Luận văn Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức đối ứng với tính không ổn định về lao động của khách sạn Hồng Ngọc

Bộphận lễ tân của tất cả các khách sạn đều nằm dưới quyền điều hành của phó giám đốc điều hành là một điểm rất tốt, nhưng sẽ tốt hơn nếu khách sạn phân ra một lễ tân trưởng, phụtrách những hoạt động chung trong bộ phận lễ tân của tất cả 5 khách sạn. Vì thứ nhất, phó giám đốc điều hành có quá nhiều việc để làm nên sẽ không quán xuyến được những vấn để nhỏ trong bộ phận lễ tân, mà đôi khi những vấn đề nhỏ lại ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Thứhai, phó giám đốc điều hành không trực tiếp làm việc tại bộ phận lễ tân cho nên sẽ không nắm rõ được tất cảcác vấn đề phát sinh tại bộphận lễ tân. Thứ ba, không phải bất cứ vấn đề nào các lễ tân cũng phản ánh trực tiếp được với ban giám đốc vì có thể những vấn đề đó sẽ gây ảnh hưởng không tốt tới ban giám đốc và lễ tân trưởng sẽ là người hiểu rõ và phản ánh thay cho các nhân viên lễtân ( Ví dụnhư vấn đề nhân viên lễ tân không hài lòng về cách quản lý cũng nhưcách làm việc của quản lý khách sạn hay của ban giám đốc ).

pdf74 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 12/12/2013 | Lượt xem: 1364 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức đối ứng với tính không ổn định về lao động của khách sạn Hồng Ngọc, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
giữa các khách sạn thành phần với nhau, khách sạn đã tránh được sự thiếu nhân sự tại bộ phận lễ tân trong ngắn hạn. Khi lễ tân tại khách sạn này vắng đột ngột ngay lập tức phó giám đốc điều hành cắt cử lễ tân tại khách sạn khác đến thay thế. Chính vì thế đã làm cho hoạt động của bộ phận lễ tân các khách sạn luôn ổn định, không bị tác động tiêu cực do sự biến động về nhân sự gây lên. Hàng tháng bộ phận lễ tân của khách sạn Hồng Ngọc thường tổ chức hai cuộc họp vào các ngày 13 và 24 do Ban giám đốc và phó giám đốc điều hành trực tiếp điều hành. Tại đây mỗi lễ tân đưa ra các nhận xét về hoạt động kinh doanh tại khách sạn mình và đóng góp những ý kiến để xây dựng các điểm 51 mạnh và khắc phục các điểm yếu. Chính sách này mang lại những tác động rất tích cực. Thứ nhất, nhờ có các cuộc họp này mà Ban giám đốc có thể nắm bắt kịp thời được những thay đổi cũng như những hiện tượng phát sinh gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động kinh doanh, qua đó đưa ra những can thiệp và điều chỉnh kịp thời. Thứ hai, đây cũng chính là cơ hội để nhân viên trực tiếp đưa ra ý kiến và quan điểm của mình, góp phần xây dựng khách sạn phát triển hơn. Nhìn chung, khách sạn Hồng Ngọc có điểm khác biệt so với các khách sạn khác là : có nhiều bộ phận lễ tân nhỏ trong cùng một hệ thống khách sạn, mỗi bộ phận lại có những cách làm việc khác nhau, riêng rẽ. Nhưng trong cái riêng lại tồn tại cái chung, thống nhất, điều này làm hạn chế các điểm tiêu cực trong hoạt động của bộ phận lễ tân, điển hình là tránh được sự làm việc rời rạc, không thống nhất, mỗi khách sạn đi theo một hướng làm việc khác nhau. + Thứ hai là việc áp dụng mô hình gián sát kép của khách sạn Hồng Ngọc. Khác với cơ cấu tổ chức của các khách sạn khác, tại mỗi khách sạn Hồng Ngọc đều có một quản lý riêng, điểm khác biệt ở đây là quản lý ngoài việc chăm lo tình hình chung của khách sạn còn đặc biệt quan tâm đến bộ phận lễ tân, vì khách sạn luôn cho rằng bộ phận lễ tân đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các bộ phận. Quản lý khách sạn luôn là người hỗ trợ nhân viên lễ tân trong việc bán phòng, giải quyết các tình huống phát sinh , các phàn nàn của khách, giúp đỡ nhân viên lễ tân trong khi có nhiều đoàn lớn check out nhằm tránh thiếu sót trong việc thanh toán các dịch vụ cho khách. Ngoài ra, quản lý khách sạn còn là người thu hoá đơn của khách sau khi khách đã thanh toán cho lễ tân và kiểm tra lại nhằm tránh sai sót. Tình hình bán phòng của lễ tân luôn được quản lý nắm rõ và có những tư vấn kịp thời. Đặc điểm này cũng có ảnh hưởng tương đối lớn trong việc hạn chế tác động cũng như khắc phục sự bất ổn định của nguồn nhân lực tại bộ phận lễ tân. Bởi vì khi bộ phận lễ tân được quan tâm và coi trọng càng nhiều thì sẽ nâng cao được sự gắn bó của nhân viên lễ tân với khách sạn, hạn chế được sự biến đổi trong nguồn nhân lực. Hay chính sách này đã góp phần hạn 52 chế được ảnh hưởng không tốt của sự biến động trong nguồn nhân lực. Vì quản lý khách sạn luôn quan tâm đến bộ phận lễ tân, hỗ trợ và giúp đỡ nhân viên mới, giúp nhân viên lễ tân mới khắc phục được điểm yếu của mình, thích ứng nhanh với công việc và môi trường làm việc mới. Do đó, mặc dù có sự biến đổi về nhân sự nhưng nhìn chung hoạt động kinh doanh của khách sạn cũng không bị ảnh hưởng đáng kể. Ngoài ra, sự quan tâm đặc biệt của quản lý khách sạn tới bộ phận lễ tân có rất nhiều ảnh hưởng tích cực tới hoạt động của bộ phận này. Thứ nhất, nó làm giảm thiểu các sai sót trong quá trình làm việc của nhân viên lễ tân. Thứ hai, tình trạng hoạt động của bộ phận lễ tân nói riêng và các bộ phận khác của khách sạn luôn được quản lý nắm rõ, qua đó có những điều chỉnh kịp thời cho khách sạn, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nói chung. Hơn nữa, như trên đã nói các quản lý của khách sạn Hồng Ngọc có ưu điểm đặc biệt là ai cũng biết qua về nghiệp vụ lễ tân, có thể đảm nhiệm vai trò lễ tân khi bộ phận này thiếu nhân lực. Yếu tố này có ảnh hưởng rất tốt đến nguồn nhân lực của bộ phận lễ tân, hỗ trợ khi nguồn nhân lực không ổn định, khi nhân viên lễ tân nghỉ đột ngột, qua đó góp phần duy trì hoạt động của bộ phận lễ tân một cách ổn định. + Thứ ba là tăng cường liên kết bộ phận nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Phó giám đốc tài chính kế toán của khách sạn Hồng Ngọc không chỉ làm những nhiệm vụ thông thường như đã được giao mà còn đảm nhiệm thêm nhiều công việc liên quan chặt chẽ tới hoạt động của bộ phận lễ tân, điều này cũng gây những ảnh hưởng không nhỏ tới quy trình làm việc của bộ phận này. Những công việc gắn liền với bộ phận lễ tân của phó giám đốc tài chính có thể được mô tả như sau : Hàng ngày, ngoài những công việc phải làm của một phó giám đốc tài chính ra thì người này còn có nhiệm vụ đến tất cả các