Tiểu luận Quan trị nhân lực Văn hóa doanh nghiệp

ứ bậc, và có định hướng về cá nhân. Kết quả của văn hóa gia đình tạo ra là một môi trường có định hướng về quyền lực và được một vị lãnh đạo có vài trò như một bậc phụ huynh chăm sóc và biết được điều gì là tốt nhất cho các cá nhân.  Văn hóa tháp Eiffel: Văn hóa định hướng nguyên tắc. Đặc trưng của văn hóa tháp Eiffel là sự chú trọng đặc biệt vào thứ tự cấp bậc và định hướng về nhiệm vụ. Theo loại hình văn hóa này, công việc được xác định rõ rang, nhân viên biết rõ mình phải làm những gì và mọ thứ được sắp xếp từ trên xuống.  Văn hóa tên lửa được định hướng: Văn hóa định hướng dự án. Văn hóa tên lửa được định hướng có đặc trưng là chú trọng tới sự bình đẳng trong nơi làm việc và định 9 hướng công việc, công việc ở đây điển hình là công việc của nhóm hoặc trong đội dự án.  Văn hóa lò ấp trứng: Văn hóa định hướng hoàn thành. Đặc trưng của nó văn hóa lò ấp trứng là nhấn mạnh vào sự bình đẳng và định hướng cá nhân. Loại hình văn hóa này dựa trên nền tảng tư tưởng về sự tồn tại của con người. Đó là bản chất của tổ chức là thứ yếu sau các cá nhân trong tổ chức đó. 1.2.3 Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan tâm đến thành tích  Văn hóa kiểu lãnh đạm: Có rất ít mối quan tâm về cả con người lẫn thành tích.  Văn hóa kiểu chăm sóc: Quan tâm cao độ tới con người nhưng ít quan tâm đến thành tích.  Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều: Rất ít quan tâm đến con người mà quan tâm nhiều đến thành tích.  Văn hóa hợp nhất: Kết hợp giữa sự quan tâm con người và thành tích. 1.2.4 Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo :  Văn hóa quyền lực: Thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối.  Văn hóa gương mẫu: Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình này là làm gương cho cấp dưới noi theo.  Văn hóa nhiệm vụ: Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực  Văn hóa chấp nhận rủi ro: Người lãnh đạo khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sang tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.  Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: Vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Người lãnh đạo khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ. 10  Văn hóa đề cao vai trò tập thể: Vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người. 1.3 Các nhân tố tạo lập văn hóa doanh nghiệp Quá trình hình thành văn hóa dân tộc là một quá trình lâu dài và chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, trong đó có ba yếu tố chính là: văn hóa dân tộc, nhà lãnh đạo và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài. 1.3.1 Văn hóa dân tộc Bản thân văn hóa doanh nghiệp là một nền văn hóa nhỏ nằm trong văn hóa dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền văn hóa doanh nghiệp cũng thuộc vào một nền văn hóa dân tộc cụ thể, và khi tập hợp lại thành một một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận-một doanh nghiệp- những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là giá trị văn hóa dân tộc không thể phủ nhận được. 1.3.2 Nhà lãnh đạo Có thể nói người lãnh đạo là người tạo ra nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp mà còn là người sáng tạo ra những biểu tượng, các ý thức hệ ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ, huyền thoại,… của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hóa doanh nghiệp. 1.3.3 Những giá trị văn hóa học hỏi được Có những giá trị văn hóa doanh nghiệp không thuộc về văn hóa dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, gọi là những giá trị văn hóa học hỏi được. Chúng hình thành vô thức hoặc có ý thức và có ảnh hưởng tích cực hoặc có thể tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp. Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, bao gồm : 11  Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: là những kinh nghiệm có được khi xử lý những vấn đề chung, có thể là kinh nghiệm về giao dịch, phục vụ khách hàng, phục vụ yêu cầu của khách hoặc ứng phó với những thay đổi.  Những giá trị được học hỏi từ những doanh nghiệp khác: là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của chương trình giao lưu giữa những doanh nghiệp trong ngành. Thường là do một nhóm nhân viên tiếp thu và truyền lại cho những người khác.  Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với các nền văn hóa khác  Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại  Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: xu hướng sử dụng điện thoại di động, thắt cà vạt khi đi làm, thông tin liên lạc qua email,… 1.4 Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới sự phát triển của doanh nghiệp. Nền văn hóa mạnh sẽ là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nền văn hóa yếu sẽ là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu. 1.4.1 Ảnh hưởng tích cực: Văn hoá doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp, quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp và khích lệ đuợc sự đổi mới sáng tạo:  Tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp có một đặc trưng riêng và chính văn hoá doanh nghiệp tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo, thậm chí đến cả đồng phục, giao tiếp…đã tạo nên phong cách riêng biệt của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.  Quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp: Nền văn hoá tốt giúp doanh nghiệp thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với doanh 12 nghiệp. Thật sai lầm khi cho rằng trả luơng cao sẽ giữ được nhân tài. Nhân viên chỉ trung thành, gắn bó với doanh nghiệp khi doanh nghiệp có môi trường làm tốt, khuyến khích họ phát triển.  Khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những doanh nghiệp có môi trường văn hoá làm việc tốt, mọi nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng…Nhân viên trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với doanh nghiệp hơn. 1.4.2 Ảnh hưởng tiêu cực Nền văn hoá yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại cho doanh nghiệp. Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán, sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo. Nhân viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào. 13 PHẦN II: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM THỜI GIAN VỪA QUA VÀ MỘT SỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐIỂN HÌNH 2.1 Một số thông tin về văn hóa doanh nghiệp Việt Nam thời gian qua Văn hóa doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi loại hình doanh nghiệp. Do đó, nếu thiếu yếu tố văn hóa thì doanh nghiệp khó có thể đứng vững và tồn tại được trên thị trường ở bất kỳ thời điểm, hay hình thái kinh tế xã hội nào. Ngày nay ở Việt Nam, cũng như trên thế giới, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh nghiệp là sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn nhân lực riêng lẻ tổng hợp lại. Không những thế, văn hóa doanh nghiệp còn được thể hiện qua phong cách của người lãnh đạo đứng đầu các vị trí của doanh nghiệp và tác phong làm việc của mọi nhân viên. Bởi vậy, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hóa của doanh nghiệp đó. Nhìn chung, văn hóa công sở và văn hoá doanh nghiệp của nước ta còn có những mặt hạn chế nhất định. Đó là một nền văn hóa được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp, môi trường làm việc có nhiều bất cập, dẫn đến có những cái nhìn ngắn hạn, chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, chưa có tính chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi các tàn dư của nền kinh tế bao cấp, chưa có cơ chế dùng người thỏa đáng vời từng vị trí làm việc, có sự bất cập trong giáo dục và đào tạo. Mặt khác, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam còn có các yếu tố khác chi phối. Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam có thể khái quát như sau: Thời phong kiến, đế quốc, lịch sử đã ghi lại tên tuổi của những doanh nhân như Bạch Thái Bưởi được coi là “vua vận tải đầu thế kỷ XX”, Nguyễn Sơn Hà chủ hãng sơn Resistanco đã dùng thương hiệu của mình đánh bại nhiều hãng sơn đương thời. Trần Chánh Chiếu đã chủ trì nhiều cơ sở kinh doanh, Trương Văn Bền với nhãn hiệu xà phòng Cô Ba nổi tiếng. Thời đó, với phong trào canh tân đất nước đã kích thích nhiều người Việt lập ra những hãng buôn lớn, đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh. Qua đó có thể khẳng định, trên khắp đất nước ta trong những năm bị đế quốc thống trị, đã có nhiều 14 doanh nhân thấu hiểu được nỗi đau mất nước, thân phận nô lệ, nên quyết tâm đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh - đó là một nội dung cơ bản của văn hóa doanh nghiệp thời đó. Thời kỳ thực hiện thể chế kế hoạch hóa tập chung, văn hóa trong các doanh nghiệp không thể hiện rõ nhưng trong thời kỳ này cũng xuất hiện một số mô hình kinh doanh có hiệu quả, đã nêu lên một số nét đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp thời kỳ đó, tinh thần dám nghĩ dám làm, năng động sáng tạo vươn lên khắc phục khó khăn, thiếu thốn và là tiền đề văn hóa doanh nghiệp cho thế hệ doanh nhân, doanh nghiệp ngày nay kế thừa và phát triển. Từ Đại hội lần thứ VI của Đảng (tháng 12 – 1986) và thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa được chấp nhận mở ra cho các doanh nghiệp, doanh nhân nước ta những điều kiện mới có ý nghĩa quyết định để từng bước hình thành văn hóa doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm kinh tế, xã hội ở nước ta, đó là văn hóa doanh nghiệp Việt Nam và là động lực để phát huy sức mạnh dân tộc cho công cuộc chấn hưng đất nước. Mọi người được tự do phát huy tài năng, trí tuệ trong kinh doanh, làm giàu chính đáng cho mình và cho đất nước. Công cuộc đổi mới đã tạo điều kiện cho sự ra đời và phát triển dân doanh, đội ngũ doanh nhân mới, hình thành và phát triển văn hóa doanh nhân mới, mở đường cho sự hình thành và phát triển của văn hóa Doanh nghiệp Việt Nam. Có thể khái quát lại: Văn hóa doanh nghiệp thể hiện trên hai mặt: mục đích kinh doanh và phương pháp quản trị kinh doanh. Trong đó, mục đích kinh doanh là quyết định toàn bộ hoạt động của mỗi doanh nhân và doanh nghiệp. Về mục đích kinh doanh: (1) Đạt hiệu quả và lợi nhuận cao cho cá nhân, cộng đồng. (2) Có tính nhân văn đối với con người trong xã hội và môi trường sinh thái. Về phương pháp quản trị kinh doanh, trong thực tế có những điểm chung sau: - Tuân thủ pháp luật quốc gia, quốc tế, bảo đảm tính minh bạch, công khai trong sản xuất, kinh doanh. 15 - Quan tâm, tuân theo các nguyên lý quản lý khoa học và phải biết dựa vào khoa học mà tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện các phương pháp kinh doanh. - Biết áp dụng các công nghệ tiên tiến trong điều hành sản xuất, kinh doanh. - Chú trọng sử dụng hợp lý các vị trí làm việc của đội ngũ cán bộ, người lao động và phát huy tổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự cố kết của các nhân tố đó vì mục tiêu chung. Ngoài ra, trong tiến trình hội nhập của thế kỷ 21, trong thực tế, không ít doanh nghiệp Việt Nam đã trưởng thành, trụ vững và phát triển mạnh mẽ, mà nguyên nhân sâu xa chính là do các doanh nghiệp này đã và đang coi trọng xây dựng văn hoá kinh doanh cho mình. Tuy nhiên, hiện còn không ít cấp lãnh đạo, doanh nghiệp và doanh nhân chưa nhận thức được vai trò, động lực của văn hoá kinh doanh trong hội nhập nên trong quá trình kinh doanh đã bộc lộ những bất cập, ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Dưới đây là một số bất cập chính của văn hóa kinh doanh Việt Nam trong tiến trình hội nhập:  Cung cách làm ăn nhỏ lẻ, thói quen tùy tiện  Tầm nhìn hạn hẹp, tư duy ngắn hạn  Thiếu tính liên kết, cộng đồng  Nặng về “quan hệ”, “chạy chọt ”, dựa dẫm  Nhẹ chữ Tín Tất cả những điều này tạo nên những rào cản, những bất cập khá lớn trong quá trình hội nhập và thường gây nhiều phiền toái trong quan hệ với các đối tác nước ngoài. 