vấn đề rất quan trọng trong tiến trình này, đặc biệt là đối với sự giảm biên chế và các cơ hội việc làm trong tương lai. Bởi có một cấu trúc rõ ràng và trung thành, sự cắt giảm nhân sự có thể được tối thiểu hóa. Điều này cũng bao gồm những thông tin về hệ thống đền bù hay hiệu quả của việc công ty đầu tư giúp đỡ nhân viên trong công việc mới. Như đã đề cập phía trên, vị trí lãnh đạo có sự ảnh hưởng cần thiết đến những ai đang tìm hiểu thông tin. Bởi vậy, kế hoạch rõ ràng phải được phát triển để cho thấy được những bước đi của dòng thông tin. Những vấn đề xa hơn của tiến trình thông tin đó là khách hàng và trách nhiệm thông báo cho cộng đồng, nơi đã được sắp xếp bởi luật pháp địa phương. Thêm vào đó, luận điểm xa hơn của hệ thống thông tin đúng quy cách đó là công bố thông tin về sự điều hành doanh nghiệp, mà điều này lại phụ thuộc vào những điều luật đặc trưng. Sự tồn tại của tin đồn chính là lời tuyên bố về sự thất bại của hệ thống thông tin hiện tại. Tiếp theo, sự kết hợp thông tin trong suốt tiến trình M&A phải lên kế hoạch về việc truyền tải thông tin cho doanh nghiệp trong tương lai. Vì lý do đó, phải đặt ra câu hỏi: Điều gì có thể được sử dụng từ hệ thóng thông tin hiện tại? Điều gì phải được thay đổi và thực hiện điều đó bằng cách nào? Câu hỏi về dòng thông tin giữa các bộ phận và hệ thống thông tin ứng dụng phải được giải đáp. Sự quan trọng của thông tin tốt và hệ thống truyền tải không nên bị đánh giá thấp, bởi vì nó cũng có thể rất hữu ích ở những trường hợp khó khăn khác nhằm giữ mọi thứ trong tầm kiểm soát. - 16 - 4.2.6 Phân tích sự khác biệt văn hóa và sự hình thành của kế hoạch kết hợp văn hóa: Những vần đề về nguồn nhân sự và công việc thường được cho là do những bất đồng về văn hóa (Larsson & Riesberg, 1997/9). Như đã được đề cập bởi Larsson và Riesberg, chúng tôi nghĩ rằng “due diligence về nhân sự và văn hóa” phải được thực hiện trong một tiến trình tương tự. Điều này không có nghĩa là giảm tải, nhưng tập trung vào những luận điểm đã nêu. Thông qua sự bàn luận về vấn đề văn hóa, chúng tôi sẽ nói lên những cách nhìn khác. Có thể tồn tại khu vực mà một bên là phụ thuộc vào sự hợp nhất văn hóa trong và ngoài nước, mà bên còn lại là những vấn đề về văn hóa của các công ty riêng biệt (Larsson & Riesberg, 1997/9). Vì vậy, tìm ra những nền văn hóa công ty có cách tổ chức tương tự nhau, những phong cách quản lý và nhiều hơn nữa, đã trở thành một giải pháp phổ biến nhằm tránh những thay đổi bất thường về nhân sự, mà điều đó có thể làm mất tính ổn định của thương vụ M&A (Larsson & Riesberg, 1997/9; Datta 1991; Davis 1968). Nói cách khác, sự tương đồng về văn hóa đã được nêu bật như những biến số chiến lược cho sự chọn lựa đối tác tiềm năng, đồng thời thêm vào những biến số mang tính truyền thống như khả năng hỗ trợ khác (Chaterjee, 1986). Thông qua việc phân tích văn hóa doanh nghiệp, David (1986) đã giải thích được năm khu vực có khả năng xung đột trong kinh tế, chẳng hạn như thời gian triết lý của công ty, thái độ đáp trả, sự sắp đặt của lợi ích, đại diện của quyền lực và tầm quan trọng thiết thực (Larsson & Riesberg, 1997/9, Diven 1984). Thông qua việc phân tích những luận điểm đã được đề cập, sự quản lý các thương vụ M&A đa quốc gia có nhận thức về khác biệt văn hóa rõ ràng hơn là sự quản lý của những thương vụ mua bán trong nước (Larsson & Riesberg, 1997/9). Điều này dựa trên thực tế đó là những nhà quản lý của các thương vụ mua bán trong nước hầu như tin rằng họ có thể đạt được cấu trúc văn hóa và xã hội tương đồng nhưng cũng thường có những khác biệt văn hóa trong cùng một quốc