khách sạn cơ sở để thu thập thông tin về khách sạn thông qua bộ phận lễ tân. Phó giám đốc tài chính thường đến từng bộ phận lễ tân của khách sạn để thu thập các thông tin về số lượng buồng phòng, loại phòng, mức giá và đặc điểm nguồn 53 khách. Thông tin này sẽ được đem về bộ phận kế toán để tổng hợp và theo dõi nhằm đối ứng sự tương thích giữa bộ phận sale và bộ phận lễ tân, qua đó nhằm rút ra hiệu quả kinh doanh của từng khách sạn. Bên cạnh phó giám đốc điều hành và quản lý khách sạn thì phó giám đốc tài chính là người quan sát và theo dõi rất sát sao hoạt động tại bộ phận lễ tân. Thông qua bộ phận lễ tân, phó giám đốc tài chính không chỉ thu thập được những thông tin trong bộ phận mà còn gián tiếp có được thông tin của toàn khách sạn nói chung. Những thông tin thu được sẽ trực tiếp báo cáo lên chủ tịch hội đồng quản trị vì phó giám đốc tài chính là người dưới quyền hết sức thân tín của chủ tịch hội đồng quản trị. Như vậy qua cách giám sát đặc biệt này ban giám đốc đã tạo ra một sự quản lý về tình hình buồng phòng nói riêng và các hoạt động tại khách sạn cơ sở nói chung hết sức chặt chẽ. Mọi sự sai sót hay nhầm lẫn về buồng phòng đều có thể được giải quyết và tìm ra nguyên nhân vì sự kiểm soát hết sức chặt chẽ và lô gíc của ban giám đốc. Từ những phân tích trên tại bộ phận lễ tân, ta thấy bộ phận lễ tân của khách sạn Hồng Ngọc có 3 đặc điểm nổi bật và rất khác biệt so với các khách sạn khác đó là : Áp dụng mô hình giám sát tập trung, mô hình gián sát kép và tăng cường liên kết bộ phận tại bộ phận lễ tân. Ba chính sách này đặc biệt đã tạo ra những tác động tích cực trong việc khắc phục tính bất ổn định về nhân lực tại bộ phận lễ tân như trên đã trình bày. Nhưng đồng thời những chính sách này cũng tạo ra những rủi ro không nhỏ cho bộ phận này. Chính sách này một phần làm tăng áp lực cho nhân viên lễ tân bởi sự giám sát quá chặt chẽ của nó. Nhân viên lễ tân của khách sạn Hồng Ngọc không chỉ chịu áp lực từ một cấp điều hành trực tiếp mà còn gián tiếp chịu sự quản lý và áp lực từ cấp quản lý khách sạn và phó giám đốc tài chính. Trong trường hợp nhân viên không chịu được sự quản lý chặt chẽ này thì chính đặc điểm này một phần đã tạo rủi ro khá lớn cho việc giữ vững đội ngũ nhân viên lễ tân một cách ổn định. 54 CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐỂ ĐỐI ỨNG VỚI TÍNH KHÔNG ỔN ĐỊNH VỀ LAO ĐỘNG CỦA KHÁCH SẠN HỒNG NGỌC 1. Đánh giá về chính sách tổ chức nhằm khắc phục tính không ổn định về lao động của khách sạn Hồng Ngọc Qua quá trình tìm hiểu ở trên có thể thấy rằng khách sạn Hồng Ngọc đang áp dụng một cơ cấu tổ chức hỗn hợp. Cơ cấu tổ chức này có sự kết hợp của cả 3 mô hình tổ chức đã trình bày ở trên. Đó là : Mô hình cơ cấu trực tuyến, mô hình cơ cấu chức năng và mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Mô hình cơ cấu này có những điểm chung của cơ cấu trực tuyến chức năng thông thường và cũng có những điểm riêng phù hợp với đặc điểm của khách sạn Hồng Ngọc. Như ở trên cũng đã phân tích về tính bất ổn định của nguồn lao động tại khách sạn Hồng Ngọc. Chính sự bất ổn định trong cơ cấu lao động của khách sạn Hồng Ngọc đã làm ảnh hưởng rất lớn đến mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn. Nhận biết được những ảnh hưởng to lớn đó, khách sạn Hồng Ngọc đã đang và sẽ có những chính sách trong hiện tại cũng như trong tương lai không xa nhằm khắc phục những tác động tiêu cực mà sự biến động về nhân sự mang lại. Ngoài những chính sách trực tiếp về giám sát và liên kết kể trên, những chính sách của khách sạn Hồng Ngọc sẽ được phân tích kĩ hơn dưới đây : - Chính sách về đào tạo : Khách sạn Hồng Ngọc rất chú trọng vào quy trình và các chính sách đào tạo cho nhân viên. Hàng năm, số lượng nhân viên được đào tạo tại các bộ phận tương đối lớn. Chính sách tiêu biểu nhất của Hồng Ngọc là tạo mọi điều kiện cho nhân viên tự đào tạo, bộ phận nhân sự có trách nhiệm sắp xếp các nhân viên mới vào làm việc cùng nhân viên cũ. Trong quá trình cùng làm việc và hỗ trợ lẫn nhau nhân viên cũ có nhiệm vụ kèm cặp và chỉ bảo cho nhân viên mới làm quen với các kỹ năng nghề, nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên mới. Trong thời gian từ một đến hai tháng, khi nhân viên mới đã làm tốt nghiệp vụ của mình thì nhân viên đó sẽ được nhận vào làm việc chính 55 thức, đảm nhiệm công việc một cách độc lập. Mỗi năm, khách sạn Hồng Ngọc nhận khá nhiều nhân viên thực tập cho các bộ phận như : lễ tân, sale, bàn, bar. Tại bộ phận buồng phòng nhân viên mới được nhận vào làm ngay nhưng với mức lương khởi điểm không cao. Mức lương sẽ tăng dần theo thời gian và khả năng làm tốt công việc của nhân viên mới. Tại bộ phận lễ tân và các bộ phận khác, khi khách sạn nhận thấy rõ nguy cơ thiếu nhân sự, khách sạn đưa ra chính sách thu hút nhân lực mới, thu hút nhân viên thực tập nhằm hỗ trợ cho bộ phận lễ tân cơ động. Ưu điểm : Chính sách đào tạo này có ưu điểm rất lớn trong việc tiết kiệm chi phí đào tạo. Một mặt, khách sạn không mất chi phí cho việc đào tạo nhân viên mới vì đã có bộ phận nhân viên cũ đảm nhiệm vai trò đào tạo. Mặt khác, nhân viên mới có khả năng thích ứng công việc nhanh hơn, học việc nhanh hơn do được tiếp xúc trực tiếp với công việc, được sự chỉ bảo tận tình của nhân viên cũ. Hơn nữa, nhân viên thực tập trong quá trình thực tập cũng có thể hỗ trợ cho nhân viên chính rất nhiều, góp phần làm giảm gánh nặng công việc cho nhân viên chính. Nhưng ưu điểm đặc biệt nhất của chính sách này là hạn chế được sự bất ổn định về nguồn nhân lực. Bộ phận nhân viên mới được đào tạo sẽ là những nhân tố cứu nguy cho khách sạn trong trường hợp khách sạn gặp khó khăn về lao động. Trong thực tế đã chứng minh rất rõ thực trạng này, chỉ trong năm 2009 này khách sạn đã có 3 lễ tân nghỉ việc, để củng cố cho nguồn nhân lực đang thiếu khách sạn Hồng Ngọc đã nhận các lễ tân thực tập vào làm việc chính thức và đạt được hiệu quả làm việc cũng tương đối cao. Như vậy chính sách này đã có vai trò rất lớn trong việc hạn chế sự bất ổn định của nguồn nhân lực tại Hồng Ngọc. Nhược điểm : Khi áp lực công việc lớn, nhân viên chính phải lo nhiều việc thì sự có mặt của nhân viên thực tập lại là trở ngại cho nhân viên chính. Do phải