Khóa luận Văn hóa doanh nghiệp – bài học từ “hiện tượng FPT” và “sự cố arena”

uyền tự hào. Rất nhiều ý tưởng, giai thoại, truyện kể… ở FPT được lưu truyền rộng rãi, chương trình Gặp nhau cuối tuần của VTV cũng vài lần dùng kịch bản của FPT. 44 Điểm nổi bật của văn hóa S-ti-cô là tinh thần tự do sáng tạo, tự do ngôn luận, miễn là hài hước, gây cười để thư giãn. Vì mục đích gây cười này, S-ti- cô cho ra nhiều kịch, thơ, ca khúc (xuyên tạc lời), với ngôn từ khá tục. Nó khuyến khích và đòi hỏi người tham gia phải có óc hài hước và đặc biệt là phải hết sức bạo dạn. Mặt tích cực của văn hóa công ty khuyến khích nhân viên bạo dạn là những người chấp nhận được nó sẽ trở nên mạnh mẽ, tự tin. Và khi cá tính được giải phóng, người ta có thể sáng tạo. Tuy nhiên, lợi ích quan trọng hơn của văn hóa công ty là ở chỗ đó là cái làm nên tinh thần của doanh nghiệp, là yếu tố gắn kết nhân viên và tạo ra sức mạnh trường tồn cho doanh nghiệp. Một công ty phát triển không thể là nơi nhân viên đến cãi cọ nhau, hoặc làm việc cho qua ngày rồi về. Ông Mai Thanh Long đã nhận định: “Thành lập cùng thời điểm với FPT có nhiều công ty tin học và máy tính khác như 3C, Hipt… Nhưng thật sự chỉ có FPT là nhiều người biết đến nhất, phát triển nhanh nhất và mạnh nhất. Đi theo FPT từ những ngày đầu, tôi tin rằng FPT thành công một phần rất lớn là nhờ có văn hóa công ty”. Trong một bài viết về vai trò của STC trong lòng người FPT, một nhân viên của công ty đã viết: “Thật đáng tiếc, đôi khi người đời nhắc đến STC mà quên không nói gì đến FPT. Nhưng ngược lại, hễ ai nhắc đến FPT thì cái tên Sờ-ti-cô lúc nào cũng được nhắc tới…” Qua đây có thể thấy được hiệu quả của STC không chỉ trong lòng nhân viên FPT mà những còn là biểu tượng, là tiếng nói, là phong cách của công ty khi người ta nói đến FPT. Phải nói rằng đối với một công ty chuyên về công nghệ, với áp lực công việc và cạnh tranh vô cùng to lớn, lại ra đời vào thời điểm đất nước vừa đổi mới, phải đối mặt với biết bao khó khăn, nhưng công ty đã vượt qua, không những thế còn trở thành một công ty hùng mạnh như ngày nay. Không thể phủ nhận vai trò của STC từ những ngày đầu gian khó đó, “STC là cứu 45 cánh cho các bậc tiền bối từ thời xa xưa ấy, tiếng hát, tiếng cười đã làm cho họ quên đi cái đói, cái rét, cái phọt phẹt mà hướng về một tương lai mà đến tận ngày nay chúng ta mới thấy nó tươi sáng, rực rỡ”, và cũng chính người nhân viên ở trên đã viết. Ngoài ra, STC còn là cái nôi để phát hiện và nuôi dưỡng tài năng nghệ thuật ẩn giấu dưới những con người tưởng chừng như khô khan, như Nghệ sĩ nhân dân Khắc Thành, Nghệ sĩ ưu tú Hưng Đỉnh… Và đây cũng là sân chơi cho tất cả thành viên FPT thể hiện cái “tôi” của riêng mình. Một trong những nguyên tắc của FPT là: “Hãy chứng tỏ bản thân và hãy tự tin”. Ở FPT chúng ta có thể thấy tất cả các thành viên sẵn sàng lên sân khấu, lên đài ti vi mà không chút ngượng ngùng, với một trạng thái hoàn toàn tự tin. Đây là một công ty của Việt Nam và bản thân những nhân viên đó là người châu Á, đã quen với những suy nghĩ điềm đạm và khiêm tốn. Nhưng người Mỹ thì khác, họ luôn muốn thể hiện bản thân ngay từ bé. Và cách mà sếp huấn luyện nhân viên, những nhân viên cũ huấn luyện những nhân viên mới, cả sinh viên thực tập lâu năm truyền cho những sinh viên mới chập chững bước chân vào FPT, dường như cũng theo một đặc điểm chung của dân Mỹ. Đó là khuyến khích nhân viên của mình thể hiện bản thân và niềm tin rằng họ là số một (quả thật hiện nay họ đang là số một – công ty tin học số một lớn nhất Việt Nam hiện nay). Đây cũng là một trong những “chất FPT” mà người ta hay nhắc đến. Một nhân viên FPT kể về ngày đầu gia nhập đội quân này: “Thú thật, ngày đầu mới bước chân vào FPT, tôi cũng không quen và nhiều khi cũng cảm thấy hơi khó chịu vì có cảm giác chúng ta đang tự đề cao mình. Sau này, khi đã ngấm chất FPT, tôi hiểu ra, nếu chúng ta không có niềm tin, không khuyến khích nhân viên như vậy, chắc chắn chúng ta sẽ bị nhiều công ty nước ngoài hoặc rất nhiều công ty khác đánh bại. Chỉ có những niềm tin như thế mới khiến tất cả những nhân viên FPT dám nhận những trách nhiệm mà đa phần là quá sức mình”. Chắc hẳn mỗi người khi lần đầu tiên được khuyến khích thể 46 hiện cái tôi mình như một bài hát, sáng tác một bài thơ hoặc lên sân khấu sẽ để lại một cảm giác khó quên và sẽ giúp mình tự tin lên rất nhiều. Vào FPT ta có thể chứng kiến người này hay người khác, là những người đi trước khuyến khích những nhân viên hay những sinh viên thực tập, câu hỏi đầu tiên bao giờ cũng là: “Chú có tài năng là gì?” Nếu cậu đó trả lời là: “Em biết hát” thì sẽ nhận được câu tiếp theo: “Chú hát một bài cho anh em nghe nào”. Đối với họ, điều quan trọng là dám hát chứ không cần hát hay. Và có thể thấy là họ rất không ưa những câu trả lời đại loại như: “Em chẳng có tài năng gì” hoặc một câu trả lời tròn trịa như: “Em biết mỗi thứ một tí…” Vì vậy ở FPT, cái “tôi” được hết sức coi trọng trong cái “chúng ta” của chung FPT. Không thể phủ nhận được rằng STC nói riêng và văn hóa doanh nghiệp FPT nói chung đã góp phần làm lớn mạnh công ty như ngày nay. FPT đã có những cú chuyển mình ngoạn mục. Doanh số năm đầu tiên thành lập (1988) chỉ là khoảng 1,3 tỉ đồng. sau 6 năm, công ty mới đạt doanh số trên 100 tỉ đồng và sau 15 năm (2003) đã đạt mốc trên 200 triệu USD, năm 2008 đạt con số vô cùng đáng tự hào trên 1 tỉ USD [6]. 