Đề tài Những nét đặc trưng trong văn hoá kinh doanh của các doanh nghiệp mỹ

ắng”. 3.2.1.3. Chăm sóc cái dạ dày Ở Google điểm nổi bật nhất chính là đồ ăn. Công ty này đã áp dụng triết lý của Napoleon: “Một đội quan mạnh cần phải diễu binh với cái dạ dày no đủ”. Google có 11 quán ăn tự phục vụ ngay tại trụ sở chính của hãng ở thung lũng Silicon, California và đồ ăn ở đây hoàn toàn miễn phí. Nhiệm vụ 27 David Vise & Mark Malseed(2006), Google – câu chuyện thần kỳ, Nhà xuất bản Tri thức. 69 của các đầu bếp là tìm mọi cách để lôi cuốn các kỹ sự muốn đến văn phòng từ sáng sớm và ở lại đến tận chiều muộn. Căng tin của công ty đã trở thành nơi cung cấp miễn phí bia, rƣợu, thịt nƣớng và các món ăn đặc sản nhƣ sushi, rƣợu rum… Các món ăn tại Google đều rất bổ dƣỡng và tốt cho sức khỏe nhƣ mỡ trong cá giúp cho màng tế bào quanh não đàn hồi hơn, giúp hấp thu các chất bổ dễ dàng. Bên cạnh các quán ăn tự phục vụ, Google còn có phòng ăn nhẹ với nhiều loại đồ ăn làm từ ngũ cố, kẹo, sữa chua, hoa quả tƣơi… và các nhân viên Google có thể tự pha cho mình một tách cappucino. Sự chăm lo đặc biệt nhƣ vậy cho những ngƣời lao động là một chiến lƣợc giúp Google vƣợt qua nhiều khó khăn, ví dụ nhƣ cuộc khủng hoảng dotcom năm 2001. 3.2.1.4. Văn hóa “Toilet” Đã có ý kiến cho rằng, để hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp của Google thì cách tốt nhất là hãy quan sát toilet của họ. Tất cả các phòng vệ sinh bên trong đại bản doanh của Google đều đƣợc trang bị dàn xí bệt hiện đại, tối tân của Nhật Bản, có khả năng sƣởi ấm ngƣời ngồi phía trên trong những ngày giá lạnh. Ngoài ra, còn có một nút bấm không dây phía trên cánh cửa sẽ kích hoạt tính năng sấy khô vòng 3 cho ngƣời dùng. Google khuyên khích nhân viên tận dụng tối đa khoảng thời gian trong toilet để kiểm tra và nâng cao kiến thức của mình. Bên trong mỗi khoang đều có gắn một bảng chữ điện tử với tiêu đề: “Mã Test sử dụng cơ sở dữ liệu. Nó sẽ hiển thị những câu đố đƣợc thay đổi hàng tuần, xoáy vào những chủ đề kỹ thuật và mã lập trình testing. Toilet đã phản ánh rất rõ triết lý làm việc chung tại Google: Trang thiết bị hiện đại, hào phóng giúp con người cảm thấy nhẹ nhõm, thư giãn, vui vẻ và tư duy theo cách thức “không bình thường”. Cũng chính nhờ vậy mà Google có thể sáng tạo ra hàng loạt sản phẩm mới, dịch vụ mới tiện lợi với ngƣời sử dụng và với tốc độ tên lửa. 70 3.2.1.5. Nhân viên là Thượng Đế Đại bản doanh của Google là một chuỗi các tòa nhà thâm nhập đứng sát nhau, trong giống nhƣ ký túc xác đại học hơn là trụ sở của một tập đoàn hàng đầu thế giới. Bốn bề văn phòng đƣợc lắp kính màu, với đủ những thiết bị giúp thƣ giãn, giải trí cho nhân viên nhƣ: bể bơi tạo sóng ngoài trời, phòng tập thể thao trong nhà, một nhà trẻ cho nhân viên gửi con... Các nhân viên Google có thể đƣợc làm một số việc khác thuận tiên ngay tại công ty nhƣ giặt đồ, cắt tóc, chăm sóc sức khỏe và nha khoa, sau nữa là các hoạt động chăm sóc hằng ngày nhƣ thể dục thể hình với huấn luyện viên riêng, đội ngũ mát-xa chuyên nghiệp, những dịch vụ dƣờng nhƣ không thể tƣởng tƣợng lại có ở văn phòng làm việc...Các nhân viên của Google có thể mang thú cƣng của mình đến nơi làm việc. Vào giờ nghỉ, nhân viên Google đƣợc chơi bóng rổ, bơi, tập thể thao miễn phí ngay trong đại bản doanh của Google. Ngoài ra, đội xe buýt riêng chạy nhƣ con thoi mỗi ngày, đƣa đón nhân viên từ nhà đến San Francisco và ngƣợc lại. Ở Google, nhân viên có thể giải trí thoải mái nhƣ ở nhà. Tất cả những thứ đó thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc, tạo nên một môi trƣờng làm việc thoải mái, vui vẻ cho nhân viên dù họ làm việc với thời lƣợng rất cao. 3.2.1.6. Văn hóa sáng tạo Năm 2000, Google đã chuyển trụ sở chính đến Mountain View. Bên trong Google, không khí làm việc đối lập hẳn với cái không khí hỗn độn ở bên ngoài. Nó thật đặc biệt, đúng theo những gì phòng cấp chứng chỉ công nghệ Trƣờng đại học Stanford, nơi đã cấp giấy phép tìm kiếm cho Google, đã miêu tả: đó là cảm hứng làm việc say mê của các lập trình viên “Hãy quan tâm tới điều không thể. Bạn nên thử làm những gì mà hầu hết mọi người chưa nghĩ tới”. Nhân viên Google đƣợc khuyến khích đề xuất những ý tƣởng tham vọng, thậm chí điên rồ càng nhiều càng tốt. Các giám sát viên sẽ phân ý tởng về cho từng nhóm nhỏ, kiểm tra xem ý tởng đó có “chạy” 71 đƣợc hay không. Gần nhƣ ngƣời nào ở Google cũng kiêm thêm một chức danh “ảo” là: Giám đốc sản phẩm. Tất cả các kỹ sƣ dành 20% thời gian làm việc cho những ý tƣởng của chính họ. Nhiều dự án cá nhân đã đƣợc ra mắt công chúng, chẳng hạn nhƣ mạng xã hội ảo Orkut và Google News. Nền văn hóa này giúp giải thích vì sao một hãng chuyên về tìm kiếm lại có thể tung ra quá nhiều sản phẩm đa dạng nhƣ thế. Bản thân Google cũng mạnh tuyên bố sứ mệnh của họ là “sắp xếp và tổ chức lại” thông tin của toàn cầu. Không chỉ con ngƣời mà bản thân Googleplex – tên gọi thân mật nơi làm việc của hãng - cũng là đại diện cho sức sáng tạo. Các tòa nhà ở đó đƣợc cơ cấu lại theo hƣớng thân thiện với môi trƣờng. Năng lƣợng mặt trời đƣợc sử dụng một cách tối đa, các văn phòng sáng choang nhờ vách tƣờng toàn bằng kính mà các nhân viên vẫn gọi vui là “khối rubic thủy tinh”. Dọc theo các hành lang dẫn vào đại sảnh những tấm bảng trắng ngoại cỡ, dành cho nhân viên tự do viết lại các ý tƣởng “đột xuất”. Bên ngoài khuôn viên, họ đùa nghịch trên những con xe trƣợt scooter do hãng cấp cho, hoặc nằm dài sƣởi nắng trên những chiếc ghế êm ái, bên dƣới cây dù nhiều màu sặc sỡ. Làm sao duy trì nền “văn hóa sáng tạo” luôn là một chủ đề nóng bỏng trong lòng Google khi mà hãng này càng ngày càng mở rộng trên toàn thế giới. Chỉ trong vòng 3 năm qua, đội ngũ nhân viên Google đã đông gấp 3 lần, đạt 9000 ngƣời. 3.2.1.7. Xuất khẩu văn hóa doanh nghiệp Với việc quá nhiều văn phòng chi nhánh đƣợc mở trên phạm vi toàn cầu, giám đốc văn hóa của Google nói rằng khó khăn lớn nhất là làm sao “xuất khẩu được nền văn hóa doanh nghiệp tại Googleplex” sang những nơi khác. Nhiều giải pháp đƣợc đƣa ra, chẳng hạn nhƣ chọn một số nhân viên lâu 72 năm, kỳ cựu làm “Đại sứ Google” hoặc dựng các đoạn băng video minh họa “Thế nào là một nhân viên Google”. 