P&G, Unilever và L’Oreal Cuộc đua tam mã đầy thú vị

P&G, Unilever và L’Oreal: Cuộc đua tam mã đầy thú vị Written by Webmaster Thursday, 02 June 2005 Khó mà nghĩ về Procter&Gamble và Unilever, hai trong số những tập đoàn lớn nhất thế giới trong lĩnh vực mỹ phẩm, như những cây trúc quế mỏng mảnh. Nhưng vẫn có một điều mà cả hai đại gia này đều không muốn đó là mọi người khi nói về ngành sắc đẹp vẫn còn nghĩ ngay đến L’Oreal, một tập đoàn lớn của Pháp có khả năng đe doạ vị trí thống trị của họ. Giờ đây, mục tiêu của cả P&G và Unilever là thay đổi cục diện “tam mã” này. “Cuộc chiến tay ba trong ngành mỹ phẩm thế giới giữa ba đại gia Procter&Gamble, Unilever và L’Oreal luôn vô cùng thú vị và để lại nhiều bài học trong nghệ thuật cạnh tranh và marketing”, Allan Afley, giám đốc điều hành P&G nói. Dường như, không ai trong số ba đại gia trên đều muốn mình bị lép vế hơn trong cuộc đua “tam mã” đầy gian nan. Chính vì thế, nếu có cơ hội và thời cơ là họ tận dụng ngay. Xuất phát điểm của cả ba không phải là thấp. Unilever sở hữu các nhãn hiệu mỹ phẩm thành công như sữa chăm sóc toàn thân Calvin Klein và Dove. Năm 1999, Unilever có 1600 thương hiệu được kinh doanh tại 150 quốc gia nhưng có điều là trong số đó, có đến 600 thương hiệu đã mang lại cho công ty 90% lợi nhuận, còn phần lớn các thương hiệu khác mới đang “chập chững” những bước đi đầu tiên vào thị trường. Theo Mark Nolan, Giám đốc tiếp thị của Unilever tại châu Âu: “Kinh nghiệm của Unilever cho thấy, muốn xây dựng và bảo vệ thương hiệu của mình trên thị trường thì ngoài việc sở hữu một công nghệ siêu cao, kỹ năng lao động đặc biệt, hệ thống dịch vụ tinh tế, hệ thống phân phối và bán hàng hoàn hảo,... chúng tôi còn phải làm chủ và định hướng được giá cả trên thị trường, làm chủ được các phương tiện truyền thông đại chúng và hệ thống quản lý. Một yêu cầu nữa là Unilever phải làm thế nào để khách hàng có thể nhớ, nhận biết, phân biệt, chọn lựa sản phẩm của hãng giữa “rừng” sản phẩm tương tự trên thị trường”. Hiện Unilever bán sản phẩm nước xả làm mềm vải và dầu gội trên khắp châu Âu với 7 tên gọi riêng biệt nhau, thường là đựng trong những bình có kiểu dáng khác nhau, với các chiến lược marketing khác nhau và thậm chí đôi khi còn với những công thức khác nhau. Còn P&G nổi tiếng với tã lót pampers, bột giặt Tide, dầu gội đầu Pantene, loại dầu gội đầu hàng đầu thế giới và Max Factor cùng Olay mà theo tiêu chuẩn của P&G thì thuộc vào loại kem dưỡng da giá cao. Tập đoàn của Mỹ này cũng giữ vai trò quan trọng trong thị trường thuốc nhuộm tóc, một ngành đang nở rộ trong lĩnh vực sắc đẹp, với vụ sáp nhập Clairoil (5 tỷ USD) năm 2001 lớn nhất trong lịch sử P&G. Không những thế P&G đã đồng ý mua lại hãng Gillette với giá khoảng 57 tỷ USD. Nếu được các nhà kiểm soát chống độc quyền tán thành, thỏa thuận này sẽ lập ra tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, P&G hiện có tài sản trị giá gần 54 tỷ USD với 110.000 nhân viên tại gần 80 nước trên thế giới. Tuy vậy, chính L’Oreal mới là người thống lĩnh ngành sản phẩm sắc đẹp có giá trị đến 110 tỷ USD mỗi năm. Tập đoàn của Pháp này dẫn đầu trong các sản phẩm nhuộm tóc tại cả Mỹ và châu Âu, và thống lĩnh thị trường mỹ phẩm ở Mỹ. Việc L’Oreal đưa những nhân vật nổi tiếng quyến rũ như siêu sao điện ảnh ca nhạc Natalie Imbruglia vào quảng bá cho sản phẩm của mình với khẩu hiệu làm say đắm lòng người “Because you’re worth it” của họ đã biến những sản phẩm có giá cao ngất trời trở thành cả một núi tài sản lớn. Nhưng vị trí khiến người ta thèm thuồng ấy đang có nguy cơ bị tấn công. Từ khi Well, một hãng sản phẩm sắc đẹp của Đức từ chối vụ sáp nhập với Henkel, một đối thủ cũng tại thị trường Đức, tin đồn đã lan sang những người quan tâm khác trong đó có P&G và Unilever. Cách đây không lâu, có tin P&G đã đặt giá 6 tỷ USD cho vụ sáp nhập lớn trong ngành mỹ phẩm thể giới với Well. Nếu thuyết phục được gia đình sáng lập Well thì P&G sẽ chạy sát với L’Oreal trong thị trường mỹ phẩm và thẩm mỹ viện chuyên nghiệp ở châu Âu và củng cố vị thế của họ trong mặt hàng chất nhuộm tóc. Bởi theo đánh giá của P&G thì chính quyền sở hữu Clairol của họ phần nhiều đã hạn chế hoạt động của hãng chỉ trong phạm vị nước Mỹ mà để ngỏ sân chơi rộng lớn tại châu Âu cho L’Oreal. Để “lấn sân” của L’Oreal, P&G và Unilever cần những cái đầu lạnh và tỉnh táo. CEO Alan Lafley là vị sếp đầu tiên của P&G nổi lên trong ngành kinh doanh sắc đẹp. Từ lâu ông đã để ý đến một hãng sắp đẹp khác của Đức đó là Beidorf, nhà sản xuất ra Nivea, nhãn hiệu chăm sóc da lớn nhất thế giới. Mặc dù những cuộc nói chuyện với hai cổ đông lớn của hãng này không được thành công, Lafley vẫn quyết tâm thực hiện nhiều giao dịch trong lĩnh vực này. Còn với Wella, ít nhất, Alan Lafley cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh của đối thủ truyền kiếp hãng Niali FitzGerald. Chính Alan Lafley là người đã nhận ra một số sai lầm trong các kế hoạch kinh doanh và marketing của P&G trong thập niên 90 khiến L’Oreal có cơ hội vượt lên. Alna nói: “Chúng tôi không ngần ngại loại bỏ những thương hiệu không có chỗ đứng trên kệ hàng hoặc không thu hút được khách hàng ra khỏi danh sách thương hiệu của mình. Để giữ lấy những khách hàng ưa thích thương hiệu cũ, chúng tôi khuyến mãi họ bằng sản phẩm của thương hiệu mới, phát phiếu giảm giá hoặc đổi hàng cũ lấy hàng của thương hiệu mới. Nhưng vấn đề quan trọng mà chúng tôi đã quên mất đó là khi loại bỏ thương hiệu nào đó thì vẫn phải tiếp tục giữ lại 1 thời gian nữa những quyền lợi của thương hiệu bị loại bỏ. Nếu không thì những thương hiệu đã bị loại bỏ có thể “phục sinh” và làm ngán ngẩm người chủ cũ của mình”. Minh chứng rõ nét nhất cho nhận xét trên của Alan là P&G đã cho ra đời giấy vệ sinh thương hiệu White Cloud và Charmin, sau đó vào năm 1993 hãng quyết định loại bỏ thương hiệu giấy vệ sinh White Cloud để giới thiệu với khách hàng tất cả các sản phẩm dưới thương hiệu Charmin. P&G không nhận ra được thời gian hiệu lực của thương hiệu White Cloud vẫn tiếp tục tồn tại. Và một nhà doanh nghiệp nhạy bén đã lợi dụng điều này để bán lại thương hiệu này cho hệ thống bán lẻ WalMart. Từ đấy trở đi WalMart sử dụng thương hiệu White Cloud để cạnh tranh với chính thương hiệu Charmin. Về phía Unilever, gần đây đồng chủ tịch của hãng, John Dennis, thừa nhận rằng tập đoàn Hà Lan gốc Anh này đã để lỡ mất dịp bùng nổ thị trường thuốc nhuộm tóc: “Chúng tôi đã chậm chân.” Trong thời gian từ năm 1999 đến năm 2003, Unilever bắt đầu chương trình tối ưu hóa thương hiệu của mình. Hãng quyết định mua lại công ty thực phẩm Bestfoods, giúp công ty sở hữu nhiều thương hiệu nổi tiếng như Mayonese Hellmann’s, dầu lạc Skippy và súp Knorr. Trên thị trường sắc đẹp, Unilever đang dành hết mối quan tâm cho tái chiến dịch tung ra thị trường châu Âu các sản phẩm Sunsilk cũng như mở rộng một nhãn hiệu lớn khác, Dove, ở thị trường nước Mỹ. Để đáp trả những đợt tất công ồ ạt của P&G và Unilever vào thị trường đỉnh cao này, L’Oreal đã tung ra dầu dưỡng tóc Fructis tại Mỹ với đợt khuyếch trương nhãn hiệu lớn nhất từ trước đến nay tại đây nhằm nỗ lực giành lại vị trí của mình trên gian hàng của các hãng bán lẻ đại chúng như Walmart vốn là khách hàng lớn nhất của P&G. Trước mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua tam mã, cả P&G, Unilever và L’Oreal đều tăng cường chi phí quảng cáo và marketing đối với các nhãn hiệu chủ chốt của mình. Song song, cả ba đại gia đều tiến hành các cuộc thăm dò người tiêu dùng và đã cho kết quả là 79% số người được hỏi cho rằng cải tiến sản phẩm là điều quan trọng. Tuy nhiên, tại cuộc điều tra thì cứ trong hai người được hỏi thì có gần một người cho rằng ý kiến của họ không được quan tâm. Điều này đòi hỏi cả P&G, Unilever và L’Oreal cần tiếp tục với những chiến lược riêng của mình. Và cuối cùng, cuộc chiến tay ba quyết liệt này chắc sẽ khiến cho phái đẹp trên toàn thế giới phải “một phen” mỉm cười thích thú. Bwportal (Tổng hợp từ Globe Life) Last Updated ( Thursday, 02 June 2005 ) < Prev Next > Bạn là một phụ nữ trẻ đang tìm mua dầu gội đầu? Nếu vào thời kỳ cách đây chừng chục năm, vấn đề không đến nỗi quá phức tạp: bạn sẽ chọn mua loại dầu gội chất lượng tốt, giá cả phải chăng, vì nhu cầu cốt lõi của bạn lúc đó rất đơn giản: dùng dầu gội để có một mái tóc đẹp. Nay thì mọi chuyện có vẻ không suôn sẻ như vậy, bởi các đại gia mỹ phẩm đã giúp bạn nhận ra rằng ngoài nhu cầu cốt lõi đó, bạn còn có rất nhiều những nhu cầu khác mà cũng chỉ xoay quanh chai dầu gội đầu. Từ những quảng cáo lôi cuốn và hấp dẫn… Pantene là một trong số những nhãn hiệu dầu gội sớm gặt hái được thành công trên thị trường. Các nhãn hiệu Pantene được cá biệt hóa và phục vụ nhiều phân khúc thị trường khác nhau. Bên cạnh quảng cáo sôi động, ấn tượng trên truyền hình và báo chí, Pantene cũng áp dụng thành công với các quảng cáo không dùng mass-media. Pantene tài trợ nhiều chương trình trò chơi trên truyền hình; câu lạc bộ Pantene với các đêm ca nhạc tại nhiều nơi trên thế giới luôn thu hút đông đảo giới trẻ. Chính việc tài trợ các chương trình giải trí này đã góp phần nâng cao nhận thức nhãn hiệu rất lớn cho Pantene. Không chịu thua kém P&G – cha đẻ của Pantene, tập đoàn Unilever, hiện sở hữu các nhãn hiệu mỹ phẩm thành công như dầu gội Sunsilk, Clear, sữa chăm sóc toàn thân Dove,… cũng có những chiêu bài độc đáo. Năm 1999, Unilever có 1600 thương hiệu được kinh doanh tại 150 quốc