2.2 Khuôn mẫu văn hoá Nhật Bản  Đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản Sư phân thứ bậc mang tính “đẳng cấp”: trong xã hội Nhật Bản gồm có 4 đẳng cấp Võ sĩ – Trí thức – Công Nông – Thương nhân, đã làm nên xã hội Nhật Bản với tư tưởng đề cao Lễ - Tín – Nghĩa – Trí –Nhân. Cho đến nay có nhiều thay đổi, nhưng nó vẫn còn giữ lại trong các mối quan hệ xã hội và các tổ chức của Nhật Bản: 16  Tôn ti trật tự  Công ty mẹ và con  hội sở và chi nhánh  quan hệ cấp trên cấp dưới  lớp trước và lớp sau  khách hàng và người bán hàng Người Nhật Bản coi trọng: Tinh thần tập thể - Hài hoà Thiên Nhân Địa - Đề cao sự hợp lý – Sự ứng xử theo thứ tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí, Nhân. Cùng với việc thiếu thốn về tài nguyên nên Nhật Bản có khuynh hướng du nhập và cải hoá những gì du nhập vào để biến chúng thành kiểu Nhật Bản. Do đó, văn hoá Nhật Bản có sự giao thoa đỉnh cao các yếu tố Tây/Đông/Nhật Bản. Ngôn ngữ có nhiều hạn chế, góp phần khiến người Nhật rất cẩn trọng khi phát biểu, thể hiện chính kiến và thường thông qua thái độ ngầm định. Do đó, để hiểu được cần phải kết hợp nghe và quan sát nhửng gì họ thể hiện. Xã hội Nhật Bản tôn vinh lao động xả thân vì doanh nghiệp và vì xã hội. Người Nhật Bản coi trọng lao động hơn tất cả, gắn bó với doanh nghiệp hơn với gia đình của mình, đặt tất cả sự nghiệp của mình cho sự thành công của doanh nghiệp. Trong các công ty, người lao động được xếp hạng theo bề dày công tác và đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể (Kaizen). Sự cạnh tranh và hợp tác được các công ty khuyến khích và thúc đẩy song hành.  Nét độc đáo của văn hoá doanh nghiệp Nhật Triết lý kinh doanh và giải pháp tối ưu: đối với một doanh nghiệp Nhật Bản triết lý kinh doanh được xem là sứ mệnh kinh doanh, là hình ảnh của doanh nghiệp trong ngành và trong xã hội, là mục tiêu định hướng cho thời kỳ phát triển dài. Công ty là nhà: mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực, họ quan điểm rằng “Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai”, và sự nghiệp của nhân viên gắn với sự thành công của doanh nghiệp. Do đó, 17 triết lý kinh doanh luôn được hình thành trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xả hội hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh. Văn hoá doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình. Ngoài ra, người Nhật củng đánh giá cao sự đồng tâm hiệp lực, lãnh đạo là người ra quyết định cuối cùng sau khi lắng nghe ý kiến của cấp dưới. Giá trị đạt được của doanh nghiệp chính là sự hoà thuận và tuân theo của từng thành viên và quyết định sau cùng được mọi người chấp hành. Không tranh cãi: do gắn mình với tập thể nên họ không quen với việc tranh luận. Đổi lại, các lảnh đạo công ty luôn quan tâm đến các thành viên, thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư. Môt nét văn hoá khác được xem như nét đẹp truyền thống là sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mảu của những người lãnh đạo trong tổ chức đả làm cho tinh thần cộng đồng. Một điểm khác biệt giữa văn hoá Nhật và các nước phương Tây. Ở phương tây, việc quyết định số phận của doanh nghiệp phụ thuộc vào quyết định của cổ đông, người quản lý doanh nghiệp và vốn tách hẳn nhau, do đó phải đem lại lợi ích cho cổ đông như nâng cao lợi nhuận trong thời gian ngắn, vạ cổ tức là thước đo cho năng lực của nhà quẩn lý. Ở Nhật, doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức, mọi người trong công ty kết nối với nhau trong một mối quan hệ chung và họ quan niệm rằng thành công là nỗ lực của cả nhóm và không ai có thể tự thành công, họ tin tưởng tuyệt đối vào quyết định của tập thể, phần thưởng được chia đệu giữa các thành viên nên họ không so đo ghen tị, người Nhật quan tâm đến lợi ích của doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp thay vì quá quan tâm đến lợi nhuận, vì thế người lãnh đạo luôn quan tâm đến việc nâng cao đời sống của lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến việc phát triển công ty; từ đó tạo cho nhân viên sự trung thành cao, thúc đẩy năng suất của nhân viên vì sự sống còn của doanh nghiệp. Trong quan hệ: luôn hạn chế những tình huống đối đầu, họ tin tưởng vào sự thoả hiệp và hoà giải, họ thường thể hiện cảm xúc thật sự để duy trì sự hoà thuận. Người Nhật quan 18 trọng tình bằng hữu, và thượng nói chuyện xã giao trước khi bàn bạc công chuyện kinh doanh. Khi gặp một vấn đề mâu thuẫn họ thường mở rộng tham khảo giữa các bên, tránh gây ra xung đột có tính đối đầu. Để giảm mâu thuẫn, hiền khích, ngươi Nhật phối hợp lời nói và phép tắc; thay vì đi thẳng vào vấn đề mà thường gợi ý vấn đề. Đặc biệt, mọi người đều có ý thức rõ ràng trong việc không làm người khác phật ý hay tức giận. Trong quan hệ kinh doanh họ ít khi đưa ra các cam kết cụ thể. Tổ chức kinh doanh năng động sáng tạo: Doanh nghiệp Nhật luôn lấy thị trường là trung tâm, xuất phát từ khách hàng va hướng vào khách hàng. Doanh nghiệp lớn của Nhật chiếm tỷ trong rất it, nhưng sự liên kết giữa chúng rất đa dạng và hiệu quả. Thứ nhất là sự liên kết theo chiều ngang giữa những công mẹ loại lớn nhằm phát huy tuyệt đối lợi thế của công ty thành viên, tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối thủ lớn. Thứ hai là sự liên kết giữa các công ty con trong cùng một công ty mẹ nhằm phát huy lợi thế của các công ty thành viên, khai thác lợi thế thị trường tại chỗ, tăng lợi thế tuyệt đối cho công ty mẹ, và uyển chuyển thích nghi khi có biến động kinh tế. Công tác đào tạo sử dụng người: coi con người la trung tâm, họ có các quỹ học bổng cho sinh viên trong những lĩnh vực mà họ quan tâm, cung câp nghiệp vụ chuyên môn cho sinh viên, chú trọng đào tạo nội bộ và mang tính thực tiễn cao, và cách đề bạt từ dưới lên để hiểu rõ cơ cấu và cách hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, các thế hệ sau hiểu rõ thêm vệ thế hệ trước, và giúp nhân viên xác định được lộ trình kinh doanh rõ ràng. 2.3 Văn hoá doanh nghiệp Hàn Quốc  Đặc trưng của văn hoá Hàn Quốc Do điều kiện tự nhiên không thuân lợi, người Hàn Quốc tự rèn luyện đức tính cần kiệm liêm, vượt khó và họ có một ý chí và quyết tâm lớn để khắc phục khó khăn. Ở Hàn Quốc mọi người đề cao Tín - Lễ, và nó được thể hiện trong đời sống hàng ngày theo kiểu “Tam thương ngũ thường”  Tam cương: Quân vị thần cương  Phu vi thê cương 19  Ngu thường: Quân thần hữu nghĩa – Vua tôi phải có nghĩa.  Phụ từ hữu thân - giữa cha và con có tinh thần.  Phu thê hữu biệt- vợ chồng có sự phân biệt.  Trưởng thứ hữu tự - trên dưới phải có thứ tự.  Thân băng hửu tín - bạn bè phải có tín nhiệm.  Từ đó những tư tưởng này đã ảnh hưởng tới nét văn hoá doanh nghiệp Hàn Quốc:  Quyền uy của người lãnh đạo.  Hoà thuận, trung thành, phụ thuộc  Thái độ làm việc cần mẫn hết mình.  