3.2.1.8. Văn hóa tuyển dụng Nền văn hóa Google đƣợc duy trì và bảo tồn nhờ một quy trình tuyển dụng khắt khe, ngặt nghèo, cũng giống nhƣ thủ tục tuyển sinh của những trƣờng đại học danh tiếng. Thí sinh thậm chí không cần phải nộp đơn. Chỉ cần họ nổi bật ở một lĩnh vực nào đó, chuyên gia săn đầu ngƣời của Google sẽ tự động gõ cửa. Kinh nghiệm và điểm số là những yếu tố cần thiết, nhƣng quan trọng nhất là ứng viên đó phải có chất “Google” trong ngƣời, một giám đốc văn hóa của Google cho biết: “Họ không phải mẫu ngƣời truyền thống, họ có điểm khác ngƣời”. Mỗi ứng viên đƣợc phỏng vấn bởi một hội đồng tối thiểu 5 ngƣời. Họ bị xoay nhƣ chong chóng trong một sê-ri các câu hỏi nhằm kiểm tra khả năng giải quyết vấn đề của ứng viên. Có câu trả lời đúng chƣa chắc đã trúng, và trả lời sai, chƣa chắc đã là thảm họa. Một nhân viên vừa đƣợc tuyển vào Google đƣợc 3 tháng với ngoại hình của anh rất “Google” là một ví dụ. Khi đi làm, nhân viên đó thả cho mái tóc dài, đen lòa xòa xuống lƣng, diện áo phông đen, quần ngố, đi sandal xỏ ngón và đeo balô đi vào văn phòng. “Quá trình phỏng vấn rất khó”, anh nhớ lại. “Một ngƣời trong hội đồng nhìn tôi nhƣ muốn ăn tƣơi nuốt sống và chuyên đƣa ra các câu hỏi trái khoáy. Ông ta nói: Này cậu, cậu chẳng có bằng đại học, thế thì làm sao tôi biết trình độc cậu đến đâu nhỉ? Tôi bèn đáp: Có nhiều thứ tôi chƣa đƣợc học, lẽ dĩ nhiên là tôi không biết. Nhƣng tôi nghĩ mình có khả năng tiếp thu rất nhanh”. Một ứng viên xin việc nói với các nhà phỏng vấn rằng: tính cách xấu nhất của anh ta là lƣời và hay cáu. Thế là anh ta không đƣợc tuyển. “Chúng tôi chỉ chọn những ai thích giải quyết vấn đề hóc búa, các bài toán khó, hơn là 73 những ngƣời dễ thỏa mãn hoặc trì hoãn” - phó chủ tịch nhân sự của Google cho biết. Kể cả sau khi đã đƣợc nhận vào làm, các nhân viên vẫn cần trau dồi kiến thức liên tục. Hãng thƣờng xuyên mời các nhân vật nổi tiếng về thuyết trình tại Googleplex, hệt nhƣ trƣờng đại học mời giáo sƣ về giảng vậy. Ngoài ra, Google cũng rất chú ý đến thị trƣờng các trƣờng đại học, cung cấp cho họ logo sặc sỡ quen thuộc và hộp tìm kiếm trên trang web của họ, nuôi dƣỡng nhân tài mới từ những sinh viên có kết quả học tập tốt. Ngày hội tuyển dụng Ngày hội Google Games đƣợc tổ chức thƣờng niên nhƣ một dịp so tài cao thấp giữa sinh viên hai trƣờng Stanford – Berkeley. Nhƣng đằng sau không khí vui vẻ ấy là một chiến lƣợc tuyển dụng hoàn toàn nghiêm túc của Google – giành giật nhân tài về mình. Để thu hút nhân tài, Google đã không còn sự dụng những “cuộc phỏng vấn tuyển dụng” truyền thống, thay vào đấy, họ tổ chức những sự kiện nhƣ bài giảng ngoại khóa vè công nghệ, tiệc cocktail, buffet Pizza, các cuộc thi săn lùng kho báu, các cuộc thi lập trình có tên “Ngày hack”... Đây đƣợc coi là một cơ may hiếm có để Google có thể giới thiệu về văn hóa doanh nghiệp của mình. Đó là không khí vui vẻ, niềm tự hào khi các sinh viên là một phần của Google. Để có đƣợc thành công và tốc độ tăng trƣởng đáng ngƣỡng mộ nhƣ ngày hôm nay, Google thấu hiểu về tầm quan trọng của đội ngũ kỹ sƣ tài năng mà hãng đang chiêu nạp. Google săn đuổi bất cứ tài năng nào mà họ tình cờ biết đƣợc/bắt gặp/nghe nói. Những câu chuyện về qui trình tuyển dụng không giống ai của họ liên tục đƣợc truyền đi. Rất nhiều sinh viên sắp tốt nghiệp tin rằng Google là nhà tuyển dụng đáng mơ ƣớc nhất, thậm chí còn hơn cả hãng tƣ vấn Blue-chip McKinsey & Company lừng danh – một vị trí mà McKinsey đã nắm giữ suốt 12 năm qua. 74 Ngoài ra, cũng nhƣ Microsoft và Yahoo, Google cũng thƣờng xuyên tuyển ngƣời từ Ngày hội hack thƣờng niên để thu hút nhân tài về làm việc cho mình. 3.2.2. Văn hóa Microsoft Năm 1977, xuất phát từ ƣớc mơ tạo ra một thế giới mới trên đầu ngón tay mình, Gates quyết định nghỉ học ở Havard để tập trung toàn bộ thời gian làm việc cho một công ty phần mềm nhỏ mà anh thành lập cùng ngƣời bạn Paul Allen của mình. Công ty đó có tên gọi là Microsoft. Microsoft phát triển thật nhanh chóng và liên tục. Đến nửa sau thập niên 80, Microsoft trở thành tên tuổi đƣợc yêu thích ở phố Wall. Mức giá cổ phiếu của Microsoft từ 2 USD vào năm 1986 đã tăng vọt lên 105 USD vào nửa đầu năm 1996, biến Bill Gates trở thành tỷ phú và nhiều đồng nghiệp của ông trở thành triệu phú. Sự tăng giá cổ phiếu của Microsoft cũng báo hiệu một trật tự mới trong thế giới thƣơng mại. Nhà quản lý hàng đầu Tom Peters đã nói rằng: “Thế giới sẽ đổi thay khi giá trị thị trƣờng của Microsoft vƣợt qua General Motors”. Và đến ngày 16/9/1998, giá trị thị trƣờng của Microsoft đã vƣợt qua tập đoàn GM hùng mạnh để trở thành công ty lớn nhất nƣớc Mỹ với giá trị thị trƣờng là 262 tỷ USD. Hơn nữa, sự phát triển nhanh chóng Microsoft hầu nhƣ không bị gián đoạn ở một trong những ngành công nghiệp có mức độ cạnh tranh cao nhất thế giới. Từ một công ty nhỏ chỉ có hai ngƣời, Microsoft đã trở thành một công ty có hơn 20.500 nhân viên với doanh thu trên 8,8 tỷ USD một năm. Không chỉ nổi tiếng vì sự phát triển nhanh chóng và vƣợt trội của mình, Microsoft còn nổi tiếng với một phong cách văn hóa khác biệt, một môi trƣờng văn hóa đầy cá tính nuôi dƣỡng đội ngũ nhân viên kiệt xuất với những con ngƣời làm việc không phải chỉ vì lợi nhuận hay tiền bạc, mà còn vì sự ham thích và niềm vui đƣợc vƣợt qua những thử thách mà công ty luôn tìm thấy cho mình. 3.2.2.1. Triết lý kinh doanh 75 Điểm nổi bật đầu tiên trong VHDN của Microsoft chính là triết lý kinh doanh của công ty. Triết lý này có thể chia làm 5 yếu tố chính: 1. Chính sách phát triển dựa trên nền tảng lâu dài 2. Hƣớng đến các thành quả 3. Tinh thần tập thể và động lực cá nhân 4. Thái độ trân trọng đối với sản phẩm và khách hàng 5. Thông tin phải hồi thƣờng xuyên của khách hàng Để thực hiện triết lý này, công ty luôn tuyển dụng những ngƣời thông minh, có óc sáng tạo và giữ chân họ bằng cách kết hợp 3 yếu tốt: hứng thú; thách thức liên tục và điều kiện làm việc tuyệt hảo. Ngoài ra, họ còn có cơ hội đƣợc hƣởng các chính sách ƣu đãi nhƣ có quyền mua cổ phiếu dƣới mức giá giao dịch bình thƣờng để trở thành đồng chủ nhân của công ty. Chính sách này đã tỏ ra có tác dụng tốt. Bên cạnh việc khuyến khích tác phong làm việc thoải mái kiểu sinh viên, công ty còn tẩy chay thói công thần địa vị bằng việc đòi hỏi khắt khe đối với hiệu quả và hoàn thành công việc kịp thời hạn. Theo nghiên cứu của Microsoft, lý do để nhân viên rời bỏ công ty là vì ở đây họ không còn thách thức nào nữa. Nhiều ngƣời mới ở độ tuổi trên dƣới 30 đã trở thành triệu phú bằng cách tận dụng quyền lựa chọn mua cổ phiếu của công ty. Họ đã có thể an tâm về hƣu nhƣng lại không làm vậy. Nhƣ lời một giám đốc của Microsoft đã nói: “Họ có thể làm gì khác với cuộc đời mình? Liệu còn nơi nào khác mà họ có thể tìm thấy nhiều niềm vui như tại đây”. 