giúp đỡ nhân viên thực tập đôi khi sẽ làm cho nhân viên chính phân tâm trong công việc, mức độ tập trung không cao sẽ làm giảm hiệu quả công việc. Ngoài ra, có những nhân viên chính không tích cực trong việc đào tạo cho nhân viên 56 mới vì thế sẽ đem lại hiệu quả đào tạo không cao. Đặc biệt, điểm yếu của chính sách này là chỉ khắc phục được sự bất ổn định về lao động trong tạm thời chứ không có tác dụng lâu dài. Và không phải nhân viên thực tập nào cũng làm tốt công việc cho nên có nhân viên sẽ làm được lâu dài và có những nhân viên chỉ làm được trong ngắn hạn. Chính vì thế nếu chỉ áp dụng chính sách này mà không có các chính sách khác tốt hơn kết hợp thì sẽ không thể đạt được hiệu quả cao trong việc khắc phục nguồn lao động không ổn định. Bên cạnh chính sách đào tạo cho nhân viên mới và nhân viên thực tập thì khách sạn Hồng Ngọc còn có chính sách đào tạo cho nhân viên cũ nhằm nâng cao trình độ, nghiệp vụ cho hệ thống nhân viên tại khách sạn. Hàng năm Hồng Ngọc đầu tư một khoản kinh phí nhất định nhằm nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên khách sạn, qua đó góp phần cải thiện chất lượng dịch vụ. Bằng cách cho nhân viên đi học tại các lớp đào tạo nghiệp vụ khách sạn theo tiêu chuẩn châu âu ( EU ), khách sạn Hồng Ngọc đã nâng cao khả năng làm việc cho nhân viên tại các bộ phận như bàn, bar, bếp cũng như khả năng lãnh đạo cho một số quản lý khách sạn. Mỗi năm, khách sạn Hồng Ngọc lựa chọn từ các bộ phận của mỗi khách sạn thành phần ra một số nhân viên tiêu biểu, đóng vai trò quan trọng trong bộ phận và có khả năng học hỏi để cho đi học các khoá đào tạo. Sau khi kết thúc khoá học, các nhân viên này lại quay về chỉ bảo cho nhân viên cũ những gì mình đã học được nhằm không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ của khách sạn. Trong tương lai không xa, chính sách đào tạo này cũng sẽ được áp dụng cho bộ phận lễ tân khách sạn. Ưu điểm của chính sách này là : Chính sách này khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên vì nó tạo điều kiện cho họ có kĩ năng làm việc cũng như nghiệp vụ chuyên môn tốt hơn, từ đó có khả năng thăng tiến trong công việc. Áp dụng chính sách đào tạo này thì chất lượng dịch vụ của khách sạn sẽ không ngừng được nâng cao, hơn nữa nhân viên sẽ có tinh thần trách nhiệm cao hơn trong công việc vì họ biết rằng khách sạn đã quan tâm và đầu tư cho mình rất 57 nhiều. Chính vì thế, chính sách này có khả năng sẽ tạo ra những nhân viên rất trung thành của khách sạn, không bao giờ bỏ khách sạn trong những hoàn cảnh khốn khó, qua đó làm hạn chế được phần nào về tính không ổn định của nguồn nhân lực. Nhược điểm : Đôi khi chính sách này lại có tác dụng ngược với một số nhân viên của khách sạn. Nhiều người do không có tinh thần học hỏi sẽ cho rằng việc cho đi đào tạo lại là một gánh nặng. Những người này sẽ cảm thấy có áp lực rất lớn khi mình được chọn, họ luôn nghĩ phải làm thế nào để kết thúc khoá học tốt đẹp mà không gây tiếng xấu cho mình, không ảnh hưởng đến khách sạn, do đó hiệu quả làm việc sẽ bị ảnh hưởng. Mặt khác, nếu nhân viên được chọn đi đào tạo, sau khi đã có kĩ năng nghề tốt, nghiệp vụ chuyên môn cao mà khách sạn lại không tạo cho họ điều kiện thăng tiến hay không có những động lực về lương, thưởng thì những nhân viên này sẽ có khả năng ra đi rất cao. Như vậy nguồn nhân lực lại bị ảnh hưởng không tốt, chính vì thế các chính sách hỗ trợ luôn phải đi liền nhau, kết hợp với nhau và điều này vẫn chưa làm được ở khách sạn Hồng Ngọc. - Chính sách về luân chuyển nhân viên : Đây là một trong những chính sách được Hồng Ngọc áp dụng rất tốt. Luân chuyển nhân viên của khách sạn Hồng Ngọc không phải là luân chuyển giữa các bộ phận trong một khách sạn mà là luân chuyển nhân viên giữa các khách sạn thành phần trong chuỗi khách sạn Hồng Ngọc. Như chúng ta đã biết, chuỗi khách sạn Hồng Ngọc có tất cả 5 khách sạn thành phần, mỗi khách sạn thành phần lại có một hệ thống nhân viên khá độc lập, riêng rẽ. Chính sách mà Hồng Ngọc thường xuyên áp dụng để đối ứng với nguồn nhân lực bất ổn định ở đây là luân chuyển nhân viên giữa các khách sạn thành phần khi gặp khó khăn về nhân lực. Đối với các bộ phận nói chung trong khách sạn, khi nguồn nhân lực của khách sạn thành phần nào bị thay đổi đột ngột thì phòng nhân sự sẽ thuyên chuyển lao động từ khách sạn khác sang để bổ sung 58 cho lao động đang bị thiếu nhằm tránh được tình trạng mất ổn định, cũng như sự gián đoạn trong công việc của hệ thống nhân viên. Ưu điểm : Chính sách này là một lợi thế và cũng là một đặc điểm khác biệt của Hồng Ngọc so với các khách sạn khác. Lợi thế được thể hiện ở chỗ, khi một khách sạn thành phần của Hồng Ngọc đột nhiên bị biến động về nhân lực thì sự biến động đó được kiềm chế ngay tức thì bằng cách thuyên chuyển nhân viên từ các khách sạn khác. Như vậy chính sách này đã khắc phục được sự biến động về nhân lực trong giai đoạn ngắn hạn, góp phần làm cho công việc không bị gián đoạn, hoạt động của khách sạn không bị sáo trộn. Tại mỗi bộ phận trong hệ thống 5 khách sạn, Hồng Ngọc luôn có một vài nhân viên dự bị cho nguồn nhân lực, để khách sạn có thể sẵn sàng trong tình trạng đối đầu với sự thay đổi về lao động, nhằm giữ thế chủ động trong mọi tình huống. Riêng đối với bộ phận lễ tân, khách sạn Hồng Ngọc có từ 3 đến 4 lễ tân cơ động cho cả 5 khách sạn. Bộ phận lễ tân cơ động này có nhiệm vụ thay thế cho nhân viên lễ tân thường vào những ngày nghỉ, đồng thời bổ sung vào nguồn nhân lực khi có sự thay đổi đột ngột về lao động tại bộ phận lễ tân. Như vậy chính sách này có ảnh hưởng rất lớn trong việc duy trì hoạt động của khách sạn một cách bình thường, không chịu ảnh hưởng tiêu cực từ sự biến động về nhân lực. Nhược điểm : Sự luân chuyển nhân viên giữa các khách sạn thành phần hết sức phức tạp, đôi khi dễ xảy ra sự sáo trộn nhân viên tại các bộ phận. Nhân viên của khách sạn Hồng Ngọc phải làm quen với sự thay đổi môi trường làm việc một cách đột ngột. Trong nhiều trường hợp nhân viên không thích sự thuyên chuyển của cấp trên thì sẽ không nhiệt tình với công việc và không làm việc lâu dài. Hơn nữa, để có được bộ phận nhân viên dự bị cũng như nhân viên cơ động thì khách sạn Hồng Ngọc luôn phải chấp