Thứ tự cấp trẻn cấp dưới rõ ràng  Tin tưởng đồng nghiệp, tính tập thể.  Kế thừa theo huyết thống.  Coi trọng đồng bào, đồng hương, đồng học.  Nét độc đáo của văn hoá doanh nghiệp Hàn Quốc.  Coi trọng việc xây dựng thương hiệu: Ngay từ đầu, các doanh nghiệp khi hình thành luôn bỏ công sức để lựa chọn một cái tên có ý nghĩa, vừa như một khát vọng hay triết lý kinh doanh của mình. Quyền lực được chuyền giao theo kiểu cha truyền con nối. Do đó, quyền quản lý công ty luôn thuộc về một gia đình  Xây dựng tác phong công nghiệp, khuyến khích sự sáng tạo: thường được thể hiện qua trang phục, cách xưng hô và kỷ luât lao động. Họ thường sử dụng cách sử dụng cách xưng hô tôn kính và lịch sự trong công việc. Bên cạnh đó, doanh nghiệp kichs thích nhân viên nêu lên sáng kiến hay kiến nghị của mình, nhưng khi quyết dịnh đã được ban ra cấp dưới phải phục tùng cấp trên trong bất kỳ hoàn cảnh nào  Tuyên truyền và giảng dạy truyền thống của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp thường có bài hát truyền thống , các bài hát khich lệ tinh thần làm việc, khắc phục khó khăn để vươn lên và khơi gợi lòng tự hào về doanh nghiệp.  Quý trọng phẩm chất đạo đức: các doanh nghiệp rất coi trọng việc giao dục đạo đức cho nhân viên, và họ đào tạo nhân viên phải lấy phong cách phục vụ làm mục đích chủ yếu, phải lễ độ và kiềm chế trong mọi trường hợp 20  Coi trọng yếu tố “Nhân hoà”: giúp nhân viên đoàn kết với nhau trong công việc, ảnh hưởng tới chế độ quản lý nhân sự. Các doanh nghiệp Hàn Quốc thương đánh giá nhân viên khi hết hợp đồng để quyết định giữ nhân viên và chế độ lương trong hợp đồng mới, việc đánh giá thường dùng chế độ đánh giá tổng hợp. Cách đánh giá này không chỉ dựa vào thành tích đơn thuần mà còn dựa vào thái độ, năng lực làm việc cũng như yếu tố nhân hoà của nhân viên. Do cách quản lý mang nặng gia trưởng, do đó cần đến yếu tố nhân hoà để điều hoà mối quan hệ giữa người lao động và người chủ, tạo không khí doanh nghiệp như một gia đình, thê hiện khéo léo sự quan tâm của nhà quản lý đến nhân viên, tình thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau.  Lấy sự trung thành với doanh nghiệp làm niềm vinh quang: doanh nghiệp Hàn Quốc chú trọng bồi dưỡng lòng trung thành cho nhân viên. Các doanh nghiệp khéo léo kết hợp mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của nhà nước, do đó, sự cống hiến của mỗi cán bộ công nhân viên cho doanh nghiệp cũng là sự cống hiến cho quốc gia.  Tạo dựng dựa trên nền tảng “truyền thống gia đình”: Cách quản lý của Hàn Quốc mang nặng tính gia trưởng thể hiện ở chế độ sở hữu, phân chia tài sản, duy trì trật tự, kỷ cương, thứ bậc.  Cơ cấu “Tập quyền hoá”: Quyền đưa ra các quyết định thuộc về 1-2 người có vị trí cao nhất trong doanh nghiệp, do đó quyền lực cao nhất thuộc về chủ tịch. Cách trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên là theo chiều dọc, và ít báo cáo phản hồi từ cấp dưới. Nhưng như thế không có nghĩa là bỏ qua ý kiến cấp dưới, mà họ coi trọng ý kiến nhưng vì tính gia trưởng nên họ luôn giữ khoảng cách.  Luôn tôn trọng thân thế và thể diện cán bộ cán bộ nhân viên, không ngừng bồi dưỡng ý thức và kỷ luật cao: luôn tôn trọng, phục tùng cấp trên và chú ý đến thể diện của mình và người khác.  Khuynh hướng chính thức hoá: là hệ thống quy định, thủ tục, nội quy, quy tắc xử lý nghiệp vụ rõ ràng, được văn bản hoá chính quy định quyền hạn và trách nhiệm. Tuy nhiên vẫn cho phép ngươi thi hành được phán đoán và hành động theo phán đoán.  Quan tâm bồi dưỡng người có tài: Hàn Quốc có truyền thống hiếu học, khắc phục khó khăn trong cuộc sống để tìm tòi, sáng tạo và đồng thời rất coi trọng trình độ học vấn. Đăc biệt trong công tác tuyển dụng họ rất coi trọng ứng viên xuất thân từ trường 21 đại học nào, có học lực ra sao. Về công tác đào tạo nhân viên: thuyên chuyển nhiều công việc với một ngượi nhằm giúp cán bộ học tập được nhiều chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng khác nhau, nhờ đó tích luỹ được kinh nghiệm và có được tri thức rộng hơn; thường xuyên đào tạo lại nghề nghiệp cho nhân viên, và họ sẵn sàng đầu tư để đưa nhân viên có triển vọng đào tạo tại nước ngoài. Tóm lại, chính sách đào tạo không chỉ bồi dưỡng về chuyên môn mà còn cả những phẩm chất cần thiết.  Tổ chức quản lý theo kiểu doanh trại: thường xuyên truyền bá ý thức phục tùng cấp trên, bồi dưỡng ý thức trách nhiệm và ý chí của nhân viên. 2.4 Văn hóa doanh nghiệp của Honda Việt Nam  Giới thiệu: Honda thành lập năm 1948, khi mới thành lập chỉ là một công ty xe gắn máy nhỏ trên thị trường Nhât Bản, phải cạnh tranh với nhiều công ty khác. Thật không ngờ, sau đó ít lâu Honda đã nhanh chóng chuyển sang sản xuất và bán cả xe gắn máy và xe hơi trên đất Mỹ. Honda là công ty nước ngoài đầu tiên sản xuất máy ô tô tại Mỹ. Thành tựu của Honda là kết quả của việc kết hợp các kỹ thuật siêu việt, ý thức cao về mẫu mã, chất lượng, cách tiếp thị quảng cáo tuyệt vời, trọng dụng nhân tài và biết lắng nghe cấp dưới…đặc biệt thành công của Honda được nhắc đến nhiều qua “Phương pháp Honda”.  Biểu tưởng: khi vào bất cứ nhà máy nào của Honda, cho du nhân viên hay khách thăm quan đệu măc đồ của hãng, và bạn đã hoà nhập vao văn hoá nhóm của họ. Bên cạnh đó, quan hệ giữa các nhà quản lý và nhân viên rất gần gũi, họ ăn chung trong một căn tin và nhân viên dễ dàng trò truyện với họ, và thậm chí ngồi cùng một loại bàn với nhân viên. Hơn thế nữa họ không cần tới người dọn dệp, mọi ngươi đều có ý thức giữ gìn don dẹp và giữ vệ sinh nơi làm việc  Cấu trúc: tất cả mọi người đều thuộc một nhóm, mỗi nhóm khác nhau bắt đầu thờ gian làm việc khác nhau, mọi người găp các thành viên và trưởng nhóm, và họ bạn về những rắc rối trong lúc lam việc ngày hôm trước, bất cứ khó khăn thay đổi, quan tâm được chia sẻ trong cuộc họp. Một nhóm thương co từ 15-20 người và họ làm việc trong một không gian mở. Trong một nhóm bạn rất khó phân biệt trưởng nhóm và các 22 thành viên Tất cả các nhà quản lý đươc sáp xếp vào trong một nhóm để có thể cùng nhau giải quyết vấn đề.  