4.2. Tác động phi tích cực Tuy vậy, việc hai học viên nam của FPT Arena ăn mặc hở hang nhảy múa trước mấy nghìn khán giả (gồm cả trẻ em, người cao tuổi và quan chức) bị đông đảo ý kiến cho là phản cảm, thách thức dư luận. Sự cố hai học viên trung tâm FPT Arena châm ngòi cho một cuộc tranh cãi lớn trên nhiều diễn đàn, khi xã hội phê phán gay gắt văn hóa FPT và một số nhân viên FPT phản công. Từ đó cũng lật lại nhiều vấn đề về văn hóa doanh nghiệp - khái niệm được đề cập nhiều và ngày càng được nhấn mạnh ở Việt Nam trong đời sống kinh tế hiện đại. Ngoài ra, ông Mai Thanh Long, giám đốc FPT Arena, đã bị cách chức - là người nghiên cứu rất sâu về văn hóa doanh nghiệp và đã từng làm luận văn tốt nghiệp cao học quản trị kinh doanh về đề tài này. 47 Ông Long định nghĩa văn hóa doanh nghiệp “là sự tổng hòa những thói quen, tập quán, thủ tục trong phạm vi một doanh nghiệp, lặp đi lặp lại theo thời gian và trở nên hằn sâu trong suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp”. Với cách định nghĩa này, tổ chức nào, cộng đồng nào cũng có một thứ văn hóa riêng. Ngay cả các doanh nghiệp Nhà nước cũng có văn hóa của họ. Tuy nhiên thực hiện màn múa khỏa thân như hai học viên ARENA đã làm thì không được coi là văn hóa, và đã bị phản đối vô cùng dữ dội từ phía dư luận và ngay chính những người FPT. Nhiều người lật lại văn hóa STC và mặt trái của nó: không phù hợp với văn hóa Việt Nam. Nhạc sĩ Phan Huỳnh Điểu đã rất giận dữ khi biết được ca khúc “Đoàn Vệ quốc quân” của ông bị xuyên tạc thành “công ty ca” [13]. Một người Việt Nam ở nước ngoài - nhà báo, dịch giả Trần Lê - nói: "Nếu coi đó là một phần của cái gọi là văn hóa công ty, thì những gì FPT làm giống như trò chơi trội của một đám trọc phú hãnh tiến. Họ chơi trội và hướng nhân viên đi theo họ, lại còn bày đặt nâng nó lên tầm văn hóa”. Mặt trái của văn hóa công ty đã bộc lộ: một khi văn hóa công ty không nhận được sự đồng cảm từ cộng đồng bên ngoài, thậm chí đi ngược lại với những chuẩn mực chung, thì lúc đó, công ty sẽ bị cô lập. Các thành viên trong đó sẽ giống như một nhóm co cụm lại với nhau trong thứ văn hóa của riêng họ. Điều này không mang lại lợi ích gì cho xã hội, và bất lợi cho chính các cá nhân trong doanh nghiệp (chủ yếu là cho giới nhân viên). Tác động đầu tiên đó là kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp với tư cách là nền “tiểu văn hóa” (subcultures) của nền văn hóa dân tộc, cũng có những tác động đến doanh nghiệp giống như tác động của nền văn hóa dân tộc đối với 1 quốc gia. Văn hóa dân tộc có thể là yếu tố kìm hãm sự phát triển của bất kỳ quốc gia nào đặc biệt là khi nền văn hóa đó chứa đựng những giá trị mang tính lạc hậu, bảo thủ, đi ngược lại xu thể chung 48 của thế giới. Tương tự, văn hóa doanh nghiệp cũng có thể kìm hãm doanh nghiệp đổi mới, mở rộng cho phù hợp với những thay đổi của thị trường trong và ngoài nước nếu văn hóa doanh nghiệp phát triển theo hướng cục bộ. Thứ hai đó là níu kéo đổi mới và sáng tạo khi môi trường kinh doanh thay đổi. Con người nhìn chung rất khó thay đổi phong cách sống, những thói quen, thông lệ, và nhất là quan niệm đã ăn sâu vào tâm trí họ, đặc điểm đó khiến họ khó chấp nhận và hòa nhập với những thay đổi của môi trường xung quanh. Khi doanh nghiệp muốn thay đổi chiến lược, muốn mở rộng thị trường, nhưng các thành viên lại không chấp nhận (nói cách khác là không làm quen được) chiến lược mới và cố bám lấy những giá trị cũ, điều này nhất định sẽ gây khó dễ cho hoạt động kinh doanh, thậm chí còn là nguyên nhân dẫn đến sự thất bại hay suy yếu của doanh nghiệp. Những yếu tố văn hóa doanh nghiệp lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các doanh nghiệp. Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng, thống trị trong các tập đoàn này (ví dụ như: nạn dùng bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến cho các tập đoàn trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty. Bên cạnh những lời phê phán gay gắt, coi FPT là thiếu văn hóa, thì có một số ý kiến ôn hòa hơn cho rằng nếu việc xuyên tạc bài hát, viết truyện, diễn kịch bậy... là hành động bột phát thì không sao, nhưng không coi đó là văn hóa công ty. Vậy đến đây, vấn đề quay trở lại câu hỏi: Văn hóa công ty đến mức nào thì không đi ngược lại những chuẩn mực chung của cộng đồng? Và cuối cùng thì văn hóa công ty có thật sự cần thiết không, khi ngay cả đến Bill Gates cũng chẳng đòi hỏi nhân viên Microsoft phải xây dựng một thứ văn hóa riêng? [11]. 49 Ông Đỗ Lộng Đẩu (tạp chí Nhà quản lý), một người nghiên cứu lâu năm về quản trị doanh nghiệp, cho rằng văn hóa công ty luôn cần thiết, nhất là khi Việt Nam đã mở cửa để hội nhập vào nền kinh tế thế giới, và khi chúng ta muốn chứng kiến những doanh nghiệp có thể kỷ niệm sinh nhật lần thứ 20 trở lên. "Có thể Bill Gates không đòi hỏi nhân viên của ông ta phải xây dựng thứ văn hóa đặc trưng, nhưng chắc chắn trong sự trường tồn của Microsoft phải có đóng góp của một yếu tố gắn kết con người và tạo động lực cho mỗi cá nhân làm việc hết mình: văn hóa công ty" - ông Đẩu nói. Và ai cũng biết đến một Google Company nổi tiếng với thứ văn hóa “coi công ty như nhà”, nuông chiều nhân viên bằng cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại tối tân. Sờ-ti-cô và những thứ tương tự có được coi là văn hóa doanh nghiệp hay không là tùy cách đánh giá của mỗi người. Song, có thể nói việc giải phóng cá tính cũng như thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện bằng mọi cách cũng là điều cần thiết, nhưng đó mới chỉ là bước mở đầu, cấp thấp trong việc tạo ra một thứ văn hóa công ty lành mạnh và có ảnh hưởng tốt tới xã hội. 50 CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRONG VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM 1. Giải pháp chung cho các doanh nghiệp Việt Nam 1.1. Giải pháp đối với Nhà nƣớc 1.1.1. Phát huy bản sắc văn hóa dân tộc trong kinh doanh Công cuộc đổi mới được khẳng định từ Đại hội toàn quốc lần thứ VI của Đảng (12-1986) và thể chế kinh tế thị trường được công nhận đã mở ra cho các doanh nghiệp, doanh nhân nước ta những điều kiện mới có ý nghĩa quyết định để từng bước hình thành văn hóa doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm, xã hội nước ta, đó là văn hóa doanh nghiệp Việt Nam. Công cuộc đổi mới đã đem lại sự giải phóng các lực lượng sản xuất, quyền tự do kinh doanh của mọi công dân trong những lĩnh vực mà pháp luật không cấm. Đó cũng là phát huy sức mạnh của toàn dân tộc cho công cuộc chấn hưng đất nước, mọi người được tự do phát huy tài năng trí tuệ trong kinh doanh, làm giàu cho mình và cho đất nước như Đại hội IX của Đảng đã quyết định. Có thể nói đây là sự thể hiện nổi bật của văn hóa lãnh đạo, văn hóa quản lý: là sự lãnh đạo phù hợp với quy luật phát triển của thời đại, phù hợp với nguyện vọng của cả dân tộc, một dân tộc gan góc đấu tranh chống ngoại xâm trong hàng thế kỷ, nay không cam tâm chịu mãi cảnh nghèo nàn, lạc hậu. Chính công cuộc đổi mới đã mở đường cho sự ra đời và phát triển của các doanh nghiệp tư nhân và đội ngũ doanh nhân mới, mở đường cho sự hình thành và phát triển văn hóa doanh nhân mới, mở đường cho sự phát triển văn hóa doanh nghiệp Việt Nam. Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam được hình thành là một phần quan trọng của văn hóa Việt Nam được lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ này đến thế 51 hệ khác mà chúng ta cần gìn giữ và bồi đắp tiếp trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. văn hóa doanh nghiệp nước ta tiếp thu những nhân tố văn hóa trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền kinh tế hàng hóa trên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn hóa trong kinh doanh của cha ông, vận dụng phù hợp với đặc điểm xã hội ngày nay, đó là hiện đại hóa truyền thống đi đôi với sự truyền thống hóa hiện đại. Chỉ có như vậy mới kết hợp được tốt truyền thống và hiện đại. Đó là sự kết hợp có chọn lọc và nâng cao, từng bước hình thành văn hóa doanh nghiệp mang đặc sắc Việt Nam. 1.1.2. Xây dựng môi trường cho văn hóa doanh nghiệp Có thể thấy rõ: văn hóa doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức. Văn hóa doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của Nhà nước và các tổ chức xã hội. Thực tiễn cho thấy hệ thống thể chế, đặc biệt là thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thể chế văn hóa tác động rất sâu sắc đến việc hình thành và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đem lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Lợi ích trước nhất là ở chỗ văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự cố kết, tính thống nhất cao, hướng tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra bằng những hành động tự nguyện, phối hợp nhịp nhàng. Văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, trong đó năng lực và sự sáng tạo của cá nhân được phát huy. Các thành viên sẽ tự hào và gắn bó sâu sắc với doanh nghiệp. Tình trạng biến động nhân sự hoặc chảy máu chất xám sẽ ít xảy ra. Văn hóa doanh nghiệp đem lại lợi ích như vậy, nhưng làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp? Như trên đã nói, chính người chủ hay người sáng lập doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh 52 đó, sự chia sẻ, đồng thuận, và cùng nhau thực hiện của mọi thành viên trong doanh nghiệp cũng là nhân tố không thể thiếu. Tuy vậy, yếu tố môi trường bên ngoài cũng rất quan trọng. văn hóa doanh nghiệp chỉ có thể hình thành và phát triển khi mà các thể chế chính trị, kinh tế khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hăng hái làm giàu cho mình và cho đất nước, khuyến khích doanh nghiệp thực hiện các biện pháp hợp pháp trong việc mưu cầu lợi nhuận cao, ngăn chặn những hàng vi phạm pháp, những kiểu làm ăn phi văn hóa, chạy chọt cửa sau, lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời. Như vậy ở đây, Nhà nước có vai trò tạo ra môi trường thuận lợi cho văn hóa doanh nghiệp phát triển. Thiếu một sân chơi bình đẳng, công bằng, lành mạnh cho doanh nghiệp thì khó lòng nói đến văn hóa doanh nghiệp. Mặt khác, quan hệ giữa cơ quan quản lý Nhà nước và doanh nghiệp cũng cần phải đặt trên nền tảng văn hóa, như ý kiến của ông Lê Đăng Doanh – cố vấn kinh tế của Thủ tướng Chính phủ: “Để cho kinh doanh có văn hóa, viên chức phải hành xử đúng pháp luật, có trách nhiệm và có văn hóa. Không thể đòi hỏi doanh nghiệp trong sạch nếu bộ máy tham nhũng, cũng như không thể đòi hỏi doanh nghiệp phải có văn hóa trong khi viên chức Nhà nước cũng ứng xử tư lợi và thiếu văn hóa”. Xin nêu lên một số điểm về thể chế cần được quan tâm để hình thành và ngày càng hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm nước ta. Một là, khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hăng hái tìm cách làm giàu cho mình và cho đất nước. Xóa bỏ quan niệm cho rằng kinh doanh là xấu, coi thường thương mại, chỉ coi trọng quan chức, không coi trọng thậm chí đố kỵ doanh nhân. Xóa bỏ tâm lý ỷ lại, dựa vào bao cấp của Nhà nước, đề cao những nhân tố mới trong kinh doanh, những ý tưởng sáng tạo, sáng kiến tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh của hàng hóa. Tôn vinh những doanh nhân 53 năng động, sáng tạo, kinh doanh đạt hiệu quả cao, có ý chí vươn lên, làm rạng rỡ thương hiệu Việt Nam trên thị trường thế giới. Trong thực tế, trải qua những năm đổi mới, bằng thể nghiệm của bản thân cũng như của mỗi gia đình, ngày nay, nhân dân ta đã thấy rõ việc chuyển đổi từ kế hoạch hóa tập trung sang thể chế thị trường là tất yếu, thái độ của người dân đối với kinh tế thị trường là thái độ thiện cảm. Vấn đề còn lại là các cơ quan Nhà nước phải tiếp tục thay đổi tư duy quản lý, đề xuất những chủ trương, chính sách quản lý đủ mạnh để khuyến khích hơn nữa tinh thần kinh doanh trong các thành phần kinh tế, tạo môi trường thuận lợi về thể chế và tâm lý xã hội cho sự phát triển kinh tế tư nhân, xóa bỏ sự phân biệt đối với kinh tế tư nhân kể cả trong tư duy cũng như trong các chủ trương, chính sách cụ thể. Hai là Nhà nước cần tiếp tục hoàn chỉnh hệ thống thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa nhằm tạo lập đồng bộ các yếu tố của thị trường, từng bước hình thành thể chế kinh tế thị trường phù hợp với đặc điểm nước ta. Thực tế cho thấy, thể chế kinh tế có tác động rất lớn đối với hình thành văn hóa doanh nghiệp. Do đó, điều cần nhấn mạnh là thể chế kinh tế phải đủ sức khuyến khích doanh nhân phát huy truyền thống văn hóa doanh nghiệp của thời đại, kết hợp chặt chẽ giữa truyền thống văn hóa trong kinh doanh của cha ông, bổ sung những nhân tố mới trong văn hóa doanh nghiệp của thời đại đảm bảo cho kinh tế thị trường triển khai lành mạnh, đạt hiệu quả cao, văn hóa doanh