gia. Trong những xung đột văn hóa của M&A đến từ những khác biệt của doanh nghiệp, công nghệ, các cấp bậc kinh tế, những điều này hầu như đã bị chồng chéo lên nhau bởi những nhân tố như các điều kiện hợp pháp, thuế, những vấn đề chinh trị và chính phủ, tất cả là cân bằng nhau. Như đã được đề cập ở đây, những vấn đề về nguồn nhân lực và due diligence về văn hóa phải có được sự chú ý cao hơn. Trong các thương vụ M&A đa quốc gia, những vấn đề về văn hóa và sự tự nhiên của môi trường đã được bộc lộ (Larsson & Riesberg, 1997/9), cũng như sự bất tiện trong những bất đồng về ngôn ngữ, trong một vài trường hợp, một ngôn ngữ phải được chọn làm ngôn ngữ thứ nhất. Sự phân tích và lên kế - 17 - hoạch, nên được tiến hành trong due diligence, phải tập trung vào cách làm thế nào để tránh một xung đột văn hóa, hoặc trong trường hợp tốt nhất, đó là tìm ra cách để kết hợp các vấn đề văn hóa này. Do đó, bài nghiên cứu phải tập trung tìm ra những tương đồng trong các công ty kết hợp (Jemison & Sitkin, 1986; Lubatkin, 1983), ví dụ, những tương đồng trong phong cách quản lý (Marks, 1982) và văn hóa doanh nghiệp (Nahavandi & Malekzadeh, 1988, Risberg, 1997). Đôi lúc điều này không có ích trong việc kiểm soát các nền văn hóa công ty, nhưng để tìm ra cách nhằm giúp cho cả hai nền văn hóa công ty có thể cùng tồn tại với nhau. “Thật không may, công ty bị thu mua thường bị buộc phải thích nghi với văn hóa và lề thói làm việc của công ty thu mua” (Risberg, 1997, p.258). Lý do mà công ty bị thu mua phải tuân theo văn hóa công ty của bên thu mua là do những lý thuyết đang tồn tại tạm thời, mà những lý thuyết này thì không xem xét những khác biệt về văn hóa (Risberg, 1997). Những lý thuyết được cho là vấn đề dựa trên phong cách văn hóa tương đồng, giúp đồng nhất công việc quản lý mới. Tiến trình của sự hợp nhất những khác biệt văn hóa như thế nào đã được giải thích bởi Risberg (1997) và Martin & Meyerson (1991). Nhờ đó, cả ba quan điểm của tiến trình mua bán đã được giải thích. Quan điểm thứ nhất được gọi là sự hợp nhất, bởi vì nó nêu bật tính kiên định giữa các biểu hiện văn hóa và giữa các thành phần văn hóa. Sử dụng sự nhìn nhận này cho tiến trình M&A nghĩa là thành phần của các công ty tham gia đã phủ nhận sự khác biệt giữa chúng. Như đã đề cập ở trên, những vấn đề văn hóa hầu như được trao đổi bởi những nhà quản lý hàng đầu, điều này gần như là phủ nhận sự khác biệt, buộc hai công ty phải trở thành một trong nền văn hóa đồng nhất (Risberg, 1997). Khi công ty đang theo đuổi một chiến lược thì nên tìm hiều sự cân bằng đã được thực hiện đến mức nào và sau đó sẽ cố gắng hoàn thành nó. - 18 - Những thương vụ mua bán được nhìn nhận dưới quan điểm hợp nhất Tiền M&A Sự kết hợp hậu M&A Nền văn hóa A Công ty thu mua Nền văn hóa B Công ty b thu mua Kết hợp Văn hóa công ty Công ty m Công ty con Quan điểm phân biệt chính là quan điểm thứ hai, quan điểm này không phủ nhận sự mơ hồ khi được xem xét trong quan điểm hợp nhất. Nó nêu bật những nhóm văn hóa và những khác biệt giữa chúng, ví dụ sự khác biệt giữa văn hóa marketing và văn hóa khoa học công nghệ, thậm chí là không thừa nhận những nguồn lực của tổ chức (Martin & Meyerson, 1991). “Sự phân biệt của nhóm văn hóa ‘giới hạn’ những khác biệt rõ ràng này trong quan điểm. Mỗi nhóm văn hóa trở thành một ‘hòn đảo’ của sự minh bạch cục bộ; sự mơ hồ chỉ nằm giữa những nhóm văn hóa. Quan điểm về phân biệt tập trung vào sự mơ hồ cũng tựa như những dòng nước tạo ra các kênh đào xung quanh hòn đảo” (Martin & Meyerson, 1991, p.112). Trong suốt tiến trình M&A, những nhóm văn hóa được miêu