gia và 90% lợi nhuận của hãng đến từ 600 nhãn hiệu nổi tiếng. Theo Mark Nolan, giám đốc tiếp thị của Unilever tại châu Âu thì: “Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy, muốn cạnh tranh và bảo vệ nhãn hiệu của mình trên thị trường thì ngoài việc sở hữu một công nghệ siêu cao, kỹ năng sản xuất đặc biệt, hệ thống dịch vụ tinh tế, hệ thống phân phối và bán hàng hoàn hảo... còn phải làm chủ và định hướng được giá cả trên thị trường, làm chủ được các phương tiện truyền thông đại chúng và biện pháp marketing. Quảng cáo dầu gội của Panene. Một yêu cầu nữa là Unilever phải làm thế nào để khách hàng có thể nhớ, nhận biết, phân biệt, chọn lựa sản phẩm của hãng giữa rừng sản phẩm tương tự trên thị trường. Hiện Unilever bán sản phẩm nước xả làm mềm vải và dầu gội trên khắp châu Âu với 7 tên gọi riêng biệt nhau, thường là đựng trong những bình có kiểu dáng khác nhau, với các chiến lược marketing khác nhau và thậm chí đôi khi còn với những công thức khác nhau”. Cuộc chiến giữa P&G và Unilever đang ngày một quyết liệt thì xuất hiện các nhãn hiệu dầu gội châu Á với các chiến lược marketing độc đáo. Nổi bật nhất là Double Rich của LG, hiện có sức hấp dẫn mạnh nhờ phong cách quảng cáo “TPE” (third party endorsement), với sự góp mặt của hàng loạt siêu sao phim truyền hình Hàn nổi tiếng Tuy vậy, chính hãng L’Oreal mới là người thống lĩnh ngành sản phẩm chăm sóc sắc đẹp có giá trị đến 110 tỷ USD mỗi năm. Tập đoàn của Pháp này dẫn đầu trong các sản phẩm nhuộm tóc tại cả Mỹ và châu Âu, và thống lĩnh thị trường mỹ phẩm ở Mỹ. Việc L’Oreal đưa những nhân vật nổi tiếng quyến rũ như siêu sao điện ảnh ca nhạc Natalie Imbruglia vào quảng bá cho sản phẩm của mình với khẩu hiệu làm say đắm lòng người “Because you’re worth it” của họ đã biến những sản phẩm có giá cao ngất trời trở thành cả một núi tài sản lớn. … đến nghệ thuật xây dựng và phát triển thương hiệu Trước sức mạnh “lấn sân” vô cùng lớn của L’Oreal, cả P&G và Unilever đã phải nhìn cần những chiến lược xây dựng và phát triển hiệu của mình xem có thiếu sót gì không. Chính CEO Alan Lafley của P&G là người đã nhận ra một số sai lầm trong các kế hoạch marketing của hãng vào thập niên 90 khiến L’Oreal có cơ hội vượt lên. “Đối với những nhãn hiệu không thu hút được khách hàng, chúng tôi không ngần ngại loại bỏ. Để giữ lấy những khách hàng ưa thích thương hiệu cũ, chúng tôi khuyến mãi họ bằng sản phẩm của thương hiệu mới, phát phiếu giảm giá hoặc đổi hàng cũ lấy hàng của nhãn hiệu mới. Nhưng vấn đề quan trọng mà chúng tôi đã quên mất, đó là khi loại bỏ một nhãn hiệu nào đó thì vẫn phải tiếp tục giữ lại một thời gian nữa những quyền lợi của chúng. Nếu không thì những nhãn hiệu đã bị loại bỏ có thể phục sinh và làm ngán ngẩm người chủ cũ của mình”. Minh chứng rõ nét nhất cho nhận xét trên của Alan là P&G đã cho ra đời giấy vệ sinh thương hiệu White Cloud và Charmin, sau đó vào năm 1993 hãng quyết định lọai bỏ thương hiệu này để giới thiệu với khách hàng tất cả các sản phẩm dưới thương hiệu Charmin. P&G không nhận ra được thời gian hiệu lực của thương hiệu White Cloud vẫn tiếp tục tồn tại. Và một công ty nhạy bén đã lợi dụng điều này để xây dựng và sau đó bán lại thương hiệu White Cloud cho hê thống bán lẻ Walmart. Từ đấy trở đi Walmart sử dụng thương hiệu này để cạnh tranh với chính thương hiệu Charmin của P&G. Để đáp trả những đợt tất công ồ ạt của P&G và Unilever vào thị trường đỉnh cao, L’Oreal đang chuyển xuống phần dưới của thị trường. Cách đây không lâu, hãng đã tung ra dầu dưỡng tóc Fructis tại Mỹ, đợt khuyếch trương nhãn hiệu lớn nhất từ trước đến nay tại đây, nhằm nỗ lực giành lai vị trí của mình trên gian hàng của các hãng bán lẻ đại chúng như Walmart, khách hàng lớn nhất của P&G. Có thể nói, trước mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua dành thị phần, các đại gia mỹ phẩm đã phải thay đổi đáng kế phong cách quảng cáo và các chiến lược marketing. Và dường như, đó cũng là xu hướng chung mà nhiều công ty cần nhận thấy để có những thay đổi kịp thời trong các chiến lược kinh doanh tiếp thị của mình Nghệ thuật cạnh tranh và marketing của các “đại gia” mỹ phẩm Cập nhật 2-2-2006 18:19 Khó mà nghĩ về Procter&Gamble và Unilever, hai trong số những tập đoàn mỹ phẩm lớn nhất thế giới, như những cây trúc quế mỏng mảnh. Nhưng có một điều mà cả hai đại gia này đều không thể phủ nhận đó là khi nói về mỹ phẩm, mọi người vẫn còn nghĩ ngay đến những cái tên khác như L’Oreal, LG, Komachi ,… đang có khả năng đe doạ vị trí thống trị của họ. “Cuộc đua trong ngành mỹ phẩm thế giới giữa các đại gia hàng đầu như Procter&Gamble, Unilever và L’Oreal luôn vô cùng thú vị. Dường như, không ai trong số các đại gia đều muốn mình bị lép vế