Tiểu luận Vận dụng marketing-Mix nhằm phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hóa của Công ty TNHH vận tải D’MAX

qua với sự cố gắng của ban giám đốc và tập thể những người lao động, công ty đã đạt được những kết quả lạc quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ bảng trên ta có thể thấy tình hình hoạt động của D’MAX là rất ổn định, tăng trưởng trong những năm 2007-2010 luôn đạt cao khoảng 70% mỗi năm. Về doanh thu: Doanh thu của công ty đã tăng qua các năm từ năm 2007 đến năm 2010. Năm 2007, giá trị doanh thu đạt 10.234 triệu đồng. Đến năm 2008, giá trị doanh thu đạt 19.721 triệu đồng tăng 9.487 triệu tương ứng với 92,7%. Năm 2009 giá trị doanh thu tăng với tốc độ vượt bậc đạt 40.234 triệu đồng tăng 20.513 triệu so với năm 2008 tương ứng với 104%. Giá trị doanh thu năm 2010 đạt 53.064 triệu tăng 12.830 triệu tương ứng 31,9%. Về lợi nhuận: Năm 2007, mức lợi nhuận đạt 869 triệu đồng. Cũng như doanh thu, năm 2009 so với năm 2008 công ty đạt được mức tăng và tốc độ tăng lợi nhuận cao nhất trong vòng 4 năm (1.047 triệu, 99,3%). Lợi nhuận năm 2008 đạt 1.417 triệu đồng tăng 548 triệu so với năm 2007 tương ứng với 63,1%. Đến năm 2010 mức lợi nhuận tăng 31,7% so với năm 2009 và đạt 3.720 triệu đồng, tăng 896 triệu. Diễn biến về mức tăng và tốc độ tăng lợi nhuận có mối quan hệ tương quan với doanh thu. Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm 2007-2010 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 1.Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 9,234 14,721 30,234 38,064 2. Giá vốn hàng bán 7,719 12,954 25,548 32,354 3. Doanh thu hoạt động tài chính 0 0 0 8 4. Chi phí tài chính 263 207 663 710 Trong đó: Chi phí lãi vay 263 207 663 705 5. Chi phí quản lý kinh doanh 383 144 1,209 1,294 6. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 868 1,414 2,813 3,713 7. Thu nhập khác 1 2 10 7 8. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 869 1,42 2,82 3,72 9. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 243 354 790 930 10. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 626 1,062 2,033 2,790 Nguồn: Phòng kế toán tổng hợp Nguyên nhân của kết quả này là do năm 2007 công ty mới đi vào tiến hành các hoạt động sản xuất, máy móc thiết bị chưa đạt được công suất cao, tay nghề của người lao động còn non kém nên hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt được còn thấp. Những năm sau đó, công suất của máy móc thiết bị tăng dần và dần đạt tới công suất tối đa, tay nghề của người lao động được nâng cao đồng thời công ty cũng tìm ra và áp dụng những biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí kinh doanh. Do đó sau 1 năm có mức tăng và tốc độ tăng doanh thu cao. Tuy nhiên tốc độ tăng giữa các năm không đều. Năm 2008, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới và ảnh hưởng của lạm phát cao tại Việt Nam khiến cho nhu cầu của người dân giảm, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Đánh giá được tình hình khó khăn, D’MAX đã cố gắng nỗ lực, tập trung vào hoạt động kinh doanh, huy động nguồn lực phát triển khách hàng và đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến, công ty đã thu được kết quả đáng khen ngợi. Đặc biệt năm 2009, do việc đầu tư thêm nguồn vốn kinh doanh, cơ sở hạ tầng cùng với nền tảng kinh doanh sau hơn 2 năm đi vào hoạt động chuyên nghiệp, với việc tổ chức tốt các hoạt động xúc tiến thương mại nên Công ty có mức tăng doanh thu vượt trội 140,2% so với năm 2008. Năm 2010, công ty đã đi vào hoạt động ngày càng ổn định cùng với lượng khách hàng và nhu cầu vận chuyển của khách hàng được lên kế hoạch và mang tính đều đặn, công ty đạt mức tăng trưởng 31,9% doanh thu là mức tăng trưởng cao và mang tính ổn định, là xu thế tất yếu để D’MAX có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường hiện nay. Bảng 2.6: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của Công ty giai đoạn 2007 – 2010 Chỉ tiêu 2008/2007 2009/2008 2010/2009 Tr.đ % Tr.đ % Tr.đ % DT 9.487 63,4 20.513 140,2 12.830 31,9 LN 548 63,1 1.407 99,3 896 31,7 Nguồn: Tính toán của tác giả từ bảng 2.5 Tóm lại trong 4 năm từ năm 2007 đến năm 2010 kết quả hoạt động kinh doanh của công ty là rất tốt. Năm 2009 công ty đạt được mức tăng và tốc độ tăng cao nhất cả về doanh thu và lợi nhuận là một thành công quan trọng để công ty đi vào ổn định, trình độ sản xuất của công ty ngày càng tốt và dần được hoàn thiện. Bảng 2.7: Cơ cấu doanh thu của công ty D’MAX Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 Vận tải xe máy 7.675 13.804 26.152 34.491 Vận tải sữa, đồ uống 1.024 2.959 8.047 10.614 Vận tải hàng linh kiện, hàng bán lẻ 1.535 2.958 6.035 7.959 Tổng 10.234 19.721 40.234 53.064 Nguồn: Phòng kinh doanh Doanh thu cung cấp dịch vụ vận chuyển cho các hãng sản xuất xe máy qua các năm tăng nhanh và chiếm tỷ trọng lớn, là yếu tố quan trọng làm tăng trưởng doanh thu và lợi nhuân chung của công ty. Năm 2007 doanh thu từ vận tải xe máy đạt 7.675 triệu đồng, năm 2008 doanh thu từ hoạt động này tăng 79,8% so với 2007. Năm 2009 mức tăng trưởng doanh thu vận tải sữa và đồ uống tăng 172% đạt 8.047 triệu đồng, tạo ra một sự thay đổi không nhỏ trong cơ cấu doanh thu. Nếu xét chỉ số doanh thu dịch vụ vận tải xe máy trên tổng doanh thu của cả công ty thì doanh thu từ hoạt động này chiếm tỷ trọng trên 60%, doanh thu từ vận tải sữa và đồ uống là 25%, còn lại 15% là doanh thu từ vận tải hàng linh kiện và hàng bán lẻ. Có được kết quả trên là do ngay từ khi mới thành lập D’MAX đã tập trung nguồn lực vào ngách thị trường này và cho đến nay đã có được một lượng khách hàng quen lớn, có uy tín và được định vị trên phân đoạn thị trường này. Đây cũng sẽ là nền tảng để D’MAX phát triển hoạt động kinh doanh của công ty sang các phân đoạn thị trường khác 2.2. Thực trạng vận dụng marketing – mix trong hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hóa của công ty trong những năm gần đây 2.2.1. Tham số con người Lao động luôn là yếu tố quyết định đến khả năng kinh doanh của doanh nghiệp. Do kinh doanh trong lĩnh vực vận tải nên trong cơ cấu lao động của Công ty D’MAX, tỷ trọng lao động nam luôn chiếm lớn hơn tỷ trọng lao động nữ, vì đặc thù của lực lượng lao động trong lĩnh vực kinh doanh này chủ yếu là nhân viên lái xe, nhân viên lái phụ xe, nhân viên kỹ thuật, điều hành hiện trường. Cơ cấu lao động có sự chuyển hướng tích cực, thể hiện ở tỷ lệ lao động có trình độ đại học tăng đều qua các năm. Điều đó chứng tỏ Công ty đã chú trọng nhiều đến công tác tổ chức nhân sự và có kế hoạch tuyển dụng những cán bộ trẻ có trình độ cao, năng động, góp phần phát triển Công ty ngày một lớn mạnh. Số lượng lao động của Công ty phân chia theo các tiêu thức thể hiện qua bảng dưới đây: Bảng 2.8: Lực lượng lao động của Công ty qua các năm Đơn vị: Lao động Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 Tháng05/2011 Tổng số lao động 10 30 45 70 130 Phân theo giới tính Nam 7 25 37 60 115 Nữ 3 5 8 10 15 Phân theo trình độ Đại học, Cao đẳng 5 10 15 20 32 Trung cấp,LĐPT 5 20 30 50 98 Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Năm 2007, Công ty bắt đầu hoạt động kinh doanh với 10 thành viên, các thành viên đều có sự hiểu biết về hoạt động kinh doanh vận tải, Ban lãnh đạo hiểu rõ về năng lực của nhân viên, công ty hoạt động một cách hiểu quả, sớm có được lượng khách hàng, doanh thu lớn. Cùng với sự mở rộng mạng lưới kinh doanh, nhu cầu về nhân sự của công ty tăng trung bình 65%/năm. Với hơn năm năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực vận tải, D’MAX đã tạo dựng được một đội ngũ nhân viên tận tâm, năng động, chuyên nghiệp, am hiểu nghiệp vụ để quản lý, điều hành hệ thống cơ sở vật chất, phương tiện vận tải, kho bãi cũng như luồng lưu chuyển hàng hóa. Tổng số lao động tại D’MAX hiện nay là 130 nhân viện, trong đó do đặc thù của lĩnh vực hoạt động đòi hỏi nhân viên phải có sức khỏe tốt, thường xuyên đi xa nên trong công ty chủ yếu là nhân viên nam (115 nhân viên) - chiếm 88%, nhân viên nữ là 15 – chiếm 12%. Nhân viên là lái xe và phụ xe là 65 chiếm 50%, bộ phận điều hành và kỹ thuật là 36 – chiếm 28% còn lại 22% là quản lý, nhân viên hành chính, kế toán. D’MAX là một công ty trẻ, đội ngũ nhân viên tuổi bình quân khoảng 30, đối với đội ngũ lái xe độ tuổi bình quân là 37, đã có nhiều năm kinh nghiệm và hiểu rõ từng tuyến đường. Nhận thức rõ được tầm quan trọng của nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty nên công ty luôn có những chính sách đề cao sự sáng tạo, tự nguyện và trung thành của từng cá nhân. Nhân sự của công ty có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 25%. Đây là đội ngũ lao động có chất lượng cao trong công ty vận tải, hầu hết đảm nhiệm các vị trí quan trọng trong hệ thống: các vị trí trong ban giám đốc, trưởng các bộ phận. Các vị trí trưởng phòng kinh doanh, phòng marketing, kế toán tài chính … đều được các cử nhân kinh tế đảm nhiệm. Chuyên ngành kỹ thuật được đảm nhận nhiệm vụ liên quan đến các phòng kỹ thuật ở các bộ phận điều hành, phòng kế hoạch… Tại các vị trí liên quan đến chuyên ngành luật có 2 nhân viên đảm nhiệm như phòng nhân sự, hành chính. Tỷ trọng lao động trình độ phổ thông trong doanh nghiệp chiếm lớn nhất khoảng 55%. Lực lượng lao động này mặc dù có trình độ không cao nhưng là một lực lượng không thể thiếu trong công ty vận tải. Vì đặc điểm các vị trí trong bộ phận lái xe,bảo dưỡng sửa chữa, vận chuyển hàng hóa… không yêu cầu cao về trình độ nên người lao động được tuyển dụng vào sẽ trải qua một khóa ngắn hạn đào tạo nghiệp vụ để hoàn thành công việc của mình. Kết quả đáng ghi nhận nhất là thu nhập bình quân đầu người của cán bộ công nhân viên trong toàn doanh nghiệp tăng đều qua các năm, từ 2,5 triệu đồng/người/tháng năm 2007 lên tới 5 triệu đồng/người/tháng năm 2011, trung bình mức thu nhập của cán bộ nhân viên công ty tăng 30%/năm. Điều này thể hiện sự tăng trưởng bền vững của công ty, tăng trưởng gắn liền với điều kiện làm việc, điều kiện sống của cán bộ nhân viên cũng không ngừng tăng lên. Chế độ đãi ngộ, khen thưởng hợp lý là động lực để thúc đẩy tập thể nhân viên trong công ty nỗ lực phấn đấu hơn vì sự tồn tại và phát triển của công ty. 2.2.2. Tham số sản phẩm Công ty D’MAX được thành lập trên quan điểm đi trực tiếp vào những quan ngại, lo lắng của khách hàng, lắng nghe họ để có những dịch vụ xuất sắc và đột phá, phát triển những sản phẩm chào bán có thể thực sự đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng. Nắm bắt được tâm lý khách hàng quan tâm nhất đến sự giao hàng tin cậy, đúng hạn với chi phí cạnh tranh nhất, thậm chí ngay cả khi điều kiện thời thiết rất tệ; hai là nhu cầu cần thấy được sự vận động liên tục của quá trình cung cấp dịch vụ, để đáp ứng điều này thì thách thức lớn nhất chính là công nghệ thông tin; ba là nhu cầu dịch vụ vận tải trọn gói, muốn một nhà cung cấp duy nhất chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả dịch vụ, cho dù nhà cung cấp ấy có cộng tác với ai đi chăng nữa. Nắm bắt được nhu cầu của thị trường D’MAX đã đưa ra sản phẩm dịch vụ vận tải của mình bao gồm cả dịch vụ tư vấn và quản trị chuỗi cung ứng dựa trên nền tảng công nghệ thông tin, năng lực theo dõi và kiểm soát hàng và chứng từ, tự động hóa đặt hàng, và có những đầu tư to lớn vào công nghệ thông tin như là phương tiện tích hợp quy trình kinh doanh và đồng bộ hóa toàn bộ chuỗi cung ứng, hệ thống tài sản an toàn và luôn sẵn sàng- thậm chí trong thời kỳ cao điểm. Sơ đồ 2.9: Các bước thực hiện dịch vụ vận tải của D’MAX Nguồn: Công ty D’MAX D’MAX đưa ra 5 yếu tố quan trọng nhất đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ mình cung cấp bao gồm: Tin cậy: Khả năng thực hiện cam kết với khách hàng một cách đáng tin cậy và chính xác. Đáp ứng: Sự sẵng lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ nhanh chóng. Sự đảm bảo: Kiến thức và sự nhã nhặn của nhân viên cùng khả năng truyền đạt sự tín nhiệm và tin cậy. Sự thông cảm: Sự quan tâm, chú ý tới từng khách hàng. Các phương tiện hữu hình: Vẻ bề ngoài của các cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân viên và các phương tiện truyền đạt thông tin. Trong kinh doanh thời gian là vô cùng quan trọng quyết định tới lựa chọn của khách hàng đối với dịch vụ. Chính vì thế công ty luôn quan tâm tới việc rút ngắn thời gian thực hiện các công việc để thực hiện dịch vụ sớm nhất, thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất. Năm 2007 thời gian vận chuyển từ Hà Nội tới TP HCM phải mất 70 tiếng đồng hồ, song đến năm 2010 thời gian này giảm xuống còn 60 giờ, tiết kiệm thời gian cho cả công ty cũng như khách hàng. Một