3.2.2.2. Nền văn hóa khuôn viên đại học Sở thích nổi tiếng của Gates là chỉ tuyển dụng những sinh viên xuất sắc nhất thẳng từ các trƣờng đại học. Theo Gates thì: “Giới trẻ sẵn sàng học hỏi hơn và luôn đƣa ra đƣợc những ý tƣởng mới mẻ”. Tại tổng hành dinh đƣợc thiết kế đặc biệt của Microsoft tại Redmond, Washington, Gates đã cố ý tạo nên một cảnh quan thật lý tƣởng phù hợp với những ngƣời trẻ thông minh mà 76 công ty muốn tuyển dụng. Với thiết kế mỹ thuật đơn giản, những khu vực công cộng thoáng mát và không gian xanh rì, tất cả đã làm cho nơi đây rất giống với khuôn viên của một trƣờng đại học, tạo ra cảm giác quen thuộc cho những ngƣời vừa mới đƣợc tuyển thẳng vào công ty từ các trƣờng đại học. Chính tên gọi Microsoft Campus (Khuôn viên đại học Microsoft) xuất phát từ ý tƣởng này. Không giống nhƣ những toà nhà có thiết kế mặt bằng mở rất phổ biến trong giới kinh doanh, mỗi phòng làm việc ở đây chỉ dành cho một ngƣời và có cửa ra vào hoàn toàn cách biệt với bên ngoài. Những phòng làm việc này đƣợc thiết kế với ý đồ tạo nên cảm giác cô quạnh và riêng tƣ mà Gates cho rằng rất cần thiết để các nhân viên “ngồi suy tƣ”, một điều rất cần thiết cho các lập trình viên. Tuy nhiên để đảm bảo đƣợc bầu không khí giao lƣu, trong trụ sở có bố trí nhiều nhà hàng tự phục vụ, cung cấp thức ăn với giá cả do công ty đài thọ Chính bầu không khí bình đẳng theo kiểu khuôn viên đại học đã đem đến một môi trƣờng làm việc dễ chịu cho các nhân viên đầu não của Microsoft. Đối với những ngƣời đƣợc tuyển thẳng từ trƣờng đại học thì điều đó mang đến cho họ khung cảnh thoải mái hơn những tổng hành dinh công ty theo kiểu truyền thống. 3.2.2.3. Đề cao tầm quan trọng của các chuyên gia kỹ thuật Hầu hết các công ty đều đánh giá các nhà quản lý tổng thể cao hơn các chuyên gia. Nhƣng ở Microsoft, các chuyên viên phát triển phần mềm lại giữ vai trò quan trọng hơn các nhà quản lý. Bill Gates coi việc “viết mã lệnh” – hay còn gọi là lập trình máy tính – là một công việc cao cả. Nhân viên của Microsoft đƣợc chia thành 2 loại: nhóm phát triển sản phẩm, bao gồm những lập trình viên giỏi nhất; và nhóm thứ hai gồm những nhân viên còn lại. Nhóm phát triển sản phẩm đƣợc quyền mua cổ phần ƣu đãi của công ty; văn phòng riêng của các lập trình viên tại bản doanh của Microsoft ở 77 Redmond đƣợc ƣu tiên giữ lại mỗi khi xảy ra tình trạng thiếu chỗ ở. Sự đề cao này đã khuyến khích tinh thần sáng tạo của các nhân viên lập trình, tạo cho họ niềm tự hào gắn bó với công ty. 3.2.2.4. Nền văn hóa của những cá tính Hơn ai hết, Bill Gates hiểu rằng những nhà sáng tạo đều có cá tính riêng. Họ chỉ có thể làm việc tốt khi đƣợc phát huy hết cá tính của mình. Chính vì vậy, nhân viên của Microsoft đƣợc tự do tạo nên nếp văn hóa riêng, phù hợp với môi trƣờng làm việc. Họ đã sáng tạo ra một ngôn ngữ độc đáo, dựa trên những tiếng lóng mà họ thƣờng sử dụng từ ngày còn là những tay hackers – bẻ khóa máy tính – trong trƣờng. Ví dụ nhƣ: Dogfood (nghĩa tiếng Anh: thức ăn cho chó): Chỉ những phần mềm bị lỗi; phần mềm không hoàn chỉnh để bán nhƣng đủ để sử dụng trong nội bộ. Selftoast (tự nƣớng mình lên): mâu thuẫn với chính mình… Một trong những mâu thuẫn bất di bất dịch của nhà sáng lập Bill Gate là “chỉ tuyển những người tài giỏi nhất”. Chính vì thế, có thể coi Microsoft là tập hợp những cá nhân tài năng, những ngƣời có óc sáng tạo và đầy cá tính. “Chỉ có sự tò mò, sáng kiến và trí tưởng tượng được phép ở lại”. Để quản lý và phát huy đƣợc những bộ óc này, Microsoft đã tạo ra một nền văn hóa biết dung thứ những hành vi lập dị. Các lập trình viên ở đây làm việc với giờ giấc cực kỳ linh hoạt, nơi làm việc cũng là nơi mà họ mặc sức thể hiện mọi sở thích và cá tính của bản thân. 3.2.2.5. Nền văn hóa của những nỗ lực không mệt mỏi Khả năng miệt mài làm việc của Gates đã đƣợc nhiều ngƣời biết đến. Phẩm chất này sau đó đã biến thành nét văn hóa công ty. Trong Microsoft tồn tại mọt khẩu hiệu “Hãy nỗ lực làm việc và nỗ lực hơn nữa”. Trong nhiều năm, Gates coi việc có đƣợc một ngày nghỉ là dấu hiệu của sự yếu đuối. Những công ty cũng chăm lo để các nhân viên đƣợc thoái mái trong giờ làm việc. Trụ sở của Microsoft tại Redmond đƣợc xây dựng với mục đích để nhân viên làm 78 việc nhiều giờ liên tục với rất nhiều quán ăn tự phục vụ cao cấp và hoàn toàn miễn phí. Nhân viên của Microsoft thƣờng đƣợc phục vụ Pizza ngay tại bàn làm việc. Nhƣ thế họ không phải dừng công việc lại để đi ăn. Thậm chí cả các thức uống nhẹ và cà phê cho nhân viên cũng đƣợc công ty móc tiền túi ra trả. Một đối tác của Microsoft đã nhận xét rằng trong suốt thời gian diễn ra đàm phán giữa công ty ông với Microsoft, ông thấy minh phải làm việc vào những giờ giấc thật lạ lùng. Nhiều lần các nhân viên của Microsoft gọi đến bàn công việc rất khuya, lúc thì ông đang ở khách sạn nào đó trên nƣớc Mỹ, lúc đang ở nhà, đến mức ông không tin là “họ thật sự đi ngủ”. 