hơn trong cuộc cạnh tranh đầy gian nan này. Họ tung ra hàng loạt các chiêu bài marketing và quảng cáo khác nhau”, John Dennis, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của tập đoàn Unilever, cho biết, “Chính vì thế, cuộc đua đã để lại nhiều bài học thú vị trong nghệ thuật cạnh tranh và marketing. Các công ty trong những lĩnh vực khác có thể thấy được không ít phương cách tiếp thị đáng giá”. Thử hình dung bạn là một phụ nữ trẻ đang có ý định tìm mua một loại dầu gội đầu và mỹ phẩm phù hợp với mình. Nếu bạn ở vào thời kỳ cách đây chừng chục năm thì vấn đề sẽ không đến nỗi quá phức tạp: bạn sẽ chọn mua loại dầu gội vừa có chất lượng tốt lại có giá cả phải chăng bởi vì nhu cầu cốt lõi của bạn lúc đó rất đơn giản, dầu gội chủ yếu chỉ dùng cho việc đem lại một mái tóc đẹp. Nay thì mọi chuyện có vẻ không đơn giản như vậy, bởi các đại gia mỹ phẩm đã giúp nhận bạn nhận ra rằng ngoài nhu cầu cốt lõi đó, bạn còn có những nhu cầu khác mà cũng chỉ xoay quanh chai dầu gội đầu hay hộp mỹ phẩm. Thế cho nên mới có chuyện thị trường mỹ phẩm phát triển hết sức phong phú và đa dạng nhằm phục vụ các phân đoạn thị trường khác nhau. Từ những quảng cáo lôi cuốn và hấp dẫn … Pantene là một trong số những nhãn hiệu dầu gội sớm gặt hái được thành công trên thị trường. Năm 2004 và nửa đầu năm 2005, doanh thu của Pantene tăng trung bình 10 % so với cùng kỳ năm trước, thị phần của Pantene trên thị trường dầu gội châu Á đã tăng lên đáng kể. Các nhãn hiệu Pantene được cá biệt hóa và phục vụ nhiều phân khúc thị trường khác nhau. Ngoài Pantene, P&G còn sở hữu nhiều nhãn hiệu khác như tã lót Pampers, bột giặt Tide, kem dưỡng da Max Factor cùng Olay mà theo tiêu chuẩn của P&G thì thuộc vào loại kem dưỡng da cao cấp. Tập đoàn này cũng giữ vai trò quan trọng trên thị trường thuốc nhuộm tóc, một ngành đang nở rộ trong lĩnh vực chăm sóc sắc đẹp, khi mua lại hãng Clairoil (trị giá 5 tỷ USD) vào năm 2001. Điều đặc biệt trong nhãn hiệu của P&G là thành công đến từ sự thực thi một chiến dịch truyền thông sáng tạo, đổi mới và đặc sắc trên nhiều kênh truyền thông. Quảng cáo truyền hình của sản phẩm dầu gội Pantene luôn khéo léo sử dụng âm thanh và các ca khúc trẻ trung sôi động, từ bài hát tới việc dùng âm thanh của một số nhạc phim nổi tiếng. Có thể nói, âm thanh trong các phim quảng cáo của Pantene thực sự cuốn hút khách hàng, đặc biệt là các phụ nữ trẻ. Ngoài ra, quảng cáo trên báo chí của Pantene cũng rất ấn tượng, chẳng hạn các mẫu quảng cáo có liên hệ sự óng mượt của tóc với sự mịn màng như nhung lụa. Bên cạnh quảng cáo trên truyền hình và báo chí, Pantene cũng áp dụng thành công với các quảng cáo không dùng mass-media. Pantene tài trợ nhiều chương trình trò chơi trên truyền hình; câu lạc bộ Pantene với các đêm ca nhạc tại nhiều nơi trên thế giới luôn thu hút đông đảo giới trẻ. Chính việc tài trợ các chương trình giải trí này đã góp phần nâng cao nhận thức nhãn hiệu rất lớn cho Pantene. Không chịu thua kém P&G, tập đoàn Unilever, hiện sở hữu các nhãn hiệu mỹ phẩm thành công như dầu gội Sunsilk, Clear, sữa chăm sóc toàn thân Dove,… cũng có những chiêu bài độc đáo. Năm 1999, Unilever có 1600 thương hiệu được kinh doanh tại 150 quốc gia và 90% lợi nhuận của hãng đến từ 600 nhãn hiệu nổi tiếng. Trong số đó phải kể đến nhãn hiệu Sunsilk. Quảng cáo của sản phẩm dầu gội Sunsilk trước đây thường mang phong cách khá kinh điển, trong đó sản phẩm được đề cập trực tiếp, có nêu rõ các tính năng, tác dụng và thành phần chủ yếu như nhân sâm hay mật ong chẳng hạn. Thế rồi đột nhiên từ vài năm trở lại đây, hình ảnh các siêu mẫu, thường là những cô gái trẻ đẹp hoặc minh tinh màn bạc nổi tiếng, xuất hiện trên các quảng cáo của Sunsilk với mái tóc óng mượt, dĩ nhiên là được xử lý bằng kỹ thuật quay phim quảng cáo đã tạo ra một sự cuốn hút mới mẻ. Phim quảng cáo kết thúc, thông điệp chính và nhãn hiệu Sunsilk hiện ra, mời gọi khách hàng hãy dùng thử sản phẩm. Dần dần với xu thế này, các quảng cáo về sau của Sunsilk đã theo sát những diễn biến mới của thị trường hơn, có cốt truyện hấp dẫn hơn và không chỉ giới hạn việc giới thiệu về sản phẩm thuần tuý mà đã chú trọng hơn đến yếu tố tác động vào các đối tượng khách hàng cụ thể. Trong một quảng cáo trên truyền hình mới đây của Sunsilk, nhân vật chính là một cô gái trẻ gặp lại anh bạn trai mới đi xa mấy năm về. Khi được anh bạn hỏi cô có nhớ anh không, cô gái trả lời “ai thèm nhớ anh”, nhưng thực ra trong lòng lại thầm nghĩ “em nhớ anh lắm”, thể hiện qua dấu ngoặc vuông hàm ý suy nghĩ thầm kín. Đây là một bộ phim quảng cáo cốt truyện nhẹ nhàng, truyền cảm Hiểu được tâm trí của khách hàng thật ra không khó. Một nhà thiết kế bao bì chỉ cần thu thập đầy đủ mọi nhu