yếu tố khác tạo nên chất lượng của sản phẩm dịch vụ vận tải hàng hóa mà công ty cung cấp là các quy trình nghiệp vụ phát sinh như: quy trình quản lý các chứng từ vân tải, quy trình giải quyết tai nạn bất ngờ xảy ra... Công ty D'MAX thực hiện các hoạt động này trên nguyên tắc nhanh, gọn, chi tiết, dứt điểm. Sơ đồ 2.10: Quy trình giải quyết tai nạn Nguồn: Công ty D’MAX 1) Lái xe liên lạc với bộ phận điều hành 2) Lái xe liên lạc với bộ phận bảo hiểm và an toàn 3) Hai bộ phận trên xác nhận với nhau về tình trạng hàng hóa và tình trạng phương tiện từ đó bộ phận điều hành sẽ căn cứ vào đó để thông báo cho nhà cung cấp, khách hàng và các bộ phận liên quan. 4) Nếu sự cố không thể giải quyết ngay lập tức, bộ phận điều hành sẽ điều xe khác đến hiện trường để thay thế Tình hình thực hiện dịch vụ của công ty D'MAX thời gian qua được đánh giá là hiệu quả, luôn hoàn thành hoặc vượt mức kế hoạch đặt ra. Điều đó cho thấy công ty D'MAX đã tổ chức tốt công tác nghiên cứu thị trường, nắm rõ năng lực và khả năng cũng như những cơ hội, thách thức mà doanh nghiệp có được trên thị trường. Bảng 2.11: Kết quả thực hiện kế hoạch doanh thu của Công ty Chỉ tiêu Khối lượng vận chuyển (tấn) Khối lượng luân chuyển (tấn.km) Cự li vận chuyển trung bình (km) Năm 2007 Kế hoạch 2 800 1 568 000 000 560 000 Thực hiện 2 800 1 568 000 000 560 000 Năm 2008 Kế hoạch 5 000 4 000 000 000 800 000 Thực hiện 4 600 3 634 000 000 790 000 Năm 2009 Kế hoạch 8 800 13 200 000 000 1 500 000 Thực hiện 8 900 13 367 800 000 1 502 000 Năm 2010 Kế hoạch 12 300 29 550 000 000 2 400 000 Thực hiện 12 300 29 550 000 000 2 400 000 Nguồn: Phòng kế hoạch và marketing Công ty D'Max cũng xác định thị trường mục tiêu của công ty là các loại hàng hóa ở dạng rắn. Một số khách hàng tiêu biểu của công ty: Các hãng xe máy là phân khúc thị trường lớn nhất của công ty: Honda, SYM, Yamaha Các hãng sản phẩm sữa và đồ uống: Coca cola, Nestle, Ductch lady, Các nhà máy, cửa hàng bán lẻ: IKEA, Ford, ... 2.2.3. Tham số giá Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Yêu cầu cuối cùng của khách hàng chính là dịch vụ phải cạnh tranh về chi phí. D'MAX hiểu rõ yêu cầu này, vì thế việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, công ty cần phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán, v.v… Đối với thị trường nhạy cảm với giá cả như thị trường Việt Nam, giá cả phù hợp là yếu tố quan trọng giúp công ty đạt được thành công trong quá trình bán hàng. Tuy nhiên, giá cả phải theo vai trò định hướng của các tham số marketing còn lại, giá sẽ không có tác dụng gì nếu sử dụng sai thị trường mục tiêu. Cung cầu thị trường cũng là yếu tố tác động mạnh tới giá. Giá cước vận chuyển hàng hóa được công ty TNHH vận tải D'MAX tính toán dựa trên bốn yếu tố sau: Đảm bảo lợi nhuận cho công ty Phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của thị trường Đảm bảo tính cạnh tranh Phù hợp với chiến lược phát triển của công ty Việc định giá được công ty tiến hành một cách linh hoạt sử dụng kết hợp hai phương pháp là định giá theo chi phí cộng thêm và định giá dựa vào cạnh tranh. Từ đó, công ty hình thành hai loại giá sau: Giá phổ thông: Giá bán đã quy định sẵn cho từng danh mục sản phẩm theo từng thời kỳ Giá ưu đãi: Giá đặc biệt thường thấp hơn giá phổ thông, được áp dụng tùy vào chiến lược của công ty hay giành cho khách hàng ưu tiên, khách hàng đặc biệt. Các chi phí được tính vào giá thành sản phẩm (cước vận chuyển) của công ty D'MAX bao gồm ba yếu tố chính tiền xe, tiền nhân công và chi phí quản lý. Hai yếu tố tiền xe và tiền nhân công được phân tích thành hai loại chi phí cố định và chi phí biến đổi. Cụ thể như sau: 1.Tiền xe: + Nguyên giá cố định: Chi phí khấu hao xe, Bảo hiểm bắt buộc, Bảo hiểm trách nhiệm, Bảo hiểm hàng hóa + Nguyên giá biến động: Chi phí nhiên liệu, Kiểm tra sửa chữa định kỳ, Phí cầu đường, Tiền làm luật, Chi phí thay săm lốp 2.Tiền nhân công: + Nguyên giá cố định: Lương cơ bản lái xe, Phụ cấp chuyến cho lái xe, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm XH, Thưởng, Lương cơ bản phụ xe + Nguyên giá biến động: Phụ cấp đóng hàng tính trên số chuyến vận chuyển Sau khi tính toán được nguyên giá sản phẩm, công ty tiến hành định giá cộng thêm phần trăm lợi nhuận nhất định phù hợp với từng giai đoạn, từng mục tiêu khách hàng mà công ty đặt ra. Chi phí xăng dầu chiếm hơn 60% trong tổng giá thành dịch vụ vận tải. Vì thế cùng với sự tăng giá của xăng dầu, công ty cũng tiến hành tính toán lại các định mức chi phí và tăng giá bán các sản phẩm dịch vụ của mình. Ngoài ra, những yếu tố về tỷ giá, lương thưởng cho lái xe cũng thay đổi ảnh hưởng trực tiếp đến cước vận tải 2.2.4. Tham số phân phối Việc phân phối đề cập đến địa điểm bán hàng và đưa dịch vụ đến với khách hàng. Địa điểm phân phối có thể là nhà máy, kho bãi, một website thương mại điện tử, hay một catalog gửi trực tiếp đến khách hàng. Việc cung cấp dịch vụ đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất trong kế hoạch marketing của công ty. Kênh phân phối càng nhiều, càng hiệu quả thì cơ hội phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường của công ty càng lớn. Công ty dùng lực lượng bán hàng trực tiếp để trực tiếp tìm kiếm, thực hiện giao dịch với khách hàng kết hợp thông qua website thương mại điện tử của mình. Có nhiều cách để đưa dịch vụ đến với khách hàng, điều quan trọng được công ty D'MAX đặt lên hàng đầu là việc tiến hành công việc mà không gây mâu thuẫn giữa các kênh phân phối. Hiện nay, công ty D'MAX đang áp dụng các hình thức phân phối chính là: Công ty trực tiếp thực hiện, thông qua chi nhánh, và qua mạng máy tính. Như vậy, hiện nay công ty mới chỉ áp dụng hình thức phân phối trực tiếp. Hình thức này có ưu nhược điểm là: Ưu điểm: Tận dụng hết được các nguồn lực hiện có của công ty Chi phí thấp do không phải mất tiền trung gian Công ty có thể chủ động kiểm soát trực tiếp quá trình thực hiện dịch vụ, vì thế thu được hiệu quả cao hơn Có điều kiện nắm bắt nhu cầu khách hàng chính xác, kịp thời do có thể tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, từ đó công ty có những chính sách marketing phù hợp Nhược điểm: - Chi phí đầu tư lớn để xây dựng văn phòng, kho bãi, thiết bị bốc dỡ, bảo quản - Đặc thù của ngành vận tải là có tính thời điểm theo mùa, điều này dễ gây lãng