3.2.2.6. Nền văn hóa mang tính học hỏi Có thể coi Microsoft là một bộ máy khao khát tri thức. Ngay cả tổng hành dinh của công ty tại Redmond cũng mang một cái tên cũng rất “đại học”. Khuôn viên đại học Microsoft. Ngƣời ta nói rằng Bill Gates thành công nhờ tận dụng sai lầm của kẻ khác. Bản thân ông cũng công nhận rằng, đây là một điều may mắn của Microsoft, bởi vì chi học hỏi những sai lầm của kẻ khác thì công ty mới tránh đƣợc việc mắc phải những sai lầm tƣơng tự. Công ty cũng chú ý học hỏi những bài học sai lầm của bản thân trong quá khứ, thể hiện trong một bản ghi nhớ đƣợc cập nhật hàng năm có tên là “10 sai lầm nghiêm trọng nhất” của Microsoft đƣợc trình bày thật lôi cuốn để kích thích mọi ngƣời bàn về những bài học có ích cho tƣơng lai công ty. Bằng cách tạo ra những hệ thống lƣu trữ kiến thức, công ty giúp cho các nhân viên mới truy cập ngay lập tức vào những dữ liệu mà các đồng nghiệp đi trƣớc của họ đã học. Microsoft cũng thành công trong việc xây dựng một “vòng lặp phản hồi thông tin” cực kỳ hiệu quả để luôn đảm bảo bất kỳ ai trong công ty muốn biết thông tin về một vấn đề nào đó chắc chắn sẽ nhận đƣợc lời đáp trong vòng 48 tiếng, và bản thân Bill Gates nổi tiếng là ngƣời trả lời nhanh cấp kỳ cho bất kỳ email nào do nhân viên Microsoft gửi đến cho ông. 79 3.2.2.7. Nền văn hóa của những nhóm nhỏ Theo quan điểm của Gates: “Cho dù là một công ty lớn, tác giả cũng không thể suy nghĩ như một công ty lớn, nếu không tác giả sẽ tiêu ngay”. Dựa trên quan điểm này, Microsoft đã phát triển một hệ thống độc đáo của riêng mình, có thể gọi nôm na là “chia để trị”. Hệ thống này gồm một văn phòng chủ tịch bao gồm Tổng giám đốc và 3 trợ lý thân tín nhất. Dƣới phòng này là 15 cấp quản lý với khoảng 7 ngƣời ở cấp thứ 15, đƣợc biết đến nhƣ những “kiến trúc sƣ”, họ là những thành viên cao cấp nhất của nhóm phát triển phần mềm trong công ty. Với kinh nghiệm từ những ngày đầu, công ty cho rằng “phần mềm tốt nhất là phần mềm được tạo ra bởi những nhóm nhỏ các lập trình viên”. Chính vì vậy, trụ sở cũng đƣợc thiết kế để phát huy đƣợc bản sắc của cá nhóm nhỏ. Các khu làm việc và nghỉ ngơi đƣợc bố trí thành những dãy cao ốc 2 tầng cho phép các thành viên có thể giao tiếp với nhau mỗi ngày. Cách thức này giúp tạo ra một nền văn hóa đặc biệt nuôi dƣỡng tính sáng tạo, vừa của cá nhân vừa của tập thể và đồng thời đáp ứng đƣợc những thời hạn và yêu cầu trong kinh doanh. Triết lý phát triển sản phẩm của Microsoft là “đồng bộ và ổn định”, nó đòi hỏi sự tập trung cao độ và tinh thần làm việc nghiêm túc. Phạm vi và tham vọng của mỗi dự án đều đƣợc hoạch định kỹ lƣỡng, nhân sự tham gia và thời gian quy định cho từng dự án đƣợc kiểm soát chặt chẽ. Điều này chứng tỏ, bên cạnh việc tạo ra một môi trƣờng làm việc thoải mái, phát huy những cá tính sáng tạo, Microsoft cũng có những quy định ngặt nghèo mà mọi nhân viên đều buộc phải tuân thủ. Chính nhờ tạo ra môi trƣờng làm việc khuyến khích tối đa tính sáng tạo của nhân viên, kết hợp với kỷ luật chặt chẽ mà không máy móc là yếu tố tiên quyết đƣa Microsoft trở thành công ty tin học hàng đầu thế giới và giữ vững địa vị của mình lâu dài trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng quyết liệt nhƣ hiện nay. 80 CHƢƠNG III: BÀI HỌC ÁP DỤNG ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 1. THỰC TRẠNG VĂN HÓA KINH DOANH Ở VIỆT NAM 1.1. Văn hóa kinh doanh ở nƣớc ta hiện nay Cũng tƣơng tự nhƣ trên, Văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay theo 4 yếu tố: Phân cấp quyền lực, mức độ né tránh rủi ro, chủ nghĩa tập thể và chủ nghĩa cá nhân, tính đối lập giữa nam và nữ. 1.1.1. Phân cấp quyền lực Giống nhƣ đa số nƣớc Châu Á khác, Việt Nam là nƣớc có mức độ phân cấp quyền lực khá cao. Sự phân cấp này thể hiện rất rõ qua: cơ cấu tổ chức trong các doanh nghiệp, mức độ phụ thuộc rất cao trong mối quan hệ giữa các cấp trong doanh nghiệp. Trong xã hội Việt Nam, tôn ti trật tự phụ thuộc vào hai yếu tố: chức vụ và tuổi tác. Tuy giám đốc là ngƣời có quyền quyết định tối cao nhƣng vẫn phải tỏ ra tôn trọng những ngƣời cao tuổi, nhất là khi ngƣời này làm việc lâu năm trong công ty. Ngoài ra, các tổ chức doanh nghiệp Việt Nam đóng vai trò quan trọng cả trong đời sống tại công sở lẫn đời sống riêng tƣ của cá nhân, quan tâm đến nhân viên không chỉ về mặt lƣơng bổng mà còn về cả những nhu cầu khác của họ trong cuộc sống hàng ngày nhƣ nhà cửa, đất đai, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chăm sóc con cái và giải trí. Đặc biệt, các nhà máy, xí nghiệp sản xuất thƣờng có nhà trẻ dành riêng cho con em của nhân viên trong cơ quan nhƣ công ty May 10, có khu tập thể dành cho cán bộ nhân viên của xí nghiệp… Hàng năm các doanh nghiệp thƣờng có thông lệ tổ chức cho nhân viên đi nghỉ mát vào dịp hè hay đầu xuân. Các tổ chức doanh nghiệp ở Việt Nam giống nhƣ một gia đình thu nhỏ và ngƣời lãnh đạo gần nhƣ là ông bố, bà mẹ, phải quán xuyến hết tất cả các công việc trong gia đình. Do vậy, nhân viên cấp 81 dƣới trở nên phụ thuộc, ít quyền tự quyết định, thụ động, nhất nhất tuân theo sự chỉ dẫn của cấp trên. 1.1.2. Mức độ né tránh rủi ro VHDN Việt Nam có chỉ số cẩn trọng cao đƣợc thể hiện trong những điều sau: - Ưa thích sự thay đổi Lối sống trọng tĩnh ảnh hƣởng lên cách thức làm việc của cả cá nhân và doanh nghiệp ở Việt Nam. Ở Việt Nam, ngƣời lao động thích những công việc có tính ổn định, không phải đi công tác nhiều; doanh nghiệp không thích những phi vụ nhiều rủi ro, dù có khả năng đem lại nhiều lợi nhuận. - Tránh xung đột trong quan hệ Giống nhƣ ngƣời Trung Quốc, ngƣời Việt Nam rất “giữ thể diện” và thƣờng tránh mọi xung đột trong quan hệ, “dĩ hòa vi quí”. Do đó doanh nhân Việt Nam thƣờng không từ chối hoặc chỉ trích một cách mạnh mẽ. Bởi vậy, thay vì nói “không”, các doanh nhân Việt Nam thƣờng nói “chúng tôi sẽ xem xét vấn đề này”, hay “chúng tôi sẽ liên lạc với anh khi có quyết định cụ thể”. Điều này rất dễ gây hiểu lầm cho những đối tác lần đầu làm việc với các doanh nghiệp Việt Nam. - Sự coi trọng “các mối quan hệ” Các mối quan hệ cá nhân có vai trò quan trọng trong kinh doanh ở Việt Nam. Theo kết quả điều tra tại thành phố Hồ Chí Minh tháng 5/200328, 57% số ngƣời đƣợc hỏi cho rằng “Trong kinh doanh, quen biết rộng nhiều khi quan trọng hơn là năng lực”, 41% cho rằng: “Không biết nhờ vả chạy chọt thì chẳng làm đƣợc gì”. Doanh nhân Việt Nam coi những mối quan hệ có giá trị ngang với tiền bạc nên đầu tƣ cho chúng nhƣ một cách để “tự bảo hiểm”. Đó chính là lí do tại sao các bữa chiêu đãi tiệc tùng giữa các bên đối tác lại phổ 28 Trần Hữu Quang, Đi tìm những yếu tố tâm lý xã hội cản trở tinh thần khởi nghiệp, Thời báo kinh tế Sài Gòn, số ra ngày 01/01/2004 82 biến và thành thông lệ nhƣ vậy. Các loại quà cáp, biếu xén vào các dịp lễ tết, hội nghị đƣợc coi nhƣ phần không thể thiếu trong việc duy trì mối quan hệ, trong công tác ngoại giao của một doanh nghiệp. 