cầu, sở thích, thói quen và tình cảm của từng khách hàng, từ đó, lọc ra những yếu tố cần thiết để tạo nên một bao bì hoàn hảo trong mắt người tiêu dùng. Tại bộ phận thiết kế bao bì thực phẩm ở tập đoàn Uniliver, mặc dù không trực tiếp nói ra nhưng hầu hết Procter & Gamble – Vị thế dẫn đầu thị trường Procter & Gamble (P&G) được đông đảo mọi người xem là một nhà kinh doanh hàng tiêu dùng giỏi nhất không riêng chỉ ở Hoa Kỳ. Họ đã xây dựng được nhãn hiệu số một ở một số mặt hàng quan trọng như: Máy rửa chén tự động (Cascade), chất tẩy rửa (Tide), giấy vệ sinh (Charmin), khăn giấy (Bounty), nước xả làm mềm quần áo (Downy), kem đánh răng (Crest) và dầu gội đầu Head&Shoulders, Pantene, Rejoice. Vai trò dẫn đầu thị trường của họ dựa trên một số nguyên tắc: 1. Hiểu biết khách hàng: P&G nghiên cứu khách hàng và tình hình mua bán của mình thông qua việc thường xuyên nghiên cứu marketing và thu thập tin tức tình báo. Công ty đã lắp đặt số điện thoại miễn phí 800 để khách hàng có thể gọi trực tiếp cho P&G để trình bày những yêu cầu, kiến nghị và khiếu nại về sản phẩm P&G. 2. Có tầm nhìn xa: P&G giành thời gian để phân tích mỗi cơ hội và chuẩn bị sản phẩm tốt nhất rồi cuối cùng mới quyết định làm cho sản phẩm đó thành công. 3. Đổi mới sản phẩm: P&G là thương hiệu tích cực đổi mới và bảo đảm ích lợi của sản phẩm. Họ tung ra những nhãn hiệu đem lại ích lợi mới cho người tiêu dùng, chứ không phải những nhãn hiệu chỉ được hậu thuẫn băng chiến dịch quảng cáo rầm rộ. P&G đã bỏ ra 10 năm để nghiên cứu kem đánh răng chống sâu răng có hiệu quả đầu tiên. Họ cũng đã bỏ ra nhiều năm để nghiên cứu dầu gội đầu Head&Shoulders trị gầu có hiệu quả. P&G phát hiện thấy rằng các bậc cha mẹ mới muốn tránh phải chuẩn bị giặt tã lót, nên đã cải tiến tã lót giấy Pampers dùng 1 lần. Công ty đã kiểm nghiệm rất kỹ lưỡng sản phẩm mới của mình qua các khách hàng rồi chỉ sau khi thấy nó được ưa thích thực sự mới tung ra thị trường. 4. Chiến lược chất lượng: Ban đầu P&G thiết kế sản phẩm với chất lượng trên trung bình. Sau khi đã tung ra thị trường , sản phẩm còn được cải tiến liên tục. Khi P&G tuyên bố đó là sản phẩm “mới và đã cải tiến”, thì thực sự là như vậy. Điều này trái ngược hẳn với một số công ty sau khi đã ổn định chất lượng rất ít khi cải tiến nó và một số công ty thì giảm chất lượng đi để kiếm lời nhiều hơn. 5. Chiến lược mở rộng mặt hàng: P&G sản xuất các nhãn hiệu của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để thoả mãn sở thích khác nhau của khách hàng. Điều này tạo cho nhãn hiệu của họ chiếm nhiều chỗ hơn trên giá trưng bày và ngăn chặn không để cho các đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào và thoả mãn những yêu cầu chưa được đáp ứng của thị trường. 6. Chiến lược mở rộng nhãn hiệu: P&G thường hay sử dụng tên nhãn hiệu vững vàng của mình để tung ra những sản phẩm mới. Ví dụ, nhãn hiệu Ivory của xà bông cục đã được mở rộng sang sữa tắm, dầu rửa chén đĩa và dầu gội đầu. Việc tung ra một sản phẩm mới với tên nhãn hiệu đã tồn tại vững vàng làm cho nó được chấp nhận và có tín nhiệm nhanh hơn, đồng thời đỡ được chi phí quảng cáo rất nhiều. 7.Chiến lược nhiều nhãn hiệu: P&G đã sáng tạo nghệ thuật tiếp thị đa nhãn hiệu cho cùng một loại sản phẩm. Ví dụ, họ sản xuất 8 nhãn hiệu xà bông tắm, 6 nhãn hiệu cho dầu gội đầu và 4 nhãn hiệu cho mỗi mặt hàng nước rửa chén đĩa, kem đánh răng, cà phê và nước rửa sàn. Mục đích là để thiết kế những nhãn hiệu đáp ứng được những mong muốn khác nhau của người tiêu dùng và cạnh tranh với những nhãn hiệu đặc biệt của đối thủ . Mỗi nhà quản trị nhãn hiệu được quyền kinh doanh độc lập những nhãn hiệu của mình và đua nhau đem lại lợi nhuận cho công ty. Do có nhiều nhãn hiệu trên giá bày hàng, công ty “chiếm giữ” được không gian trưng bày và có ảnh hưởng lớn hơn đối với những đại lý phân phối. 8. Quảng cáo dồn dập: P&G là thương hiệu quảng cáo hàng tiêu dùng đóng gói lớn hàng đầu của Mỹ, đã chi hàng tỷ USD cho ngân sách quảng cáo hàng năm. Nó không bao giờ hà tiện trong việc chi tiền nhằm làm cho nhiều khách hàng nhận biết và ưa thích các thương hiệu của mình. 9. Lực lượng bán hàng năng động: P&G có một lực lượng bán hàng siêu hạng, làm việc rất hiệu quả đối với những đại lý bán lẻ chủ chốt để giành được không gian trưng bày và hợp tác trong việc trưng bày tại nơi bán và hoạt động khuyến mãi. 10. Kích thích tiêu thụ hiệu quả: P&G có một phòng khuyến thị để làm tư vấn cho những người quản lý nhãn hiệu về cách khuyến mãi hiệu quả nhất nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể. Phòng này nghiên cứu những kểt quả bán hàng và tiêu dùng , phát triển tính hiệu quả của tiêu thụ trong những trường hợp khác nhau. Đồng thời P&G còn cố gắng giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng biện pháp khuyến thị và chủ yếu dựa vào quảng cáo để tạo ra sự ưa thích lâu dài trong người tiêu dùng. 11. Cạnh tranh quyết liệt: P&G phô trương lực lượng mỗi khi nó dồn ép đối thủ cạnh tranh. Công ty sẵn sàng chi những khoản tiền lớn để đánh bại những nhãn hiệu cạnh tranh mới và ngăn không cho chúng chen chân đuợc trên thị trường. 