phí nguồn lực Bảng 2.6: Hệ thống kho bãi của D’MAX Đơn vị: m2 Địa điểm Kho có mái che Bãi Hà Nội 4 000 3 000 TP HCM 1 000 2 000 Tổng 5.000 5.000 Nguồn: Phòng điều hành Công ty đưa ra ba tiêu chí cơ bản để đánh giá hoạt động phân phối của công ty bao gồm: Sự đảm bảo cho khách hàng khả năng tiếp cận ngay hệ thống tài sản vận tải nhanh chóng để đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng. Mối quan hệ chặt chẽ với các bộ phận logistics bên trong công ty để thiết lập những dịch vụ mới, đặc thù để giải quyết những khó khăn trên phương diện logistics tại các vùng kém phát triển. Khả năng giúp khách hàng quản lý dòng chảy hàng hóa trên cơ sở những tài sản mà đã được vận hành bởi công ty. Công ty xác định phát triển và đầu tư vào trang thiết bị vận tải sẽ hỗ trợ một cách hiệu quả và hiệu năng cho các yêu cầu về phân phối của khách hàng. Công ty D'MAX sử dụng website như một công cụ để khách hàng có thể tìm hiểu về công ty, tìm kiếm các thông ti cần thiết về giá cả, dịch vụ. Việc sử dụng internet trong phân phối đã giúp công ty tiếp cận được với nhiều nhóm khách hàng, giúp cho thương hiệu của công ty được định vị nhanh hơn, hiệu quả hơn. Tuy nhiên, website của công ty còn rất thô sơ, giao diện đơn giản, chưa được cập nhật liên tục và chưa thực hiện được chức năng thương mại điện tử. 2.2.5. Tham số xúc tiến hỗn hợp Xúc tiến hỗn hợp là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm dịch vụ của công ty, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và giao tiếp trực tiếp với khách hàng, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng v.v. Công ty D'MAX luôn đề cao hình thức giao dịch cá nhân trong chiến lược xúc tiến. Trong quá trình giao dịch, nhân viên dịch vụ thực hiên các hoạt động tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, có thể thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn, không những thế nhân viên dịch vụ có thể tùy theo tình huống để điều chỉnh nội dung giao tiếp với khách hàng cho phù hợp với nhu cầu của họ. Một điều kiện thuận lợi cho việc phát triển giao dịch cá nhân là khách hàng của công ty chủ yếu là các doanh nghiệp, tổ chức, vì vậy số lượng không nhiều. Hiện nay, đa phần nhân viên giao dịch của công ty đều có kiến thức cơ bản rất vững, am hiểu quy trình nghiệp vụ. Kết quả hoạt động giao dịch cá nhân của công ty thời gian qua là rất đáng khen ngợi, hầu hết các hợp đồng có được của công ty đều được thông qua giao dịch cá nhân. Tuy nhiên, công ty chưa có kế hoạch tiếp xúc khách hàng một cách bài bản, gần như các nhân viên giao dịch mang tính tự phát và tận dụng các quan hệ cá nhân là chủ yếu. Bảng 2.12: Hiệu quả hoạt động marketing-mix của Công ty qua các tiêu thức định lượng TT Các tiêu thức Đơn vị tính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Doanh thu Triệu đồng 10.234 19.721 40.234 53.064 2 Lợi nhuận Triệu đồng 869 1,417 2,824 3,720 3 Chi phí marketing Triệu đồng 123 237 724 1.06 4 Tỷ lệ chi phí marketing / Doanh thu % 1,2% 1,2% 1,8% 2,0% 5 Thời gian giao hàng (Hà Nội - TPHCM) Giờ 70 68 64 60 Nguồn : Phòng kế hoạch - marketing Chi phí marketing là một trong những chỉ tiêu quan trọng để xét hiệu quả của hoạt động marketing đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo bảng tổng hợp trên, trong hai năm 2007 và 2008 chi phí marketing vào khoảng 130 triệu đồng (chiếm khoảng 1,2 % doanh số ) đến năm 2009, tỉ lệ chi phí marketing tăng lên ở mức 1,8% vào khoảng 291 triệu đồng. Năm 2010, tỷ lệ chi phí marketing là 2,0%. Như vậy việc đẩy mạnh marketing mặc dù đã được công ty quan tâm nhưng vẫn cần thúc đẩy nhiều hơn nữa để thu hút khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của công ty. Quảng cáo và các hoạt động xúc tiến khác được tiến hành một cách hời hợt, chỉ đơn thuần mang ý nghĩa truyền tin, giới thiệu sơ qua về công ty, tên, địa chỉ, lĩnh vực hoạt động, không nêu được điểm mạnh, điểm khác biệt của công ty. Các phương tiện, công cụ trong hoạt động xúc tiến chưa được lựa chọn cẩn thận, mang tính tự phát. Chưa có chiến lược xúc tiến hỗn hợp chi tiết, cụ thể bao gồm mục tiêu xúc tiến, ngân sách xúc tiến, nguồn nhân lực có chuyên môn trong xây dựng và thực hiện chương trình xúc tiến. 2.3. Đánh giá thực trạng vận dụng marketing-mix trong hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hóa của Công ty trong những năm gần đây 2.3.1. Những mặt đạt được Sau 5 năm đi vào hoạt động trong lĩnh vực vận tải hàng hóa, công ty D'MAX đã đạt được nhiều thành công đáng ghi nhận. Từ thực trạng vận dụng marketing-mix trong hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hóa cho thấy Công ty đã có những hiểu biết và sự vận dụng các tham số cơ bản của marketing-mix một cách đúng đắn. Về tham số con người, Công ty đã có một đội ngũ 130 nhân viên chuyên nghiệp, có kinh nghiệm trong thương mại quốc tế, kho hàng, vận tải. Tất cả nhân viên đều được trang bị những kỹ năng làm việc, luôn luôn cập nhập kiến thức. Đặc biệt là đội ngũ lái xe nắm rõ chi tiết từng tuyến đường VN, hàng hóa mà công ty vận chuyển luôn đảm bảo đúng về thời gian, đúng về địa điểm, đúng về hàng hóa, tạo sự yên tâm trong xã hội (giảm tai nạn giao thông thấp nhất), đáp ứng nhu cầu khách hàng bất kỳ thời gian nào. Về tham số sản phẩm và phân phối, Công ty đã xây dựng được hệ thống cơ sở vật chất lớn, hàng hóa và xe đều được mua bảo hiểm, sở hữu nhà kho riêng và phương tiện riêng, trụ sở, chi nhánh, kho hàng có vị trí thuận lợi, chất lượng dịch vụ linh hoạt. Hiện nay, Công ty sở hữu hơn 60 chiếc xe gồm 40 xe container và 20 xe tải chuyên dụng. Công ty cũng ký kết hợp đồng với các công ty và chủ các phương tiện vận tải khác là 125 xe sẵn sàng đưa vào hoạt động khi D’MAX yêu cầu. Điều này giúp công ty có một lượng khách hàng quen cùng với nhu cầu vận chuyển lớn, đều đặn, thường xuyên và dễ dàng thực hiện cung cấp dịch vụ một cách nhanh chóng và đạt chất lượng cao khi có khách hàng mới. Hệ thống kho bãi 10.000 m2 ở Hà Nội và TPHCM là yếu tố tăng thêm sự tiện lợi, đảm bảo sự nguyên vẹn của hàng hóa, là yếu tố đặc biệt quan trọng khi Công ty tiến hành cung cấp dịch vụ vận tải để vận chuyển các loại hàng hóa đòi hỏi phải qua khâu lưu kho, phải thực hiện kiểm kê và tiến hành một số hoạt động khác như: đóng gói, bao bì… trước khi tiếp tục vận chuyển đến điểm nhận hàng theo yêu