nhận mất thêm chi phí cho bộ phận nhân viên này. Ngoài ra, khách sạn rất khó khăn trong việc tìm kiếm nhân viên cơ động, vì không ai thích làm việc không cố định cũng như sự thay đổi vị trí, môi trường làm việc liên tục. Chính vì thế, đây chính là một khó khăn lớn cho khách sạn 59 Hồng Ngọc, và nó cũng một phần nào tác động không tốt đến sự ổn định của nguồn lao động. - Chính sách nghỉ việc cho nhân viên : Ngay từ khi bắt đầu xây dựng, khách sạn Hồng Ngọc đã định hình được sự khác biệt về lao động trong kinh doanh khách sạn so với các ngành kinh doanh khác. Và để khắc phục được sự biến động về nhân lực thì ngay từ đầu khách sạn Hồng Ngọc đã có chính sách rất rõ ràng cho những nhân viên muốn nghỉ việc. Khi được nhận vào làm việc tại Hồng Ngọc, mỗi nhân viên đều phải chấp hành những nội quy mà khách sạn đã đặt ra, trong đó có điều khoản về nghỉ việc. Nếu nhân viên nào đang trong quá trình công tác mà muốn xin nghỉ việc thì phải thông báo cho phòng nhân sự trước một tháng để phòng nhân sự có thời gian sắp xếp và tìm người thay thế. Nhân viên Hồng Ngọc không được phép tự ý nghỉ việc đột xuất, nếu vi phạm điều khoản này thì nhân viên đó sẽ phải chịu những hình phạt về hành chính thích đáng. Chính sách này rất phổ biến tại các khách sạn nói chung và nó có ưu điểm là hạn chế được sự biến động về nhân lực trong thời điểm hiện tại. - Chính sách giám sát và quản lý chặt chẽ : Hồng Ngọc có chính sách quản lý nhân viên hết chức chặt chẽ. Nhân viên của Hồng Ngọc bị quản lý bởi nhiều cấp từ cấp quản lý của khách sạn cơ sở đến cấp cao nhất của khách sạn là ban giám đốc. Tuy cơ cấu tổ chức của khách sạn áp dụng theo mô hình trực tuyến chức năng nhưng đôi lúc nhà đầu tư trực tiếp giám sát và quản lý các nhân viên cấp thấp. Cho nên mọi hoạt động và sai phạm của nhân viên đều được chủ tịch hội đồng quản trị nắm rõ và đưa ra những thưởng phạt hợp lý. Ưu điểm : Chính sách thắt chặt quản lý này có ưu điểm sau : Thứ nhất, hạn chế được sai sót của nhân viên nhằm đem lại chất lượng dịch vụ tốt cho khách sạn, tiết kiệm được các chi phí phát sinh do sai phạm của nhân viên. Thứ hai, rèn luyện cho nhân viên khách sạn cách làm việc cẩn thận, trung thực, tận tuỵ và có trách nhiệm. 60 Nhược điểm : Chính sách này được áp dụng cứng nhắc sẽ đem lại áp lực rất lớn cho nhân viên, tạo cho nhân viên cách làm việc chống đối, chỉ cố gắng làm tốt khi có sự giám sát còn không tốt khi sự quản lý bị thả lỏng. Chính sách tạo động lực cho nhân viên : Như chúng ta đã biết, lao động là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong kinh doanh khách sạn. Để có thể tạo ra được một hệ thống nhân viên tốt và có chất lượng đòi hỏi các khách sạn không chỉ đề ra được những chính sách quản lý tốt mà còn phải gắn liền với việc tạo ra được động lực làm việc cho nhân viên. Tạo động lực cho nhân viên không chỉ góp phần khuyến khích nhân viên làm việc nhằm nâng cao hiệu quả lao động mà còn hạn chế được sự biến đổi trong nguồn lao động vì không người lao động nào muốn từ bỏ một môi trường làm việc tốt, đem lại nhiều lợi ích cho mình. Đối với các chính sách về tạo động lực cho nhân viên thì Hồng Ngọc có những cái đã làm được và có những cái vẫn còn hạn chế như sau : + Làm được : Nhân viên của Hồng Ngọc mỗi tháng chỉ có 3 ngày nghỉ, trên thực tế số ngày nghỉ của khách sạn Hồng Ngọc ít hơn các khách sạn khác. Nhận biết được tình hình này, trong gian đoạn sắp tới ban giám đốc đã đưa ra quyết định cho nhân viên nghỉ thêm một ngày nữa là 4 ngày nghỉ trong một tháng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên. Ngày nghỉ dài hơn sẽ tạo tinh thần làm việc tốt hơn, nhân viên đỡ căng thẳng trong quá trình làm việc. Chính sách về lương thưởng : Khách sạn Hồng Ngọc mới có thêm chính sách khuyến khích nhân viên lễ tân bán tour bằng cách chia phần trăm mức lợi nhuận thu được cho bộ phận lễ tân, mức phần trăm càng lớn khi mức lợi nhuận thu được càng cao. Ngoài ra khách sạn cũng có chính sách tăng lương cho nhân viên theo thời gian làm việc. Nhân viên càng làm việc lâu năm thì mức lương sẽ tăng cao theo thời gian công tác. Các chính sách này đưa ra đã góp phần nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên, khi có được tinh thần làm việc tốt nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp và qua đó gây ảnh hưởng tốt hơn tới sự ổn định của nguồn nhân 61 lực. Tuy nhiên khách sạn Hồng Ngọc áp dụng các chính sách này còn ở mức rất hạn chế. Nhân viên Hồng Ngọc chưa thực sự có được động lực làm việc thích đáng. Điều đó thể hiện ở những vấn đề mà khách sạn Hồng Ngọc còn chưa làm được như sau : + Chưa làm được : • Khách sạn Hồng Ngọc chưa có chính sách động viên khuyến khích nhân viên một cách công bằng và hợp lý. Tất cả các mức thưởng còn ngang nhau, chưa phân biệt rõ rệt mức thưởng cho nhân viên làm tốt và không tốt. Điều này được thể hiện ở chỗ: khách sạn chưa có quy định cụ thể về mức thưởng nhằm khuyến khích khả năng bán phòng của nhân viên lễ tân. Các mức thưởng cuối tháng giữa các nhân viên lễ tân gần như ngang bằng nhau, chênh lệch không quá lớn giữa nhân viên làm tốt và làm việc bình thường. Điều này xảy ra cũng tương tự như đối với nhân viên ở các bộ phận khác. • Mức lương còn tương đối thấp, tăng không đáng kể, không giữ chân được người lao động trong thời kỳ hội nhập, lạm phát gia tăng. Mức lương của Hồng Ngọc cho lễ tân mới là 2.000.000đ một tháng, và tốc độ tăng lương rất thấp, trong khi đó còn có nhiều tháng không được tăng lương. Lương của bộ phận buồng phòng rất thấp và tăng rất chậm ( Lương khởi điểm là 750.000, bao gồm ăn, ở ). Mặt khác, mức lương của khách sạn Hồng Ngọc còn có sự chênh lệch giữa các nhân viên, giữa nhân viên có quan hệ với chủ đầu tư và nhân viên bình thường. Với mức lương của Hồng Ngọc thì rất khó có thể tạo ra được động lực làm việc cho nhân viên, những nhân viên có trình độ thường không xác định làm việc lâu dài tại Hồng Ngọc. • Các bữa ăn cho nhân viên còn nghèo nàn, không đủ chất dinh dưỡng để giúp nhân viên duy trì tốt công việc trong ngày. Thường thì một bữa ăn cho nhân viên chỉ gồm 2 món, một món rau và một món thịt hoặc cá. Lượng thức ăn không nhiều, nếu dành cho nữ giới thì đủ, còn dành cho nam giới thì không đủ. Nhân viên thường không hài lòng về các bữa ăn nhưng tình hình vẫn chưa được cải thiện. 