Hệ thống: chương trình NH (NH là “Now Honda, New Honda, Next Honda”, tương tự như vòng tròn chất lượng), hệ thống hướng dẫn, phần thưởng chất lượng, phần thưởng an toàn. Mỗi nhân viên đều có thể kiếm được điểm bằng cách cải thiện quy trình. Ngoải ra, Honda còn sừ dụng những công cụ phân tích khác nhau để phân tích và đánh giá quy trình.  Kỹ năng: thước đo kỹ năng chính là ở trong sản phẩm họ tạo ra. Nhân viên luôn dược đào tạo một cách bài bản và thực ngay nhưng gì mình học được, và trên day truyền những kỷ năng tiếp tục hoàn thiện  Phong cách làm việc: Mỗi buổ sáng các nhà quản lý thương găp nhau để coi lại quá trình ngày hôm trước và giải quyết vấn đề và xây dựng kế hoạch cho một ngày làm việc. Bên cạnh đó, Honda rất quan tâm đến thế hệ trẻ. Chúng ta có thể tóm gọn văn hoá của Honda ở những giá tri, niềm tin, nét văn hoá sau:  Một quan điểm thế giới mới  Tôn trọng cá nhân  Đương đầu thách thức gây go nhất trước tiên  Điều hành tại chỗ  Đề cao vai trò của tuổi trẻ  Cầm bó đuốc Honda  Một tinh thần tất thắng. 2.5 Văn Hóa doanh nghiệp của FPT  Khi đến thăm trụ sở công ty FPT ở Hà Nội, mọi vị khách đều có thể nhận thấy sự quan tâm của lãnh đạo công ty trong việc xây dựng lớp cấu trúc hữu hình của văn hoá công ty  Ngoài trụ sở chính, các văn phòng và chi nhánh được đặt tại các toà nhà bề thế với các khu vực hết sức thuận lợi trong thành phố. Cách bài trí công ty không cầu kỳ 23 nhưng khá đẹp và có phong cách. Logo của công ty được đặt khắp mọi nơi. Trước cửa công ty luôn có cờ công ty và tổ quốc. Nghi lể chào cờ mỗi buổi sáng được tiến hàng rất long trọng. Hàng năm công ty đều tổ chức các ngà lễ hội và kết hơp với tổng kết các thành tích để khen thưởng cá nhân xuất sắc.  Trong công ty, cấc nhân viên được bố trí chỗ ngồi riêng biệt, nhưng không cách biệt với ngươi khác. Các trưởng, phó ban được bố trí ngồi cùng phòng với nhân viên.  Khuyến khích các nhân viên dùng ngôn ngữ riêng như dùng các từ chuyên môn bằng tiếng Anh, gọi đặt tên các phòng ban, các chức danh công ty.  Khi tuyển dụng nhân viên mới, công ty thường giáo dục về các hoạt động, các lich sử và các hoạt động công ty. Tất cả cấu trúc hữu hình này tạo nên cảm giác trang trọng cho mỗi khách hàng khi đến làm việc với công ty và cho mỗi nhân viên, việc bố trí chỗ làm tạo nên cảm giác thân thiện giữa sếp và nhân viên góp phần động viên tinh thần làm việc của nhân viên, gây lòng tin với khách hàng và nâng cao uy tín của công ty. 24 PHẦN III: XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 3.1 Các giải pháp từ phía Nhà nước 3.1.1 Quán triệt quan điểm của Đảng và Nhà nước về xây dựng văn hóa kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp ở Việt nam Đảng ta khẳng định “Văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu, vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội”. Nhiệm vụ xây dựng và phát triển văn hóa đã được Đảng ta đặt ra một cách toàn diện và cụ thể hơn là”..làm cho văn hóa thấm sâu vào toàn bộ đời sống xã hội và hoạt động xã hội, vào từng người, từng gia đình, từng tập thể và cộng đồng, từng địa bàn dân cư, vào mọi lĩnh vực sinh hoạt và quan hệ người, tạo ra trên đất nước ta đời sống tinh thần cao đẹp, trình độ dân trí cao, khoa học phát triển, phục vụ đắc lực sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa vì mục tiêu dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng văn minh, tiến bước vững chắc lên chủ nghĩa xã hội”. 3.1.2 Tiếp thu tinh hoa văn hóa nhân loại Trong tiến trình hội nhập quốc tế, cơ hội giao lưu văn hóa với các dân tộc, các quốc gia khác trên thế giới càng tăng lên. Với một nền văn hóa kinh doanh nói chung, văn hóa doanh nghiệp nói riêng chưa thật mạnh như Việt nam ta thì việc học hỏi, tiếp thu tinh hoa từ bên ngoài là một nhu cầu cấp thiết.Mở rộng giao lưu với nhiều nền văn hóa khác nhau trên thế giới cho ta học được cái hay, cái đẹp, cũng như biết loại trừ, chống lại cái dở, cái xấu xa, kích thích sáng tạo và đổi mới, làm giàu thêm bản sắc văn hóa doanh nghiệp. 3.1.3 Khai thác các giá trị tinh thần thích hợp cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp Nền văn hóa nông nghiệp của Việt nam đã hun đúc cho con người Việt nam đức tính cần cù, chịu khó, yêu lao động, có tinh thần tự lực tự cường. Bên cạnh những yếu tố văn hóa truyền thống này, quá trình giao lưu với các nền văn hóa Trung Hoa, Pháp, Mỹ, Đông Âu…đã tạo thêm nhiều giá trị tinh thần như : dám nghĩ, dám làm, vươn lên khắc phục khó khăn, tôn trọng sự bình đẳng nam nữ, vai trò của văn hóa… qua những giao lưu văn hóa 25 này, kinh nghiệm và kiến thức của doanh nhân Việt nam được nâng lên, cùng với xu thế hợp tác quốc tế những nhược điểm của họ cũng hạn chế dần. 3.1.4 Thiết lập các điều kiện tiền đề cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp  Tạo lập một trường pháp lý thuận lợi, công bằng cho các doanh nghiệp Đây là yếu tố hàng đầu để nâng cao chất lượng của doanh nghiệp, tạo một văn hóa quản lý tiên tiến, tạo nền tảng cho sự phát triển lành mạnh của các doanh nghiệp là rất cần thiết.  Nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp Hiện nay, hiện tượng nhận thức sai lệch hoặc không đầy đủ về bản chất và tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong các cơ quan quản lý, và cả các doanh nghiệp còn rất phổ biến. Vì thế, nhà nước cần đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, tuyên truyền về vai trò của văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp.  Xây dựng các trung tâm tư vấn về văn hóa doanh nghiệp Trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế Việt nam, khi nhận thức của đội ngũ quản lý còn thấp thì các nhà tư vấn chính là những người giúp chủ thể hiểu rõ hơn về bản chất và vai trò của văn hóa doanh nghiệp. Các trung tâm tư vân có thể bước đầu được thành lập tại các trường đại học, các viện nghiên cứu…Để làm được điều này thì nhà nước cần có chính sách ủng hộ, tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức tư vấn thành lập và hoạt động. 3.2 Các giải pháp từ phía doanh nghiệp  Bản thân lãnh đạo cần là tấm gương về văn hóa doanh nghiệp Nhà lãnh đạo phải có những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa, phải là người đi đầu trong việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra để làm động lực gắn kết các thành viên trong công ty.  