1.1.3. Chủ nghĩa tập thể và chủ nghĩa cá nhân Nếu ở các doanh nghiệp Mỹ, quyết định thƣờng đƣợc đƣa ra nhanh chóng bởi cá nhân ngƣời lãnh đạo thì việc ra quyết định ở các doanh nghiệp Việt nam lại đòi hỏi nhiều thời gian và chịu ảnh hƣởng nhiều của ý kiến tập thể. Cuộc khảo sát VHDN Việt Nam tháng 8/2000 do một nhóm sinh viên trƣờng đại học Ngoại thƣơng tiến hành, với câu hỏi “Việc ra quyết định trong doanh nghiệp thường tiến hành như thế nào?”, có đến 74,13% trong số 58 doanh nghiệp nhà nƣớc trả lời “Ban lãnh đạo ra quyết định trên cơ sở có sự tham gia ý kiến của nhân viên”29. Còn trong cuộc khảo sát do trung tâm Pháp – Việt tiến hành cho thấy một điều khá thú vị và có chút mâu thuẫn. Với câu hỏi: “Doanh nghiệp quan niệm các nhân viên làm việc trước hết là vì lợi ích của bản thân họ hay là lợi ích của tập thể?”, có đến 62,1% chọn câu trả lời: “Vì lợi ích tập thể”. Nhƣng có 66 ngƣời trả lời: “Khi làm việc một cách độc lập” thay vì chọn câu trả lời “Khi làm việc theo nhóm” với câu hỏi: “Theo bạn, năng lực cá nhân bộc lộ tốt nhất khi nào?”. Ngoài ra với câu hỏi: “Bạn là giám đốc thương mại, khi bạn đi công tác, bạn phải bỏ tiền túi ra để chi tiêu, liệu sau đó bạn có ghi vào hóa đơn một khoản tiền lớn hơn để ăn chênh lệch?” thì 59% số ngƣời đƣợc hỏi trả lời họ sẽ làm nhƣ vậy. Tất cả những điều trên đã chứng minh “lợi ích tập thể” không phải là yếu tố quan trọng hàng đầu với ngƣời lao động Việt Nam. Và còn có sự mâu thuẫn rõ nét giữa những tiêu chí mà một doanh nghiệp công khai trƣớc công chúng (những giá trị đƣợc tuyên bố) – lớp văn hóa thứ hai và lớp văn hóa thứ ba (những quan niệm chung). 29 TS. Nguyễn Hoàng Ánh (2003), Giải pháp xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, đề tài nghiên cứu cấp bộ. 83 Thêm vào đó, giữa các vùng, miền của Việt Nam cũng có những sự khác biệt khá lớn về tính tập thể đặc biệt là giữa miền Nam và miền Bắc. Nếu nhƣ ngƣời miền Bắc coi trách nhiệm của cá nhân với công việc cũng nhƣ với những tổn thất cao hơn thì ngƣời miền Nam muốn có sự dung hòa giữa trách nhiệm tập thể và cá nhân trong những tổn thất nhiều hơn. Nếu nhƣ, con dấu của các DN Mỹ không quan trọng bằng chữ ký cá nhân thì ở Việt Nam là ngƣợc lại. Điều này nhấn mạnh tới vai trò tập thể ở các doanh nghiệp Việt Nam. Nếu một văn bản chỉ có chữ ký cá nhân mà không có sự đóng dấu thì tính tin cậy của văn bản đó sẽ bị giảm xuống. Một bản hợp đồng có nhiều trang mà ngoài dấu ở cuối hợp đồng còn đòi hỏi dấu giáp lai giữa các trang. Nhƣ vậy, ví dụ trên cho thấy việc coi trọng chủ nghĩa tập thể hơn chủ nghĩa cá nhân của ngƣời Việt. 1.1.4. Tính đối lập giữa nam và nữ So với nhiều quốc gia Châu Á khác nhƣ Nhật Bản hay Hàn Quốc, ý thức về sự bình đẳng nam nữ trong doanh nghiệp Việt Nam đạt ở mức rất cao. Theo kết quả khảo sát VHDN tháng 06/2003, có tới 62% cho rằng doanh nghiệp của họ đối xử công bằng với nhân viên, không phân biệt giới tính. Tuy nhiên, dù gì Việt Nam là một quốc gia Châu Á, chịu sự ảnh hƣởng của nền văn hóa phƣơng Bắc trong thời gian dài nên sự bình đẳng giữa nam và nữ trong doanh nghiệp cũng chƣa hoàn toàn là bình đẳng. Theo các thống kê xã hội học, tỉ lệ nữ giới làm chủ doanh nghiệp chiếm 0,09% trong khi đó tỉ lệ ở nam giới là 0,2%, cao gấp 2,2 lần30. Theo cuộc khảo sát VHDN Việt Nam năm 2003, số doanh nghiệp có thành viên nữ trong ban giám đốc thấp hơn số thành viên nam là 52%, số doanh nghiệp không có thành viên nữ trong ban giám đốc là 20%31. 30 THờI BÁO KINH Tế VIệT NAM, Số 76 NăM 2000 31 TS. NGUYễN HOàNG ÁNH (2003), GIẢI PHÁP XâY DựNG VăN HóA DOANH NGHIệP VIệT NAM TRONG đIềU KIệN HộI NHậP KHU VựC Và THế GIớI, đề TàI NGHIêN CứU CẤP Bộ. 84 Dù hiện nay, vị trí xã hội của phụ nữ đang ngày càng đƣợc nâng cao nhƣng những quan niệm, tập quán và lối suy nghĩ của hầu hết mọi ngƣời trong xã hội đóng vai trò lớn trong việc phát triển của phụ nữ. Ngoài ra, những trách nhiệm của ngƣời phụ nữ cho gia đình, con cái cũng là một rào cản cho ngƣời phụ nữ toàn tâm toàn ý với công việc. Chính vì vậy, những “giá trị mang nam tính” nhƣ sự thành đạt, quyền lực, tính quyết đoán dễ đƣợc đề cao hơn là các “giá trị nữ tính” nhƣ lòng bao dung, thông cảm… trong các doanh nghiệp Việt Nam. 1.2. Điểm mạnh và điểm yếu 1.2.1. Điểm mạnh Văn hóa kinh doanh tuy đã ra đời đƣợc một thời gian dài nhƣng vẫn còn mới đối với doanh nghiệp Việt Nam. Do vậy, những điểm mạnh trong văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn rất ít nhƣng không phải là không có. Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam rất tôn trọng con ngƣời với tƣ cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực và tính năng động của con ngƣời trong kinh doanh, coi việc nâng cao tố chất của con ngƣời là điều kiện đầu tiên của phát triển doanh nghiệp. Các doanh nghiệp rất quan tâm đến nhân viên của mình trong cả những chuyện riêng tƣ, doanh nghiệp nhƣ là một ngôi nhà thứ hai. Thứ hai, coi trọng chiến lƣợc phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp là bồi dƣỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể nhân viên. Từ đó tạo niềm tin, sự trung thành với công ty, niềm tự hào khi đƣợc làm việc cho công ty. Thứ ba, doanh nghiệp coi trọng quản lý môi trƣờng vật chất và tinh thần của doanh nghiệp, tạo một không gian văn hóa tốt đẹp, bồi dƣỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằm cống hiến sức lực và trí tuệ cho doanh nghiệp. 85 Doanh nghiệp coi trọng vai trò tham gia quản lý của công nhân viên chức, khích lệ tinh thần trách nhiệm của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. 