62 • Các chương trình đào tạo chưa được đầu tư và chăm chút triệt để, dẫn đến hiệu quả chưa đạt được như ý muốn. Ví dụ như khách sạn Hồng Ngọc mở các lớp học ngoại ngữ cho nhân viên có ngoại ngữ kém nhưng do không kiểm soát chặt chẽ, chưa có sự sắp xếp thời gian hợp lý nên nhân viên đi học chưa thu được kết quả cao. Mặt khác do giáo viên giảng dạy cũng không chuyên nghiệp, chưa có nghiệp vụ giảng dạy cho nên học viên tiếp thu bài không tốt… • Mức thưởng thì thấp còn mức phạt thì tương đối cao khi nhân viên mắc lỗi, thưởng phạt đôi khi còn thiếu công bằng và chưa đích đáng. Khách sạn chưa thực sự cảm thông với những sai sót của nhân viên trong nhiều trường hợp cần phải cảm thông và chia sẻ. Ví dụ như do những sai sót vô tình trong công việc làm cho nhân viên phải đền bù rất lớn có khi bằng cả một tháng lương hoặc hơn nhưng cũng không nhận được sự chia sẻ từ khách sạn. Và đôi khi những mức phạt cũng chưa được tìm hiểu tận gốc của nguyên nhân phát sinh ra nó. • Thời gian làm việc của nhân viên Hồng Ngọc còn vượt quá mức quy định ( 10 tiếng một ngày ). Khách sạn vẫn chưa có chính sách làm việc 8 tiếng một ngày cho nhân viên. Đặc biệt đối với nhân viên của bộ phận lễ tân, với thời gian làm việc dài như vậy sẽ gây sự căng thẳng và mệt mỏi cho nhân viên. Như vậy, với những chính sách còn hạn chế như trên thì khách sạn Hồng Ngọc sẽ khó có khả năng giữ chân người lao động và duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực. Chính vì vậy dưới đây sẽ là một số giải pháp đưa ra tham khảo nhằm đối ứng với sự bất ổn định của nguồn nhân lực tại khách sạn Hồng Ngọc. 2. Những giải pháp nhằm khắc phục tính không ổn định của lao động tại khách sạn Hồng ngọc Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Trước hết, để có thể xây dựng được một nguồn nhân lực mạnh và ổn định thì yêu cầu đặt ra hàng đầu đối với Hồng Ngọc là cần phải kế hoạch hoá nguồn nhân lực thật tốt. Vì bất cứ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững được trong cạnh tranh thì nhất thiết phải tiến hành kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực, 63 nó giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược nguồn nhân lực. Để kế hoạch hoá nguồn nhân lực khách sạn Hồng Ngọc cần phải : Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để có thể thực hiện được những nhiệm vụ đã đặt ra ( cầu nhân lực ), ước tính xem sẽ có bao nhiêu người làm việc cho khách sạn. Và cuối cùng là lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực cho khách sạn tại các thời điểm thích ứng trong tương lai. Đặc biệt, khách sạn cũng cần phải xác định rõ quy mô và cơ cấu lao động luôn phải xác định dựa trên kế hoạch hoạt động của khách sạn : những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của khách sạn ? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc là bao nhiêu ?... Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tốt sẽ tác động tốt đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn cũng như có ảnh hưởng tích cực đến nguồn nhân lực, giảm thiểu sự thay đổi về nhân sự. Những tác động tích cực của kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thể hiện rất cụ thể như sau : Thứ nhất, khi khách sạn đã kế hoạch hoá nguồn nhân lực tốt tức là khách sạn đã xác định được cho mình cung và cầu về lao động một cách chính xác và đầy đủ, phù hợp với các đặc điểm kinh doanh vốn có của khách sạn. Một khi cung và cầu nhân lực được xác định chính xác thì tất nhiên sẽ giúp cho khách sạn không bị biến động quá lớn về nguồn lao động, khắc phục được tính bất ổn định về nhân lực vốn có của ngành kinh doanh khách sạn. Thứ hai, tại sao kế hoạch hoá nguồn nhân lực tốt lại có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả kinh doanh của khách sạn? Như chúng ta đã biết, kế hoạch hoá nguồn nhân lực chính là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Như vậy, kế hoạch hoá nguồn nhân lực tốt cũng gắn liền với việc thực hiện tốt các mục tiêu của khách sạn đã đề ra, xác định nguồn lao động phù hợp với mục tiêu của khách sạn. Hơn nữa, kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp cho khách sạn tìm được đội ngũ nhân viên phù hợp với từng vị trí chức năng nói riêng và những mục tiêu, sứ mệnh của khách sạn nói chung, qua đó một phần sẽ tác động rất tốt tới hiệu quả kinh doanh của toàn 64 khách sạn. Khi mục tiêu của từng bộ phận và mục tiêu chung của toàn khách sạn được thực hiện tốt cũng như đội ngũ nhân viên của khách sạn có chất lượng cao thì chắc chắn khi đó hiệu quả kinh doanh của khách sạn cũng được nâng cao lên rất nhiều. Qua đó chúng ta có thể hiểu rõ vai trò rất to lớn của kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Các giải pháp tạo động lực trong lao động. Tạo động lực trong lao động là một trong những giải pháp rất tốt để giữ chân người lao động nhằm hạn chế tối đa sự biến động trong nguồn nhân lực. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải hướng các hoạt động của mình vào các lĩnh vực then chốt sau : + Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên : - Ngay khi bắt đầu đi vào hoạt động, khách sạn Hồng Ngọc cần phải xác định mục tiêu hoạt động của từng bộ phận nói riêng và của cả khách sạn nói chung và phải làm cho người lao động hiểu rõ được mục tiêu đó. - Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí, chức danh nhằm giúp cho mỗi người có thể biết rõ vai trò, nhiệm vụ của mình và sẽ cảm thấy công việc được thực hiện dễ dàng hơn. ( việc xây dựng các bản mô tả công việc cũng như tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng ). - Cần phải đánh giá thường xuyên, công bằng mức độ hoàn thành công việc và sự thực hiện tốt công việc sẽ tạo nên động lực làm việc cho nhân viên tốt hơn. + Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ : - Quản lý khách sạn cần phải quan tâm và loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động. - Luôn hỗ trợ sẵn sàng cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc. - Việc tuyển chọn cũng như bố trí nhân lực phải phù hợp với công việc. + Kích thích lao động : - Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công