cầu của khách hàng. Đây là nền tảng cho công ty tiếp tục hoạt động có hiệu quả với phương châm “không ngừng trao đổi, thông tin và liên lạc” với cả khách hàng lẫn trong nội bộ công ty. Về tham số giá và xúc tiến, trên thị trường vận tải hàng hóa nội địa hiện nay, Công ty được nhiều khách hàng biết đến với hình ảnh là một công ty năng động, sáng tạo, phong cách mới trong ngành vận tải Việt, có mức giá cạnh tranh theo giá thị trường và luôn đảm bảo lợi ích cho cả công ty lẫn khách hàng. Công ty đã bước đầu xây dựng được một số qui trình quản lí như: qui trình quản lí giá, chương trình xúc tiến hỗn hợp…và bước đầu xây dựng được bộ máy kinh doanh độc lập, thống nhất với đội ngũ nhân viên làm việc với tác phong chuyên nghiệp, hiệu quả, bộ máy nề nếp, vận hành chức năng, nhiệm vụ rõ ràng. 2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân 2.3.2.1. Tồn tại Những phát sinh trong khâu quản lý chứng từ: Nguyên nhân chủ quan là do khâu chuẩn bị, thu thập, lưu trữ chứng từ nhân viên D’MAX chưa thực sự lưu ý, sơ xuất làm thiếu chứng từ hoặc khai báo không khớp với bộ hồ sơ quản lý khác. Lỗi này là lỗi thường xuyên nhất, do bộ chứng từ thường nhiều thông tin, giấy tờ và số lượng lớn. Đa số lỗi này phát sinh từ việc xử lý, bảo quản chứng từ của đội ngũ lái xe sai, thiếu hoặc làm mất chứng từ và do trình độ của nhân viên quản lý chứng từ còn kém, thiếu sự đồng bộ giữa cách làm việc của lái xe và nhân viên quản lý chứng từ. Cũng có một số ít trường hợp nguyên nhân là từ phía khách hàng, do khách hàng ghi thông tin sai, thiếu hay khách hàng chưa kịp cung cấp chứng từ đẩy đủ. Sơ đồ 2.13: Quy trình quản lý chứng từ Nguồn: Công ty D’MAX 1) Lái xe nhận chứng từ của nhà cung cấp 2) Khi kết thúc giao hàng, lái xe phải thu thập đủ chữ ký liên quan . 3) Sau khi có đủ chữ ký của khách hàng, chuyển về bộ phận nghiệm thu chứ từ. 4) Bộ phận chứng từ kiểm tra tính hợp lệ, sau đó chuyển cho BP kế toán một bản 5) Chứng từ hợp lệ sẽ được chuyển đến khách hàng sau 6 ngày Những phát sinh trong khâu vận chuyển, giao nhận hàng hóa: trong khâu giao nhận vận chuyển thường xảy ra các lỗi như giao nhận không đúng, thiếu về trọng lượng hay số lượng, hàng hóa đóng gói không đúng phẩm chất, quy cách...hàng hóa đang đi trên dường gặp tai nạn bất ngờ...Nếu hàng hóa gặp phải các vấn đề trên, khách hàng sẽ yêu cầu bổ sung, thay thế hàng hóa, công ty phải tốn một khoảng thời gian để giải quyết vấn đề, gây chậm trễ thời gian thực hiện dịch vụ, gây ấn tượng xấu về chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng. Ngoài ra các quy định của nhà nước về thời gian xe chạy trong thành phố, trọng tải...cũng gây nhiều ảnh hưởng đến việc thực hiện dịch vụ của công ty. Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng, ăn ý giữa các bộ phận tham gia trực tiếp vào quá trình thực hiện dịch vụ. Sự thiếu nhịp nhàng này chủ yếu là do các nhân viên phụ trách các khâu như: nhân viên làm chứng từ, nhân viên kiểm hàng, nhân viên vận chuyển...chưa có sự phối hợp ăn ý trong công việc. 2.3.2.2. Nguyên nhân Các nguyên nhân chủ yếu dẫn đến các tồn tại trên xuất phát từ các vấn đề khách quan và chủ quan sau: Pháp luật nước ta chưa đồng bộ và rõ ràng, gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường logistics nói chung, thị trường vận tải nội địa nói riêng tạo nên môi trường cạnh tranh khốc liệt. Một vấn đề khá bức thiết và cũng là một trở ngại lớn nữa đối với ngành dịch vụ vận tải nội địa là hệ thống cơ sở hạ tầng ở nước ta còn quá thiếu đồng bộ, các phương thức vận tải khó có thể liên kết được với nhau, hoạt động hết công suất do các trục đường bộ không được thiết kế đúng tiêu chuẩn. Chức năng, nhiệm vụ còn chưa phân định rõ ràng giữa các phòng ban nhất là phòng marketing và phòng vận tải (kinh doanh). Hoạt động marketing còn chưa được chú trọng đúng mức, số lượng nhân viên còn mỏng (2 người). Công ty còn chưa có chiến lược rõ ràng cho từng phân đoạn khách hàng hay từng sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp cũng như trong việc mở rộng thị trường. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VẬN DỤNG MARKETING-MIX NHẰM PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNG HÓA CỦA CÔNG TY TNHH VẬN TẢI D'MAX 3.1. Những thuận lợi và khó khăn từ thị trường 3.1.1. Thuận lợi Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập toàn cầu nên ngành dịch vụ vận tải và thương mại sẽ ngày càng phát triển. ASEAN tăng cường hội nhập ngành logistics trong khu vực, coi đây là mắt xích quan trọng và là chất keo kết dính để kết nối các công đoạn sản xuất và vận chuyển. Logistics ở Việt Nam hiện nay chiếm từ 15-20% GDP (trong đó ở Việt Nam chủ yếu trong logistics là dịch vụ giao nhận vận tải) khoảng trên 12 tỷ với trên 800 doanh nghiệp logistics. Số doanh nghiệp thành lập và hoạt động trong ngành khá lớn gồm nhiều thành phần, cả nước có khoảng 1.200 (vượt qua Thái lan, Singapore) trong đó các công ty logistics đa quốc gia hàng đầu trên thế giới (Top 25 hoặc 30) đã có mặt tại Việt Nam. Tuy lộ trình cam kết WTO của Việt Nam về dịch vụ logistics đến năm 2014, nhưng dưới nhiều hình thức, các công ty nước ngoài đã hoạt động đa dạng, đặc biệt trong việc cung ứng dịch vụ 3PL với trình độ công nghệ hiện đại, chuyên nghiệp như tại các nước phát triển. Giá cước vận tải trong nước có phần ổn định hơn giá cước vận tải quốc tế nhờ việc sản xuất, xuất nhập khẩu các mặt hàng gạo, cà phê, cao su, đồ cơ khí, điện tử… ổn định. Nhu cầu về dịch vụ vận tải, hậu cần, kho bãi (logistics) tăng cao. Tốc độ tăng trưởng của ngành vận tải Việt Nam thời gian qua tăng từ 20%-25% và sẽ tiếp tục tăng cao trong thời gian tới Ngành logistics nói chung và vận tải nói riêng đang ngày càng phát triển chính vì vậy mà tiềm năng phát triển của công ty là rất cao. 3.1.2. Khó khăn Các doanh nghiệp dịch vụ vận tải tại Việt Nam chủ yếu là vừa và nhỏ nên việc tổ chức kinh doanh chưa thực sự chuyên nghiệp, vẫn tồn tại thực trạng không lành mạnh gây tổn thất cho các doanh nghiệp khác trong ngành. Hoạt động dịch vụ của các doanh nghiệp giao nhận vận tải ở Việt Nam còn manh mún, nhiều trung gian, đại lý, cạnh tranh về giá là chủ yếu, thiếu đầu tư công nghệ, chuyên môn, nghiệp vụ... Cho nên chưa tạo ra các chuỗi giá trị gia tăng và khó được khách hàng tin tưởng. Ngoài ra kết cấu hạ tầng yếu