Xây dựng một mô hình văn hóa doanh nghiệp tích cực, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp 26 Ngay khi hình thành doanh nghiệp là đã hình thành văn hóa doanh nghiệp dù cho chính bản thân doanh nghiệp có nhận thức được hay không. Tuy nhiên một nền văn hóa tự phát có thể tiềm ẩn những yếu tố tiêu cực cho sự phát triển lâu bền của doanh nghiệp, đồng thời bản thân người lãnh đạo cũng như các thành viên khó có thể ý thức được hết những ưu thế trong văn hóa doanh nghiệp của minh để vận dụng cho sự phát triển. Do đó, các doanh nghiệp cần tự mình nghiên cứu đề ra một mô hình văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, gắn chắc các thành viên, làm nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp.  Nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho thành viên doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp không phải là kết quả của riêng người lãnh đạo mà phải do tập thể người lao động tạo nên. Người lãnh đạo là đầu tàu nhưng phải có sự đóng góp tích cực của các thành viên thì mới thực hiện được. Có nhiều cách để thu hút người lao động quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp như các lớp tập huấn về văn hóa doanh nghiệp, lưu truyền tài liệ, trưng cầu ý kiến nhân viên khi cần đổi mới văn hóa doanh nghiệp.  Kết hợp truyền thống và hiện đại trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài, mỗi doanh nghiệp có những cách riêng để tạo nền một văn hóa với những nét đặc thù độc đáo. Đó phải là một nền văn hóa không chỉ đậm đà bản sắc dân tộc mà còn chứa đựng những yếu tố văn hóa hiện đại. Nói cách khác, đó phải là một nền văn hóa linh hoạt, có khả năng học hỏi và tiếp thu được những thành tựu, tiến bộ khoa học- kỹ thuật, những giá trị văn hóa tốt đẹp từ bên ngoài, nhờ đó phát huy được tính sáng tạo của mọi thành viên trong doanh nghiệp.  Tăng cường đầu tư vật chất cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp Để từng thành viên thấm nhuần được tinh thần của những văn bản, triết lý hay khẩu hiệu chung của doanh nghiệp thì việc “nhắc nhở, làm gương” của người lãnh đạo chỉ là một cách thức. Cách thức hữu hiệu khác là sẽ gắn những văn bản, triết lý .. với hoạt động hội hè, vui chơi giải trí của nhân viên, chế độ lương thưởng, đồng phục, trang thiết bị làm việc, những nghi thức trong doanh nghiệp, tổ chức các phong trào chung, tham gia vào 27 các hoạt động tập thể với doanh nghiệp khác… đó là những yếu tố thuộc về lớp bề nổi của văn hóa doanh nghiệp, rất dễ cảm nhận. Qua thực tế các doanh nghiệp xây dựng thành công văn hoá doanh nghiệp đã rút ra kinh nghiệm là cần tiến hành 07 bước cụ thể như sau:  Đặt ra một định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược.  Xây dựng cách đánh giá rõ ràng về hiệu quả hoạt động của công ty.  Thực hiện những mục tiêu đề ra.  Thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng.  Tạo ra một môi trường làm việc trong sạch và cởi mở.  Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực trong công ty.  Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định giá trị cốt yếu. 3.3 Văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh Đạo đức kinh doanh là các nguyên tắc, chuẩn mực nhằm điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh, trong điều kiện môi trường kinh doanh của cá nhân và tổ chức đó. Vi phạm đạo đức kinh doanh tại quốc gia này, nhưng có thể đối với tại một quốc gia khác là không vi phạm. Đạo đức kinh doanh chính là đạo đức được vận dụng vào trong hoạt động kinh doanh. Đạo đức kinh doanh là một dang của đạo đức nghề nghiệp. Đạo đức kinh doanh hiện diện trong mọi lĩnh vực hoạt động quản lý của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không nhận diện rõ vấn đề đạo đức sẽ đưa ra những quyết định sai lầm gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Do vậy, việc nhận diện đạo đức kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt trong việc xử lý các vụ liên quan đến vấn đề đạo đức việc xảy ra trong suốt quá trình hoạt động doanh nghiệp. Để xây dựng đạo đức kinh doanh trong doanh nghiệp cần chú ý: - Thiết lập một chương trình tuân thủ đạo đức hiệu quả: Thiết lập một chương trình đạo đức sẽ giúp doanh nghiệp tránh được các trách nhiệm pháp lý, giảm những khả 28 năng bị phạt và những phản ứng tiêu cực của công chúng đối với những hành động sai trái. - Xây dựng và truyền đạt hiệu quả các tiêu chuẩn đạo đức: Quy định về đạo đức nghề nghiệp phải phản ánh được n hững mong muốn của ban giám đốc đối với việc tổ chức tuân thủ các luật lệ, các giá trị và các chính sách tạo ra một môi trường có đạo đức. - Thiết lập hệ thống kiểm tra việc tuân thủ đạo đức: Sự tuân thủ đạo đức có thể được đo lường thông qua việc quan sát nhân viên. Doanh nghiệp tiến hành thành lập một hệ thống kiểm soát nội bộ để các nhân viên có thể báo cáo các hành vi sai phạm là đặc biệt hữu ích trong công tác điều hành và đánh giá việc thực hiện đạo đức. - Cải thiện liên tục chương trình tuân thủ đạo đức: Việc cải thiện hệ thống khuyến khích các nhân viên đưa ra những quyết định có đạo đức hơn không khác lắm so với việc thực hiện những loại chiến lược kinh doanh khác. Thực hiện có nghĩa là biến các chiến lược đó thành hành động cụ thể. Như vậy, Việc giảm thiểu các hành vi vô đạo đức là mục tiêu kinh doanh không có gì khác so với việc làm tăng lợi nhuận. Nếu đạo đức nghề nghiệp được tăng cường một cách nghiêm khắc và trở thành một bộ phận của văn hóa doanh nghiệp thì nó sẽ có tác dụng trong việc cải thiện hành vi đạo đức trong doanh nghiệp. Do vậy việc xây dưng đạo đức trong doanh nghiệp là tất yếu. 3.4 Văn hóa doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập Toàn cầu hóa kinh tế tạo ra những cơ hội tiếp cận thị trường thế giới rộng lớn nhưng cũng buộc các doanh nghiệp, doanh nhân Việt Nam phải đối mặt với một môi trường nhiều rủi ro hơn và cạnh tranh gay gắt hơn. Việc xây dựng một nền văn hóa thích ứng với môi trường mới sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp những lợi thế nhất định trong cuộc đua với các đối thủ khác. Để làm được điều đó cần phải:  Thích ứng với tập quán kinh doanh quốc tế: Kinh doanh quốc tế dựa trên một loạt các thông lệ và quy chuẩn. Các thông lệ và quy chuẩn này là thành tựu chung của loài người. Chúng cấu thành nên một phần không thể thiếu của văn hóa kinh 29 doanh. Không nắm vững các thông lệ và quy chuẩn khó có thể được coi là có văn hóa trong kinh doanh, và cũng rất khó kinh doanh.  