là yếu tố tạo động lực lớn nhất, nó thể hiện rõ nhất lợi ích kinh tế của người lao động, ai cũng muốn có một mức lương hợp lý với sức lao động mình bỏ ra. Chính vì thế tiền lương, tiền 65 công là một công cụ cơ bản để kích thích đối với người lao động. Vì vậy khách sạn Hồng Ngọc nên sử dụng tiền lương, tiền công như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích nhân viên làm việc tốt. Nó phải được trả thoả đáng với sự đóng góp của người lao động và đặc biệt luôn phải công bằng đối với tất cả nhân viên trong khách sạn. - Khách sạn cũng nên sử dụng tích cực các hình thức khuyến khích tài chính như : tăng lương hợp lý, tương xứng với sự thực hiện công việc, các phần thưởng, tiền thưởng khuyến khích…để nâng cao sự nỗ lực cũng như thành tích lao động của nhân viên. - Sử dụng các hình thức khuyến khích phi tài chính nhằm thoả mãn nhu cầu tinh thần của người lao động như khen ngợi, tổ chức thi đua giữa các bộ phận với nhau, xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong môi trường khách sạn, tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến, nâng cao trách nhiệm công việc… Các giải pháp nhằm nâng cao kỹ năng ứng xử với nhân viên Người lao động có rất nhiều nhu cầu đa dạng khác nhau, đôi khi sự gắn bó với công việc không do tiền lương quyết định mà là do người quản lý hiểu nhân viên, giải quyết được nhu cầu cấp thiết cho nhân viên, biết cách ứng xử với người lao động. Chính vì thế việc người quản lý tìm hiểu nhu cầu của nhân viên và có những cách cư xử hợp lý, làm nhân viên nể phục sẽ có tác dụng rất lớn trong việc gắn kết người lao động với doanh nghiệp, qua đó giúp duy trì nguồn lao động ổn định. Trong thực tế tại khách sạn Hồng Ngọc, nhân viên chưa thực sự được thoả mãn các nhu cầu cơ bản của mình, và chưa hài lòng với cung cách quản lý cũng như cách cư xử của Ban giám đốc với nhân viên. Mối quan hệ giữa các quản lý hay giữa nhân viên với cấp trên tại khách sạn Hồng Ngọc thường là các mối quan hệ bằng mặt nhưng không bằng lòng. Các quản lý khách sạn cơ sở thường ganh đua, ghen tị về thành tích với nhau, còn người lao động thì chưa được thoả mãn nhu cầu được tôn trọng, được nâng cao giá trị cá nhân. Chính vì thế, việc nghiên cứu nhu cầu của người lao động và khuyến khích người lao động là một việc làm rất cần thiết đối với ban lãnh đạo của khách sạn Hồng Ngọc. 66 Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn đầy đủ chất dinh dưỡng. Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, khách sạn cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. 67 Nếu khách sạn Hồng Ngọc áp dụng và đề ra được những chính sách quan tâm và cư xử hợp lý với từng bộ phận nhân viên trong khách sạn thì đảm bảo người lao động sẽ ngày càng gắn bó với khách sạn hơn, luôn có thái độ tôn trọng cấp trên trong mọi trường hợp, tinh thần trách nhiệm công việc luôn cao. Và điều tất yếu dẫn đến là nguồn lao động tại khách sạn sẽ ổn định chứ không bị biến động thất thường nữa. Bảng 3: Chính sách nâng cao kỹ năng ứng xử với người lao động Chính sách Tác dụng Thấu hiểu nhu cầu người lao động và đáp ứng các nhu cầu cấp thiết. Người lao động cảm thấy mình được quan tâm sẽ nỗ lực cho công việc hơn. Cư xử lịch sự, có văn hoá với nhân viên trong mọi trường hợp. Nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, giá trị được nâng cao. Đối xử công bằng với tất cả các nhân viên dù có quan hệ hay không quan hệ. Nhân viên tôn trọng và nể phục Ban giám đốc hơn khi thấy mình được làm việc trong môi trường công bằng. Tạo điều kiện giao lưu học hỏi, tổ chức các cuộc vui chơi giải trí cho tất cả nhân viên trong khách sạn. Đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, giao tiếp xã hội, nâng cao sự gắn bó người lao động với doanh nghiệp. Tạo điều kiện để nhân viên đóng góp ý kiến của cá nhân mình, lắng nghe và tôn trọng ý kiến của mỗi cá nhân. Cho phép người lao động khẳng định bản thân, nâng cao giá trị nhân quyền cho người lao động trong môi trường doanh nghiệp khách sạn. 3.4. Giải pháp về hệ thống chất lượng Tại sao khách sạn Hồng Ngọc lại cần phải có những giải pháp về hệ thống chất lượng? Hệ thống chất lượng có liên quan gì đến sự biến động của nguồn nhân lực tại khách sạn Hồng Ngọc? Như chúng ta đã biết, giữa chất lượng dịch vụ và nguồn nhân lực trong khách sạn có mối quan hệ vô cùng mật thiết với 68 nhau, vì chính người lao động, chính nhân viên khách sạn là những người tạo nên chất lượng dịch vụ của khách sạn. Vai trò to lớn của chất lượng dịch vụ và tầm quan trọng của việc quản lý, nâng cao chất lượng dịch vụ trong khách sạn đã được khẳng định ngay từ đầu chuyên đề. Chất lượng là một phạm trù rất rộng và trìu tượng, việc nâng cao chất lượng phụ thuộc vào vô vàn các yếu tố khác nhau. Xây dựng được đội ngũ nhân viên tốt, nguồn lao động ổn định cũng là một yếu tố cơ bản giúp nâng cao chất lượng dịch vụ. Và ngược lại, có được chất lượng dịch vụ tốt cũng giúp cho khách sạn củng cố tính ổn định của nguồn lao động. Vì chất lượng tốt giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, doanh thu và lợi nhuận cao hơn do đó sẽ đầu tư, chăm lo cho đội ngũ nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên mạnh mẽ, ổn định. Hơn nữa, khi chất lượng dịch vụ tốt, nó không chỉ đem lại sự hài lòng cho khách hàng mà nó còn đem lại sự thoả mãn cho người lao động, khiến người lao động hài lòng về thành quả của mình và gắn bó với công việc, với khách sạn hơn, qua đó giúp hạn chế được tính biến động của nguồn nhân lực. Và đây chính là lý do tại sao khách sạn Hồng Ngọc lại cần phải nghiên cứu những giải pháp về hệ thống chất lượng để nhằm ổn định nguồn nhân lực của khách sạn. Tất cả các giải pháp nêu trên đều đã gián tiếp giúp duy trì và nâng cao chất lượng, ngoài ra còn có một số giải pháp sau nhằm xây dựng hệ thống chất lượng tốt hơn : - Đầu tư cơ sở vật chất kĩ thuật tốt : Khách sạn Hồng Ngọc trang bị cơ sở vật chất kĩ thuật đạt yêu cầu của khách sạn 2 sao, nhưng chất lượng sẽ được cải thiện hơn nếu khách sạn đầu tư tốt hơn nữa. Ví dụ như mỗi khách sạn thành phần nếu cài đặt hệ thống wifi cho khách sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho sự truy cập internet của khách. Mỗi khách sạn