tả bởi hai công ty tiềm năng. Thay vì phủ nhận rằng những khác biệt tồn tại trong các nền văn hóa, họ lại tập trung vào sự đa dạng. Tại những công ty liên quan họ nhấn mạnh sự tương đồng, trong khi những khác biệt sẽ xảy ra trong sự tương tác giữa hai công ty (Risberg, 1997). Chiến lược này cần một kế hoạch rất cẩn thận và rõ ràng, bắt đầu từ tiến trình due diligence, để xem liệu nó có thành công trong tương lai hay không. - 19 - Những thương vụ mua bán được nhìn nhận dưới quan điểm phân biệt Tiền M&A Sự kết hợp hậu M&A Nền văn hóa A Công ty thu mua Nền văn hóa B Công ty b thu mua Kết hợp Văn hóa công ty Công ty m Công ty con Quan điểm thứ ba, sự mơ hồ, xem xét rằng biểu hiện văn hóa không rõ ràng là phù hợp hoặc không phù hợp với nhau. Văn hóa công ty thay vì tách biệt nhau, thì hiện giờ lại tồn tại những nhóm văn hóa với các giá trị vửa khác biệt vừa tương đồng nhau. Khi hai nền văn hóa song hành cùng nhau, sự mơ hồ được chấp nhận, đôi khi còn gây ra sự chú ý. Một nền văn hóa được xem xét từ một quan điểm khác không thể được đánh giá là hài hòa hay xung đột. Thay vào đó, những cá nhân đưa ra quan điểm bác bỏ hoặc không đồng ý với một số điều, đó là những người thờ ơ với mọi điều xung quanh (Martin & Meyerson, 1991). - 20 - Tr uy ền đ ạt th ôn g tin 2 c hi ều đ ến k ết q uả v à th ươ ng th uy ết đ ầy ý n gh ĩa Ttruyền đạt thông tin 2 chiều đến kết quả và thương thuyết đầy ý nghĩa Những thương vụ mua bán được nhìn nhận dưới quan điểm mơ hồ Tiền M&A Sự kết hợp hậu M&A Nền văn hóa A Công ty thu mua Nền văn hóa B Công ty bị thu mua Kết hợp Văn hóa công ty Công ty m Công ty con Sự mơ hồ Truyền đạt thông tin theo chiều dọc đến kết quả và thương thiếu đầy ý nghĩa Điều này có thể là sự xem xét rất hiệu quả nhằm hiểu được những cuộc xung đột về văn hóa, cụ thể là trong những thương vụ mua bán đa văn hóa, nơi mà sự mơ hồ và thiếu rõ ràng dễ dàng xảy ra vì những vần đề trong truyền đạt thông tin. Những người với các lai lịch văn hóa khác nhau mang những ý nghĩa, giá trị và giả định khác nhau vào trong những cuộc đối thoại có liên quan nơi làm việc (Risberg, 1997). Tuy nhiên, sự hợp nhất những nền văn hóa khác nhau thì luôn là một dự án rất khó khăn và cần nhiều sự hỗ trợ để có thể tiến hành. Những khác biệt không phải luôn là một sự thuận lợi. Chúng có thể là lý do của những sự hiểu lầm và những vấn đề về truyển thông. Điều này có thể đe dọa sự hiệu quả và mục tiêu của một tổ chức. Ở luận điểm đó truyển thông lại đóng vai trò chính. Truyền thông nên được sử dụng để cung cấp và thương thuyết ý nghĩa của những cá nhân có liên quan khác nhau (Davis & Jasinki, 1993), tránh những sự mơ hồ và thiếu chắc chắn. Làm hai nền văn hóa song hành cùng nhau không phải lúc nào cũng cần thiết để đồng nhất chúng, nhưng để thừa nhận sự mơ hồ trong những giá trị và giả định (Risberg, 1997). - 21 - Bởi vì quyết định cho một nền văn hóa đã được đồng nhất hoặc bất kì quan điểm nào khác của sự kết hợp văn hóa, phải có kế hoạch rõ ràng và chính xác trong suốt tiến trình due diligence, nhằm xác định công ty thu mua có thể tiến hành nền văn hóa mới như thế nào. Nếu trước đây, kế hoạch này được thực hiện đầu tiên trong tiến trình hợp nhất thì nó có thể quá muộn để tránh được một sự thỏa thuận. Ngay cả lúc nhiều giám đốc có những lý do khác cho sự thỏa thuận, thì đôi khi nó vẫn có hiệu quả hơn, không phải để kí vào một hợp đồng vì những khác biệt sâu sắc về văn hóa hơn là chi ra nhiều tiền để giải quyết những khó khăn này, bới chúng có thể ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính tương lai theo một hướng tiêu cực.