12. Hiệu quả sản xuất: Tiếng tăm của P&G như một công ty tiếp thị lớn cũng tương xứng với tầm cỡ của một công ty sản xuất lớn. Công ty chi những khoản tiền khổng lồ cho việc nghiên cứu phát triển và cải tiến hoạt động sản xuất nhằm giữ cho giá thành của sản phẩm không cao hơn trong ngành. 13. Hệ thống quản trị nhãn hiệu: P&G đã sáng tạo ra một hệ thống quản trị nhãn hiệu trong đó mỗi uỷ viên điều hành chịu trách nhiệm về một nhãn hiệu. Hệ thống này đã được nhiều đối thủ cạnh tranh bắt chước, nhưng thường là không có được thành công mà P&G đã đạt được sau nhiều năm hoàn thiện hệ thống của mình. Trong bước phát triển gần đây, P&G đã cải tiến cơ cấu quản trị chung của mình để cho mỗi loại nhãn hiệu đều do một nhà quản trị chịu trách nhiệm về cả khối lượng lẫn lợi nhuận, Tuy nhiên việc này không thay thế hệ thống quản trị nhãn hiệu độc lập, nó giúp tập trung mũi nhọn chiến lược vào những nhu cầu tiêu dùng then chốt và đẩy mạnh cạnh tranh giữa các loại. Vị thế dẫn đầu của P&G không chỉ dựa trên cơ sở làm tốt một việc, nó còn dựa trên cơ sở phối hợp thành công nhiều yếu tố góp phần tạo nên vị trí dẫn đầu của thị trường. Vào những năm 1985, P&G đã bị sút giảm lợi nhuận lần đầu tiên trong 33 năm trước những trận tấn công giành thị phần thắng lợi của Colgate, Unilever, Beecham và Kimberly-Clark vào một số nhãn hiệu then chốt của họ. Nhưng P&G đã hồi phục nhờ đổi mới và cải tiến sản phẩm, và tiếp tục giữ vững vị thế dẫn đầu của mình. Nguồn: Sưu tầm | Ngày cập nhật: 2006-06-12 Giới thiệu bạn bè | Quay lại | Đầu trang Các tin đã đưa Khai trương Siêu Thị lớn nhất Miền Bắc Quảng cáo VN sẽ phải cạnh tranh quyết liệt Thị trường Quảng cáo Việt Nam qua cuộc hội thảo giữa VAA và EuroCham Các nhãn hiệu nổi tiếng đang bị thoái trào? Tiếp thị cho trẻ em Tiếp thị ở châu Á phải gắn liền với văn hóa Muốn kinh doanh giỏi phải học cách giao tiếp Marketing “nhập gia tuỳ tục” Tiếp thị lỗi thời làm lu mờ các nhãn hiệu châu Á Bí quyết để có một slogan hay mọi người đều tuân theo nguyên tắc trên.Thiết kế: Chiến lược Marketing mới cho Tập đoàn 0► Tweet Nhiều thập kỷ qua, hầu hết các công ty đều nhắm vào những ngách thị trường với các sản phẩm, dịch vụ mới lạ, độc đáo. Bây giờ khi mức độ cạnh tranh trên toàn cầu càng ngày càng khốc liệt, các nhân viên marketing dần hiểu rằng nếu như chỉ tung ra một dòng sản phẩm mới lạ, độc đáo vào thị trường thì họ sẽ không thể nào định vị bản thân mình khác biệt một cách độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh. “Chúng tôi tin rằng chất lượng và bản chất của mối quan hệ cũng như sự trải nghiệm của khách hàng sẽ là mặt trận cạnh tranh tiếp theo.” Michael Dell, CEO Dell Computer Có lẽ nhiều nhân viên marketing nghĩ rằng sự thành công của những công ty như Dell là do họ có mọi thứ giúp họ tạo nên sức mạnh đột phá và sáng tạo khiến nhiều người phải ghen tị. Trên hết thảy, họ kinh doanh những sản phẩm công nghệ đột phá của thời đại. Nhiều thập kỷ qua, hầu hết các công ty đều nhắm vào những ngách thị trường với các sản phẩm, dịch vụ mới lạ, độc đáo. Bây giờ khi mức độ cạnh tranh trên toàn cầu càng ngày càng khốc liệt, các nhân viên marketing dần hiểu rằng nếu như chỉ tung ra một dòng sản phẩm mới lạ, độc đáo vào thị trường thì họ sẽ không thể nào định vị bản thân mình khác biệt một cách độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh. Chỉ phán đoán bằng lời đề nghị cung cấp một sản phẩm độc đáo mang tính sáng tạo và đột phá đơn giản không thôi cũng chưa thể gọi là đủ. Nó càng khiến các đối thủ dễ dàng ăn cắp hoặc nhái sản phẩm hay dịch vụ mới trong vòng một vài tháng, thậm chí chỉ một vài tuần. Có vô số ví dụ cho trường hợp này như ngành hàng điện thoại di động chẳng hạn. Thử hỏi xem có bao nhiêu loại máy giống nhau nếu như bạn bỏ qua những tính năng trùng lắp của nó? Chỉ định vị thương hiệu dựa vào tên tuổi tập đoàn và công nghệ đột phá để tạo sự khác biệt thì không còn tạo ra được một chiến lược hiệu quả nữa. Trong khi những công ty như Dell là chuyên gia mang tính đột phá vào trong các sản phẩm mới thì sâu tận bên trong những thương hiệu này cũng có điều gì đó tạo nên động lực rất to lớn. Ví dụ như Apple luôn chứng tỏ rằng khách hàng của họ có một tình cảm vô cùng mãnh liệt với thương hiệu Apple. Cách thức họ làm đã khiến người tiêu dùng hoàn toàn trở thành