nghiệp được hình thành với những đặc điểm của nước ta. Thể chế đó phải được chú trọng khuyến khích doanh nghiệp xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh, có mục tiêu phấn đấu lâu dài, nâng cao sức cạnh tranh, có chương trình làm ăn căn cơ theo định hướng quy hoạch, kế hoạch chuyển đổi cơ cấu của nền kinh tế, không những phải thành công trong nước mà còn vươn ra thế giới, đạt hiệu quả cao trong hội nhập kinh tế quốc tế, khắc phục tâm lý kinh doanh cò con, manh mún, không đầu từ lớn, làm ăn lâu dài. 54 1.1.3. Nâng cao nhận thức cộng đồng về vai trò của doanh nhân và tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Nhận thức bao giờ cũng là khởi điểm cho mọi hành động. Hiện nay, chúng ta vẫn còn thiếu những định hướng xã hội nhằm tạo dựng văn hóa, văn hóa tiêu dùng, tạo nên bầu không khí và áp lực dư luận xã hội đối với vấn đề này. Sự chú ý của các tổ chức xã hội, các tổ chức phi chính phủ ở nước ra cho đến nay hầu như vắng bóng trên lĩnh vực này. Chính vì thế việc nâng cao nhận thức cộng đồng đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Mà chủ thể của văn hóa doanh nghiệp là doanh nhân, và sự nhìn nhận đúng đắn và khách quan về vai trò của đội ngũ doanh nhân trong xã hội cũng có tác động tích cực đến sự phát triển của cộng đồng doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp Việt Nam. Thái độ trân trọng, tôn vinh anh hùng và biểu dương truyền thống anh hùng đã tạo cho nhân dân ta niềm vinh dự chính đáng nhưng trong xã hội ta dường như chưa có tập quán tôn vinh những nhà doanh nghiệp thực thụ. Thái độ trân trọng và tôn vinh những nhà doanh nghiệp làm ăn giỏi sẽ tạo ra trong nhân dân một niềm vinh dự, tự hào chính đáng. Đó là đặc điểm văn hóa, là sức mạnh tinh thần luôn thôi thúc khát vọng làm giàu mà chúng ta đang rất cần hiện nay. Một môi trường văn hóa, xã hội không thuận lợi sẽ hạn chế rất lớn quá trình hình thành những giá trị văn hóa mới rất cần thiết cho thời kỳ mới. Cần đổi mới những quan điểm về kinh doanh, về đảng viên có được làm kinh tế tư nhân cũng như những nhận thức mới về các nhà doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay. Đây là vấn đề khá nhạy cảm những lại rất cần cho sự phát triển của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam và tạo nền tảng cho việc xây dựng và phát triển của văn hóa doanh nghiệp. Cần phải thấy rằng doanh nhân là chủ thể quan trọng, là tế bào của nền kinh tế, mà ở đó tạo ra của cải cho xã hội, tạo công ăn việc làm cho người lao động, tạo ra giá trị gia tăng, 55 nộp thuế cho Nhà nước, là người thực hiện đầu tư làm tăng trưởng kinh tế. Nếu không có doanh nghiệp thì cũng không có nền kinh tế hàng hóa. Nếu có nhưng yếu hay thiếu thì cũng không thể hy vọng về một nền kinh tế phát triển bền vững. Mọi chủ trương, đường lối, biện pháp kinh tế dù có thần kỳ đến đâu cũng sẽ trở thành lý thuyết, nếu nó không trực tiếp hoặc gián tiếp tác động tích cực đến doanh nghiệp, đến môi trường pháp lý cho doanh nhân làm ăn. Do những tố chất của mình, doanh nghiệp tạo nên cơ nghiệp cho mình và làm giàu cho xã hội. Vì vậy, xã hội muốn giàu có thì phải hỗ trợ cho họ, cho chính những doanh nghiệp đó một môi trường thuận lợi. Một môi trường kinh doanh sống động, thông thoáng làm động lực thúc đẩy doanh nhân thường phải hội tụ đủ điều kiện, trong đó Chính phủ có vai trò đặc biệt với những chính sách nhất quán, đồng bộ, thực tiễn, thông thoáng, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động. Khi nói đến môi trường xã hội có tác động tới doanh nhân để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp, không thể không nhắc đến văn hóa nói chung. Xưa kia, người ta xếp các giai tầng xã hội và đã rất coi trọng học vấn thể hiện qua trật tự “sĩ, nông, công, thương”. Ngành kinh doanh được đặt ở cuối cùng, dường như người ta còn xem nhẹ đội ngũ doanh nhân. Hiện nay vài trò doanh nhân đã được nhận thức và khuyến khích rõ rệt những vẫn nhiều người còn cho rằng người làm kinh doanh là người “tính toán”, chỉ biết cái lợi của riêng mình. Thái độ này là không tích cực và không tạo điều kiện cho sự hình thành văn hóa doanh nghiệp. Cần hướng cho xã hội một cách nhìn nhận mới về hoạt động của các nhà doanh nghiệp không phải chỉ đơn thuần vì mục tiêu lợi nhuận, mà còn thấy ở đây sự phát huy truyền thống yêu nước, tính cộng đồng một cách sáng tạo. Họ là những con người biết tự làm giàu cho bản thân và cho đất nước, họ là những người không cam chịu nghèo nàn, lạc hậu càng không chấp nhận tụt hậu trước những tiến bộ nhanh chóng của thế giới và khu vực – đó mới chính là những người yêu nước. Chính vì thế mà họ cần 56 được tạo mọi điều kiện cơ quan nhà nước, các tổ chức xã hội. Đồng thời, chúng ta cần đẩy mạnh cuộc đấu tranh chống tham nhũng trong bộ máy Nhà nước và toàn bộ hệ thống chính trị, ở các cấp, các ngành từ TW đến cơ sở, tạo dư luận xã hội tôn vinh sự làm giàu chính đáng bằng tài năng, kiên quyết chống lại sự làm giàu bất chính. Sự tôn vinh của xã hội đối với đội ngũ doanh nghiệp làm cho các doanh nhân cảm thấy thực sự tự tin vì biết mình đang được mọi người ủng hộ. Hơn thế nữa, họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn trong việc kết hợp lợi ích cá nhân với lợi ích người tiêu dùng và toàn xã hội – đó là khởi nguồn của văn hóa doanh nghiệp. 1.2. Giải pháp đối với doanh nghiệp 1.2.1. Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả Để người lao động có thể làm việc hiệu quả thì môi trường làm việc đóng một vài trò vô cùng quan trọng. Môi trường làm việc ở đây không chỉ về mặt vật chất mà còn cả về tinh thần. Công ty FPT có một điểm mạnh đó là các lập trình viên có thể làm việc từ 12-13 tiếng một ngày có lẽ bởi vì họ đã tạo ra được một môi trường làm việc thực sự hứng thú cho nhân viên. Vậy môi trường làm việc cần các yếu tố nào? Thứ nhất, đó phải là một môi trường mang tính cạnh tranh cao. Môi trường đó tạo ra được mục tiêu, định hướng cho toàn thể nhân viên phấn đấu, đồng thời cũng đảm bảo sự công bằng cho mọi nhân viên. Từ đó là động lực cho nhân viên cống hiến hết mình vì công ty. Thứ hai, trong môi trường làm việc đó, nhân viên có thể bộc lộ, thể hiện hết khả năng của mình, thể hiện cái “tôi” trong cái “chúng ta” của cả doanh nghiệp. Nhờ vậy mà cá nhân có thể phát huy hết sở trường, và đồng thời thực thi những luật lệ nhất định trong công ty, để dân chủ nhưng không quá trớn, tạo nên một tổ chức đoàn kết, vững mạnh. Và trong chính công ty 57 FPT, họ khá nổi tiếng là một tập thể đoàn kết, cùng nhau vượt qua mọi khó khăn để cùng tiến lên, khẳng định vị thế như ngày nay. Thứ ba, cần tạo ra một phong trào tinh thần cho nhân viên. Khi công việc căng thẳng, nếu không có một sân chơi về tinh thần cho nhân viên thì khó có thể tái tạo sức lao động một cách hiệu quả. Đây cũng là một hình thức giúp các nhân viên trong cùng công ty có cơ hội giao lưu, học hỏi, giúp đỡ lẫn nhau và cùng nhau tiến bộ. 1.2.2. Nâng cao năng lực của nhà lãnh đạo, đảm bảo sự cam kết và gương mẫu đi đầu của các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp Chúng ta đã biết văn hóa của người đứng đầu hoặc của nhóm người quản lý cao nhất trong doanh nghiệp là nguồn đầu vào có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với văn hóa doanh nghiệp, chỉ sau ảnh hưởng của văn hóa dân tộc. Văn hóa kinh doanh ở trình độ cao hay thấp, mục tiêu tồn tại của doanh nghiệp là gì cơ bản phụ thuộc vào người lãnh đạo doanh nghiệp. Trong nhân cách nhà doanh nghiệp thì các yếu tố bản lĩnh và phẩm chất đạo đức có tác động trực tiếp tới văn hóa doanh nghiệp và do đó sẽ ảnh hưởng đến nền văn hóa doanh nghiệp chung. Nếu một nhà kinh doanh kém năng lực thì sẽ khó có thể tồn tại trong cạnh tranh, sẽ không có cơ hội tạo ra văn hóa riêng cho doanh nghiệp của mình. Hoặc ngay cả khi người lãnh đạo có năng lực kinh doanh, giỏi về quản lý, song không dám hay không muốn nói lên quan điểm cá nhân, chủ kiến về công việc kinh doanh thì cũng không thể tạo ra văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn nhiều nhân tố khác như phẩm chất đạo đức, điều kiện để cho cái lợi gắn với cái đẹp, cái đúng,… Các công ty muốn đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội trong kinh doanh thì lãnh đạo công ty chẳng những đưa ra được những tuyên bố công khai về những giá trị mà công ty phải hướng tới mà các giá trị này còn được nhóm lãnh đạo cao nhất cam kết thực hiện bằng việc gương mẫu và chuyển tải 58 chúng thường xuyên, liên tục vào các hoạt động của công ty. Thực tế này sẽ tạo dựng niềm tin và hành vi noi theo cho nhân viên. Trong thực tế, không ít tổ chức khó thành công trong việc phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo những doanh nghiệp này thường ở trong tình trạng không đưa ra được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu, về giá trị cần phải xây dựng hoặc có sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những cách thức thực thi chúng (các tổ chức công trước khi diễn ra các thay đổi thường ở trong tình trạng này). Nếu như ở đây cần sự cảnh báo, phải chăng đó là do có khoảng cách đáng kể giữa những điều tốt đẹp được nói ra trong các tuyên bố với hành vi quản lý trong thực tế. Hậu quả của tình trạng này là sự phá hủy tính thống nhất và niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp. Sự mập mờ này khiến cấp dưới và nhân viên hoặc rơi vào lúng túng, thụ động hoặc tự phát hành động, bởi họ là những người chịu ảnh hưởng nhiều của văn hóa tổ chức trong khi tổ chức lại chịu ảnh hưởng văn hóa của cấp lãnh đạo. Năng lực ở đây là năng lực chuyên môn, năng lực quản lý, và đó cũng chính là những điều kiện cần để hình thành văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp. Ngày nay trong nền kinh tế tri thức, khoa học kỹ thuật phát triển, như vũ bão, để chiến thắng trong cạnh tranh thì trước hết lãnh đạo doanh nghiệp phải là người có tài năng. Tài năng trong việc nắm bắt các thành tựu khoa học và công nghệ, trong việc tìm hiểu, đánh giá thực trạng thị trường, dự báo được chiều hướng thay đổi cung – cầu, từ đó có thể đi trước, đón đầu trong việc vạch ra kế hoạch hành động của doanh nghiệp, trong quản lý tài chính để mỗi đồng vốn bỏ ra đều mang lại hiệu quả cao, không để xảy ra thất thoát, lãng phí, trong việc quản lý nhân lực để có thể phát huy được tính sáng tạo và tài năng của mỗi người ở các vị trí và định hướng cho họ phấn đấu vì lợi ích của cá nhân cũng như lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Để có thể nâng cao năng lực của lãnh đạo doanh nghiệp thì chính người lãnh đạo đó phải ý thức được 59 tầm quan trọng của điều này và tự họ phải luôn ý thức để tự học, trau dồi trong quá trình hoạt động sản xuất – kinh doanh, quản lý doanh nghiệp. Vấn đề mà họ cần quan tâm trước hết đó là những thông tin về thị trường, tiến bộ khoa học kỹ thuật… và không chỉ ở trong phạm vi trong nước mà còn cả ở thị trường nước ngoài. Bên cạnh việc nâng cao năng lực thì việc trau dồi phẩm chất đạo đức cũng rất có ý nghĩa. Nói đến phẩm chất đạo đức không chỉ là vấn đề nhân cách, uy tín của nhà kinh doanh. Người ta phải hiểu rằng là người lãnh đạo thì nhân cách của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến các nhân viên trong quá trình họ trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh, và chính thông qua việc cung cấp những hàng hóa dịch vụ họ kinh doanh sẽ tạo nên hình ảnh của doanh nghiệp. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận thức được rằng chính phẩm chất đạo đức trong kinh doanh là một trong những yếu tố quyết định sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.3. Nâng cao nhận thức và trình độ của đội ngũ nhân viên Như phần trên đã trình bày, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới tinh thần, thái độ làm việc của mỗi thành viên doanh nghiệp và lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp. Ngược lại, chính thái độ, tinh thần làm việc của mỗi nhân viên trong từng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp có nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo dựng hình ảnh của công ty mình, có thực hiện tốt những mục tiêu mà công ty theo đuổi, có thực hiện hoạt động kinh doanh vì lợi ích của công ty, của người tiêu dùng thì mới làm cho văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp có cơ hội phát triển. Nhân viên chính là người trực tiếp thực hiện hoạt động kinh doanh, là người quyết định mục tiêu, lý tưởng của lãnh đạo doanh nghiệp có thể thành hiện thực hay không. Chính vì thế, việc nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên là tối quan trọng để đảm bảo chất lượng sản phẩm doanh nghiệp. Bên cạnh đó, phải cho họ thấy tầm quan trọng của mình trong thành công của 60 doanh nghiệp. Muốn nhân viên làm việc hết mình vì doanh nghiệp thì chính lãnh đạo doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của họ, phải cho họ thấy rằng lợi ích của họ gắn chặt với lợi ích của công ty mà công ty có phát triển bền vững hay không dựa trên việc họ có quan tâm đến lợi ích bạn hàng, khách hàng và lợi ích toàn xã hội hay không. Sự quan tâm đó thể hiện trong từng hoạt động kinh doanh, trong giao tiếp với bạn hàng, khách hàng. Như vậy, lợi ích kinh tế ảnh hưởng nhiều đến thái độ, ý thức công việc của nhân viên, nếu công ty trả lương xứng đáng cho họ thì tự họ cũng sẽ nhận thấy mình phải tự nâng cao nhận thức và trình độ của mình, tự họ sẽ hết lòng vì công ty. Tuy nhiên, lương không phải là yếu tố duy nhất. Như từ đầu đã trình bày, lợi ích kinh tế không phải là tất cả những gì mà các doanh nghiệp hướng tới. Nếu họ chỉ biết nghĩ đến lợi ích của mình thì họ sẽ không thể tồn tại và phát triển được mà phải biết quan tâm đến lợi ích của khách thể hoạt động kinh doanh. Đó mới là điều kiện đủ của văn hóa doanh nghiệp. Đối với nhân viên trong doanh nghiệp cũng vậy, bên cạnh đời sống vật chất, họ còn đời sống tinh thần phong phú và tiền đôi khi không thể sánh được. Như vậy, ta có thể thấy, đội ngũ nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên hình ảnh của doanh nghiệp, họ là người trực tiếp phục vụ khách hàng, trực tiếp tạo ra những sản phẩm theo yêu cầu khách hàng, cho nên họ sẽ quyết định hình ảnh doanh nghiệp trong con mắt của người tiêu dùng và toàn xã hội. Để tạo ra hình ảnh đẹp về doanh nghiệp thì tự bản thân doanh nghiệp phải có những nhân viên có trình độ cao, ý thức được vai trò của mình, có trách nhiệm trong công việc, nhận thức được mục tiêu phát triển ổn định của doanh nghiệp. Để có được những nhân viên như thế, lãnh đạo doanh nghiệp phải quan tâm đến việc nâng cao trình độ và biết cách khuyến khích sự sáng tạo, biết tạo cho nhân viên mình tinh thần tự giác làm việc hăng say vì mục tiêu mà công ty đặt ra. Tất nhiên, đối với mỗi doanh nghiệp lại có những cách khác nhau để xây dựng được một đội ngũ nhân viên tốt. 61 1.2.4. Định hướng về công việc và cơ cấu tổ chức cho nhiệm vụ mới Doanh nghiệp phải có các can thiệp hướng vào luồng công việc và cơ cấu của tổ chức để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức. Trong thực tế không hiếm trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại dòng chảy công việc, vào quản lý nhân sự và cơ cấu tổ chức. Thiếu sót này khiến giá trị của tổ chức không hiện hữu được trong các hoạt động của doanh nghiệp, dẫn đến xung đột giữa “văn hóa được đề xướng” với “văn hóa trong thực tế”. Ví dụ, trong tuyển dụng, việc đăng quảng cáo tuyển người của doanh nghiệp cần thể hiện rõ ràng quan điểm, giá trị mà doanh nghiệp đòi hỏi. Nếu bảng hỏi được thiết kế để đánh giá trong thi tuyển chỉ nhắm vào kiến thức, kỹ năng là chưa đủ. Trong quy trình quản lý nhân sự nếu chuyển tải được giá trị, mong đợi của doanh nghiệp vào khâu tuyển dụng thì các khâu sau đỡ phải xử lý. Ngại động chạm vào bộ máy, xem nó là cái “nhất thành bất biến” cũng là tâm lý có ở số đông người Việt Nam. Tình trạng tách nhập các tổ chức ở nước ta trong thời gian trước đây và hiện nay thường ít đem lại kết quả cho người đề xướng lẫn người trong cuộc, có nhiều nguyên nhân trong đó có nguyên nhân ngại động chạm vào những thay đổi về cơ cấu, nhân sự. Khi có sự định hướng lại các giá trị cơ bản thì doanh nghiệp cũng cần rà soát lại các văn bản quy định. Các văn bản này phải thực tế, rõ ràng, khả thi. Hơn nữa phải lôi kéo được sự tham gia của các thành viên vào việc xây dựng văn bản này, khắc phục tính thụ động trông chờ vào cấp trên - tàn dư của thời bao cấp. Điều này có ý nghĩa: giới hạn thói quen “tự điều chỉnh” của cá nhân vào khuôn khổ chung của doanh nghiệp. 62 1.2.5. Xây dựng, quảng bá và phát triển thương hiệu Xây dựng và quảng bá thương hiệu là một trong những yêu cầu cấp thiết hiện nay để phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, công việc này rất cần ý chí và nghị lực của doanh nghiệp trong việc không ngừng nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm và dịch vụ, việc làm đó cần cả một quá trình phấn đấu, cần có khả năng tài chính, không thể giải quyết một sớm, một chiều vì thương hiệu tạo ra nhận thức và niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng. Thương hiệu có tác dụng rất lớn và là một phần có tính hệ thống của văn hóa doanh nghiệp. Nó tạo sự khác biệt và độc đáo cho sản phẩm và dịch vụ, nó khẳng định đẳng cấp trên thương trường của doanh nghiệp. Càng ngày các doanh nghiệp càng nhận thấy rằng một trong những tài sản quý giá của doanh nghiệp chính là thương hiệu. Khi định giá tài sản cho một doanh nghiệp, thương hiệu là một yếu tố không thể bỏ qua. Giá trị của thương hiệu là triển vọng lợi nhuận mà thương hiệu có thể mang lại cho doanh nghiệp trong tương lai. Qua thực tiễn sản xuất- kinh doanh của các doanh nghiệp thành công trên thị trường, có thể khẳng định rằng doanh nghiệp nào có ý thức đầu tư xây dựng, quảng bá, phát triển thương hiệu thì uy tín, hình ảnh sức hấp dẫn của họ trên thị trường sẽ được xác lập, củng cố nâng cao và do đó tài sản vô hình của họ cũng tăng lên tương ứng. 2. Giải pháp cho doanh nghiệp FPT 2.1. Học hỏi những giá trị từ các doanh nghiệp khác, từ nền văn hóa khác hay từ chính những thành viên trong công ty Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, FPT