kém, thiếu đồng bộ của các phương thức vận chuyển làm tăng chi phí và hạn chế sự phát triển của ngành. Tại các khu công nghiệp chưa có hệ thống kho tàng, bến bãi hoặc nếu có thì cũng rất thô sơ, không đồng bộ và thiếu các thiết bị bốc xếp chuyên dụng. Hơn nữa, các trục đường bộ của ta không được thiết kế đúng theo tiêu chuẩn để có thể kết hợp được tốt các phương thức vận chuyển bằng được bộ, đường sông, đường biển, đường hàng không. Hệ thống đường hàng không cũng không có gì cải thiện hơn: năng lực vận chuyển thấp, mùa cao điểm không đủ máy bay và đáng nói hơn cả là sân bay chưa có nhà ga hàng hóa và khu vực riêng cho hoạt động giao nhận vận tải. Năng lực cạnh tranh của ngành vận tải hàng hóa Việt Nam so với các nước trong khu vực là rất thấp, nếu tính theo thang điểm từ thấp đến cao là 1-7 thì điểm số của ngành vận tải hàng hóa Việt Nam là 2,9 điểm (theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới) đứng sau tất cả các nước trong khu vực Đông Nam Á được xếp hạng như Thái Lan, Malaysia, Philippines Trong thời gian qua, các công ty vận tải đều gặp khó khăn lớn trong việc đối phó với sự tăng giá các chi phí đầu vào (xăng dầu, giá thuê đất, điện nước,...). Như vậy, trong bối cảnh thị trường vận tải Việt Nam mở rộng và cạnh tranh gây gắt thì các doanh nghiệp vận tải Việt Nam nói chung đều đang chịu nhiều yếu tố không thuận lợi 3.2. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty Sau 5 năm hoạt động, thương hiệu D'MAX đã tạo được uy tín trên thị trường, được khách hàng đánh giá cao. Công ty cũng luôn xác định mục tiêu chất lượng sản phẩm, dịch vụ luôn được chú trọng hàng đầu, cùng với sự nỗ lực của toàn bộ các thành viên trong công ty để mở rộng sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tầm nhìn: "Trở thành công ty cung cấp dịch vụ vận tải đường bộ hàng đầu tại Việt nam" Sứ mệnh: "D'MAX luôn lấy sáng tạo là sức sống, lấy thích ứng nhanh làm sức mạnh cạnh tranh, dịch vụ chất lượng cao với giá hợp lý" Các chỉ tiêu về kinh doanh: Về doanh thu năm 2011: đạt mức 70 tỉ đồng, thị phần: tăng số lượng đại lí trên khắp ba miền Bắc-Trung-Nam Về sản phẩm kinh doanh: Công ty sẽ mở rộng và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ cung ứng ra thị trường, đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn của đông đảo khách hàng và phục vụ nhu cầu của nhiều phân đoạn khách hàng hơn. Trong thời gian tới công ty chủ trương mở rộng đầu tư vì ban lãnh đạo của công ty luôn quan niệm rằng muốn phát triển phải biết đầu tư, đầu tư chính là chìa khóa, là chỗ dựa vững chắc cho việc phát triển các hoạt động kinh doanh của công ty. Thực hiện chủ trương trên, công ty đang tập trung nguồn lực để phát triển theo chiều sâu, nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách trang bị thêm các máy móc thiết bị, phương tiện hiện đại cần thiết phục vụ cho việc kinh doanh. Đầu tư vốn vào sữa chữa, nâng cấp hệ thống kho bãi, văn phòng giao dịch, tận dụng tối đa hết mọi nguồn lực sẵn có của công ty. Không chỉ coi trọng đầu tư, Ban lãnh đạo công ty luôn đề cao vai trò chủ đạo của khách hàng, coi khách hàng là mục tiêu hướng đến. Chính vì thế, chiến lược của công ty luôn hướng đến khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ và có những ưu đãi nhất định với khách hàng truyền thống. Chú trọng vào xây dựng hình ảnh doanh nghiệp, thu hút thêm khách hàng mới, với những hợp đồng kinh doanh có hiệu quả. Doanh nghiệp vẫn luôn giữ vững tôn chỉ hoạt động là “Khách hàng luôn luôn đúng. Nếu khách hàng sai xem lại chính mình”. Trong công tác đối nội, công ty luôn xác định trong tất cả các nguồn lực của doanh ngiệp thì nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu. Xuất phát từ quan điểm trên, công ty luôn có những chính sách ưu đãi, khích lệ mọi thành viên trong công ty đoàn kết, hăng hái tham gia vào các hoạt động của công ty, khuyến khích tinh thần năng động sáng tạo, làm việc hăng say tích cực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty. Thường xuyên thực hiện công tác quản lý, tổ chức sắp xếp, đào tạo cán bộ sao cho nguồn nhân lực có thể kịp thời đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của công ty. Quan điểm của Ban lãnh đạo công ty là coi trọng sức trẻ, mạnh dạn sử dụng cán bộ trẻ và đặt niềm tin vào họ, đặc biệt là những người có khả năng và trình độ. 3.3. Một số giải pháp vận dụng marketing-mix nhằm phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hóa của Công ty 3.3.1. Giải pháp về nhân sự Trong việc cung cấp dịch vụ, con người luôn là yếu tố quan trọng nhất. Song thực tế, đây cũng là điểm yếu nhất của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam nói chung. Vì vậy, cần hiểu rằng không còn con đường nào khác: hoặc là tập trung đầu tư vào các chương trình tuyển dụng và đào tạo, hoặc là chất lượng dịch vụ của công ty sẽ thua kém đối thủ. Chương trình đào tạo này phải mang “hơi hướng” marketing, phải phục vụ cho mục đích thỏa mãn các nhu cầu khách hàng đã được định hướng trước đó. Bộ máy quản lí là một yếu tố rất quan trọng quyết định sự thành bại của bất kì doanh nghiệp nào. Xây dựng được một bộ máy quản lí tốt sẽ giúp cho quá trình ra quyết định của các cấp quản lí được dễ dàng, dòng thông tin lưu chuyển giữa trung tâm và các thành viên kênh dễ dàng hơn, xác định rõ chức năng và trách nhiệm của các phòng ban… góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như hiệu quả của công tác tổ chức quản lí, công ty nên thực hiện một số biện pháp như sau: Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng : Để phân định rõ chức năng các phòng ban, công ty cần qui định cụ thể công việc, nhiệm vụ mỗi phòng ban đảm nhiệm để tránh tình trạng chồng chéo chức năng lẫn nhau. Chẳng hạn như nhiệm vụ của phòng kinh doanh và phòng Marketing cần phân định rõ ràng hơn nữa bởi lẽ giữa 2 phòng này có mối quan hệ chặt chẽ và phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình đề ra chiến lược marketing cũng như chiến lược kinh doanh của công ty Cải cách chế độ lương thưởng Xây dựng cơ chế trả lương gắn liền với kết quả kinh doanh, có tính cạnh tranh với các doanh nghiệp khác để giữ chân các cán bộ giỏi và giàu kinh nghiệm. Các biện pháp về xây dựng bản sắc văn hóa: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn liền với “Tác phong làm việc nhanh-chuyên nghiệp-hiệu quả, môi trường làm việc nghiêm túc, đội ngũ nhân viên đoàn kết, đồng lòng, nhất trí vì mục tiêu phát triển chung của công ty” từ đó nâng cao vị thế và hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng. Đặc biệt cần quán triệt tư tưởng đổi mới trong toàn bộ nhân viên công ty. Xây dựng và chuẩn bị ngân sách, nhân lực cho hoạt động marketing một cách cụ thể và hợp lí, đảm bảo đủ nguồn lực thực hiện các biện pháp trên. Đồng thời bản thân các cấp quản lí ở công ty cần phải nhìn nhận rõ vai trò của hoạt động marketing trong kinh doanh- một điểm yếu trong hầu hết doanh nghiệp Việt Nam hiện nay khi không thấy rõ vai trò hoạt động marketing, khi chỉ coi marketing là một bộ phận của phòng Kinh doanh. 