người hâm mộ của họ. Tuy vậy, ở đây sâu tận bên trong vẫn còn những điều gì đó đang tiếp diễn. Trong khi các chuyên viên kinh doanh nhìn nhận chính xác tầm quan trọng của những nét đột phá trong các sản phẩm mới thì chỉ một số ít hiểu rằng nét đột phá đó nằm ở khâu thiết kế. Thậm chí, thiết kế còn vươn xa hơn cả việc phát triển những tính năng đột phá, sáng tạo cho sản phẩm. Gốc rễ tạo nên một bản thiết kế tuyệt vời không ở đâu xa mà chính là được rút ra từ kết quả của các nghiên cứu khách hàng. Khâu thiết kế phải làm tôn lên giá trị cơ bản, quan trọng nhất của tất cả sản phẩm lẫn dịch vụ. Trong khi những nhà tư vấn sáng tạo hiểu được điều đó thì các đối tác của họ không phải lúc nào cũng bắt nhịp được hay ủng hộ ý tưởng này. Nhưng bây giờ thực tế đang dần thay đổi. Điểm quan trọng hàng đầu là tìm ra được ý tưởng thể hiện điểm nhấn của từng bộ phận trong công ty, sau đó nâng nó lên thành sức mạnh để tạo ra một điểm nhận diện khác biệt, độc đáo cho thương hiệu nói riêng và công ty nói chung. Chuyên gia marketing Tom Peters luôn cho rằng rằng khâu thiết kế đóng vai trò rất quan trọng đến nỗi chúng ta cần phải lên một lịch trình công việc cho nó, phải cùng bàn bạc và thảo luận với các nhà tư vấn thiết kế trong mỗi cuộc họp của từng bộ phận riêng lẻ trong công ty. Nhưng chúng ta hiểu như thế nào là một bản thiết kế tổng hợp? Và tại sao mọi công ty cần phải hiểu và bỏ công sức để chăm chút nó như là một lời đề nghị bán hàng vô cùng độc đáo với việc thống nhất mọi nỗ lực bên trong và bên ngoài trong quá trình xây dựng thương hiệu? Bước tiến của thiết kế và marketing Ý tưởng này chỉ mới nhen nhúm ở một vài công ty, đặc biệt là những công ty dẫn đầu trong một số lĩnh vực. Họ biến thiết kế trở thành một khâu khắng khít với chiến lược marketing của công ty. Nó vốn là điều từ trước đến giờ chưa từng có. Bước tiến này dần tạo ra một sức ảnh hưởng mạnh lên quan niệm của ban quản trị điều hành về giá trị của bản thiết kế. Nó đã mở đầu cho một trường phái mới Maketing Trải Nghiệm. (Experiential Marketing - EM). Theo cách nhìn mới này, chúng ta có thể tìm thấy thêm nhiều ý tưởng, nhiều khả năng và nhiều tư tưởng mới lạ, cần thiết hơn nữa. Theo lý luận của EM, không phải đến khi người tiêu dùng mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn thì khách hàng mới chính thức trải nghiệm thương hiệu công ty. Chính những yếu tố vô hình quanh sản phẩm và dịch vụ mà người tiêu dùng tương tác, trải nghiệm lặp đi lặp lại nhiều lần đã tác động từ từ dần hình thành nên quan niệm, tư tưởng, cảm xúc và thái độ của người tiêu dùng với thương hiệu của công ty. Tổng hợp những yếu tố vô hình này còn vươn xa ra ngoài cả những sản phẩm hay dịch vụ công ty cung cấp vốn là những thứ người tiêu dùng cũng có thể mua được từ các đối thủ của bạn. Những thương hiệu thành công là những thương hiệu biết tạo ra sự trải nghiệm thống nhất từ khâu thiết kế, quản lý đến mọi điểm tiếp xúc với khách hàng. Vậy làm thế nào để tạo nên những trải nghiệm thật sự có ý nghĩa với khách hàng? Chúng bắt đầu từ bản thiết kế của sản phẩm hay dịch vụ và sau đó phát triển lên thành chiến lược thiết kế tổng thể kết nối mọi điểm tương tác giữa công ty và khách hàng: các cấp truyền thông, bao bì của sản phẩm/dịch vụ, kinh doanh trên trang web, thư từ, những món quà đặc biệt dành cho khách hàng, trung tâm hỗ trợ, quảng cáo, khuyến mãi và nhiều thứ khác nữa. Tất cả những điều này chính là một phần hài hòa trong tổng thể giúp tạo nên một sự trải nghiệm bao quát cho khách hàng. Việc trải nghiệm không thể chỉ đơn thuần tạo ra sự hài lòng cho khách hàng tại một nơi nhất định, một thời điểm nhất định. Cách xây dựng thương hiệu “trải nghiệm” đòi hỏi phải xem sự trải nghiệm là một quá trình và mọi điểm tương tác với khách hàng cần được chăm chút thiết kế, quản lý sao cho phù hợp với chiến lược thương hiệu đề ra. Các nhà điều hành công ty nên nhắm đến mục tiêu tạo ra môi trường mà người tiêu dùng có thể trải nghiệm những cảm xúc liên quan đến thương hiệu bằng cách thiết kế ra chúng. Theo thời gian, mức độ tương tác cảm xúc sẽ trở thành lời nói của thương hiệu và dần tạo ra mối quan hệ sâu đậm dựa trên sự tin cậy. Kết quả là gì? Những cấp độ trung thành của thương hiệu sẽ được củng cố ngày càng chắc chắn theo số lượng tái lặp những trải nghiệm tích cực này. Những nhà điều hành thừa hiểu rằng tổng thể bản thiết kế tạo ra sự trải nghiệm của khách hàng là điểm khác biệt cơ bản xây dựng nên tài sản cho thương hiệu và công ty. Họ cũng biết rằng nó không chỉ là thuộc về trách nhiệm và nghĩa vụ đơn lẻ của bộ phận marketing mà còn là của mỗi bộ phận trong công ty. Mỗi nhân viên nắm giữ một vai trò quan trọng tạo ra sự trải nghiệm của khách hàng