1.2.2. Điểm yếu Đầu thế kỷ 20, ngƣời thầy lỗi lạc trong giới doanh thƣơng Việt Nam – Lƣơng Văn Can - đã đƣa ra những điểm yếu khiến cho thƣơng mại không phát triển. Đó là: Ngƣời mình không có thƣơng phẩm - không có kiên tâm – không có tín thực – không có nghị lực – không biết trọng nghề – không có thƣơng học – kém đƣờng giao thiệp – không biết tiết kiệm – khinh nội hóa… Nếu so sánh những nhận định này với thế hệ ngày nay thì diện mạo của doanh nhân và doanh nghiệp chƣa khác đƣợc bao nhiêu1. Theo hầu hết những doanh nhân việc xác định điểm yếu dễ dàng hơn nhận diện ra những điểm mạnh của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam. Không có tín thực (Thiếu chữ tín) Có thể nói đây vẫn luôn là một trong những điểm yếu lớn nhất của các doanh nghiệp Việt Nam từ xƣa tới nay. Điểm yếu này thể hiện rõ nhất qua việc rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam khi kinh doanh với doanh nghiệp nƣớc ngoài thƣờng không coi trọng chữ tín. Nghiêm trọng hơn nhiều ngƣời lại coi đây là lối làm ăn khôn ngoan, coi đối tác thiếu thông cảm, không linh hoạt. Điều này tạo ấn tƣợng không tốt cho đối tác. Trong khi ngƣời Nhật Bản đƣợc vị nể và đánh giá cao bởi chữ tín còn khả năng tạo dựng lòng tin của các doanh nghiệp Việt Nam đƣợc coi là điểm yếu làm để có thể cộng tác đƣợc với doanh nghiệp nƣớc ngoài lâu dài. Không có kiên tâm Có nhiều doanh nghiệp có tầm nhìn ngắn hạn đã chạy theo lợi nhuận, làm ăn gian dối, chộp giật… gây nên những ảnh hƣởng lớn đến nền kinh tế và hình ảnh của các doanh nghiệp Việt Nam trong mắt đối tác nƣớc ngoài. Đó chính là không có kiên tâm. Nếu thiếu một phƣơng hƣớng kinh doanh đúng 86 đắn, thiếu đi cái tâm trong kinh doanh thì các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể đứng vững trƣớc làn sóng dữ của cơ chế thị trƣờng. Không có thƣơng học “Thƣơng học” ở đây là một khái niệm rộng, nó bao gồm việc “học” tất cả những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc kinh doanh, cho hoạt động thƣơng nghiệp nhƣ là: kiến thức về kinh doanh, khả năng và năng lực lãnh đạo, trình độ của ngƣời lãnh đạo, những hiểu biết, trình độ nhận thức của doanh nhân về kinh doanh, về pháp luật… Và “thƣơng học” cũng là một trong những điều kiện cơ bản, chủ yếu cho một nền văn hóa kinh doanh vững mạnh. Trong những năm gần đây đội ngũ doanh nhân Việt Nam ngày càng đƣợc trẻ hóa. Đội ngũ doanh nhân Việt Nam phần lớn đều nằm trong độ tuổi sung sức. Đây là một thuận lợi cho việc học hỏi, tiếp thu các kiến thức, kinh nghiệm từ bên ngoài của doanh nghiệp Việt Nam và trình độ chung của doanh nhân cũng tăng lên nhiều. Tuy nhiên, doanh nhân Việt Nam nói chung đều thiếu các kiến thức về kinh doanh trong thời kỳ đổi mới. Các yếu tố khác nhƣ: “Không có nghị lực”, “không biết trọng nghề”, Kém đƣờng giao thiệp”, “Không biết tiết kiệm”, “Khinh nội hóa”… cũng đã cũng có những thay đổi, nhiều sự tiến bộ đáng mừng trong đội ngũ doanh nhân Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đã ý thức đƣợc vai trò quan trọng của yếu tố văn hóa trong kinh doanh, tầm quan trọng của việc xây dựng một nền văn hóa vững mạnh. Đã có rất nhiều điển hình trong xây dựng môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam trong những năm gần đây nhƣ Trung Nguyên, FPT, Mai Linh tạo nên một nét mới cho nền văn hóa kinh doanh Việt Nam. 2. BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 2.1. Sự cần thiết phải nghiên cứu, học hỏi từ VHKD của các DN Mỹ Trong những năm gần đây, quan hệ thƣơng mại song phƣơng Việt Nam – Hoa Kỳ ngày càng tốt đẹp. Đầu tƣ cũng nhƣ hợp tác làm ăn giữa DN Việt 87 Nam và DN Mỹ ngày càng tăng lên. Đây là một dấu hiệu đáng mừng tuy nhiên, hiện nay vẫn có những tranh chấp thƣơng mại không đáng có giữa DN Việt Nam và DN Hoa Kỳ. Nếu nhƣ DN Việt Nam hiểu đƣợc văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp đó, đồng thời hiểu đƣợc lối tƣ duy cũng nhƣ phong cách kinh doanh của họ thì chắc rằng những vụ tranh chấp thƣơng mại nhƣ vậy sẽ không xảy ra. Trong đàm phán, nếu các DN Việt Nam hiểu đƣợc lối ra quyết định, sự coi trọng thời gian của các doanh nhân Mỹ mà đi thẳng vào vấn đề, trình bày mang tính thuyết phục hơn thì đã có thể dành đƣợc những hợp đồng lớn về tay mình. Việc nghiên cứu này giúp cho các DN Việt Nam hiểu và cộng tác với các DN Mỹ dễ dàng hơn mang lại những kết quả kinh doanh tốt hơn. Ngoài ra, việc nghiên cứu những nét đặc trƣng trong VHKD của các doanh nghiệp Mỹ giúp các DN Việt Nam phần nào nhận ra những ƣu điểm cũng nhƣ khuyết điểm trong VHKD tiên tiến, hiện đại, phù hợp với xu hƣớng phát triển chung của thế giới nhƣng vẫn mang đậm nét văn hóa riêng của Việt Nam. Việc nghiên cứu những nét đặc trƣng trong văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Mỹ là bài học giúp cho việc xây dựng văn hóa kinh doanh trong các DN Việt Nam tốt hơn, hoàn thiện hơn. 2.2. Bài học cho DN Việt Nam từ văn hóa kinh doanh Mỹ Trong quá trình hội nhập ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp Việt Nam cần nỗ lực hơn nữa để xây dựng nền văn hóa cho mình. Các bài học rút ra từ văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Mỹ sẽ giúp hình thành một nền văn hóa doanh nghiệp Việt Nam vững mạnh và tiến bộ. 2.2.1. Xác định mục đích và phương hướng kinh doanh đúng đắn Xác định phƣơng hƣớng kinh doanh đúng đắn là vô cùng quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Ngoài ra, không những cần phải tìm cho mình một phƣơng hƣớng kinh doanh đúng đắn, DN Việt Nam cũng cần xác định cho mình mục đích kinh doanh đúng đắn. Vì mục 88 đích kinh doanh quyết định phƣơng pháp kinh doanh, mục đích kinh doanh nói lên tầm vóc cao, thấp của văn hóa doanh nghiệp1. Phƣơng hƣớng kinh doanh có liên quan trực tiếp đến việc thực hiện mục đích kinh doanh. Điều này có nghĩa: không thể đạt đƣợc mục đích bằng mọi cách mà phải tuân theo những nguyên tắc luật pháp và đạo đức trong khi thực hiện các phƣơng pháp kinh doanh, đó chính là văn hóa trong phƣơng pháp kinh doanh của doanh nghiệp. Những điểm chung nhất của phƣơng pháp kinh doanh: - Tuân thủ pháp luật, đảm bảo minh bạch, công khai trong kinh doanh. Ngƣời Mỹ có lẽ là dân tộc tôn trọng luật pháp nhất trên thế giới. Ở Mỹ, nghề làm ra nhiều tiền nhất là nghề luật sƣ. Bất kỳ công ty nào cũng có một đội ngũ luật sƣ hùng hậu để bảo vệ quyền lợi của mình và ý kiến của họ rất đƣợc tôn trọng. Tính coi trọng luật pháp này làm họ cẩn thận và kỹ càng trong việc soạn thảo hợp đồng và không có ý định sửa đổi sau khi đã ký kết. Các doanh nhân Việt Nam đặc biệt là ngƣời lãnh đạo, cũng nên học hỏi điều này, thực hiện đúng pháp luật, không “lách luật” thì sẽ xây dựng đƣợc một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, thu hút đƣợc nhiều nhân tài. - Chú trọng khoa học quản lý, tuân theo các nguyên lý quản lý khoa học, dựa vào khoa học mà tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện các phƣơng pháp kinh doanh. - Dựa vào khoa học, kỹ thuật, vận dụng công nghệ tiên tiến trong điều hành sản xuất kinh doanh. - Chú trọng quan hệ con ngƣời, phát huy năng lực xã hội bao gồm năm nhân tố: giới lãnh đạo chính trị, quan chức, quản lý, tri thức, doanh nhân và ngƣời lao động; quan trọng nhất là khơi dậy và phát huy tổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự cố kết của các nhân tố đó vị mục tiêu chung. 