không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín cửa mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa, giao lưu sẽ tạo điều kiện cho công ty học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm 63 phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại. Vấn đề giao lưu văn hóa đang ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn. Tuy nhiên, tính hai mặt của vấn đề lại thể hiện rõ nét. Nếu tiếp nhận không có chọn lọc thì sẽ ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp theo hướng tiêu cực. Do vậy, khi mở cửa hay tiến hành giao lưu văn hóa cần phải có chọn lọc. Để việc giao lưu văn hóa có chọn lọc có thể sử dụng kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những chương trình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một ngành, của những khóa đào tạo mà doanh nghiệp này mở cho nhân viên ở doanh nghiệp khác tham gia. Khi nền kinh tế hội nhập, mở cửa, giao lưu không những chỉ về kinh tế mà ngay trong hoạt động kinh tế thì những yếu tố văn hóa cũng được giao thoa. Quan hệ với đối tác để học hỏi phát triển kinh tế thu lợi nhuận tuy nhiên đó cũng là sự gặp gỡ về văn hóa giữa các quốc gia, các doanh nghiệp. Và điều hiển nhiên, doanh nghiệp sẽ được tiếp cận những yếu tố văn hóa tiến bộ, làm cho văn hóa doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh. Những giá trị văn hóa cũng có thể do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại. Việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức. Ví dụ, một nhân viên trong doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ (thói quen của nhân viên mới). Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đó được khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng. Các nhân viên khác cũng noi gương theo, dẫn đến hình thành nên nét văn hóa mới trong doanh nghiệp. 2.2. Hạn chế các xung đột văn hóa FPT là một doanh nghiệp, một tập hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận. Và điều đương nhiên “Cha mẹ sinh con, trời sinh tính”, tính cách của mỗi người khác nhau, ngay anh em trong một nhà tính cách, quan điểm sống cũng khác nhau. Như vậy, trong tổ chức thì không tổ chức nào thuần nhất các cá 64 nhân có cùng một loại hình văn hóa. Họ đến từ nhiều nơi khác nhau và mang trong mình những nét văn hóa khác nhau. Ngay cả trình độ các thành viên cũng khác nhau nên sự quan niệm về đạo đức, cách sống, lối cư xử cũng không thể giống nhau. Những hành vi cử chỉ của các thành viên trong doanh nghiệp một phần tạo nên văn hóa chung trong doanh nghiệp. Bản thân văn hóa doanh nghiệp cũng vận động không ngừng. Sự vận động này gắn với sự thay đổi của môi trường văn hóa. Do đó các quá trình xung đột và dung hòa diễn ra thường xuyên trong nội bộ doanh nghiệp làm thay đổi những chuẩn mực và giá trị về văn hóa, loại bỏ, đào thải những yếu tố lạc hậu lỗi thời, không phù hợp và tiếp nhận các yếu tố tiến bộ. Theo quy luật mâu thuẫn là động lực của sự phát triển thì ngay trong lòng quá trình xung đột văn hóa, văn hóa sẽ có chiều hướng phát triển ngày càng theo hướng tích cực, còn những yếu tố tiêu cực sẽ bị đào thải. Ở FPT xung đột này có thể xảy ra giữa các nhóm, nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột. Đôi khi sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột. Khi mục tiêu không được chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra. Vậy để hạn chế các xung đột trước hết các nhà quản lý FPT cần giải quyết ổn thỏa và hàn gắn các mối quan hệ, sau đó là xây dựng một môi trường làm việc tốt, trong đó các cá nhân nhận ra được vai trò và trách nhiệm của mình trước tập thể và trước doanh nghiệp. Từ đó làm cho người lao động trong một tập thể, một trung tâm quan tâm, giúp đỡ nhau nhiều hơn, trao đổi thông tin tốt hơn. FPT với đội ngũ những người lao động cần cù, sáng tạo và họ luôn có những mối quan hệ tốt với nhau, ràng buộc không chỉ trong công việc mà còn cả trong cuộc sống, vì vậy tạo ra mối quan hệ gần gũi giữa nhân viên này với nhân viên khác, giữa nhân viên với các nhà quản trị sẽ rút ngắn được khoảng cách về tâm lý và đều có ý nghĩa hơn là họ sẽ không cảm thấy bị 65 cô lập, mong muốn được hiểu biết, được trao đổi và xóa tan bầu không khí làm việc căng thẳng, nặng nhọc. Nhà quản trị phải quan tâm tới lợi ích của tập thể cũng như lợi ích cá nhân người lao động, coi công ty thực sự là một gia đình lớn của mọi người. Có như vậy, người lao động mới hướng vào các hoạt động và các mục tiêu chung của công ty, của doanh nghiệp. 2.3. Xây dựng ý thức tổ chức kỷ luật Với các doanh nghiệp điều quan trọng trong quá trình xây dựng bản triết lý kinh doanh là đề cập đến quy tắc xử sự trong doanh nghiệp khi có những vấn đề phát sinh và yếu tố không thể thiếu trong bản triết lý kinh doanh đó là ý thức của người lao động. Xưa nay người lao động nước ta vẫn bị coi là vô kỷ luật, không có tinh thần trách nhiệm dẫn đến ảnh hưởng xấu tới môi trường chung của toàn bộ nền kinh tế. Chúng ta không còn cách nào khác là phải cải thiện tình hình này bằng chính lòng quyết tâm muốn xây dựng nên doanh nghiệp kiểu mẫu, những doanh nghiệp điển hình và bằng các phương pháp khác nhau như đào tạo, giáo dục, thuyết phục tạo niềm tin cho họ và giúp họ thấy được quyền hạn, quyền lợi và trách nhiệm của mình. Với truyền thống của người phương Đông, coi trọng những giá trị đạo đức cao đẹp, lòng nhân ái và đức tính bao dung, chúng ta phải khơi dậy cho họ biết họ đã và sẽ có tất cả. Đồng thời, muốn xây dựng niềm tin và ý thức làm việc tốt thì trong quá trình hoạt động kinh doanh, phải quan tâm tới người lao động, kích thích và tạo niềm tin, niềm say mê làm việc cho người lao động. Khi họ mắc lỗi phải tận tình chỉ bảo và giúp họ nhận ra khuyết điểm của mình. Như vậy vừa tạo cho họ bầu không khí thoải mái, vừa tạo sự gần gũi giữa người lao động và các cấp quản trị trong doanh nghiệp. Ngày nay, ý thức tổ chức kỷ luật không chỉ dừng lại ở những nguyên tắc cứng nhắc mà nó còn dựa trên những nền tảng cơ bản đó là tính chất và 66 nhiệm vụ làm việc, khả năng và niềm tin mong muốn tôn trọng và được tôn trọng… Do vậy doanh nghiệp cần tạo ra những cuộc gặp gỡ thoải mái chân tình để trao đổi với người lao động nhiều hơn và qua đó sẽ thấy được họ cần gì và thiếu gì. Doanh nghiệp cũng cần nhận thức được vấn đề kỷ luật đối với những nhân viên có suy nghĩ, hành động đi ngược lại với văn hóa, thuần phong mỹ tục Việt Nam. Có thể những lời nói, hành động đó, trong một vài hoàn cảnh là chấp nhận được nhưng trong một môi trường truyền bá rộng rãi và nhanh chóng như doanh nghiệp FPT thì các nhà quản lý phải thực sự nghiêm khắc. 2.4. Tạo cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp Những nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng “không tiến ắt lùi‟. Nắm bắt tâm lý này, công ty nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm. Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, công ty có thể trăn trở liệu họ có ở lại với mình không sau khi mình đã đầu tư quá nhiều? Vấn đề không phải là nên hay không nên đào tạo, mà là công ty phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức, và cam kết của cả hai bên sau khi đào tạo. Điều quan trọng là công ty phải biết nhân viên của mình muốn gì, sau đó xem có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa và đưa ra các phương án phù hợp nhằm “lèo lái” nhu cầu của cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải có chính sách sử dụng, đãi ngộ nhân viên cho thích đáng. Nhân viên được trả lương đúng với công sức mình bỏ ra thì họ mới tiếp tục làm việc và cống hiến cho công ty. Ngoài ra, nhân viên cũng cần được tạo điều kiện để thỏa sức sáng tạo, mang lại những ý tưởng mới lạ và có hiệu quả cho doanh nghiệp. 2.5. Tăng cƣờng sự đánh giá khen thƣởng, tuyên dƣơng của cấp trên 67 Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không chỉ đơn thuần dựa vào mục tiêu và thành tích đạt được. Một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên. Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp không chỉ đơn giản là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, để việc đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản lý cần dự tính trước và xác định được giới hạn của phạm vi đánh giá, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hiện quá trình đánh giá. Bên cạnh đó, do phần lớn các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm thay đổi hình thức đánh giá theo từng công việc cụ thể. Việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho nhân viên mà theo các chuyên gia về nhân sự thì một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên. Vì thế, tiền bạc chưa hẳn là yếu tố chính tạo nên… xúc cảm cho nhân viên khi nhận thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về nhân sự, nhân viên cần được công nhận và đánh giá cao năng lực thể hiện, thành tích đạt được… tại doanh nghiệp như một sự biết ơn. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có tác động tích cực đến tổ chức… 68 KẾT LUẬN Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa,... chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Làm thế nào để thống nhất những sự khác nhau đó ở bên trong một doanh nghiệp, cũng như dung hòa những mâu thuẫn? Và câu trả lời chính là “văn hóa doanh nghiệp”. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Muốn làm được những điều ấy, doanh nghiệp phải tạo cho mình một nét văn hóa riêng, mang bản sắc, nét đặc thù của chính doanh nghiệp, mà ở đó chứa đựng những tư tưởng, những triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời văn hóa doanh nghiệp còn phải thể hiện được nếp suy nghĩ, hành động của từng thành viên trong doanh nghiệp. Có như vậy, doanh nghiệp mới đứng vững trên thị trường. Thông qua “hiện tượng FPT” và “sự cố ARENA”, tác giả khóa luận muốn chỉ ra một vài sai lầm mà các doanh nghiệp thường gặp phải khi xây dựng cho mình một nền văn hóa doanh nghiệp riêng. Trong khóa luận, tác giả cũng đưa ra một vài giải pháp cho doanh nghiệp nói chung cũng như một vài giải pháp riêng cho doanh nghiệp FPT. Cho dù muốn vượt lên, muốn khẳng định, muốn thể hiện bản thân thì các thành viên trong doanh nghiệp cũng không nên vượt ra khỏi phạm vi văn hóa của dân tộc, của môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, đang tồn tại. Đồng thời văn hóa doanh nghiệp cũng phải phù hợp với những nét văn hóa truyền thống của vùng, miền đó. Có như vậy, văn hóa doanh nghiệp mới thật sự trở thành động lực giúp các thành viên trong doanh nghiệp luôn phấn đấu hết mình vì mục tiêu chung, vì sự trường tồn của doanh nghiệp. 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Bộ môn Marketing trường Đại học Kinh tế Quốc dân (1991), Quảng cáo- lý thuyết và thực hành, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. 2. Trần Quốc Vượng (2007), Cơ sở văn hóa Việt Nam, Nhà xuất bản giáo dục. 3. Trần Văn Bạt (2005), Văn hóa và con người, Nhà xuất bản Hội nhà văn. 4. TS. Nguyễn Mạnh Quân (2004), Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội, Hà Nội. Trang Web: 5. Diendandoanhnghiep Homepage: cua-thanh-cong.htm, truy cập ngày 15/2/2009 6. Doanhnhan360 Homepage: 360/Chuc_nang_va_noi_dung_van_hoa_doanh_nghiep/, truy cập ngày 20/3/2009 360/Dao_duc_kinh_doanh_cua_thi_dan_Nhat_Ban/, truy cập ngày 20/3/2009 360/VHDN-tiep_can_hien_dai_ve_DN/, truy cập ngày 20/3/2009 7. FPT Homepage: truy cập ngày 15/2/2009 8. Lanhdao Homepage: truy cập ngày 15/2/2009 70 truy cập ngày 15/2/2009 9. Saga Homepage: truy cập ngày 15/2/2009 truy cập ngày 15/2/2009 truy cập ngày 20/2/2009 10. Tapchicongsan Homepage: , truy cập ngày 20/3/2009 truy cập ngày 30/3/2009 11. Thesaigontimes Homepage: truy cập ngày 20/2/2009 truy cập ngày 20/2/2009 12. Vietnamweek Homepage: x.aspx, truy cập ngày 20/2/2009 13. VIDS Homepage: truy cập ngày 30/3/2009 14. VTC Homepage: truy cập ngày 20/2/2009 71 arena/195634/index.htm, truy cập ngày 20/2/2009 khoa-than/191596/index.htm, truy cập ngày 20/2/2009 15. Wikipedia Homepage: %87p, truy cập ngày 15/2/2009 truy cập ngày 15/2/2009