với thương hiệu công ty. Ban quản lý công ty và các nhà tư vấn sáng tạo cùng những nhân viên cần hiểu rằng chìa khóa của những bản thiết kế xuất sắc nằm ở kết quả nghiên cứu khách hàng. Cuộc nghiên cứu này quan sát và tìm hiểu sự tương tác giữa khách hàng với sản phẩm và dịch vụ để thu về những thông tin giá trị. Những cuộc nghiên cứu như vậy giúp công ty có thể giới thiệu về thương hiệu của mình ngay lúc đầu và kế đến mới là sản phẩm và dịch vụ. Quan sát cách thức người tiêu dùng tương tác với sản phẩm hay dịch vụ và sau đó nhận phản hồi để hiểu những gì họ thích và không thích cũng như những sở thích của họ sẽ giúp công ty và các nhà tư vấn sáng tạo thiết kế ra được một quá trình trải nghiệm làm hài lòng khách hàng nhất. Điều này cho phép công ty có thể kiểm tra tính tích cực của qui trình trải nghiệm thiết kế cho người tiêu dùng. Các sản phẩm được phát triển dựa trên cách thức này tốt hơn bao nhiêu so với việc chỉ dựa vào phỏng đoán của phòng R&D và phòng marketing về nhu cầu của người tiêu dùng? Loại nghiên cứu này có sâu sát với nhu cầu của người tiêu dùng hơn hay không? Những người tiên phong Nhiều tập đoàn tỏ ra rất thich thú với ý tưởng thiết kế một qui trình để khách hàng có thể trải nghiệm một cách tổng thể thương hiệu, sản phẩm cũng như dịch vụ của họ. Chẳng có gì phải ngạc nhiên khi đa số những công ty chọn lựa cách thức này lại là những đại gia trong các lĩnh vực tương ứng của họ: P&G, Samsung, IBM, Harley- Davidson, BWM, Apple, Disney. Vâng, và có cả Dell nữa. Alan G.Lafley, CEO của P&G đã nói: “Tôi muốn P&G trở thành công ty đi sát người tiêu dùng nhất thế giới, vì vậy chúng tôi cần biến khâu thiết kế thành một phần trong toàn bộ chiến lược của chúng tôi. Chúng tôi cần đưa nó vào quy trình đột phá của mình.” Trong một cuộc phỏng vấn gần đây, ông lại nói: “Chúng tôi muốn thiết kế ra cả một qui trình mà khách hàng sẽ trải nghiệm khi mua hàng … chúng tôi muốn thiết kế từng yếu tố của sản phẩm lẫn truyền thông. Tóm lại là tất cả.” Mr Lafley hiểu rõ những điều ông đã nói. Do vậy, ông đã cất nhắc Claudia Kotchka vào ban quản trị với vai trò người chịu trách nhiệm chính thiết kế một chiến lược đổi mới, sáng tạo hơn. Bà mong muốn sẽ chuyển P&G theo hướng mà bà gọi là “design-centric culture”. Khi CEO của P&G nhận thấy hôn nhân giữa thiết kế và marketing là một yếu tố quyết định thành công, điều đó sẽ báo hiệu một xu hướng mới sắp bùng nổ trong các công ty. Cả hai thế giới kinh doanh và thiết kế đang dần tìm cách hòa hợp cùng nhau. Lựa chọn một cách thức cân bằng giữa chiến lược xây dựng thương hiệu và chiến lược thiết kế sẽ trở thành yếu tố quyết định đi đến thành công trong tương lai của các công ty. Do vậy, việc đưa vào những khóa học hướng dẫn cách suy nghĩ sáng tạo và thiết kế để sinh viên tự chọn đang trở thành một xu hướng trong các trường học kinh doanh hàng đầu như Harvard, Georgetown, UC Berkeley và Northwestern … Đại học Standford thiết lập một học viện mới chuyên dạy chiến lược thiết kế phục vụ cho doanh nghiệp và những sinh viên thiết kế. Tương tự như vậy, một vài trường thiết kế, đặc biệt ở Anh đã thêm vào những khóa học về kinh doanh cho các sinh viên chuyên ngành thiết kế. Hằng năm, học viện AIGA còn tổ chức một buổi hội thảo dành cho các cấp lãnh đạo thiết kế thảo luận về các khía cạnh kinh doanh trong thiết kế tại trường đại học Harvard. Rõ ràng phát triển suy nghĩ chiến lược theo hướng thiết kế đang trở thành một xu hướng trong giới lãnh đạo kinh doanh tương lai. Nếu như các nhà lãnh đạo được trông đợi là những người sáng tạo, có khả năng giải quyết vấn đề và đột phá để luôn thúc đẩy công ty hướng về phía trước trong môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu thì chẳng phải những tiền đề thiết kế sẽ giúp họ thực hiện công việc này một cách hiệu quả hơn sao? Chúng tôi có thể gọi điều này là một bước tích hợp cách suy nghĩ vào não phải (bao gồm sáng tạo, đột phá và thiết kế) và não trái (bao gồm phân tích, quản lý) . Tổng biên tập của tuần báo Kinh doanh - Steven J.Adler đã đề cập đến xu hướng mới của những công ty này là “sự trổi dậy của nền kinh tế sáng tạo”. Các nhà lãnh đạo kinh doanh và sáng tạo hiện nay cần ủng hộ nền kinh tế này khi nó được bắt đầu khai sinh. Các công ty và những bộ phận thiết kế cần phải hòa hợp kĩ năng phân tích, giải quyết vấn đề một cách sáng tạo với giải pháp thiết kế được đưa ra theo cách chưa từng có từ trước đến giờ. Điều này sẽ giúp chúng ta xây dựng một quá trình trải nghiệm ngày càng tốt hơn, sâu sát với khách hàng dựa trên sự tin tưởng. Đó chính là nơi chúng ta nhận ra được sức mạnh còn tiềm ẩn bên trong từ lòng trung thành và tài sản của thương hiệu. eBrandium.com - Nguồn tin: Lantabrand.com