Nâng cao tố chất của doanh nhân Việt Nam bằng cách: xây dựng tư duy và tầm nhìn toàn cầu; dám đổi mới, dám làm, dám chấp nhận mạo hiểm, rủi ro; tiếp tục cải thiện môi trường kinh doanh; 3.5 Thay đổi văn hóa doanh nghiệp Từ kinh nghiệm khảo sát hơn 300 công ty Châu á, các nhà nghiên cứu đã nhận thấy rằng nhìn chung các công ty cần phải thay đổi văn hoá khi phải đối mặt với các điều kiện, thách thức sau đây:  Khi có 2 hay nhiều doanh nghiệp có nền tảng văn hóa khác nhau.  Doanh nghiệp duy trì sự họat động trong trạng thái tĩnh quá lâu vì vậy nó trở nên  cứng nhắc không đổi mới được.  Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoàn toàn khác.  Khi doanh nghiệp đứng trước nguy cơ khủng hoảng, trước sự thay đổi to lớn của  môi trường chung quanh.  Khi người lãnh đạo muốn thay đổi hẳn hành vi của nhân viên Vấn đề then chốt ở đây là các doanh nghiệp cần phải thay đổi văn hoá doanh nghiệp của mình trước khi những vấn đề tồi tệ nói trên trở nên không kiểm soát được. Trước khi thay đổi chúng ta cần phân tích và xác định r. tiến tr.nh thay đổi văn hoá theo các yếu tố sau đây:  Chúng ta hiện nay đang ở đâu? Phân tích và làm rõ hiện trạng văn hoá doanh nghiệp Chúng ta phải đi tới đâu?  Làm rõ văn hoá mới cần có những yếu tố nào?  Sự thay đổi phải được bắt đầu làm từ nhà lãnh đạo cao cấp nhất.  Kiểm tra, bồi dưỡng huấn luyện để phá vở sự trói buộc của văn hoá cũ.  Điều chỉnh thể chế và cấu trúc, xúc tiến việc hình thành và phát triển cấu trúc văn hoá mới. Doanh nghiệp nên sớm tiến hành đánh giá về sự cần thiết phải thay đổi văn hoá doanh nghiệp, bởi sẽ mất nhiều thời gian để quá trình thay đổi này đảm bảo tính hiệu quả của 30 doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp càng chần chờ bao nhiêu thì khi thực hiện sẽ càng trở nên khó khăn hơn bấy nhiêu. Hâu quả để lại do sự trì hoãn sẽ không nhỏ. 3.6 Văn hóa ứng xử trong lễ tiệc Trong doanh nghiệp, Lễ tiệc là một trong những hoạt động không thể thiếu : lễ tổng kết cuối năm, liên hoan mừng giáng sinh và năm mới, họp mặt khách hàng… Tham dự những buổi tiệc này cũng chính là một phần công việc của những người đã đi làm. Không khí những buổi họp mặt sẽ giúp mọi nhân viên có thêm cơ hội trò chuyện với các đồng nghiệp một cách cởi mở và chân tình hơn. Tuy nhiên, để cuộc vui không chóng tàn, có vài điều mà chúng ta đều cần ghi nhớ để tránh phải những lỗi đáng tiếc.  Đừng uống quá chén .Rượu có thể làm người ta mất nhận thức về hành vi của mình. Nếu không uống được, bạn nên chọn một loại thức uống khác để cụng ly với bạn bè thay vì cố tỏ ra sành điệu. Hãy nhớ rằng, sự tỉnh táo chi phối tất cả cho dù bạn có tửu lượng khá cao thì cũng nên hạn chế uống nhiều các loại nước có độ cồn cao nếu bạn không muốn để lại hình ảnh xấu trong mắt đồng nghiệp.  Đừng cư xử như thể bạn đang ở hàng quán. Những buổi tiệc công ty là những cơ hội tuyệt vời thắt chặt thêm mối quan hệ thân tình với các đồng nghiệp. Tuy nhiên, chúng ra đừng nên vịn vào đó mà đi quá xa giới hạn giao tiếp.  Tìm hiểu hỏi thăm cuộc sống gia đình khác hẳn với chuyện xoi mói đời tư, thoải mái chuyện trò không giống như cùng đám chiến hữu hội tụ nhau ở hàng quán sau giờ làm. Điều đặc biệt mà các quý ông cần lưu ý là đừng tỏ ra ve vãn săn đón với các nữ đồng nghiệp trong các dịp này  Những cử chỉ lời nói suồng sã sẽ chỉ làm hại chính bạn đầu tiên, cho dù đó chỉ là những hành động vô tình nhưng cũng có thể làm mất lòng những người xung quanh.  Đừng diện những trang phục quá khêu gợi. Dĩ nhiên, khi đi dự tiệc, ai cũng muốn diện hơn ngày thường đi làm, tuy vậy các quý cô cần lưu ý cũng đừng để mình bị lạc lõng giữa với các đồng nghiệp vì những bộ cánh hơi ít vải hay quá lòe loẹt. 31  Đừng đùa giỡn quá trớn. Mỗi khi tham gia một cuộc vui, hầu như mọi người đều có chung tâm lý “chơi xả láng, sáng về sớm”. Chúng ta hay dựa vào lý do xả stress mà vô tư đùa giỡn quá trớn. Đặc biệt, những lúc quá chén, nhiều người thường cư xử đi quá giới hạn lịch sự mà không nhận thức được để rồi phải “trả giá” đắt.  Đừng kể những câu chuyện cười dung tục. Đây là nguyên tắc bất cứ một nhân viên nào cũng nên nhớ dù trong hay ngoài giờ làm việc. Khi bạn chèn những câu chuyện dung tục vào những lúc nói chuyện với đồng nghiệp kể cả lúc dự tiệc cũng có thể làm mọi người khó chịu và tỏ ra thiếu thiện cảm với mình.  Đừng ăn nói thô lỗ. Không khí buổi tiệc có thể làm chúng ta cảm thấy thoải mái và dễ nói chuyện với nhau hơn những lúc đối mặt hàng ngày ở văn phòng. Tuy nhiên, không phải vì thế mà chúng ta không thận trọng khi phát ngôn đặc biệt là khi đã ngấm hơi men. Chỉ vài phút hớ hênh, tuôn ra vài từ thô lỗ sẽ làm ảnh hưởng đến hình ảnh của bạn trong công ty lâu dài,  Đừng bình phẩm đồng nghiệp sau lưng. Một vài đồng nghiệp vì những lý do bận đột xuất mà vắng mặt trong buổi tiệc, bạn đừng lợi dụng dịp này để nói xấu. Nếu không, bạn đã tự phá hỏng cuộc vui của mình và mọi người, và biết đâu trong số những người xung quanh sẽ đem những chuyện này kể cho anh ta hay cô ta nghe sau buổi tiệc… Lúc ấy, mối quan hệ của bạn với người đồng nghiệp này chắc chắn sẽ xấu đi rất nhiều.  Đừng dẫn theo khách không được mời. Tiệc công ty thường dành cho toàn thể nhân viên. Bạn đừng dẫn theo người quen hay bạn bè mà không báo trước hoặc hỏi qua ý những người chịu trách nhiệm tổ chức  Đừng xét nét hành vi ứng xử của mọi người. Tất cả những người có mặt trong buổi tiệc đều là là những người đã đi làm và ít nhiều có kinh nghiệm trong việc giao tiếp. Họ có thể dễ dàng thích ứng và biết cách cư xử thích hợp trong buổi tiệc theo sự mong đợi của ban tổ chức. Bạn đừng tỏ ra xét nét hành vi của mọi người theo quan điểm riêng của mình mà làm ảnh hưởng đến không khí vui chung. 32 3.7 Văn hóa doanh nghiệp – Những điều chưa thể lý giải Rất nhiều học giả, chuyên gia đã cống hiến những hiểu biết quý giá về văn hóa doanh nghiệp, thế nhưng dù đã tham khảo rất nhiều tài liệu quý giá, lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chưa tìm được đường đi cho văn hóa doanh nghiệp mình, không hẳn là thiếu tiền, cũng không phải là do trình độ nhận thức. Đôi khi một doanh nghiệp khi áp dụng thành công những chuẩn mực như thương hiệu, tiêu chuẩn, sản phẩm, tác phong nhân viên … bỗng giật mình nhìn lại đó vẫn chưa phải là văn hóa riêng của doanh nghiệp mình. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp sẽ còn rất nhiều gian nan bởi nó ẩn chứa rất nhiều yếu tố cả hữu hình và vô hình, không phải cứ muốn là thực hiện được.  Văn hóa doanh nghiệp ẩn chứa sự tâm linh Tính tâm linh trong văn hóa doanh nghiệp là điều khó hiểu bậc nhất trong quá trình xây dựng nó. Đến bây giờ, người ta vẫn không thể hiểu tại sao người Nhật lại cực kì hà khắc trong cách hành xử nội bộ, cấp dưới phải cúi đầu chào cấp trên, làm việc suốt đời và cống hiến trọn vẹn… Văn hóa kinh doanh trong một tổ chức đã tiến đến mức độ cao nhất, trở thành một thứ Đạo, mà từ thế hệ này tới thế hệ khác tôn sùng và làm theo. Trở lại với việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam, các doanh nghiệp mới chỉ quan tâm tới xây dựng văn hóa ở vẻ bề ngoài, mà quên đi việc tạo ra một Đạo Kinh Doanh riêng cho tổ chức mình. Đạo kinh doanh đó được xây dựng trên nền tảng giá trị và niềm tin mạnh mẽ, từ đó những quy tắc ứng xử của những người bên trong nội bộ, cũng sẽ theo cái Đạo ấy mà hình thành. Khi tổ chức đó cấy được những yếu tố tâm linh của Đạo Kinh Doanh, nếu được duy trì một cách khôn khéo, con người bên trong nội bộ chẳng khác gì những con chiên hay những môn đồ của Phật Giáo, tinh thần họ đều cùng hướng tới một mục đích chung của tổ chức, tìm ra phương hướng thống nhất để hoàn thiện bản thân mình. Xây dựng được Đạo trong tổ chức cũng giống như xây dựng cho nhân viên phải thực hiện nghiêm ngặt những quy tắc để hoàn thiện mình.  Văn hóa doanh nghiệp, bắt nguồn từ những giá trị 33 Trong cuốn sách Văn minh làm giàu và nguồn gốc của cải của TS. Vương Quân Hoàng, chúng ta đã được đề cập tới khái niệm giá trị. Giải thích một cách đơn giản, giá trị là một cái gì đó mà người ta cảm thấy quan trọng, có ích. Cụm từ “Quan trọng” và “Có ích lợi” là rất đáng lưu tâm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Bởi lẽ lãnh đạo công ty sẽ rất khó xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nếu không truyền đạt được những ích lợi mà văn hóa doanh nghiệp đem lại. Nhân viên cần được giáo dục nhận thức rằng việc đeo thẻ nhân viên, mặc đồng phục là thể hiện sự tự hào là thành viên của công ty, và có ích cho công việc của họ chứ không phải họ mang những thứ đó để làm quảng cáo. Rất nhiều lãnh đạo đã mắc lỗi khi áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức của nhân viên mình với các giá trị văn hóa. Nếu không giảng giải được cặn kẽ hệ thống các giá trị văn hóa của doanh nghiệp có ích lợi gì với nội bộ tổ chức, tất yếu moi hình thức triển khai chỉ là phong trào.  Văn hóa doanh nghiệp, giữa cái “chung chung” và cái “cụ thể” Một điểm yếu trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam đó là tính “chung chung” trong việc xây dựng. Lãnh đạo không thể nói chung chung rằng mọi thành viên trong công ty đều phải thanh lịch, trang trọng hay lịch sự được. Nhân viên trong tổ chức cần phải được chỉ bảo cặn kẽ từng lời ăn, tiếng nói cho đến cách thức đi lại. Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ những gì nhỏ nhặt nhất, lý thuyết là thế nhưng không phải ai ai cũng hiểu được, mà cho dù hiểu được thì trong nhiều trường hợp lại coi đó là nhỏ nhặt và khó thực hiện. Để thực hiện được văn hóa thì mọi quy tắc hành vi cần phải được quy định rất chi tiết và cụ thể, chẳng khác nào dạy trẻ con học lễ nghĩa thời xưa. Phải có sự đồng thuận của mọi cá nhân trong tổ chức và sự áp đặt thành các nội quy, văn hóa mới có thể dần dần hình thành, đến một mức nào đó, tổ chức coi một số giá trị là quy chuẩn, là “thức ăn” hàng ngày, không thể thiếu được trong quá trình hoạt động. 34 TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN Trên sân thượng của một tòa nhà chung cư, một phụ nữ đang phơi quần áo, chẳng may một chiếc áo trắng trong số đó tuột khỏi tay rơi trùm xuống đầu một cậu bé đang thưởng thức món kem ở hành lang tầng dưới. Không ngại ngần, cậu bé lôi chiếc áo ra khỏi đầu và vứt ngay xuống đường trong vẻ mặt cau có, khó chịu. Sau đó chiếc áo tiếp tục “chu du” qua nhiều “cửa ải” khác và từ một chiếc áo trắng tinh chuyển thành tấm giẻ nhàu nát, bẩn thỉu. Nhưng nhờ có một loại bột giặt, chiếc áo trở lại trạng thái trắng tinh như ban đầu. Đấy là nội dung của mẩu quảng cáo loại bột giặt X xuất hiện thường xuyên trên chương trình truyền hình Việt Nam. Câu hỏi thảo luận : Bạn hãy nhận xét về mẩu quảng cáo trên? Liệu mẩu quảng cáo đó có hay và có tính nhân văn sâu sắc? Từ đó, theo bạn quảng cáo có vai trò như thế nào đối với văn hóa doanh nghiệp nói riêng và văn hóa kinh doanh nói chung? 35 KẾT LUẬN Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có những bản sắc khác nhau, có những chuẩn mực hành xử khác nhau, do đó sẽ có văn hóa khác nhau. Không có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa. Cũng không có cái gọi là văn hóa tốt, văn hóa xấu mà chỉ có văn hóa phù hợp hay không phù hợp; góp phần thúc đẩy, phát triển hay kìm hãm, kéo lùi doanh nghiệp. Sự thành công của một doanh nghiệp cũng không phải ở việc doanh nghiệp đó có bao nhiêu vốn, sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người có thể đi lên tay không từ vốn chứ không thể đi lên tay không từ văn hóa. Do đó, mỗi doanh nghiệp muốn phát triển vững mạnh để nâng cao vị thế cần hệ thống văn hóa doanh nghiệp, từ kiến thức, niềm tin, tín ngưỡng, đạo đức, pháp luật…Muốn có được văn hóa với bản sắc riêng thì phải tìm tòi, nghiên cứu, học hỏi… 36 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/ Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân: Bài giảng Văn Hóa Kinh Doanh, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân. 2/ Dương Thị Liễu: Văn Hóa Kinh Doanh, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân. 3/ Nguyễn Văn Dung, Phan Đình Quyền, Lê Việt Hưng: Văn Hóa Tổ Chức và Lãnh Đạo, NXB Giao Thông Vận Tải. 4/ Dương Quốc Thắng: Xây dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp với Triết lý Phương Đông, NXB Đại Học Thái Nguyên. 5/ www.nhannghiep.com 6/ www.giamdocdieuhanh.org