nên có ít nhất 2 máy tính cho khách sử dụng tự do ( hiện nay 2 khách sạn Hồng Ngọc III, IV mới chỉ có một máy tính nên thỉnh thoảng khách vẫn phải chờ đợi ). Khách sạn Hồng Ngọc nên trang bị dụng cụ tập thể dục cho khách tại tất cả các khách sạn ( hiện nay mới chỉ được trang bị tại Hồng Ngọc I ). Hệ thống phòng ốc nên được đổi mới và trang trí lại theo các giai đoạn nhằm tạo sự mới mẻ cho khách hàng, lôi kéo những khách hàng cũ… 69 - Thay đổi thường xuyên các món ăn trong thực đơn ăn sáng của khách nhằm tránh tạo sự nhàm chán trong các bữa ăn. Trên thực tế, các món ăn trong buffet phục vụ bữa sáng cho khách của khách sạn Hồng Ngọc không được thay đổi thường xuyên, các món ăn thường giống nhau từ ngày này qua ngày khác, tạo nên sự nhàm chán cho những khách ở lâu dài. Chính vì thế sự đa dạng trong thực đơn ăn sáng là một yếu tố cơ bản giúp nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn. - Nâng cao, cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên các bộ phận bằng cách : Trang bị cơ sở vật chất tốt cho nhân viên các bộ phận : Nhân viên lễ tân cần được trang bị máy tính tốt hơn, được đào tạo và ứng dụng các phần mềm hỗ trợ công việc một cách hiệu quả. Nhân viên buồng phòng cần được cải thiện về điều kiện làm việc, điều kiện ăn ở…Các điều kiện của nhân viên được giải quyết tốt thì chất lượng dịch vụ do nhân viên mang lại mới có thể tốt được. - Khuyến khích nhân viên nhớ tên, nhớ số phòng của khách, giao tiếp và cư xử tốt với khách, coi khách hàng là thượng đế và cũng là bạn của nhân viên khách sạn. - Xây dựng quy trình làm việc cho từng bộ phận thật đầy đủ và chính xác, phải thích ứng với đặc điểm riêng biệt của khách sạn và lao động trong khách sạn. Hơn nữa, nhân viên luôn phải được đào tạo để nắm rõ quy trình. Thiết lập và phổ biến các bản tiêu chuẩn dịch vụ giúp nhân viên hiểu rõ mức độ hoàn thành công việc của mình cũng như mức để đạt được yêu cầu đặt ra của công việc. 3.5. Xây dựng mô hình thích hợp Dựa trên phân tích những nhược điểm về tổ chức ở trên. Nhìn chung, mô hình cơ cấu lao động mà khách sạn Hồng Ngọc đang áp dụng khá phù hợp với đặc điểm riêng vốn có của khách sạn, nó giúp khách sạn có thể duy trì, tồn tại và phát triển cho đến nay. Nhưng nếu mô hình này được điều chỉnh lại cho hợp lý hơn và cùng kết hợp với những giải pháp được nêu trên thì sẽ có tác động rất lớn trong việc đối ứng với tình hình biến động của nguồn nhân lực. Sau đây là một số gợi ý trong việc điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức của Hồng Ngọc : 70 - Bộ phận lễ tân của tất cả các khách sạn đều nằm dưới quyền điều hành của phó giám đốc điều hành là một điểm rất tốt, nhưng sẽ tốt hơn nếu khách sạn phân ra một lễ tân trưởng, phụ trách những hoạt động chung trong bộ phận lễ tân của tất cả 5 khách sạn. Vì thứ nhất, phó giám đốc điều hành có quá nhiều việc để làm nên sẽ không quán xuyến được những vấn để nhỏ trong bộ phận lễ tân, mà đôi khi những vấn đề nhỏ lại ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Thứ hai, phó giám đốc điều hành không trực tiếp làm việc tại bộ phận lễ tân cho nên sẽ không nắm rõ được tất cả các vấn đề phát sinh tại bộ phận lễ tân. Thứ ba, không phải bất cứ vấn đề nào các lễ tân cũng phản ánh trực tiếp được với ban giám đốc vì có thể những vấn đề đó sẽ gây ảnh hưởng không tốt tới ban giám đốc và lễ tân trưởng sẽ là người hiểu rõ và phản ánh thay cho các nhân viên lễ tân ( Ví dụ như vấn đề nhân viên lễ tân không hài lòng về cách quản lý cũng như cách làm việc của quản lý khách sạn hay của ban giám đốc ). Chính vì thế, việc phân ra một lễ tân trưởng sẽ giúp hoạt động tại bộ phận lễ tân tốt hơn, ban giám đốc nắm rõ tình hình tại bộ phận hơn. - Do nhân viên buồng phòng tại các khách sạn chiếm số lượng khá đông cho nên việc phân ra một trưởng buồng phòng tại mỗi khách sạn sẽ tốt hơn. Thông thường phó quản lý sẽ là người trực tiếp quản lý nhân viên buồng phòng, kiểm tra chất lượng buồng phòng của nhân viên. Nhưng nếu cử ra một trưởng buồng phòng là người chịu trách nhiệm chung trong việc đào tạo, huấn luyện cho nhân viên mới, báo cáo về hoạt động chung của nhân viên buồng phòng sẽ giúp nâng cao chất lượng cho bộ phận buồng phòng hơn rất nhiều. - Tương tự như bộ phận buồng phòng, tuy bộ phận bếp với quy mô nhỏ nhưng nếu có một trưởng bếp sẽ tốt hơn so với việc không có. - Chính sách giám sát và quản lý trực tiếp của ban giám đốc đối với nhân viên các bộ phận là một chính sách khá tốt, nhưng nếu sự giám sát quá chặt chẽ sẽ gây áp lực rất lớn cho người lao động. Chính vì thế ban giám đốc khách sạn nên tăng cường việc uỷ quyền cho quản lý các khách sạn, tạo môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên, hạn chế sự áp đặt. 71 KẾT LUẬN Qua đề tài nghiên cứu trên đã đặt ra một câu hỏi cho các nhà kinh doanh khách sạn là : Làm thế nào để duy trì và phát triển một nguồn lao động mạnh mẽ và ổn định, làm thế nào để ổn định kinh doanh và không ngừng nâng cao chất lượng? Nghiên cứu về cơ cấu tổ chức của khách sạn Hồng Ngọc đã cho thấy giữa chất lượng sản phẩm và chất lượng nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Sản phẩm dịch vụ chỉ có thể tốt khi nguồn lao động của khách sạn được duy trì ổn định và không ngừng cải thiện nâng cao. Hay nói cách khác, nguồn nhân lực trong khách sạn chính là nền tảng để khách sạn kinh doanh hiệu quả. Muốn đạt hiệu quả cao trong kinh doanh trước hết khách sạn cần phải có những chính sách đúng đắn cho nguồn nhân lực, đặc biệt là những chính sách giúp duy trì sự ổn định nguồn nhân lực và xây dựng cơ cấu hợp lý để đối ứng với tính bất ổn định của nguồn lao động. Các chính sách về lao động nên là các chính sách cần được khách sạn ưu tiên hàng đầu để khắc phục tình trạng biến động về nhân sự đã tồn tại từ rất lâu tại khách sạn Hồng Ngọc. Các chính sách đó là : chính sách tạo động lực cho người lao động, kế hoạch hoá thật tốt nguồn nhân lực, chính sách về lương, thưởng, giao tiếp, cư xử hợp lý với người lao động, điều chỉnh cơ cấu tổ chức thích ứng với đặc điểm của nguồn lao động hiện tại … 72 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1 CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN .............. 