3.3.2. Giải pháp về loại hình dịch vụ Tiếp tục cân nhắc những vấn đề và quan ngại mà khách hàng thực sự đối mặt để từ đó phát triển những sản phẩm chào bán có thể thực sự giải quyết khó khăn ấy cho khách hàng. Công ty cần theo dõi thật sát những biến động của thị trường hiểu rõ và nắm bắt được xu hướng của thị trường. Tuy nhiên, đặc điểm của loại hình dịch vụ vậ tải mà công ty đang kinh doanh là dễ bắt chước, việc khác biệt hóa sản phẩm là rất khó khăn. Công ty cần phải nắm bắt tình hình các đối thủ trực tiếp và đảm bảo rằng sản phẩm mà công ty cung cấp được cộng thêm một giá trị gia tăng nho nhỏ so với các sản phẩm dịch vụ được cung cấp trên thị trường, dựa trên những năng lực có thể huy động được của công ty như: tính sẵn sàng của hệ thống phương tiện vận tải, các nhà cung cấp vận chuyển khác…. Đặc thù của dịch vụ giao nhận vận tải cho phép thực hiện điều này không khó khăn. Công ty cũng cần chú ý hơn cho việc phát triển sản phẩm dịch vụ cho đối tượng khách hàng mới, cũng như các biện pháp marketing đối với sản phẩm. Trước hết, Công ty cần tiếp tục đầu tư cơ sở hạ tầng đã có, hiện đại hóa các trang thiết bị phục vụ, mua sắm các trang thiết bị mới, để tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai các nghiệp vụ vận tải giao nhận hàng hóa cũng như công tác quản lý của công ty. Công ty cần hoàn thiện các loại hình dịch vụ cung cấp cho khách hàng mà phổ biến hơn cả là dịch vụ vận tải giao nhận hàng hóa bằng container Mở rộng, đa dạng các loại hình dịch vụ vận tải giao nhận để dần hướng tới phát triển toàn diện mô hình logistics. Ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản lý và khai thác. Phát triển dịch vụ vận tải đa phương thức, kết hợp hài hòa với lĩnh vực thương mại mà công ty đang hoạt động 3.3.3. Giải pháp về giá Thực tế là độ đàn hồi về giá tại lĩnh vực giao nhận vận tải Việt Nam không lớn, nếu không muốn nói là rất thấp. Nghĩa là sự thay đổi lớn về giá không kéo theo sự thay đổi lớn về nhu cầu, khách hàng mua dịch vụ vận tải vì họ cần vận chuyển hàng hóa, chứ không phải vì dịch vụ vận tải rẻ. Vì thế giá cả không phải là mối quan tâm hàng đầu của khách hàng. Trên cơ sở đó, chiến lược “truy đuổi” là một chiến lựợc giá phù hợp với các công ty giao nhận vận tải Việt Nam. Để thực hiện được chiến lược này, công ty D'MAX cần phải có sự nhạy bén thông tin thị trường. Công ty phải nắm rất rõ các mức giá của các công ty dẫn đầu ngành và đưa ra mức giá cạnh tranh. Chiến lược giá cần được hỗ trợ bằng các chương trình marketing nhất định, mục đích là nêu bật tương quan giữa Giá và Chất lượng của dịch vụ. Vì thế, công ty cần đảm bảo mức tương quan mà công ty đưa ra luôn nổi trội hơn của đối thủ, không lấy việc hạ giá làm công cụ cạnh tranh chủ yếu. Vì điều này dẫn đến sự bất ổn của thị trường và cũng là nguyên nhân phá sản của nhiều doanh nghiệp không có chiến lược dài hạn Để có thể áp dụng hiệu quả tham số giá trong chiến lược marketing trung tâm có thể áp dụng một số biện pháp như: 1. Xây dựng bộ phận chuyên trách định giá 2. Xây dựng qui trình định giá thống nhất 3. Xây dựng giá bán cá thể hóa đến từng đối tượng khách hàng 4. Thành lập bộ phận chuyên trách về định giá cho sản phẩm: Với qui mô ngày càng mở rộng, số lượng đại lí, khách hàng ngày càng tăng công ty thực hiện chính sách giá linh hoạt do đó hoạt động quản lí cần tập trung vào các cán bộ thuộc phòng Kế hoạch - Marketing, các cán bộ này sẽ đưa ra các quyết định về các yếu tố để bán được dịch vụ đạt doanh số kế hoạch. 3.3.4. Giải pháp về phân phối Để ứng dụng tham số phân phối một cách hiệu quả, công ty cần tập trung khai thác hai chức năng sau: - Chức năng xóa khoảng cách: cố gắng để mang dịch vụ tới gần khách hàng hơn nữa. Khoảng cách ở đây không chỉ tính bằng ki-lô-met, mà còn tính bằng giờ – phút. Công ty sẽ tạo ra được sự khác biệt bằng “Gần hơn nữa – Nhanh hơn nữa”. - Chức năng tư vấn: đảm bảo rằng mỗi nhân viên của công ty luôn có kiến thức, sự hiểu biết hơn khác hàng trong lĩnh vực công ty đang kinh doanh để tư vấn cho khách hàng trước, trong và sau khi bán sản phẩm. Nếu ngược lại thì khách hàng đó sẽ sớm không còn là của công ty nữa. Tuy nhiên thị trường vận tải nội địa Việt Nam ngày càng trở nên nhộn nhịp, sôi động, ngoài các công ty có nguồn vốn nhà nước còn có các doanh nghiệp tư nhân, công ty du lịch lữ hành… làm cho thị trường vận tải xuất hiện nhiều phương thức Marketing mới, hấp dẫn, lôi cuốn khách hàng như: đảm nhận giao nhận hàng, thanh toán tiền hàng, giảm giá cước khi chủ hàng vận chuyển hàng hai chiều và thanh toán tiền cước vận chuyển sau khi đã hoàn thành công việc. Thị trường vận tải ngày càng mang tính cạnh tranh về tư duy kinh doanh có chiều sâu, hoàn thiện chất lượng dịch vụ vận tải để nâng cao giá trị thương hiệu. Đối với tham số phân phối công ty cần đưa ra chính sách thống nhất như: Lực lượng bán hàng “thân thiện, tận tình, chu đáo” Mở rộng số lượng thành viên kênh thông qua công tác tuyển chọn kĩ càng Thiết lập kênh phân phối hiệu quả, thống nhất Quản lí dòng vận động của thông tin, vật chất trong kênh Đẩy mạnh việc ứng dụng tiến bộ về công nghệ thông tin, thương mại điện tử trong hoạt động của công ty (xây dựng website với tính năng cao, e-teleconference...) Khuyến khích thành viên kênh thông qua công cụ vật chất và phi vật chất 3.3.5. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp Đối với marketing, thông tin là máu, là tất cả, công ty cần hiểu rõ sẽ không thể có marketing thực sự nếu không có nguồn thông tin. Vì thế công ty cần phải phân đoạn các nhóm khách hàng mục tiêu, và xác định được những mối quan tâm hàng đầu của mỗi nhóm khách hàng đó. Từ đó, công ty thực hiện hoạt động marketing, đặc biệt là hoạt động xúc tiến hỗn hợp dựa trên việc trả lời các câu hỏi sau: Các đối thủ cung cấp những yếu tố thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trong dịch vụ của họ như thế nào? Xét dưới góc độ tiềm năng phát triển, dịch vụ của công ty nằm ở đâu là tốt nhất? Phải sử dụng công cụ marketing nào để chiếm lĩnh phân đoạn thị trường này? Từ đó đưa ra định hướng cũng như những biện pháp cụ thể cho từng hoạt động xúc tiến của công ty và sử dụng linh hoạt các công cụ, biện pháp theo từng giai đoạn, mục tiêu marketing của công ty Hoạt động quảng cáo: Tăng cường quảng cáo trên các web thương mại điện tử của một số trang báo điện tử uy tín, như vnexpress, dantri.com, vietnamnet, tinhte.com,... thông qua banner, dòng chữ điện tử…Quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng (truyền hình, đài, ..) đặc biệt là sử dụng tivi như công cụ hữu hiệu trong việc giới thiệu về công ty Hoạt động quan hệ công chúng (PR: Public Relationship): Thông qua việc thiết lập mối quan hệ với các đài truyền hình, một số tờ báo có uy tín, tham gia tài trợ quyên góp cho người nghèo, tôn vinh sinh viên nghèo vượt khó học giỏi… Tuyển dụng thêm cán bộ hoạt động PR , tăng cường chi phí cho hoạt động phát triển thương hiệu. Ngoài ra cũng cần tổ chức các hoạt động hội nghị khách hàng, giới thiệu về hình ảnh công ty. Hoạt động Khuyến mại: Đây là công cụ cạnh tranh hữu hiệu và được áp dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp hiện nay. Khi sản phẩm đưa ra đều có chất lượng và mẫu mã không khác nhau, có thể cùng một kiểu loại thì khuyến mại là một nhân tố quan trọng thứ hai sau giá lôi cuốn khách hàng đến với công ty. Tổ chức nghiên cứu và xây dựng các chương trình khuyến mại phong phú và hấp dẫn hơn. Ngoài các hình thức như giảm giá, tặng quà đi kèm, hỗ trợ dịch vụ kèm theo dịch vụ vận chuyển… 3.4. Kiến nghị đối với cơ quan chức năng Để tạo ra một môi trường thuận lợi hơn nữa cho hoạt động vận tải nội địa, chính phủ và các cơ quan chức năng cần phải không ngừng rà soát, đánh giá hiệu quả thực tế của các chính sách, quy định được ban hành, từ tình hình thực tế của thị trường cùng với định hướng phát triển của nhà nước để đưa ra những điều chỉnh, quy định và sự hỗ trợ cũng như quản lý phù hợp như: - Có chính sách thuế đối với dịch vụ giao nhận vận tải và người kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải. Cụ thể như giảm thuế thu nhập công ty cho những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ vận tải, và giảm thuế xuất nhập khẩu cho các doanh nghiệp Việt Nam khi sử dụng dịch vụ giao nhận vận tải do những người cung cấp Việt Nam. - Khuyến khích việc đầu tư vốn phát triển kết cấu hạ tầng, các phương tiện vận chuyển, tạo cơ sở vật chất cho hoạt động giao nhận vận tải. Cho phép doanh nghiệp giao nhận vận tải của Việt Nam liên doanh, liên kết với các công ty giao nhận nước ngoài khai thác thị trường trong và ngoài nước để học hỏi kinh nghiệm triển khai quản lý dịch vụ giao nhận vận tải - Sớm ban hành các quy định pháp luật tạo điều kiện cho sự phát triển ngành dịch vụ giao nhận vận tải, có chính sách hỗ trợ, khuyến khích đầu tư tư nhân, chủ động đầu tư của doanh nghiệp và áp dụng mở rộng các mô hình PPP (hợp tác công tư)… - Quá trình nhận thức, xây dựng kỹ năng quản trị, kỹ năng thực hành logistics cần thời gian và công tác vận động, hướng nghiệp. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ cho doanh nghiệp, các trường, để đẩy mạnh công tác đào tạo với nhiều hình thức linh hoạt, cung cấp nhân lực đáp ứng cho ngành. Các hiệp hội ngành cần tranh thủ tài trợ, hợp tác đào tạo từ nước ngoài. - Tạo mối gắn kết giữa hiệp hội và thành viên, hỗ trợ tư vấn thiết thực và giúp đỡ doanh nghiệp nâng cao tính chuyên nghiệp, đạo đức trong cạnh tranh. Hiệp hội cần làm tốt vai trò cầu nối với Nhà nước, quan hệ đối ngoại để hội nhập khu vực và quốc tế; đồng thời phải là nơi nghiên cứu phát triển (R&D), quản lý các chuẩn mực, tài liệu, mẫu biểu, thống kê, tiêu chí đánh giá… của ngành. KẾT LUẬN Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, để có thể tồn tại, phát triển, tìm được một chỗ đứng vững chắc trên thị trường, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều quan tâm đến hiệu quả hoạt động marketing của mình. Đây có thể được coi là vấn đề có ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Cũng như tất cả các doanh nghiệp khác trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh công ty trách nhiệm hữu hạn vận tải D'MAX đã luôn quan tâm chú trọng đến vấn đề ứng dụng marketing-mix trong hoạt động của công ty. Mặc dù mới thành lập nhưng Công ty TNHH vận tải D’MAX đã đạt được những thành tựu khả quan về doanh thu, lợi nhuận. Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển của Công ty trong thời gian tới là rất lớn. Chính vì thế việc đẩy mạnh ứng dụng các biến số marketing-mix trong hoạt động kinh doanh của Công ty là thực sự cần thiết. Qua thời gian 3 tháng thực tập tại công ty, được sự giúp đỡ tận tình của giám đốc công ty - Ông Đoàn Định Luận và các anh chị phòng kế hoạch – marketing, cũng như các cán bộ nhân viên khác tại công ty D'MAX, đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của ThS. Nguyễn Thanh Phong đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Trong quá trình viết không tránh khỏi những sai sót, em rất mong thầy giáo và các anh chị đóng góp ý kiến giúp em hoàn thành chuyên đề một cách tốt nhất. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Xuân Quang : Giáo trình marketing thương mại. NXB Đại học kinh tế Quốc Dân PGS.TS Trần Minh Đạo : Giáo trình marketing căn bản – NXB Giáo Dục PGS.TS Hoàng Minh Đường – PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc: Giáo trình Quản trị Kinh doanh thương mại II – NXB Lao động – Xã hội 2006. TS.Lưu Văn Nghiêm: Marketing trong kinh doanh, dịch vụ- NXB Thống Kê TS.Trương Đình Chiến: Quản trị kênh phân phối(kênh Marketing)-NXB Thống kê Một số website: Xaluan.com Vneconomy.vn Dantri.com Vnexpress.com Vietnamnet.com.vn Doanhnhan360.com.vn Chungta.com Tinkinhte.com Báo Kinh tế Việt Nam số 11 (01/06/2010), số 18 (07/09/2010) Diễn đàn Doanh Nghiệp số 96. Thời báo Kinh tế, tạp chí marketing MỤC LỤC