89 Trên cơ sở xác định đƣợc phƣơng hƣớng, mục đích kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một triêts lý kinh doanh, nơi hội tụ tất cả tinh thần của doanh nghiệp và là tƣ tƣởng đẫn dắt mọi thành viên trên con đƣờng xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp. 2.2.2. Xây dựng một mô hình kinh doanh lý tưởng, năng động và tiến bộ Một mô hình kinh doanh lý tƣởng, một môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp tiến bộ là nơi tạo ra một sức mạnh tổng thể cổ vũ nhân viên trong DN lao động sáng tạo với niềm tin và lý tƣởng cao đẹp. Một mô hình kinh doanh lý tƣởng là nơi mà mọi cá nhân đều đƣợc tạo điều kiện để phát huy mọi năng lực của mình, nơi mà mọi nhân viên đều tự hào đƣợc làm việc, cống hiến với cái tên của doanh nghiệp. Với một nền văn hóa đặc thù, doanh nghiệp mới có thể tồn tại lâu dài và tạo ra dấu ấn riêng của mình. Các doanh nghiệp Việt Nam hơn lúc nào hết cần phải ý thức đƣợc điều này và chính bản thân ngƣời lãnh đạo phải là ngƣời tiên phong, tìm ra phƣơng hƣớng kinh doanh đúng đắn cho doanh nghiệp, tạo nên sự hứng khởi, gắn bó của mọi thành viên. 2.2.3. Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp trong cộng đồng Hình ảnh của doanh nghiệp chính là tổng hòa của nhiều yếu tố nhƣ: chất lƣợng sản phẩm, phong cách kinh doanh, văn hóa của doanh nghiệp cũng nhƣ các hoạt động truyền thông, quảng bá… Hình ảnh của doanh nghiệp cũng chính là diện mạo của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Hình ảnh của doanh nghiệp là sự biểu hiện của chính doanh nghiệp đó, có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn vong, thành bại của doanh nghiệp. Và chính văn hóa doanh nghiệp đƣợc nhận định là chìa khóa để tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp, cũng nhƣ hình ảnh và thƣơng hiệu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, mọi thứ đều có hai mặt của nó. Mặc dù có đƣợc những thành công to lớn trong kinh doanh, nhƣng theo các nhà nghiên cứu của Mỹ 90 thì cũng có những mặt trái trong VHKD của mình. Tính cá nhân cao tuy khuyến khích đƣợc nhân tài, làm tăng tính năng động trong kinh doanh, nhƣng lại giảm bớt khả năng hợp tác và có nguy cơ tang chi phí kinh doanh. Ngƣời Mỹ nhấn mạnh đến sự bình đẳng nhƣng thực chất khoảng cách trong thu nhập giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty của Mỹ thƣờng lớn nhất thế giới và có xu hƣớng càng ngày càng tăng. Năm 1960, thu nhập của một nhà quản lý cấp cao của Mỹ gấp 41 lần thu nhập của một công nhân thì đến năm 1992 con số này lên đến 157 lần. Mức thu nhập quá cao của cấp quản lý trong nền kinh tế đang gặp khó khăn nhƣ hiện nay đã dẫn đến sự bất bình của những ngƣời lao động ngày càng gia tăng, ảnh hƣởng đến tính đoàn kết trong công ty, dễ dàng gây ra các cuộc đình công làm giảm hiệu quả kinh doanh. Tính coi trọng thời gian đã giúp ngƣời Mỹ tăng tốc độ phát triển nhƣng cũng khiến họ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh hay gặp rủi ro do quá vội vã. Không những vậy, việc quá coi trọng tiền bạc, của cải vật chất dẫn đến nhiều vấn đề nảy sinh trong xã hội nhƣ sự gia tăng số ngƣời bị stress, mắc các bệnh liên quan đến tâm lý, khủng hoảng lòng tin… Đây cũng là những bài học kinh nghiệm mà doanh nghiệp Việt Nam nên tránh khi xây dựng VHKD cho mình. 3. ĐIỀU KIỆN CẦN THIẾT ĐỂ ÁP DỤNG CÁC BÀI HỌC TỪ VHKD CỦA CÁC DN MỸ VÀO CÁC DN VIỆT NAM Rút ra bài học từ văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Mỹ giúp ích rất nhiều trong việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Tuy nhiên, việc áp dụng những bài học đó không phải lúc nào cũng là dễ dàng. Để áp dụng những bài học đó hiệu quả thì cần có những điều kiện nhất định. Nhận thức đúng đắn về vai trò của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam đang ngày càng thâm nhập sâu và rộng vào nền kinh tế thế giới, cơ hội giao tiếp với môi trƣờng bên ngoài, với các công ty nƣớc ngoài ngày càng tăng lên rất nhiều. Sự phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc 91 rất nhiều không chỉ vào văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp mình mà còn vào văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp đối tác. Hiểu đƣợc văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp nƣớc ngoài giúp cho doanh nghiệp Việt Nam thỏa thuận, kinh doanh hay đàm phán đƣợc dễ dàng, thuận lợi hơn. Ngày nay, văn hóa kinh doanh đang ngày càng đƣợc các doanh nghiệp trong nƣớc coi trọng hơn. Các doanh nghiệp đang nỗ lực xây dựng cho mình một nền văn hóa kinh doanh mang bản sắc riêng nhƣng đồng thời cũng phù hợp với xu hƣớng chung của nền kinh tế thế giới. Nhƣ vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu những nền văn hóa kinh doanh điển hình từ đó rút ra bài học áp dụng cho chính doanh nghiệp mình. Để làm đƣợc nhƣ vậy, điều kiện đầu tiên đó là các doanh nghiệp phải hiểu đƣợc vai trò quan trọng cũng nhƣ tầm ảnh hƣởng của văn hóa kinh doanh đối với sự thành – bại của công ty. Văn hóa kinh doanh ảnh hƣởng đến kinh doanh. Văn hóa kinh doanh mạnh, ổn định sẽ giúp cho các hoạt động thƣơng mại đƣợc phát triển. Văn hóa kinh doanh đồng cũng ảnh hƣởng đến đàm phán thƣơng mại, giúp cho các cuộc đàm phán đi đến thành công. Và đồng thời văn hóa kinh doanh cũng ảnh hƣởng đến tâm lý tiêu dùng cũng nhƣ đến hành vi của doanh nhân. VHKD đóng một vai trò to lớn trong hoạt động kinh doanh. VHKD là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo nên phong thái cũng nhƣ tạo nên lực hƣớng tâm chung cho doanh nghiệp, giúp DN thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên. Nhận thức đƣợc vai trò cũng nhƣ tầm quan trọng của văn hóa kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp áp dụng các bài học tự VHKD của các DN Mỹ để xây dựng nên một nền văn hóa đặc trƣng của riêng mình. Phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hóa Tất cả những ngƣời quản lý đều hiểu rất rõ rằng họ có thể gây ảnh hƣởng quyết định đến những ngƣời khác. Tuy nhiên, không phải ai cũng nhận ra rằng họ có thể ảnh hƣởng đến phong cách tổ chức. Ngƣời