3 1. Kinh doanh khách sạn và đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn. 3 1.1. Khái niệm và đặc điểm của kinh doanh khách sạn................................... 3 1.2. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn .............................. 5 1.3 Chất lượng và tầm quan trọng của chất lượng trong kinh doanh khách sạn ....................................................................................................................... 7 2. Các mô hình tổ chức lao động .................................................................... 12 2.1. Khái quát về hoạt động quản trị nhân lực và vai trò của mô hình tổ chức. .................................................................................................................. 12 2.2. Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng) ................................. 13 2.2.1. Khái niệm và đặc điểm của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến. ..... 13 2.2.2. Tác động của mô hình đến các hoạt động kinh doanh trong khách sạn ......................................................................................................... 15 2.3. Mô hình cơ cấu chức năng ....................................................................... 18 2.3.1. Khái niệm và đặc điểm của mô hình cơ cấu chức năng.................. 18 Nguồn : Tự tổng hợp ........................................................................................ 18 2.4. Mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng ................................................. 21 2.4.1. Khái niệm và đặc điểm của mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. .. 21 2.4.2. Tác động của mô hình đến các hoạt động kinh doanh trong khách sạn ......................................................................................................... 23 CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG CỦA KHÁCH SẠN HỒNG NGỌC ........................................................................................ 25 1. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hồng Ngọc ................................................ 25 1.1. Giới thiệu về khách sạn Hồng Ngọc ....................................................... 25 1.2. Cơ cấu tổ chức lao động tại khách sạn Hồng Ngọc ................................ 28 1.3. Điểm khác biệt của cơ cấu tổ chức trong khách sạn Hồng Ngọc so với các mô hình tổ chức nói chung. ...................................................................... 31 2. Đặc điểm nguồn nhân lực tại khách sạn Hồng Ngọc ................................ 32 73 2.1. Nguồn nhân lực của khách sạn Hồng Ngọc ........................................... 32 2.2. Tính không ổn định về lao động của khách sạn ..................................... 36 2.3. Tác động của sự biến đổi nhân sự tới hoạt động kinh doanh khách sạn ........................................................................................................................... 40 3. Chính sách về cơ cấu tổ chức nhằm khắc phục những tác động tiêu cực về biến đổi nhân sự tại khách sạn Hồng Ngọc (phân tích tại bộ phận lễ tân ) .. 44 3.1 Giớí thiệu bộ phận lễ tân của khách sạn Hồng Ngọc .............................. 44 3.1.1 Vai trò của bộ phận lễ tân và ảnh hưởng của biến đổi nhân sự tại bộ phận này ........................................................................................................ 44 3.1.2 Giới thiệu bộ phận lễ tân khách sạn Hồng Ngọc .............................. 44 3.2. Đặc điểm về quy trình làm việc của bộ phận lễ tân khách sạn Hồng Ngọc .................................................................................................................. 47 3.3 Chính sách và tác động của cơ cấu tổ chức tới hoạt động tại bộ phận lễ tân ...................................................................................................................... 49 CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐỂ ĐỐI ỨNG VỚI TÍNH KHÔNG ỔN ĐỊNH VỀ LAO ĐỘNG CỦA KHÁCH SẠN HỒNG NGỌC ............................................................... 54 1. Đánh giá về chính sách tổ chức nhằm khắc phục tính không ổn định về lao động của khách sạn Hồng Ngọc ..................................................................... 54 2. Những giải pháp nhằm khắc phục tính không ổn định của lao động tại khách sạn Hồng ngọc ...................................................................................... 62 2.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ................................................................. 62 2.2. Các giải pháp tạo động lực trong lao động. ............................................. 64 2.3. Các giải pháp nhằm nâng cao kỹ năng ứng xử với nhân viên ............... 65 3.4. Giải pháp về hệ thống chất lượng ............................................................ 67 3.5. Xây dựng mô hình thích hợp .................................................................... 69 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO : ............................. Error! Bookmark not defined. 74 DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Sơ đồ 1 : Sơ đồ quy trình quản lý chất lượng dịch vụ của khách sạn .................... 9 Sơ đồ 2 : Mô hình cơ cấu trực tuyến ..................................................................... 14 Sơ đồ 3 : Mô hình cơ cấu chức năng ..................................................................... 18 Sơ đồ 4 : Cơ cấu trực tuyến - chức năng ............................................................... 22 Hình 1 : Vị trí của các khách sạn Hồng Ngọc ...................................................... 27 Sơ đồ 5 : Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn Hồng Ngọc ............................. 28 Bảng 1 : Cơ cấu nhân viên của chuỗi khách sạn Hồng Ngọc ............................. 33 Bảng 2 : Tỉ lệ thay đổi nhân sự trong cơ cấu lao động tại Hồng Ngọc ................ 37 Bảng 3: Chính sách nâng cao kỹ năng ứng xử với người lao động .................... 67

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfth_c_tr_ng_va_gi_i_phap_nh_m_hoan_thi_n_co_c_u_t_ch_c_d_i_ng_v_i_ta_4_.pdf
Luận văn liên quan