lãnh đạo có thể 92 tạo ra, củng cố, thay đổi, hay hòa nhập các giá trị và triết lý văn hóa cá nhân vào văn hóa tổ chức. Các nhà lãnh đạo là những ngƣời có điều kiện tiếp xúc, giao lƣu rộng rãi với các cộng đồng ngƣời khác nhau, có tập quán tiêu dùng và văn hóa khác nhau. Do vậy, kết hợp với việc nhận thức tầm quan trọng của VHKD, ngƣời lãnh đạo có thể tác động vạo mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên quí trọng và cùng xây dựng VHKD của doanh nghiệp mình. Nhƣ vậy, để có thể áp dụng tốt những bài học trên, thì ngƣời lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp cũng nhƣ nhận thức và truyền tải đến nhân viên về tầm quan trọng của VHDN. Ngoài ra, ngƣời lãnh đạo còn làm “đầu tàu” định hƣớng lối đi của công ty cũng nhƣ VHKD của công ty mình. Trên đây chỉ là những điều kiện cơ bản để giúp áp dụng những bài học từ VHKD của các DN Mỹ vào việc xây dựng và phát triển VHDN Việt Nam cũng nhƣ để kinh doanh với ngƣời Mỹ thuận lợi hơn. Trên cơ sở đó, cùng với những kinh nghiệm có đƣợc trong quá trình hợp tác, làm ăn với các DN Mỹ, chắc chắn các DN Việt Nam sẽ rút ra đƣợc những kinh nghiệm cho bản thân mình để từ đó có thể hợp tác đƣợc lâu dài và hiệu quả với các doanh nghiệp Mỹ, thâm nhập vào thị trƣờng đầy tiềm năng nhƣng cũng nổi tiếng khắc nghiệt này. 93 KẾT LUẬN Mỗi một quốc gia có một nền văn hóa đặc trƣng của dân tộc mình, mỗi một nền kinh tế cũng có một nền văn hóa riêng - đó chính là văn hóa kinh doanh. Văn hóa kinh doanh chính là “chất keo” để thúc đẩy và gắn kết mọi nguồn lực trên cơ sở phát huy tính chủ thể của từng cá nhân, đơn vị tham gia sản xuất kinh doanh trong quá trình thực hiện các quy chế, chính sách... của Nhà nƣớc. Văn hóa kinh doanh tạo điều kiện cho việc phát huy năng lực, trình độ làm chủ thị trƣờng của các lực lƣợng ấy và về lâu dài thúc đẩy sự phát triển bền vững của hiệu quả kinh doanh, xây dựng thƣơng hiệu và xây dựng một nền văn hóa kinh doanh Việt Nam nói chung vững mạnh, bản sắc trong quá trình giao lƣu, hội nhập toàn cầu. Một nền văn hóa kinh doanh chỉ vững mạnh khi văn hóa kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp cũng vững mạnh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào thiếu đi yếu tôs văn hóa, ngôn ngữ, tƣ liệu, thông tin nói chung đƣợc gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại đƣợc. Do vậy, các doanh nghiệp cần nỗ lực hết mình để xây dựng nên cho doanh nghiệp mình một nền văn hóa lành mạnh và đặc sắc. Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ của một doanh nghiệp – con ngƣời. Chính sự thành công và lớn mạnh của các doanh nghiệp Hoa Kỳ là minh chứng rõ nét nhất cho vai trò to lớn của các yếu tố văn hóa trong kinh doanh và tầm quan trọng của việc xây dựng một nền văn hóa kinh doanh đối với sự tồn vong, hƣng thịnh của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, tăng cƣờng thu hút vốn đầu tƣ từ ngoài để xây dựng và phát triển nền kinh tế. Đây chính là cơ hội vàng mà các doanh nghiệp 94 Việt Nam cần tận xụng để mở rộng tên tuổi ra thị trƣờng thế giới. Tuy nhiên, bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng phải đối đầu với những thách thức lơn, đặc biệt là sức ép cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Và khi đó, văn hóa kinh doanh trở thành vũ khí cạnh tranh mới rất hữu hiệu trên thƣơng trƣờng. Các doanh nghiệp cần cố gắng xây dựng cho mình một nền văn hóa mang tính chất đặc trƣng mà “chỉ mình mới có”. Bởi vì văn hóa kinh doanh sẽ góp phần tạo nên sự đoàn kết trong nội bộ nhân viên từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất, phát huy sức mạnh tập thể và thúc đẩy công việc kinh doanh phát triển. Hơn nữa, trong một nền kinh tế thị trƣờng với các yếu tố luôn biến động không ngừng các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một môi trƣờng văn hóa vững mạnh nhƣng đủ linh hoạt và nhạy bén trƣớc những thay đổi. Cùng với sự phát triển của đất là số lƣợng các doanh nghiệp tƣ nhân sẽ xuất hiện, tham gia tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nƣớc. Để tăng cƣờng tính cạnh tranh cũng nhƣ nâng cao vị trí của doanh nghiệp Việt Nam trong mắt đối tác nƣớc ngoài nhƣ Mỹ, thì bản thân doanh nghiệp cần chú trọng nhiều hơn đến sự phát triển bền vững, mà điều cốt yếu là xây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt Nam. Trên cơ sở những nội lực đã có nhƣ một nền văn hóa đậm đà bản sắc dân tộc, những ngƣời năng động, chăm chỉ cùng với những bài học từ văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp nƣớc ngoài thì chắc chắn chúng ta sẽ xây dựng đƣợc một nền văn hóa kinh doanh đặc thù của riêng mình, tạo nên sức mạnh cho các doanh nghiệp trong quá trình hợp tác, mở rộng thị trƣờng trên phạm vi toàn cầu. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1. TS. Nguyễn Hoàng Ánh (2004), luận án tiến sỹ Vai trò của văn hóa trong kinh doanh quốc tế và vấn đề xây dựng văn hóa kinh doanh ở Việt Nam. 2. TS. Nguyễn Hoàng Ánh (2003), Giải pháp xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, đề tài nghiên cứu cấp bộ. 3. Ấn phẩm của Chƣơng trình thông tin Quốc tế, Bộ ngoại giao Hoa Kỳ (tháng 7/2007) Tóm tắt nền kinh tế Mỹ. 4. Nguyễn Duy Bột chủ biên (1997), Giáo trình Marketing thƣơng mại quốc tế, NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 5. TS. Đỗ Minh Cƣơng (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia. 6. TS. Hồ Vính Hƣng – Nguyễn Việt Hƣng (2003), Cẩm nang thâm nhập thị trường Mỹ, NXB Thống Kê. 7. TS. Nguyễn Mạnh Quân (2007), Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, NXB đại học Kinh tế quốc dân. 8. Vũ Quốc Tuấn, Để hình thành và phát triển tầng lớp doanh nghiệp Việt Nam, Doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ đổi mới, Phòng Thƣơng mại và công nghiệp Việt Nam, NXB Chính trị Quốc gia. 9. Trần Ngọc Thêm (1998), Cơ sở văn hóa Việt Nam, NXB Giáo dục Hà Nội. Tài liệu nƣớc ngoài 10. Gary Althen (2003), American Ways: A guide for foreigners in the United State, Intercultural Press, USA. 11. David Vise & Mark Malseed(2006), Google – câu chuyện thần kỳ, Nhà xuất bản Tri thức. 12. Peg C. Neuhauser, PhD & Kirl L. Stormberg(2000), Culture.Com, John Wiley& son Canada, Ltd Trang web tham khảo 13. 14. www.cpv.org.vn 15. 16. 17.